领导梯队

molysj 2012-09-26 0

1.这本书为公司搭建了各层级管理者领导力框架，简单、清晰、明了，有别于日常看到的厚厚的报告和高深专业的术语，尤其有助于我们理解和界定定位模糊的高管、总监的管理范畴和管理方向。 2.指出了很多不适应现有管理层级的管理理念，形象生动的例举了很多我们日常工作中错误的管理理念和行为。作为一名中国的读者，从来没有再国外的著述中引起如此多的共鸣，很多理念或例子正在我的身边发生着，如上级干预过度、工作在错误的层级上，再如培养继任者等等。所以这本书能够有效的帮助leader意识到自身的问题，个人赞赏将管理理念放在时间管理.领导技能的前面，因为这是一切行为和改变的前提。 3.如果你是一名HR,如果你想要影响决策者和关键人物，那么这本书真的是你强有力的武器。很高兴能读到这样的书，希望能向香港科技大学的院长所希望的那样看到更

七号工房 2015-06-06 0

本书干货不少，值得反复阅读。

VincentV 2016-01-13 1

李笑来老师、一默共同推荐的书，真心棒呆

赶路的蜗牛 2016-06-19 0

好书，值得收藏。

bt000 2017-03-23 0

在不同的位置，领导技能、时间管理、工作理念都是不一样的。要学会找对自己的位置。

洛城东 2015-06-07 0

道理人人都懂，能不能应用才算有结果。

pkhope 2016-02-18 1

还行，可惜现在看不明白。。

大嘴frank 2017-01-04 0

如果可以的话，我愿意给这本书打六星！作为一名在企业负责人力资源的管理者，曾经遭受过企业人才培养问题折磨，也目睹了不同层级领导人的起落，发现作者拉姆查兰的洞察和见解是智慧的、简洁的、精准的。全书任何角落的文字都充满个智慧的干货，读完一遍感觉像是受了一遍洗礼！拉姆查兰写书的特点是整体框架没那么明确，架构的逻辑线条和美感不那么强烈，但没有一句废话，都是实实在在的经验总结。所以不要像看那些学者、作家的书一样来看他的书。可以想象是马刺的波波维奇教练或者曼联的弗格森爵士，在你的面前侃侃而谈，给你讲怎么建立一支冠军球队，怎么培养明星，怎么负责青训、怎么协调更衣室氛围、怎么协调跟老板的关系等等。内容可能有些不成体系，但都是真知灼见和经过实践验证的成功经验。这本书值得好好在过年期间回顾，并认真做一份读书笔记。

espresso 2016-05-09 1

在吴伯凡的节目里听到这本书的介绍，看完之后买了一系列的拉姆·查兰，受益匪浅！

懒人老猫 2013-12-26 0

这个模型很赞

老苗513 2016-03-30 34

笑来

Leiou 2016-05-11 8

李笑来强力推荐，传说中领导力开发的圣经，从基层员工到集团CEO必经的六个阶段。从基层员工到管理他人，管理经理，管理职能部门，管理事业部，管理业务群组，全集团所需的在领导技能、时间管理、工作理念上的要求。也是个人提升自我，找寻差距的标杆指导。实用性很强的一本书，对于组织和个人都有很强的指导价值！是一本需要买来放在书架上长翻长新的管理工具箱！

亲爱的西瓜 2013-08-13 2

太细了，我们公司就4层。

VincentV 2016-01-13 1

李笑来老师、一默共同推荐的书，真心棒呆

pkhope 2016-02-18 1

还行，可惜现在看不明白。。

espresso 2016-05-09 1

在吴伯凡的节目里听到这本书的介绍，看完之后买了一系列的拉姆·查兰，受益匪浅！

iDavid 2015-07-05 1

明确各个领导层级的领导技能（Skill Requirement）、时间管理（Time Application）和工作理念（Work Values），然后各司其职。

molysj 2012-09-26 0

1.这本书为公司搭建了各层级管理者领导力框架，简单、清晰、明了，有别于日常看到的厚厚的报告和高深专业的术语，尤其有助于我们理解和界定定位模糊的高管、总监的管理范畴和管理方向。 2.指出了很多不适应现有管理层级的管理理念，形象生动的例举了很多我们日常工作中错误的管理理念和行为。作为一名中国的读者，从来没有再国外的著述中引起如此多的共鸣，很多理念或例子正在我的身边发生着，如上级干预过度、工作在错误的层级上，再如培养继任者等等。所以这本书能够有效的帮助leader意识到自身的问题，个人赞赏将管理理念放在时间管理.领导技能的前面，因为这是一切行为和改变的前提。 3.如果你是一名HR,如果你想要影响决策者和关键人物，那么这本书真的是你强有力的武器。很高兴能读到这样的书，希望能向香港科技大学的院长所希望的那样看到更

七号工房 2015-06-06 0

本书干货不少，值得反复阅读。

赶路的蜗牛 2016-06-19 0

好书，值得收藏。

我想说两句

领导梯队

姚钢强 2016-02-01 2赞

因为李笑来老师的极力推荐，第一次读关于领导力方面的书，读完之后深有感触。这本书详细地介绍了领导梯队的建设，每个阶段的能力要求和领导梯队建设过程中应该注意和避免的问题。
每个公司都应该有自己领导梯队的建设，每个领导层级都要有明确的技能要求和绩效衡量标准，绝不能因为在业务/技术能力好就让此人去带团队。领导力的每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：

领导技能——胜任新职务所需要的新能力。
时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
下图是书中列出的各个领导阶段。

领导梯队
企业持续成长需要经历市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长三个阶段

领导力就是通过他人去完成任务的学问

华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。

判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。”

深层次的问题

各级领导者对人力资源部门工作仍不满意。
领导者没有学会做最重要的事情。
岗位应该以结果来定义，这是领导梯队模型的一个基本原则。
领导者缺乏选拔人才的技能。
人力资源部门工作重点错位。
影响领导梯队建设的四个外部因素

外部招聘人才与公司需求不匹配
至关重要的新兴市场：中国、印度和其他新兴市场
工作内容正在改变
角色职责尚待清晰
领导梯队模型：既关注现在，又着眼未来

当新经济公司从传统公司吸引领导人才时，也产生了许多新的领导力问题。

随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容

缺乏足够的领导者，而且通过内部培养的领导者数量甚少

存在的问题

最重要的问题在于，公司内缺乏有效的人才培养机制从而造成领导者数量不足。
公司没有把领导人才培养看做战略的组成部分，而是将其视为单一的人力资源职能工作。
领导力的每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：

领导技能——胜任新职务所需要的新能力。
时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
没有适当的程序帮助在各个领导层级上的经理适应新的领导技能、时间管理和工作理念，那么任何培训或教练辅导都不会有太大的效果。

概述：领导力发展的六个阶段

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第一阶段：从管理自己到管理他人。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
第二阶段：从管理他人到管理经理人员

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理

第五阶段：从事业部总经理到集团高管

第六阶段：从集团高管到首席执行官

领导梯队模型创造了三方面的价值：

减少领导者的精神压力。当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位时，由于缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大。如果采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。
领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；反之，长期在一个岗位工作，不走出“舒适区”，也不能培养出新的领导才能。领导梯队模型提供了一套测量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备。
领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清楚地定义了从一个层级晋升到更高层级需要做好哪些准备，一旦完成在某个岗位的历练，立即擢升到新的岗位，绝不虚度光阴，浪费他们卓越的领导才华。
单从人才管理的角度来看，领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展。公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。

2016-01-23 17:03:50

建立一个人才辈出的领导梯队，面临的最大挑战

公司未能及时地觉察到，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作。虽然他们比下属做得又快又好，但这会导致他和下属的领导能力都得不到发展。
公司并不要求各级领导者培养下属
公司高管把所有的时间都花在今天的产出上面，而没有着眼未来，这将导致公司无法适应未来发展的需要。
领导梯队的规模取决于公司的规模。每个公司都有“一揽子”领导工作，大公司的大，小公司的小。基于我们与不同规模公司的合作，我们发现在大公司中新旧职位之间的“突破点”更多，所以领导梯队模型需要进一步展开，从而和公司的规模相吻合。

领导梯队模型不分国界，对于发达国家快节奏、极度成功的公司和发展中国家的公司都有帮助。领导梯队中的各个阶段以及各个阶段的需求，都是通用的。

阶段的个数因公司而异。有些公司有六个阶段，有的有七个阶段，也有的是四个阶段，但领导梯队模型的基本思想是一致的。我们发现因为我们列出了六个阶段，人们容易把六个阶段当做公司的普适状况，但事实并非如此。领导梯队模型应该得到适当的分化，并均匀调整各个层级的间距。

公司经常存在领导职位过多，但领导力不足的状况。我们发现领导梯队模型最大的好处就是能让人突出意识到“多领导综合征”的存在。它指出公司应当怎样以提升至领导角色的方式奖励优秀的个人贡献者。技术能力强的人应当获得一个头衔，领导几个人并获得加薪，但他们仍然应该把大多数时间用在技术性工作上。

界定一个技术人才的发展轨迹，也是个很好的想法。考虑到前边提到的几点，我们发现技术能力强的人也应当有自己的晋升轨迹，并同时获得加薪。定义一个技术人才的发展轨迹，并不是什么难事。实际上，这个发展轨迹早已存在，只是使用得不够广泛。这个发展轨迹为那些没有领导能力或者不想做领导，同时又想接受更大挑战取得更多报酬的人，提供了一个很好的选择，它确实对领导梯队建设的畅通很有帮助。

职能部门主管以及更高级别的领导更应该着眼于未来。正如我们前文已经提到的，着眼未来的工作很难，但却是保证长远成功的必然要求。一味囿于解决当下的问题，将耗尽领导者的时间。职能部门主管以及更高级别的领导者应该把这些问题交给下属，以腾出自己的时间去应对未来的挑战。

从管理自我到管理他人

员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。换句话说，在完成任务的过程中，他们既需要指导也需要自由。
2016-01-23 17:41:16

初任经理的三项重要工作

2016-01-23 17:41:33

这一层级必须经过的转型。

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转型可以概括为以下三个方面：

界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
只有通过有效沟通，一线经理才能很好地理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，任务得以及时、高效地完成。

放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务，新任经理在心理上难以接受。通常只有当他们意识到授权并不意味着放弃时，他们才会迈出这一步。

大多数人辞职或者被解雇，主要是因为与公司的价值观、习惯和领导风格不适应，只有少数人是因为缺乏工作需要的特定才能

当员工感到不知所措、抱怨上级没有足够的支持时，这表明经理缺乏这个岗位所需的关键技能。以下是一些显著的迹象：

把下属提出的问题看成是障碍。
补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。
拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
也许最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者时从未重视的一项技能——亲和力。亲和力不是指让办公室大门敞开，被动回应员工提出的问题，而是一种积极的态度，从言语到行动，都显示他是一位平易近人的领导，让员工喜欢与之亲近，并随时可以找到他。这与其说是一种技能，不如说是一种价值观和工作方法。只有当经理确信亲和力是领导力的一个必要因素时，他们才会在行动和感情上做到平易近人。

经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。

上司（包括所有层级的上司）——首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。
直接下属——这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。
供应商、客户和其他相关人员——比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。
疏通梯队战术

方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。
方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
要成功实现这个阶段的工作理念转变，比通常想象中的更具挑战性。我们发现很多一线经理的工作理念都停留在“管理自我”阶段，他们仍然把大部分时间用在喜欢和重视的专业技术工作方面。因此，在把一个人提拔为一线经理之前，首先要评估一下他们放弃部分专业技术工作，重点从事管理工作的能力和意愿。通过安排组长或者项目经理的职位，考察他们对别人的成功负责的能力和意愿。在做出任何正式任命前，评估此人是否可以从帮助别人取得成功中获得满足，并足够珍视它以获得持续努力的动力。

至少每年调整一次一线经理的队伍，这是继任计划的必需要求。这个层级上犯错，会让公司付出多种代价：产量下降、士气低落、质量问题和员工管理不力等，领导人才继任规划也将面临失败。把业务明星放到管理他人的岗位上，却没有做好相应的管理工作，这在很多公司普遍存在。一线经理是公司各层级未来领导者的摇篮，这个继任计划流程必须充分考虑这个层级，以保证每年至少一次的继任计划全面回顾。在一线经理岗位上工作6~12个月仍然不能胜任者，必须做出调整，目标是精干高效，一部分经理将在未来获得提拔，另一部分经理将在这个层级有效地工作很长一段时间。

一个正在出现的、令人不安的趋势：经理越来越多，直接下属却越来越少，这是对业绩突出的个人贡献者给予的回报。但由此带来的问题是，对于新任经理而言，管理工作很少。结果，他们并没有真正学会如何管理，徒有经理的职务，却不会真正地管理工作。虽然他们期望未来获得新的提拔，但是他们并没有对此做好

充分的准备。如果管理职务代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就变得“形同儿戏”。把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，将给公司的管理带来巨大的麻烦。

选拔个人贡献者担任一线经理，需要注意两项要求，一项显而易见，另一项比较微妙和隐蔽。显而易见的要求是完成任务、成就动机、勇挑重担和人际关系良好。微妙和隐蔽的要求包括：学习的兴趣和能力，充分运用所学知识的能力，乐于支持同僚提出的建议并推动这些建议付诸实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏。他的上司应该注意到这些隐蔽的要求。

从管理他人到管理经理人员

部门总监错位的五种现象

授权问题: 一线经理常常存在这类问题，但有时可以敷衍过去。但随着领导层级的提升，授权不足的负面影响越来越大。
绩效管理问题: 这个问题在于，部门总监很少或者不善于向下属经理提供反馈，没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么。
团队建设问题: 总监仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高效的团队，无意之中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和协同支持。
仅仅囿于完成任务的思维模式: 总监们没有充分考虑新岗位的领导力转型，他仍然像一线经理一样开展工作，而没有意识到自己是一个经理人员发展的教练和导师，也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣。
选拔“自己人”
以下四种领导技能至关重要：

选拔和培养有能力的一线经理。
让一线经理对管理工作负责。
在各部门配置各种资源。
有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。
必须有合适的目标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。这些标准包括以下方面：

工作效率提高的程度；
工作质量提高的幅度；
教练辅导的频率和效果；
提升或者为其他部门输送一线经理的人数；
新任一线经理的成功率；
工作中的团队合作；
在新领域的团队合作。
部门总监是第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级，因此这也是最适合跨职能调动的层级。事实上，管理技能的提升是领导者成功的关键，而这个层级上的跨职能调动可以加速领导者管理技能的提升。

学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧。

要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度。

要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够。

从管理经理人员到管理职能部门

要明白“成熟”的意思，让我们先后从职能和业务的角度看待这个词。从职能角度看，成熟是指从多个角度对职责进行思考的能力。

领导力成熟度还涉及学习如何与多层级的群体交流。

成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考。

新任事业部副总经理都会被安排管理多个领域，他们对这些领域并不熟悉或根本没有相关经验。没有好的参照，他们就会高估自己以前熟悉的职责领域的价值，低估他们不熟悉的领域的价值。

主管能回答以下问题，就证明他对商业模式和长期战略的理解很深入。

该业务要实现的目标是什么？
在市场中想要如何给自己定位？
战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变？
我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献？
每个职能部门必须为该战略贡献什么？
我的部门做出的努力如何影响该战略？
我的部门如何影响其他部门所做出的贡献？
在该业务领域，如何实现赢利？
要识别在这一阶段出现问题的经理，请看以下三个方面的症状。

无法从项目运作导向转变到战略导向。
缺乏经营业务的整体思维。
缺乏长期考虑（更多关注短期）。
缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略。
忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划。
不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作。
花很少时间抑或不花时间与不熟悉部门的人员交流或处理相关问题，把大量时间花在熟悉领域的人员和事情上。
在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱。
其职能部门内的人员流失率高于正常比率（虽然这也可能归咎于必要的人员清理）。
作为领导者的表现不成熟。
不是很愿意承担领导者的职责，更乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者。
不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属。
不能授权，必须掌控所有事情。
倾听和表达方面的沟通能力很差，除了与亲信下属打交道外，不与他人接触。
授权过多，缺乏有效的控制系统（或者相反）。
新的职能主管必须理解他们不再是职能部门的一员，而已成为该职能部门的领导者。

急于任命职能部门主管层级的人员对个人和公司来说都是不利的。

从管理职能部门到事业部总经理

出现的问题，考虑的是“把事情做得更好”，而不是“我们应该做这件事情吗”。

虽然主要部门的作用也可能被低估，但对支持部门的忽视将是一个非常严重的问题。

下面是一些常见的在该转变过程中遇到麻烦的征兆。

缺乏激励的沟通
没有能力组建强大的团队
他们是通过产品或技术来运营业务，而不是通过人员。事业部总经理不是依靠管理团队去处理业务问题，而是亲自处理产品和技术的具体问题，他们仍然处在个人贡献者的状态。这种行为不仅影响事业部副总经理发挥作用，也让事业部总经理自己难以集中精力从事战略性的工作。在这方面存在问题的事业部总经理，是不可能被提拔为未来公司的首席执行官的。
没有掌握业务赚钱的技巧
时间管理问题
忽视“软环境”
需要面对许多新的挑战，其中最难的莫过于如何处理各方面的复杂问题。下图对于理解复杂性非常有效。
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上司要为事业部总经理安排一系列的会谈来明确以下问题，他们必须要实现领导力的转型，包括领导技能、时间管理能力和工作理念。
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事业部总经理不应该把战略规划工作完全授权给战略规划部门。他必须非常清楚自己的业务市场在哪里，未来的竞争需要什么。短期利益和长期利益应该统筹兼顾

一个事业部总经理经常犯的严重错误是，没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。

从事业部总经理到集团高管

下面三个问题有助于判断集团高管的工作理念是否实现了有效的转变。

问题一，集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？
问题二，集团高管能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理？
问题三，集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？
需要做的

管理和培养事业部总经理
把业务部门与整个公司联系起来
管理新发现的领域
虽然有许多行为可能显示出集团高管工作存在问题，但最严重的有以下四种行为。

像事业部总经理一样工作
维持一种与集团公司对立的关系
忽视新机会
放弃培养事业部总经理的机会
培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准

与首席执行官一起管理整个公司，是一项重要却被忽略的要求。

关注长期结果而不是短期利益，这对集团高管而言比对事业部总经理更重要。

担任集团高管为成为首席执行官提供了无价的培训机会。

从集团高管到首席执行官

首席执行官面临的五个重要的领导力挑战。

挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
挑战二：设定公司发展的方向
挑战三：培育公司的软实力
挑战四：执行到位
坚持执行到位的首席执行官，总是问自己下列问题：
我的表现如何
我了解公司正在发生的事情吗
有人把坏消息告诉我吗
董事会履行自己的授权吗
我的团队高效而充满活力吗
管理全球化背景下的公司
首席执行官遭遇困境的信号

忽略公司是如何实现目标的
首席执行官的大部分时间花在外部交往方面
首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间
董事会成员反复追问同一个问题
如果我并不渴望成为首席执行官，我应该如何运用领导梯队模型来规划我的职业生涯？

很少有人能够完整经历领导梯队模型的6个阶段，绝大多数员工也没有想过要成为首席执行官。考虑你的职业发展的最好方法是在领导梯队模型中找到最适合你的位置。如果你的职务为你提供了足够的回报和挑战，那么就不必追求新的晋升，除非你真的理解并愿意接受下一个领导力阶段带来的挑战。要避免职业生涯的最后一份工作带给你的只有地位、金钱和权力，但工作本身却并不开心。工作与能力的最佳匹配才能带来幸福和真正的成功。
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力

为什么有些领导在错误的层级上工作却仍能完成业绩，公司也仍能照常发展？这里有三个较有说服力的原因。

原因一，即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。
原因二，每一笔业务交易的成本都在增加。
原因三，员工没有得到正常的职业发展。
如何从个体和部门视角诊断领导梯队的问题。

个体视角
以下步骤将有助于你更快、更准确地评价一个人。
通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。
了解他对其他人的影响——过去和现在的直线下属，以及其他部门的人。
把这些信息与领导梯队模型相对应。
判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配。
建立一个以理念为中心的培训计划。
团队视角
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准

企业必须建立绩效标准以实现以下三个目标。

目标一，涵盖一整套绩效要求的标准。
目标二，包含长期和短期发展需要的标准。
目标三，根据领导层级的不同所指定的差异化标准。
当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口

培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效

全面绩效的完成人员应该由此受到奖励

全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果他们具备这种能力就应当升职

对于那些想要改进领导梯队的企业来说，特定的领导培养策略已经被证明非常有效。以下是四种你可能觉得非常有用的策略。

策略一：从上司而不是从下属开始
策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据
策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段
策略四：立即处理绩效缺口
继任计划

当认识到领导梯队的目标之后，以下五个步骤将有效地促进继任计划

第一步，调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求。
第二步，用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准。
第三步，在组织内公示和讨论这些标准。
第四步，用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人。
第五步，经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。
大多数继任计划都在关注领导梯队的另一端——首席执行官。没有任何组织将足够的精力放到起始点上。如果你的公司无法培养一位首席执行官，你就会在其他层级的管理人员方面遇到同样的问题。

识别领导梯队模型中的潜在缺陷

相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别

在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因

不要让表现不佳者留在岗位上太久

评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念

观察经理直接下属的职业发展和业绩表现

注意聆听，并且敞开心胸

认识到该听取什么

不要想当然地界定工作职责

承认一些领导者会出现缺陷是好事，但认为没有办法弥补缺陷则是坏事。

认识到缺乏坦诚是缺陷即将出现的最重要的危险信号。

注意在更低层级更容易看到缺陷或通往缺陷的途径。

职能主管的职业发展路径

集团职能主管未尽职的标志
第一，举止仿如政客
第二，过度干涉职能部门经理的工作
第三，整天围着集团高管转
教练辅导

实际中的教练辅导往往质量平平甚至质量低劣。

不要低估了教练辅导对成为一名优秀领导者的重要性。

对教练的选择需要一个好的选拔标准。

领导力发展的六个阶段

butterflyyy 2011-11-17 0赞

领导力发展的六个阶段，从员工自我管理到一线经理，从一线经理到部门主管，从主管到公司副总.....至到CEO。从领导技能、时间管理、工作理念三方面分别描述各阶段需具备的能力和理念，具体可见制作的思维导图表

理念的如何才能转变是关键

花夕 2012-10-19 0赞

翻译的很啰嗦，有些领导层级的称呼也老是不呼应清楚，导致看的时候有点麻烦。

与小公司结合显而易见，与稍大一点的公司结合会发现现实工作中的确存在许多书上所提到的问题。

但是不禁思考，如果让那些还未转变思想的Leader看了，是否会认为这本书是理论派？如何能让他们愿意接受理念的转变才是关键。

俗名就不写了

铁零件 2016-02-29 0赞

这是笑来推荐的一本书，二话不说立即买了英文原版和中文的电子版。

原版还没到，我先扫了电子版。不知道是不是因为中文翻译的缘故，看的不是太喜欢。
前面20页都是再说这本书怎么好怎么好，好像好多书都这样哈，等到新鲜劲快过去想要睡着的时候干货才来了。

我之前看和菜头的书里一篇文章，工作这点事，中指出，要想高升，就像权利中心靠拢，怎么靠拢，他一点没提。刚好这本书，就是一本怎么靠拢的操作书。

作为初入职场的小白，只能看看书中提到的第一个梯队，后面还有六个梯队离自己还有点远，很多看起来感触不深。

作为一个员工，在多个阶段都可以参照其中的绩效模型。那个9宫格我印象很深的哈，大家再读的时候也可以画一画，对照下自己处于绩效的那个阶段，怎么去提升。

不管怎么样，都是要去冲绩效的哈，学习也是为了能有更好的绩效哈。

不说了，上班看书真的合适嘛？

读《领导梯队》(1)：领导技能、时间管理、工作理念

Steven Xu 2016-04-23 0赞

这本书是比较难读，先给自己准备了几个问题（本文先不回答，作为反思来用）：
在认知上有哪些提升？
理解力是否足够理解？
由于理解力不足的问题是否导致认知的巨大偏差？
认知和理解是否足够支撑心灵演练？
对于个人产生哪些影响？
对于实际的思维和行动有哪些指导与改善?

你为什么一定要读？
除了重点面向的人群之外，大多数人、大部分时间都处在领导梯队的底端，是不是就不需要仔细阅读和思考领导梯队呢？还真不是。由于：
虽然我们大部分人不能涉及领导梯队的大部分层级，但是在工作中至少会涉及到一两个层级，会与更多层级的人沟通、接触。一方面增强我们对工作中的领导、管理方面的认知，并促使我们在当前岗位上的领导、管理做得更有效。另一方面，增强我们对领导、管理的理解，为未来可能的工作岗位做认知和能力的储备。
除了在我们的工作之外，对个人、家庭、子女教育、一些社会组织的活动中，都有大量的机会实践这方面的知识。

领导梯队模型出现的背景和原因：
企业领导力开发内部的问题：
各级领导者对人力资源部门工作不满意；
领导者没有学会做最重要的事情；
领导者缺乏选拔人才的技能；
人力资源部门工作重点错位；
影响领导梯队建设的外部因素：
外部招聘人才与公司需求不匹配；
来自中国、印度等新兴市场运营的挑战；
创新与协作带来工作内容的巨大改变；
随着商业环境越来越模糊、复杂、不确定性，导致定义各级领导者的角色和职责越来越困难。

检视阅读
本书重点阐述的是如何构建领导力体系架构，主要面向的人群是人力资源部门和各级领导者。而在实际场景的实践中，会涉及到领导梯队的架构设计、运用、评价和质量评估。

现代化的企业在应对新经济、全球化、公司视野的多方面挑战，解决之道是在公司层级中建立领导梯队，开发企业多层级的领导潜力。
领导梯队的领导与管理方法，主要表现在三方面：
领导技能(skill)：胜任新职务所需要的新能力；
时间管理(time application)：新的时间分配结构，决定如何工作；
工作理念(work value)：信念与价值观非常重要，让工作聚焦。

本书主要分为两个部分：
第一部分（第1章～第7章），聚焦在定义领导梯队模型的每一层级成功所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第二部分（第8章～第14章），聚焦在如何运用实践领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题，并探索发展机遇。包括：诊断问题、创建培养计划、提升绩效、教练辅导、继任问题、预防缺陷、发展职能部门领导者。

作者：sx，微信公众号：mobworks

领导力的教科书

何盛华 2016-04-24 0赞

以前对“领导力”一直一知半解，更多地把它理解成一种天生的领袖气质，以及指明方向的能力、鼓舞人心的能力、持续学习的能力，读了这本“领导力开发的圣经”，对这个词才有了初步却更为全面的认识。序言之一是陈春花教授写的，她用平实的语言概括了这本书的核心思想：“事必躬亲”的基本含义就是管理者做了很多下属的工作，后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作，如何确保管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符？这就是这本书所解答的问题。在书的末尾，作者附录了一张图：领导力发展的六个阶段。清晰地罗列了各个层级的这三项能力的明细，例如，以事业部副总经理（职能部门主管）为例，所需要的领导技能是管理自己专业以外的其他工作、新的高超的沟通技巧、与其他部门协作并争夺资源、制定业务战略实施计划，所需要的时间管理能力是花时间学习本专业之外的知识，而工作理念则是大局意识、长远思考、开阔视野、重视未知的领域。这些的确值得好好思考，寻找自己领导力的短板并训练提升。另外，需要专门指出的是，拉姆·查兰所说的时间管理能力，并非指如何管理好自己的工作计划，而是指如何去分配自己的时间，花多少比例的时间用于管理，多少用于学习，多少用于思考，多少用于沟通，不同的管理层级需要完全不同的时间配置方式，这也是领导力的体现。

读《领导梯队》(2)：领导梯队模型

Steven Xu 2016-04-28 0赞

sx：
1.领导梯队模型是建立在现代企业的组织架构基础上的开发领导力和商业管理能力的一种多层级的模型。如果将官僚系统理解成中性或者褒义的意思，那么领导梯队模型实际上就是现代企业中试图建立的一种严密的官僚系统，保证企业的领导力的可持续发展，期望于保证企业的长久不衰。
2.实际上，领导梯队模型给了广大的企业员工理解、寻求在企业内部上升通道的重要参考依据和努力方向。这个模型主要是应用于领导力和管理体系，对于寻求管理同理通道的员工可以作为最重要的参考。根据领导梯队模型，从普通员工到首席执行官仅需要六步：员工 --> 一线经理 --> 部门总监 --> 事业部副总经理 --> 事业部总经理 --> 集团高管 --> 首席执行官。
3.领导梯队模型参照的组织架构主要是集团 -- 事业部结构，这个可能主要是传统企业的契合度会更高，而新兴的科技企业如谷歌、Facebook、苹果的组织架构都不是完全的集团 -- 事业部架构。

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读书笔记
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第1章概述：领导力发展的六个阶段

第一阶段：从管理自我到管理他人
领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
对于新任经历来说，转变时间管理方式是一件困难的事。
实际上，在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。

第二阶段：从管理他人到管理经理人员
第二阶段是纯粹的管理工作。第二阶段必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
部门总监必须能够识别一线经理中普遍存在的阻碍管理工作的错误观念。并面对一个严峻挑战，是把那些不能胜任管理工作的一线经理重新送回原有的岗位。
部门总监需要足够重视并投入足够的时间对一线经理做教练辅导工作。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟。一方面，成熟体现在作为事业部副总经理的思考力和行动力。另一方面，要求他们有开阔的、长期的战略眼光，对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑，这常常给他们带来巨大的挑战。
在这个管理层级，领导能力主要体现在制定职能战略，以确保业务领先于竞争对手。必须通过促进开发更具创新性的产品，或者开拓新的渠道来实现部门最大价值。必须推动主管部门获得持续发展的竞争优势，而不是仅仅取得短暂的辉煌。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3~5年目标的实现。这种平衡持续困扰、考验着事业部总经理，要求他们投入更多时间思考，并成为善于思考的领导者。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管
这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。
第一项技能是，集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。
第二项技能是培养事业部总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理，并提升自己的教练辅导能力。
第三项技能是评估业务的投资组合策略。
第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。

第六阶段：从集团高管到首席执行官
领导力发展的第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。
首席执行官必须确认自己的角色和职责。作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标的实现。
权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。
首席执行官必须具备重视外部关系的视角。
首席执行官需要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键的决策，他们必须把这些决策放在优先位置，并持续以他们为中心开展工作。
最后，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人觊觎首席执行官的职务，却仍然重用提拔他们。
首席执行官领导力出现问题，通常有两方面原因：
首席执行官没有意识到这是一个需要转变工作理念的重要阶段。
公司没有意识到，培养一个能够成功实现角色转型的首席执行官不是一件容易的事情。

领导梯队的各个阶段
充分了解每个阶段，有助于揭示隐藏在每一层级中的领导力问题，也为这些问题的解决提供了办法。
如果公司敏锐地意识到这些领导力发展阶段，领导力发展问题就能很快被发现，领导者的能力也就能够得到正确的答案。
通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任工作。
领导梯队模型创造了三方面的价值：
一是极少领导者的精神压力。
二是领导者的晋升速度比较合理。
三是领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。

第2章从管理自我到管理他人

遇到的挑战（或者说思维偏差）
第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变，但从他们的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。
在一个以知识工作者为主的公司，这种转变尤其重要。
为了帮助领导者成功实现转型，他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。

一线经理的三项重要工作
领导技能：
制定计划--项目计划、预算计划和人员计划
工作设计
人员选拔
授权
绩效监督
教练辅导和反馈
绩效评估
奖励与激励
沟通与营造工作氛围
为部门发展建立上下左右的良好关系
获取资源
时间管理
年度时间计划--时间安排、项目进度
与下属沟通的专门时间--一是自己的需要，二是下属的需要
为部门和团队工作设点时间方面的优先次序
与其他部门、客户和供应商沟通的时间
工作理念
通过他人完成任务
下属员工的成功
管理型工作和修养
部门的成功
像一位真正的管理者
正直诚实

转型可以概括为以下三个方面：
界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权。
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

界定和布置工作
良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作，自己的专长得以发挥，能力得以提升，职业发展更有前景。
只有通过有效沟通，一线经理才能很好地理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，任务得以及时、高效地完成。
对一线经理来说，听取直接上级的意见当然重要，但与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的沟通也变得越来越重要。
授权对信任经理是另一个挑战。
新任经理人还必须学会知人善任，选拔合适的人做合适的事。

提高下属的胜任能力
关键技能缺乏的显著迹象：
把下属提出的问题看成是障碍。
补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。
拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
解决之道是：
关注员工，定期与员工沟通，给予员工适时的鼓励，在员工工作结果令人失望时应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训、要求增加更多资源支持让工作回到良性发展的轨道，提升个人亲和力。

建立人际关系
经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。
上司（包括所有层级的上司）--首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理资源联系起来，理解公司是如何运作的。
直接下属--这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责。因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。
供应商、客户和其他相关人员--比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系，通常是一种新的体验。向“外部人”提供信息，或者就某些问题向其提出警告，是一件需要在认识上重新调整的事情。

疏通梯队战术
方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。有三种方法有助于评估初任经理是否实现了成功转型：
观察
抽样调查
差距分析
方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
教练辅导与反馈
向同事学习，增强合作
会议、读书和旅行
工作调整

第3章从管理他人到管理经理人员

部门总监错位的五种现象：
授权问题
绩效管理问题
团队建设问题
仅仅囿于完成任务的思维模式
选拔“自己人”

部门总监该做什么？
四种领导技能至关重要：
选拔和培养有能力的一线经理：
让一线经理对管理工作负责：必须学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价下属经理的工作框架。这种评价是基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。熟练掌握这些技能，不但需要大量的实践，还需要一些时间来学会如何设定既具有挑战性，又不是好高骛远的弹性目标。
在各部门配置各种资源：学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，是一项需要通过实践才能掌握的艺术。
有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作：部门总监必须打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作。

如何帮助部门总监实现领导力转型
首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别。必须有合适的目标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。这些标准包括以下方面：
* 工作效率提高的程度
* 工作质量提高的幅度
* 教练辅导的频率和效果
* 提升或者为其他部门输送一线经理的人数
* 新任一线经理的成功率
* 工作中的团队合作
* 在新领域的团队合作
部门总监工作的一项重要职责，是向一线经理传达正确的信息。教练辅导是一种更加互动的方式，它可以帮助部门总监传递他们的信息。从真正的意义上讲，教练辅导是一门需要身体力行地关心他人的艺术，它把领导与员工紧密地连接起来。
最后，在这个快速变化和不确定的时代，至关重要的是部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属解释和传达公司的发展目标时发挥着重要的作用。

第4章从管理经理人员到管理职能部门

从管理经理人员到管理职能部门，也就是从部门总监到事业部副总经理（职能部门主管），这是一个很大的晋升。
领导力成熟度是描述这个阶段要求的一个总体概念，要培养它就要先理解它，让我们先了解它的两个基本要素。
成为一名成熟的事业部副总经理：
战略思维：胸怀全局

职能战略
长期思维(3-5年)
觉察最新发展动态
全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标
将职能部门的所有方面纳入战略思考
在支持业务战略、盈利和竞争优势（而不仅仅是支持职能领域的成功）的职能领域进行权衡的能力

第5章从管理职能部门到事业部总经理

工作理念转变：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用。
深入分析事业部总经理面临的几个富有挑战性的转变：领导技能、时间管理能力和工作理念，以及为什么事业部总经理岗位把那么多非常成功的事业部副总经理搞得焦头烂额。
转变思维方式
管理好错综复杂的问题
学会重视所有部门
高度透明
迎接电子商务的挑战

领导力转型困难的信号：
缺乏激励的沟通
没有能力组件强大的团队
没有掌握业务赚钱的技巧
时间管理问题
忽视“软环境”

自我提升的方法：自学、历练、反省

自我提升主要靠自己，上司的帮助是辅助。在事业部总经理的领导力转型过程中，需要面对许多新的挑战，其中最难的某过于如何处理各方面的复杂问题。下图是协同三角形模型(战略方向、组织能力、人员能力)：

帮助事业部总经理学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队的优势，需要各方面的配合。事业部总经理的上司应该考虑以下问题：
* 鼓励他们花时间与每一位部门经理沟通，学会提问、倾听和反馈。
* 帮助事业部总经理跟每一个部门设定目标，并把这些目标与公司的管理目标连接起来，让支持部门能够提早发现可能出现的问题。
建议事业部总经理培养这样一个习惯，每次商务* 出差都带一名部门经理随行，这可以帮助他更好地了解各个部门的作用和实际情况。
基于协同三角形模型的问题示例：
战略方向
* 我们有适销对路的产品吗
* 我们在正确的市场中竞争吗
* 我们的竞争优势能够继续保持吗
* 我们的业务定位有差异性吗？可持续吗
* 我们选择的客户细分市场合适吗
组织能力
* 为了定义客户需求，我们有正确的流程吗？市场潜力如何
* 我们的产品研发部门是否获得了足够的授权
* 我们的成本是否太高，因此不得不提高产品价格
* 面对挑战，我们的各部门是否有效地组织起来了
人员能力
* 员工是否具有创新精神
* 面对客户的需求，我们是否擅长设计出他们需要的产品
* 我们是否有客户导向的思维模式
* 我们是否清楚要在哪些方面竞争？我们的目标是什么
事业部总经理的工作透明度更高。
为了帮助事业部总经理在抛头露面的场合更加开发和具有灵活性，可以尝试以下方法：
* 在正式公布之前，找一位值得信赖的同事，事先沟通自己的想法、决策和方案是否可行，避免在公开场合被否决。
* 当对某行决策或答复没有把握时，坚决说“不知道”，然后承诺在某个时间前给予答复。
* 决策之前，充分听取正反双方的意见，有时也需求外部专家的建议。
* 考虑《华尔街日报》的反应：问自己如果这个想法或者交易明天出现在《华尔街日报》的头版，你做何感想？
最后一个问题--电子商务的挑战，要不断要求自己和其他人开拓自己的眼界和学识，能够有效地把电子商务和现有业务结合起来。以下问题有助于了解他们的电子商务知识和相关能力：
* 我懂电子商务吗？我真的理解吗？我愿意像控制业务部门的传统思维模式挑战吗？
* 信息技术部门真正了解电子商务吗？如果他们把业务和电子商务割裂，这将损害现有业务而不是帮助现有业务和电子商务结合。
* 如果人才很重要，我们能否做到以人为本？我们是否吸引并留住了优秀的人才？
* 我们的行动是否迅速？

第6章从事业部总经理到集团高管

集团高管必要的工作理念：间接成功
下面三个问题有助于判断集团高管的工作理念是否实现了有效的转变：
问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？
问题二：集团高管能否在与直接下属共事中巴他们培养成真正的事业部总经理？
问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？

领导技能和时间管理能力：
管理和培养事业部总经理
把业务部门与整个公司联系起来
管理新发现的领域

警示信号
像事业部总经理一样工作
维持一种与集团公司对立的关系
忽视新机会
放弃培养事业部总经理的机会

培养集团高管：培训、评价和体验
通过亲身经历和教练辅导，集团高管学会战略评价的艺术。
集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。
首席执行官要负责培养集团高管把具体的业务和公司的战略协同起来的能力。
最后，培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。

第7章从集团高管到首席执行官

首席执行官面临的五个重要的领导力挑战：
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
挑战二：设定公司发展的方向
挑战三：培育公司的软实力
挑战四：执行到位
挑战五：管理全球化背景下的公司

工作理念的重大转变
实际上，工作理念是从快速实现短期目标，转变为长期的可持续发展。
首席执行官面临的另一个理念转变是如何听取董事会的意见。
最后，优秀的首席执行官要善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见。

首席执行官遭遇困境的信号
忽略公司是如何实现目标的
首席执行官的大部分时间花在外部交往方面
首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间
董事会成员反复追问同一个问题

培养首席执行官不可越级
虽然没有具体的课程和培养模式可以帮助领导者成为首席执行官，但是多样化的经历、教练辅导和精心反馈，持续地乐于倾听和学习，将帮助领导者为担任首席执行官做好准备。
理想的首席执行官成长路径是，在其职业生涯的早期就具备了在公司核心业务部门的多个职位工作的经历。
让集团高管转型为首席执行官的措施之一，是让他们管理一个新的业务群组，这与他们以前管理的市场、产品和客户完全不同。他们必须学会如何管理全新的业务，这有助于他们为担任首席执行官做好准备。
另一个培养方法是，让他们主管公司的人力资源。业务型高管对此不屑一顾，他们越是看不起，就越需要这方面的历练。仔细研究、深入分析、长期计划和测量评估，都是担任首席执行官的基本功。
让集团高管和事业部总经理有机会接触董事会成员和华尔街分析师，也是一个有效的做法。这不仅仅是让他们列席会议，更重要的是，他们被赋予责任陈述有关业务的报告，以此帮助他们认识到董事会和华尔街分析师的期望。
当然，首席执行官可以从工作中学习，最优秀的首席执行官总是以开放的心态面对学习机会。他们参加各种论坛和社交平台，与其他公司的首席执行官交流思想，相互学习。
也许首席执行官的最佳培养方法是找到一位好教练，或者其他可以提供有益反馈的同事。理想的情况是，董事会可以扮演这个角色。

确保首席执行官获得成功
为了保证首席执行官的成功，公司必须要确保它成功经历过大多数主要的领导力发展阶段的历练。

作者：sx，微信公众号：mobworks

读《领导梯队》(3)：问题诊断、业绩改善（绩效标准）、继任计划、识别缺陷、职能主管、教练辅导、惠及全

Steven Xu 2016-05-05 0赞

本书第二部分的核心内容为领导梯队模型在现代企业领导与管理的场景中是如何应用的，包括如下场景：
问题诊断
业绩改善
继任计划
识别缺陷
职能主管的职业发展路径
教练辅导
惠及全员

第8章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力

尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题。这个问题发生在六个层级中的每一层级，特别在以下三个层级最为普遍：
一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作。
事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作。
集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。
为什么说诊断这些问题非常重要？为什么有些领导在错误的层级上工作却仍能完成业绩，公司也仍能照常发展？这里有三个较有说服力的原因：
原因一，即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。
原因二，每一笔业务交易的成本都在增加。
原因三，员工没有得到正常的职业发展。

帮忙我们超越现有工作业绩的工具
要识别哪些人正在错误的领导层级上工作，这一点非常困难，因为组织更为关注已经完成的工作。没有人注意到财务费用，或者员工没有得到适当发展。相反，一旦经营目标达成，领导者的工作就显得卓有成效。
诊断这些问题的最好办法，就是看经理们能否满足他们各自领导层级上对领导技能、时间管理能力和工作理念的要求。在危机出现的时候使用这种领导梯队模型作为诊断工具是非常有效的，因此此时这三个方面的缺点最有可能暴露。

诊断步骤
在诊断问题的时候，要注意到个体的行为也许是依据了组织的价值观(不管是正式的还是非正式的)。
在诊断中还有一个你应当铭记在心的组织要素：薪酬制度。当各层级领导者从错误的人那里以错误的方式取得了正确的结果，并由此获得了奖金。因此，薪酬制度不符合领导力发展的需要。这种不匹配将会发生在领导层级的最高级别，我们会看到那些组织内部最高层的管理者为了实现绩效目标，只关注短期的效益。
因此将从个体和部门视角诊断领导梯队的问题。

个体视角
你应该建立起一套运用领导梯队模型来评价员工的流程。该流程的重要性不仅在于将一些较随意的流程正式定下来，而且能够提供一个比较的基准。你可以比较层级相同的两个人的评价结果，然后进一步就谁更可能在未来被擢升到某一个领导位置上，或者谁在当下的领导职位上做得更好等问题得到一些有趣的结论。以下步骤将有助于你更快、更准确地评价一个人。
通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。看看他的日程表以判断他如何使用时间。找到他正在执行的工作以及他的努力重点。了解每个人每天做的第一件事是什么。他会见的一个人和他着手的第一件工作通常反映了他所优先考虑的事务。
了解他对其他人的影响--过去和现在的直线下属，以及其他部门的人。他是否针对直线下属所处的领导层级进行了有效的开发？他是否频繁、融洽地与其他部门的人员进行交流？
把这些信息与领导梯队模型相对应。分析个体行为和态度与某个既定层级所要求的领导技能、时间管理技能和工作理念的一致或不一致程度。
判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配。虽然有人可能对任何领导层级都无法完美适应，但他可能只是缺少了所处层级所需的某些技能，或者他的时间管理能力可能仅仅部分符合其领导层级的要求。通常你可以按照某些合理的标准把他安排到六个领导层之一。当你这么做时，要确定他目标的领导力与他将要进入的领导层级所要求的能力之间的差距。
建立一个以理念为中心的培训计划。尽管我们要在以后几章才讨论它，但是要记住如果人们树立了正确的工作理念，他们自然就会有正确的时间管理能力和领导技能。

团队视角
领导梯队的诊断适合与统一组织内部的不同团队。组织也可以利用其检测整个领导梯队，发现是不是某一层级抑或是所有层级都存在问题。
以下步骤可以帮助不同团队有效地利用领导梯队的诊断方针。
对被评估的团队中的领导者进行个人评估。
持续关注某个体评价，并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领导层级的要求。
所它们不符合，那么具体的差距是什么？找出这些不符合情况的具体构成。
假如你在查看整个领导梯队，则分析每个层级的强项和弱项。例如，是否事业部总经理层级情况较好（领导技能、时间管理能力和工作理念之间形成了良好的组合状态），而业务经理层级较差呢？换句话说，领导梯队在哪里发生阻滞了？你能够正确指出实际领导能力与要求不相称的领导层吗？

层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的
六个层级诊断方法在加强领导梯队方面最重要的贡献之一，就是给那些跳过一个或者更多领导阶段的人员贴上标签。当然，识别那些经历了全部培训、具备所有必须的经历，但仍然缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念的领导也同样重要。但是，更难的是挑出那些不适合担任领导者的所谓的企业“明星”。

第9章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准

一旦判定某个个体或某个团队处于不恰当的领导层级，就需要做较大幅度的领导梯队修复工作。
这是一项富有挑战性的任务，主要有两个方面的原因。
首先，在大多数组织中，领导职务的角色定位通常并不清晰。
其次，大多数企业没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。
领导梯队模型在界定领导职责和评价领导绩效方面都非常有效。

明确职责的相关讨论
大多数领导者依据目标和任务来思考他们的工作。与目标和任务同样重要的是，他们没有从整体上把握领导的职责。
另外，很少有组织能够把某个领导者的工作和其他各个层级领导的工作联系在一起。这同样是当前领导职责界定的一个重要方面。
领导梯队模型提供了一种快速、有效的方法以促进领导职责明晰。这一方法将领导者的实际工作内容与其所在领导层级的要求进行比较，并且将他的上级以及下属的工作内容也与这一模式的要求进行比较，从而明晰领导者职责。
在六个领导层级上标出某项特定工作所处的位置，虽然这看起来很简单，但是可以提供很多有益的启示。
请注意以下这些普遍存在的职责断裂和重叠现象。职责断裂
缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生。
由于缺乏资源，计划无力执行；该计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。
职责重叠
事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示。
事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。
因此，可以采用以下步骤以明确职责：使用领导梯队模型来确定特定工作所处的领导层级。
与其他经历沟通，确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念。
让领导梯队上的领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题。

界定绩效标准
对于不同层级上的领导者培训来说，定义绩效标准与明确职责非常重要，但是这还不是全部的答案。问题是绩效取决于其他人的主观评价。
因此，企业必须建立绩效标准以实现以下三个目标：
目标一，涵盖一整套绩效要求的标准。更多类型和更大范围的业绩应当成为所有领导者的目标，它们必须围绕以下这些绩效内容：
运营绩效（总收入、成本、利润）。
客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）。
领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）。
管理绩效（控制力、质量、及时性）。
关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）。
社会责任（工作有益于社区、政府和环境）。
个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）。
目标二，包含长期和短期发展需要的标准。判断绩效状况的标准：绩效标准可能包含很多不同的层次，一般认为下面三个层次在大公司内部是可行的。为了防止人们将优良绩效错认为是卓越绩效，所有首要的任务是界定卓越绩效。
卓越绩效
持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准
持续超越管理任务的要求，例如，工作的计划、组织和控制、与同事及其他人交流、员工培训
显示出卓越的领导力，其中包括建立和传达战略方向，使员工依据最高标准工作
总是通过与包括下述在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务
持续积极参与社区活动并且提升企业声誉
经常接手最棘手的工作，老板会竭力保留此人
注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年
优良绩效
持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求
持续达到或超出管理任务方面的要求
显示出一定的领导力
经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务
偶尔积极参与社区活动，并推进企业声誉提升
偶尔被安排从事额外的工作
被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才
注意：这个类型的人员短期内也会做出卓越贡献，但是从长期来看，他的业绩水平仍属于优良水平
较差绩效
低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求
偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点
很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务
较少参与社区活动
需要老板花很多时间来指导
他的理智不会引起老板的关注
注意：这一类型的人员短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低
目标三，根据领导层级的不同所指定的差异化标准。随后让我们回到梯队模型的各个层级。标准必须贴近每个层级所要求的领导技能、时间管理技能和工作理念，这一点很重要。这里有一个例子来说明企业如何设定标准。下面是三个层级的领导者如何有效应用战略工具开发全面的绩效标准：
集团高管确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框架，构建战略的附属条件，分配资源以支持长期和短期的绩效。
事业部总经理在业务部门的战略框架内设计长期业务战略，这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附属条件。
事业部副总经理了解和支持企业战略和业务战略，如有必要，修改智能计划来支持战略的变化。

通过绩效标准培养领导者
以绩效标准作为培养指南来充实领导梯队
当你将某人任命到一个新的领导岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口。因为他们不可能拥有新层级上有效工作所需的领导技能、时间管理能力和工作理念。结果是他们不可能立即在七项关键绩效内容上都取得显著成就。
通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，在七项绩效内容上实现全面突破。
一旦他们获得全面绩效，就要考察他们，看看他们能否承担额外的职责，能否显示优异的能力。
为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上。如果是后者，就会看到另一个绩效缺口，这就又回到了第一步。
你还需要接受下面这些假定，以确保这四个步骤有效。
当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口。
培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效
全面绩效的完成人员应该由此受到奖励
全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果他们具备这种能力就应当升职

实现全面绩效的策略
策略一：从上司而不是从下属开始
当我们开始继任者培训计划时，我们要求参与培训计划的人员绘制他们直线下属的绩效圆圈，然后要求他们罗列出造成绩效缺口的原因。令人难以置信的是，75%的原因和上司有关。
上司必须反问自己，他们正在执行的何种事物（或者没有执行的何种事物）阻碍了领导培养和下属业绩的提升，他们也必须反思自身如何改变以提升绩效。其他常见的由上司引起的绩效问题包括以下几个方面：
未能修复已出现问题的能力；
糟糕的工作界定；
沟通匮乏；
资源不足；
缺乏绩效标准；
偏袒某些对象；
组织因素也可能造成绩效缺口。最常见的因素是：
不合理的组织结构。这常常是由于不必要的职能重叠造成的（矩阵机构通常会产生这种重叠）。
工作设计不合理。虽然已经识别和分配了系列职责，但它们可能缺乏可行性甚至没有任何必要性。
割裂的或是不存在的流程。如果任务不能顺利进展，或是与流程有关的关键人物被排除在流程之外，全面绩效就几乎不可能了。
权利或威望的分布不合理。承担责任却缺乏权力，这是一个由来已久的问题。
不合适的人员配备。缺乏针对工作要求和候选人员的细致分析就会产生这个问题。
策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据
为了搜集这些证据，可以按照以下几个方面做：
无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论
检查经历的日程表
仔细倾听经理如何评价他们的下属
查看经理们站在某种理念立场所提交的计划
策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段
行为学习法是一套用来改变行为和转换理念的工具。
简而言之，行为学习法大致如下：让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项高度挑战性的任务，这一任务与某个重要的企业目标相关。这些任务是持续性的，参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务。同时，这些任务的范围也很广，他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分，即使不是全部。
行为学习法与其他基于团队的培训活动之间的差异：
行为学习的目标与构成设计范围很广。团队和个体的主要时间用于学习（如何进行嘉宾演讲，如何做研究）、团队建设训练（户外挑战）、教练辅导（360度反馈）以及反思。
行为学习法包含于个人成长以及团队活动相结合的真正商业挑战，参与者必须认真对待。在学习结束时，参与者通常要在某位高级管理者面前陈述所学所得，他的职位发展也会受到学习过程中展现出的领导力绩效的影响。
一位教练将会协助学员参与这一过程，他可以指导团队，并且为个人提供反馈以及指明学习和思考的时机。
策略四：立即处理绩效缺口
如果允许绩效缺口长期存在，领导梯队就会发生阻滞。当某人提升到一个新的领导职位上时，此时如果不迅速找到断裂处，将会使组织成员都认定组织并不特别重视领导的层级发展。当组织放任管理者在低于他们应用的领导层级上工作时，没有人会把领导培养当回事。
如果出现了下面四种情况，就意味着出现了绩效缺口：
向过去的、自己熟悉的行为和技能求助。
告诉他们的上司应当采取什么战略。
试图向其他人证明他们的上司是个蠢材。
总是想向所有人显示他们如何聪明。

留住人才和培养人才之间的关系
员工往往更倾向于留在那些可以学习新知并获得发展的地方。这里说明了一些原因：
培训针对每一个个体。它彰显了组织对经理本人以及他们发展状况的关怀，不论他们是一线经理还是集团高管。
学习和发展是有益的，而且让人乐在其中。在今天的企业里，大多数人并不贪图一成不变的生活，他们认为舒适和安逸已不再是目标。学习和发展吸引了大批雄心勃勃的优秀管理者。
培训是终极方案。它一旦开始就不能回头，而且他将带来其他收益。

第10章继任计划

当公司高管离任，继任领导尚不能在这一高级职务上开展工作时，领导梯队往往就会遭遇阻滞。
层级更低的职位所付出的时间和精力要远远低于高层管理，决策结果可能更为糟糕。
因此，必须制定继任计划的新方法是必需的。领导梯队模型为公司各个层级选择和储备正确的人选提供了可行的方法。

领导梯队模型视角的继任计划
领导梯队模型重新定义了继任计划：
继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。
这个定义是为了给你提供一套运用领导梯队模型的方法以提高继任计划的有效性。要达成此目标，应遵循和定义相关的四个原则。
关注绩效当前所显示出的优秀绩效是未来受到关注和发展的入场券。
人员需要在领导梯队上持续流动不能只在一个领导层级使用继任计划，所有层级都要这么做。
全面理解领导梯队层级的要求员工需要在合适的层级工作，但只有对每个层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念进行过清晰的交流和评估之后，才能决定他应当安排到哪一层级。
同时兼顾短期和长期的发展需要
检测你对继任计划的理解，看看你能否回答以下三个问题：
继任计划是否能帮助你了解从初级职位升迁至首席执行官的流程？
继任计划能否使你关注建立在领导技能、时间管理能力和工作理念基础上的短期绩效和长期绩效？
继任计划是否迫使你为了完成它而持续工作（而非一年一次）？

将负向潜能转为正向潜能
如果在领导梯队模型的情境中考量潜能，它其实是继任计划中的有用术语。
三类潜能：
转型潜能在3～5年甚至更短时间内可以从事下一层级的工作
成长潜能不久便能从事同一层级的更重要工作
熟练潜能能更好地完成现在进行的相同工作
从选择和继任的角度来看，对不同类型潜能的区分非常有效。
首先，它们为依赖于各类资源不一的数据决策制定者提供了一个普遍性原则。这一原则将更为关注是否具备转型、成长或熟练潜能，而不是是否具备成为一位优秀领导者的潜能。该原则能帮助决策者针对特定领导职位制定适当的发展路线。
其次，潜质的分类使得管理人员可以与其直接下属讨论他们的未来。继任计划是一种互动方式。与员工进行有意义的交谈，让他们清楚组织如何看待他们是很重要的。一旦他们清楚自己是否被认为具备转型、成长或熟练潜能，同时，一旦他们明确了每一领导层级的要求，他们就可以做出理性选择--下一步该做什么，如何积极地追求自己的发展。
再者，将这些潜能类型纳入继任计划有助于将“平步青玉”一词从人们的脑海中清除出去。领导梯队不是一根笔直的管道而是由六道90度拐弯的弯道。在每一个拐弯处，都应减速、思考、学习、进步。当人们清楚自己在哪一条弯道上--当他们清楚自己是否具备转型、成长和熟练的潜能时，他们就会更愿意完成对自己未来有益的任务。
当然，有些人并不具备任何潜能，他们不能在自己的层级上更好地完成工作。这些人应该被排除在继任计划之外，他们应当被安置在曾经完成全面绩效的低一级领导层上，或者允许他们离开公司。

设置清晰的潜能评价标准
前提条件：
个人的潜能判断必须要考虑绩效标准。
潜能还取决于个人开发新技能的能力和承担更高职位挑战的意愿。
潜能判断标准
转型潜能（可在3～5年内提升至下一层级）
显示出广泛和精湛的运营、技术和专业技能
显示出下一个组织层级所要求的管理技能
显示出下一个组织层级所要求的领导技能
持续有规律地开发新技能和能力
追求更高层级的挑战和机会
展现雄心壮志
拥有超越目前组织层级的商业眼光
关注公司的整体绩效，不局限于本领域的成功
注意：这些内容至少需要直接上级的上级的确认，因为直接上级并不是为自己所处的层级招聘人选，但是直接上级的上级要完成这件事情
成长潜能（3年内可以指派同一层级更艰巨的工作）
显示出高于目前组织层级要求的运营、技术和专业技能
显示出高于目前组织层级要求的管理技能
经常显示出高于目前职位要求的领导技能
工作需要时，开发新的技能
主要在同一组织层级内追求更大的挑战
在激励下承担期望以外的工作
拥有超越目前组织层级的商业眼光
注重所在领域和所处部门的绩效
熟练潜能（能通过同等的努力水平在现任职位上取得进步）
总的来说，显示出目前组织层级所认可的运营、技术、专业、管理和领导技能
不过多地显示出在开发新技能上的努力，但竭力维持现有技能
渴望留在公司内部，不愿意承担更大的挑战或做出更多的个人贡献
在激励下完成现任职位所要求的工作
了解所承担的工作
主要关注所处专业领域的成功
注意：个体可能渴望承担更重要的工作，却没有展现出这方面的能力

如果执行继任计划一充实领导梯队
当认识到领导梯队的目标之后，以下五个步骤将有效地促进继任计划的实施。
第一步，调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求。
第二步，用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准。
第三步，在组织内部公示和讨论这些标准。
第四步，用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人。
多年来，一些公司一直将潜能-绩效矩阵作为其继任计划的组成部分。这是一个快速审视领导层级的有效工具。
下面将解释每一个方格的具体含义以及公司相应的举措。
方格1，卓越/转型具备这一优秀绩效和潜能组合的个人已经做好准备承担来自更高领导层级的任务。
方格2，卓越/成长尽管
这样的人员要暂时留在原来的领导层级上，但他仍能通过那些有助于他到达下一层级的方法取得进步。这意味着除了给他安排有助于获得新的领导技能、时间管理能力和工作理念的工作之外，还应当分配一些延展性工作。
方格3，全面/转型这一类别由现在和将来对公司都很有价值的管理人员组成。重点在于帮助他们提高绩效，在他们明显提高绩效之前不应该转换他们的领导职位。
方格4，卓越/熟练这些老练的专业人员应该待在他们现任的层级上，但必须表彰他们的贡献。发展对他们来说可能并不是很有价值，但应该让他们参与培训其他人员。将他们安排到新产品、新项目和新流程的学习团队中。他们已经证明了自己能完成要求以外的更多任务，因此他们的表现不应受到质疑。同样，让他们参与这些项目是一种巧妙的鼓励方式。
方格5，全面/成长在此绩效提升是关键。如果能做出更好的成绩，这些人应该被委以所在层级中更重要的工作。
方格6，非全面/转型新近得到提升的人都会得到这个评级，但他们只是需要时间和经验以及相应的训练来提高他们的绩效。
方格7，全面/熟练这样的人有两条路可选择，取决于他们的绩效是提高还是下降。他们可能成为现任职位中的佼佼者，也可能下降成为无关紧要的执行者。
方格8，非全面/成长在这中情形中严格的绩效管理至关重要。在完成工作方面，这些人不能有任何的失职和偏差。
方格9，非全面/熟练这些人经常在不合适的领导层级工作，应该重新安排至低一级的层级甚至解雇他们。一旦这卸任被允许留任，并且妨碍了其他拥有更高绩效和潜能的人，领导梯队就会受到阻滞。
第五步，经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。

第11章识别领导梯队模型中的潜在缺陷

尽管导致缺陷的原因很多，而且其中一些是无法完全避免的（例如，消费者喜好突然改变），大部分原因还是可以预防或有效解决的。在此，我们将检查个人及机构领导缺陷的常见原因。同时给出运用领导梯队模型补救这些缺陷的方法。
我们将主要讨论高层的缺陷。尽管领导梯队模型有助于预防各层级的缺陷，但高层管理缺陷存在涟漪效应，会导致从高层到一线经理层级都出现缺陷。
造成缺陷的最常见的四种原因：
选错人才
让表现不佳者留在岗位上太久
不善于倾听反馈意见
不善于定义工作

选错人才
要避免选拔缺陷，请记住以下几个方面。
相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别
在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因

让表现不佳者留在岗位上太久
可以通过以下措施预防让员工在岗位上留任太久的缺陷
评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念
观察经理直接下属的职位发展和业绩表现

不善于倾听反馈意见
下面是防止此类反馈缺陷的方法。
注意聆听，并且敞开心胸
认识到该听取什么

不善于定义工作
所有的管理人员，在被任命到新的领导层级时，都应主动去界定自己的工作。这意味着不仅要界定该层级的领导技能、时间管理能力和工作理念，还要界定该层级的绩效标准。
为了避免糟糕的工作界定所带来的缺陷，管理人员应该记住以下要点。
不要想当然地界定工作职责
使自己的界定获得认可

组织缺陷
公司出现问题甚至经历衰退的原因有很多，但最根本的原因是领导缺陷。当客户服务响应缓慢或者没有持续的可盈利的新产品时，通常这都意味着在领导力方面有所缺失，而且，出现缺陷的并不只是一个领导者，很多领导者都会出现缺陷。在这些公司中，领导常常是一个模糊但又一致的概念。
公司缺乏三个能够防止组织缺陷的关键因素。
因素一，领导力框架。
因素二，讨论问题的语言。
因素三，评估绩效的标准。

第12章职能主管的职业发展路径

领导梯队模型延展出来的第二个方向是从职能主管向事业部总经理发展。有些职能主管在职能路径上发展，而不是遵循事业部总经理、集团高管、首席执行官这一路径。对大多数在大型公司工作的人来说，这是一个较可行的上升路径，因为被提升为事业部总经理的机会微乎其微。对这些人来说，这种发展路径可能看起来相关性不大。前面我们所讨论过的六个主要层级可能是大家最为关注的，但是，这种职能方面的支路确实大多数人都要经历的过程。
事实上，大多数组织在第四个层级之上都有大量重要的职能性职位。组织应当制定一个流程来帮助领导者成功地经历他们的领导力发展阶段。
职能路径的领导发展阶段大体上和事业部总经理、集团高管、首席执行官发展阶段类似，但是在集团职能主管和企业职能主管的发展路径中还是存在着重要的差别。

集团职能高管
在下面三个要求之中，请注意集团职能主管和事业部总经理之间的相似性。
整合事业部总经理将职能战略纳入到整体的业务计划中，而集团职能主管则将来自每一个事业部的职能战略纳入到集团整体的职能战略中，保证集团公司能够得到适当的支持以实现业务目标。
心态--“我们能赚钱吗” 和事业部总经理一样，集团职能主管必须要经历一个从“我们能这样做吗”到“如果我们这样做就赚钱吗”的转变。集团职能主管需要培养并重视以结果为出发点的商业思维方式。这就要求尽可能多的职能细节以评判不同的职能战略，同时帮助集团领导确定某项战略是否能够产生令人满意的业绩。集团职能主管必须要向集团高管提供一份与公司业务相关的评述报告，这份报告有关各项职能战略，以及这些战略现有业务和新业务产生的影响。
矩阵式管理职能主管通常向集团职能主管和事业部总经理负责，尤其是前者要提供诸如人力资源、财务、信息技术和后勤这样的支持性服务时。集团职能主管制定正式的计划审核以及对聘用决定、奖励和培养计划等内容的审核、事业部总经理通常也要承担这些职责。这就构成了一种矩阵环境。集团职能主管必须要培养卓越的公关和沟通技巧。

广泛且负责的要求
集团职能主管必须要解决各个单位之间大量复杂的关系。事实上，他们不仅要承担绩效方面的压力，而且还要在至少五类人或领域上投入时间：
集团高管（他们的直接上司）。
企业职能领导（他们的职能上司）。
集团的事业部总经理（对职能战略提出批评和建议）。
集团职能部门员工（他们的直线下属）。
各个事业部的职能领导（实施监督，支持发展）。
其中最重要的是，集团职能主管可能也要和其他集团职能经历合作，从而在集团内部互相提供产品或服务。实际上，当集团职能主管向其他集团职能主管传送人力资源、财务咨询以及其他服务的时候，他们就在为这些人提供支持。这就形成了第六个职责领域：
正如你所看到的，集团职能主管要面临和各类人群开展关系的挑战。他们不仅需要了解每一个事业部的战略，还要向每一位事业部总经理保证，职能主管的战略会支持集团和事业部的发展目标。要平衡好这两种关系需要具备极大的灵活性，同时，集团职能主管也需要对他们的直接下属和其他职能主管进行管理和培养。
在各种人群和利益之间的斡旋需要在建立关系和制定决策方面手腕灵活，并且知道怎样妥协。集团职能主管必须要学会找到一致的交流基础。
因此，这个特殊职位应该具备的一个关键技能就是对问题进行预测，在它们还没有爆发的时候就着手解决。
集团职能主管都需要具备卓越的思维能力，并且要真正重视思考程序，这是成功完成任务的必要条件。对职能发展的要求进行评估、开发并且通过一种矩阵结构来实施仅仅是必须完成的脑力健身操的一部分。

集团职能主管未尽职的标志
有几种方式可以判断一位集团职能主管是否尽职。请注意我们已经观察到的三种迹象。
第一，举止仿如政客
分解复杂关系
传授基于业务影响力的优先级设定方法
第二，过度干涉职能部门经理的工作
为集团层面的工作制定日程
第三，整天围着集团高管转
果断勇敢地制定日程

企业职能主管
这一类型的经理包括企业的首席财务官、首席信息官、总法律顾问、首席人力资源官，以及诸如研发、市场、制造和运营部门（虽然其中有些战略性职能可能由公司总体控制）的领导。企业职能主管向首席执行官（或者运营总监或总裁）报告，他们的主要目的就是将自己的职能和公司联系起来，为首席执行官提供支持，发现自己所处领域的新态势。他们负责的工作从绩效标准制定到公司的运作方法和工作理念应用，无所不包。
企业职能领导层级的关键职责就是了解公司的外部环境以及影响公司的要素，这样才能制定发展计划和应对之策。针对这部分人群，部分来自外部的要求如下所示：
认识商业竞争中如何发挥职能的支持以获得竞争优势。
了解这种职能在大范围的应用中的发展状况。
手机可能伤害公司的事件或行为的信息，或者向集团高管提供你所在的职能领域或一般性领域的发展机会。

独特的技能要求和工作理念
对企业职能主管的众多要求中，其中两个要求对企业职能主管的职责来说绝对是独有的。
首先，这些领导者必须代表整个公司而不是某一项职能。他们都必须像首席执行官一样对自己的职能领域进行思考和评估。
其次，他们必须重新思考职能的角色，确定职能能为公司作出什么贡献，以及如何实现这些贡献。在新经济条件下，行业沉浮不定，市场变化无常，职能主管的职责也需要发生变化。企业职能主管需要具备确认职能角色必须修正的眼力和对其进行改变的勇气。

企业职能主管在错误领导层级工作的迹象
围着首席执行官转
好出风头
安于现状

培养企业职能主管
在这个领导层级上，关键的一点就是自我发展。首席执行官通常会提供方向，但是这一般是不够的。下面的发展建议主要是针对自我发展的，因为这是最实际的开发活动。
尽早获取专家对职能部门的意见
与首席执行官以及各个层级的关键领导进行沟通并确认你的计划和目标
个人定期和各层级部门交流
区别紧急事件和重要事件

第13章教练辅导

教练辅导所要面对的最大挑战之一就是以富有激励的方式进行沟通，而领导梯队模型则有助于实现这个目标。
领导梯队模型还可以帮助领导者确定自己在领导梯队中的位置。
最后，由于领导梯队模型足够简介明了，他也是一种很好的教练辅导工具。

教练辅导框架
我们发现，在教练辅导中使用领导梯队模型的一种最佳方式就是采用下述三个问题组成的框架。下面就是在教练辅导课程中需要提出的三个关键性问题以及这些问题的目的。

清晰、完整和令人信服的反馈
领导梯队模型是一种极佳的反馈载体。为了在教练辅导下属的时候将领导梯队模型的价值最大化，请谨记以下原则。
使用领导梯队模型让对方明确预期
尽量保持简单
全面考虑领导层级的前后关系
关注少数几个教练辅导项目

适时放手
激发更深入的理解领带梯队模型为教练指导提供了一个可以产生更好效果的方法。领导梯队的逻辑有助于让人们认识到，关于改变的要求并不是主观意义上的或是可有可无的。教练可以告诉领导者他过去、现在和将来的领导角色的合适行为是什么。建立成熟的领导观念，并随着个人发展将“幼稚的”领导方式抛诸脑后，你就能更轻松地抛弃原先秉持的行为。
促进反思教练能够通过指出领导者在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的不足，来颠覆他们的自满情绪。教练需要传达出这样的信息：无论从领导者自身的职业发展还是企业的未来着眼，他们都需要冷静下来，好好思考一下自己属于哪种类型的领导者，以及想成为哪种类型的领导者。领导梯队模型在实现这一目标方面是一个快速、有效的工具。

从领导力发展的角度重新定义教练式领导
教练辅导经常要涉及问题的解决方案。领导者与直接下属安排好时间，然后尝试以更加“个人的”方式与他交谈。领导者不是以上司的身份与直接下属交谈，而是从心里、情感和职业发展的角度去尝试沟通。虽然这种方式很好，但是仍没有改变这一事实：教练辅导的重点仍然是解决问题。
按照领导梯队模型进行教练辅导，而不是处理最棘手的问题并不总是一件容易的事情。领导者经常会尝试“处理”和解决问题，而不是提高个人的领导能力。为了避免单纯的处理问题的心态，需要通过教练辅导方法重点处理好以下几个方面的事物。
帮助领导者全面开发潜能
提高可靠的评估结果
对个人和企业都有益处

第14章领导梯队模型惠及全员

使得人才发展更加简单可行
建立共同的语言
建立一个自我管理的框架
向董事会提供见解和信息
缺乏首席执行官职位的工作规范
只考虑首席执行官职位
忽视了更大运营系统的健康

首席执行官
“发展自己的人才”的企业都将享受到梯队模型的最终益处，负责推行这种新的领导方式的首席执行官将会得到股东会的嘉奖。
领导梯队模型还可以作为企业领导的风险管理工具，很多首席执行官都清楚新产品、新服务所带来的风险，而且大多数首席执行官都在投入新产品之前就进行了适当的准备工作，例如市场研究、质量检查、试验品测试等。要想管理这个领导发展阶段的风险，首席执行官就应该向高层管理者询问以下问题：
关于新的事业部总经理，事业部副总经理从他们的感受中怎么看？
他负责的从概念到用户的新产品开发工作做得怎么样？
他的业务规划是否正确地反映了每一个职能部门的贡献能力？
我们有什么实例来证明他是是否恰当地完成所在领导层级的工作？
领导梯队模型的另一个益处是职能部门的绩效奖能够大大改善。

集团高管
企业这一层级的领导者最有资格为事业部总经理选择继任者。领导梯队模型清楚地确定了每一个领导层的职责要求，这就充分推进了继任计划的制定。
领导梯队模型使高层管理者的职责更加明晰。

事业部总经理
这个领导层负责创造短期利润，以及制定实现长期成功的策略。因此，事业部总经理特别重视收入和成本。领导梯队模型可以为任何企业预防或者减少最大的一部分成本。领导梯队模型规定高层管理者要给予事业部总经理教练辅导和指导，而且明确了一点，那就是企业高管必须重视并且投入大量时间在事业部总经理的教练辅导工作上。

事业部副总经理（职能主管）
领导梯队模型让他们明确其职责要求是什么以及他们应该制定什么样的职位发展目标。领导梯队模型特别指出了领导成熟度的重要性、梯队模型还有助于他们做出重要的职业生涯发展决定，尤其是关于他们想在今后从事职能方面还是业务领导方向的工作。

部门总监
领导梯队模型清楚地指出部门总监应该重视对一线经理的培训和指导--作为人才的开发者，他们要发挥领导梯队模型的优势。他们必须帮助员工个体实现角色转换，适应自己的第一份管理工作，而且要保证这些新经理能够重视自己的管理职能。

一线经理
一线经理在决定成为一名管理者时必须清楚地知道某些事情，领导梯队模型也会迫使他们弄清这些事情，这就是他们是否已经确立某行理念、发展某种技能并且对自己的日程做出相应调整。

柔性领导梯队模型适应组织的变化
电子商务由于电子商务企业的领导者大多来自旧的经济形态，因此这些企业在新经济时代将会面临很多风险。随着规模不断扩张，企业需要领导者具备传统业务方面的能力--战略能力、运营效率等。
医疗保健首席执行官失败在这个行业是很常见的现象。因为医疗保健行业的很多领导者都被当成医生来培训。
大型企业尤其是在电子通信、汽车或者金融服务行业，由于企业间合并、收购和合作所导致的规模扩大面产生了史无前例的领导问题。

作者：sx，微信公众号：mobworks

读《领导梯队》(4)：总结篇

Steven Xu 2016-05-10 0赞

本书主要讲述的是领导力范畴的领导梯队模型以及在典型场景下的应用情况。

本书作者分为两大部分论述，第一部分（第1~7章）详尽的讲述了领导梯队模型的七个层级六个转型阶段（七个层级：管理自我、管理他人、管理经理人员、管理职能部门、管理事业部、管理业务群组、管理全集团），每个层级和转型阶段在管理和领导方法上强调三个方面的能力修炼与转变：领导技能、时间管理、工作理念。第二部分（第8~14章）主要是讨论了在企业运营与管理中典型场景下领导梯队模型应用的主要情况，包括：问题诊断、业绩改善（绩效标准）、继任计划、识别缺陷、职能主管、教练辅导、惠及全员。

第一部分帮助我们建立现代化企业中在管理、领导的层级模型，并指出了所有层级在管理与领导方面的核心能力：领导技能、时间管理、工作理念，这样便于我们从更细粒度的视角理解每一个层级的能力要求与工作职责；并注重各层级之间差异，强调转型的挑战与应对策略。对于这个模型的理解，有助于我们更好的理解自己过去、当前和未来的工作职责、工作要求，也能更好的去理解和寻求工作岗位的转型，有助于我们根据实际的场景和情况认清工作的现实、进行职业规划。

第二部分的具体场景涉及到我们日常工作的方方面面，在职责改进与优化、业绩改善与绩效提升、岗位干部的培养与继任、教练辅导、能力提升等方面有重要关键的理论、概念认知方面的指导，并提出了很多实践方面的指导原则。使得我们在实际的管理、领导方面的工作有了认知的提升，并有了很多指导原则可以参考。这样，首先有了对管理、领导力方面有了醍醐灌顶的认知方面的自信，然后在践行方面又有了众多的原则进行实践，自己可以进一步不断的优化。

总结下来：
1.面对不同的层级岗位，不同的层级之间的转型，最重要的关键点就是思维的转换，不同层级工作理念的重新建立，也就是说要不断应对变革和创新，拥抱变化。
2.对于个人来说，要不断的自我提升，核心关注点在于时间管理方面，就是每一天、每一周、每一个月、每一个季度、每一年，我们将时间主要花在哪些方面，就等同于说我们工作的重点由哪些部分组成，我们的关注点放在哪些方面。
3.在每一层级的工作理念和领导能力要求上，都会强调一个能力，就是公关与沟通的能力，这是所有层级都要求和强调的能力之一。
4.本模型和本书这是一个起点，在实际的工作中和对领导梯队模型的理解上，是一个不断践行和不断螺旋提升的一个过程。

作者：sx，微信公众号：mobworks

领导梯队——梯队就是跨越自己！

知行合一 2016-06-08 0赞

一、我：管理好自己是好员工，做好自己的工作是好员工，利用自己的勤奋，创造自己的绩效。心里有底，因为有部门领导给你兜底。

二、我们：把自己融入团队，利用自己的工作，创造团队绩效。

三、思维：自己是个体维度，虽然没有到领导位置，需要越位思考。

四、态度：意愿第一，态度第二，首先你得是自愿的，态度觉得行动。

欲成事者，善假于人——“贫”三国、荐好书

行者叔 2012-02-14 28

当诸葛亮在五丈原将生命中的最后一口鲜血吐在了伏案上，这基本宣告了蜀国的灭亡。“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟。”这是后人留给他的慨叹，后人感叹于他运筹帷幄的能力，更感叹于他“事必躬亲”的精神。
运筹帷幄不是每个人都能够做到的，但事必躬亲显然就来得容易得多，所以孔明先生的“事必躬亲”很自然就成了后世人们效法的榜样，“鞠躬尽瘁，死而后已”成了一种敬业的象征。
不过仔细想来，蜀国的辉煌的确源自于诸葛亮的“事必躬亲”，正是他“事必躬亲”的“美德”将巴蜀上下治理得井井有条成就了天府之国一派欣欣向荣的景象；然而，蜀国的灭亡也最终源自于诸葛亮的“事必躬亲”，正是他“事必躬亲”的“美德”最终阻碍了人才的成长导致了蜀国后期无大将的局面。诸葛孔明可谓用一生的时间缔造了蜀汉一时的辉煌，也用一生的时间葬送了蜀汉一世的辉煌。
熟悉三国的人都知道，虽然曹操号称“精兵百万战将千员”着实有点夸张，但他的麾下真可以算得上是猛将如云谋士成列。反观蜀汉，数十年举国大将一双手就可以数得过来，有桃园三结义的关羽和张飞，解徐州之围“借”于公孙瓒的赵云，以及后来的“空降兵”黄忠和马超，这是蜀汉的武将班底，文官系列除了孔明先生，其他诸如糜竺、糜芳之类在能力上远逊于荀彧、郭嘉、程昱等大拿。
虽然历朝历代的史学家也都对诸葛先生的“事必躬亲”的工作作风做了公正客观的评价，但历史上及至今日的很多人们特别是领导者仍在推崇诸葛先生的这种敬业的奉献精神。殊不知，“事必躬亲”的利益虽为显著，但危害却委实长远和致命。
三国那段历史就犹如一面镜子一直矗立在那里供我们去随时去观照，所以关于“事必躬亲”究竟存在什么样的危害以及这种危害的严重程度，我想也没必要再由我用并不深刻的文字去做画蛇添足之功了。
既然了知“事必躬亲”之大害，然为何长期以来“事必躬亲”这一理念还这么备受推崇呢？本人不才，归纳几点与读者探讨。
其一、垄断权力。权力在一切社会和组织中都属于稀缺品，总是成为竞相追逐的资源，得之者将会在很多事情上取得主动权和影响力，这些意味财富、地位、荣耀……。但权力往往有可能被分享，当参与的人越多，这种资源被瓜分的危险就更大。要保住这种极度稀缺的资源，最重要的就是让有能力的竞争者出局，或者是让潜在的竞争者失去竞争的能力。当年水镜先生告诉刘皇叔，“卧龙”、“凤雏”得其一者可以得天下，刘备幸而全得之。虽然刘备最初对“凤雏”庞统并没有予以重用，但在入西川的一系列事情上基本完全采用了庞统的建议，这段时间里“卧龙”遭受冷落。不过这个庞统性格过于豪放，重义气超过重生命，最终以盖世之躯仅仅换取了刘备攻打西川的理由。“凤雏”死后，总参谋的重任就全部回归到了“卧龙”身上，权力才得以再一次集中。权力不能再被分享，那所有的事情就由“亮”我亲自来吧。从此，长达几十年的时间里，蜀汉上下文臣武将莫不唯丞相令是从，诸葛亮“累并快乐”地享受着权力垄断带来的成就感。
其二、缺乏能力。领导力是一系列能力的总合，并不是人人都具备，而在现实中由于人才梯队没有及时建立，经常会出现“排长当连长用，班长当排长用”的窘境。“蜀中无大将，廖化当先锋”，廖化同学我们不熟，但说起另外一个和他平级的魏延，想必大家更了解一些，其实这句话说出来明摆着是瞧不起蜀国的先锋官廖化，那魏延同学你也好不到哪儿去，所以魏延同学你得好好表现了。“蜀中无大将，魏延当先锋”，其实这句话说出来明摆着是瞧不起蜀国的先锋官魏延同学，所以魏延同学你得好好表现了。先来看看为什么会出现这个局面呢？一方面蜀国没能培养出比魏延更强的将领，另一方面蜀国也一直没有给魏延以独自领兵的机会。任何时候魏延同学都只能按照丞相写好的“锦囊”照章办事，在第六次出岐山时，魏延同学好不容易找到了一个机会提出合理化的议案，准备军出子午谷给魏军来一个突然袭击，但很不幸，小魏子你只是个棋子，下棋人不说话，你一个棋子乱跑个啥。果不其然魏延同学这次很受伤，这次奇兵的建议很快被强势的丞相给拍死桌案上。此时,想必魏延不仅是胃炎犯了,估计还伴有严重的心绞痛。您要是说我魏延能力不够，那我不干了成不？答案是不成，你就带着丞相的“锦囊”妙计上路吧，遇到问题你就可以打开一个锦囊，上面丞相都写好了，你照做就成。
魏延我身为大将，其实就是干着副将甚至是士兵的活儿，不是我魏延没有学会做或者是没有能力做重要的事情，只是丞相也要求我“事必躬亲”地做一些“力所能及”的事，与其说是大材小用，倒不如说的小材大用，唉，可叹！
其三、不信外人。马谡算是孔明先生的得意学生，很多高端的决策只有马谡能够跟得上丞相的思维，如果说诸葛亮是一个统帅，马谡先生也能当一个称职的参谋，但在带兵大战上肯定不是专家，可诸葛亮偏偏派他去守至关重要的街亭，还非要立什么军令状，结果有了“挥泪斩马谡”这一场景。这属于典型的“被提拔”，屁股到了，脑袋还没到，结果害了马谡也误了蜀国。我承认以我的智商根本参不透诸葛先生当年来这一出的出发点是什么，估计研究历史的人中也没有几个在这一件事上能看懂诸葛同志出牌的套路。但这至少可以说明了一个问题，就是诸葛亮对蜀国上下的很多武将不够信任（信任的也有，如关张赵，不过这些老人家那个时候都忙着），诸葛亮从交情上是信任马谡，但作为非职业化的带兵人才——马谡肯定是无法堪此大任的，而职业化的将军王平（虽然名气不大，但我想至少带兵打仗方面应该比马谡强）只能列居副将一职，无任何战时决断的权力。所以这种没有信任的结果就导致在马谡死后，诸葛亮进一步的“事必躬亲”。自己提拔的人能力不行，外人咱又不敢相信，您还是自个儿来吧，只要诸葛先生您不觉得累。
其四、不善选才。很多的领导者都有一个习惯，就是喜欢优秀的人才，各个方面都要出类拔萃的那种，这样说出去和带出去都会倍儿有面子，但其实真正的工作中，需要的更多的是兢兢业业能够执行任务的“工兵”。这里我忍不住把那个已经被砍了头的马谡再从坟墓里扒出来说道说道，据新拍的《三国》和历史的记载来看，相貌应该不错，能被诸葛亮收为徒弟应该天分和悟性也不差，要天天和“舌战群儒”的诸葛亮在一起共事，情商和表达能力我们不能小觑。诸葛亮选中他自然是有道理的，但这样的人有一个两个就可以了。试想，蜀国朝中尽是马谡这样的人，那场景就有好看的了。蜀国应学学兄弟国家——魏国，多找一些像许褚这样任劳任怨的人，可以当工兵用，也可以当大将用。当然，多数人嘛，还是根据岗位能力的要求去匹配合适的人，这样更为有益，不然领着大将的薪俸干着喂马的活儿，再大的庙也养不起这么些吃肉的和尚呀。好了马谡，对不住,又让您远道而来当了一回反面教材,接下来真没你啥事了，你自己回去歇着吧，你回去的路我们不熟，恕不远送。
其五、忽略培养。这一点尤为典型，在本篇开始，我就做了描述。蜀中何以无大将？事实上，我们都知道天生能成为大将的人少之又少，基本都是靠身经百战磨砺出来的，真所谓“一将功成万骨枯”，上万人陪着“练级”和“打怪”，能保住小命爬到更高级别的总共就没几个，所以说，培养人才除了有名师指导、好的课程，最主要的是行动学习。
忽略培养，还有一个后果就是削弱了下属的担当意识，蜀汉后期的将领作战基本是按照丞相的周密计划进行，斩了马谡之后，大家对于战略战术的决策都不太热衷，因为不决策就不会有失误，没有失误就可以免予担责而能明哲保身，所以蜀国上下大事小情都会口径统一：凡事悉请丞相定夺。所有丞相帐外总是车水马龙人头攒动人声鼎沸，丞相纵然有一血库的鲜血也不够他累吐的。
分析至此，孔明先生的“事必躬亲”是出于什么目的我们不得而知，以上仅是我的妄自揣度，但他的“事必躬亲”从客观上确实造成了蜀国后期文臣不继武将无力的局面，对蜀国未来来看是一个灾难性的执行战略。翻看史籍，蜀国自丞相归天后，作为奉蜀汉为正朔的史学家也不愿意正视那段历史，不愿意用大篇的文字来描述后续的颓败，倒是有不少文人将此作为抒发伤古感怀的题材，不可谓不悲矣。

在“贫”三国的时候，正好是新旧年交替之际，恰收到一好友寄来的新年礼物——《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》，一口气读完，收获很大，书中对“事必躬亲”领导风格的摒弃以及人才培养的观点正与我不谋而合。借本次“贫”三国之机，特一并予以推荐，这本书再次帮我们打破“事必躬亲”的认知误区，它根据领导力发展的六个不同阶段，从领导能力、时间管理和工作理念三个方面进行了深入的剖析，为人才的成长中每个阶段的角色定位和自我提升指明了方向。每个力求在职场中获得良好发展的人认真读一读它。如果你只是一个普通员工，这本书或许会成为你职业生涯发展中提升能力的坐标，如果你是一个领导者，这本书或许会能成为你提升工作绩效、打造高效团队的指南，如果你是一名企业的决策者，这本书或许能为你制定人才战略谋求长远发展的参考。不信，您翻翻。
无论是“贫”三国还是荐好书，只想表达一个观点，这个时代，我们都不再是一个人在战斗，“事必躬亲”应该为“有所为有所不为”所取代，学会通过他人完成任务已经成为这个效率时代管理的最有效手段，同时通过A角色做A事情进而能够提升能力做B事情，培养出一支有战斗力的人才梯队，于企业于自己都是一种功德。

寻找企业成长的核心驱动力——评《领导梯队》

不夜影城 2011-08-24 15

翻开历史，各个朝代的兴衰更迭，很大一个因素是由于王位的传承，也就是接班人的问题，传位到好的继承人，将会开创一个盛世，反之则成为王朝的掘墓人。同样这也是每一个企业所要面临的难题，因为企业持续成长需要经历三个阶段，市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长，其中最为关键的当属最后的领导力驱动型成长。这也正是《领导梯队》一书的重点。本书分从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经营人员、从管理经营人员到管理职能部门、最终从集团高管到首席执行官等六个阶段，为我们详细阐述了企业如何顺利交接、承上启下，抓住新机遇、实现新跨越，在很大程度上取决于各级领导人才的培养，特别是建立起领导力发展和领导人才培养的体系，源源不断的为企业持续增长提供不竭的核心驱动力。

实际上，有关企业领导团队的问题早已不是锦上添花的完善，而是危机初现的短板。在很多企业中普遍存在各级领导的瓶颈问题，作为企业骨干的中层领导们有的觉得缺乏方向，不明确自己的角色；有的让“内斗”消耗了很多能量，并且对自己的组织和团队缺乏自豪感；有的觉得没有得到应有的授权，而且老板的要求实在太高而永远跟不上；有的则觉得没有得到应有的认可和回报，而老板又过于容忍低绩效者；有的感到无奈，因为太多的条条框框束缚住了他们的创造力。这些人的懈怠与困惑，将对企业决策层提出管理方面的挑战、对基层领导和员工产生负面示范作用、对外界产生不良的信息，从而影响了企业人的创造力、生产力和组织绩效。而在一个企业中，绝大部分的人在感受不好、未得到激励和鼓舞的情况下，绩效水平会大打折扣，最可怕的是，人的这种内心能量的流失是不可逆转的。所有这些很大程度上源于缺乏对“领导梯队”理念的研究和实践。

通过《领导梯队》一书，我们看到出色的领导力发展项目能提高企业的领导力水准，同时也能带来其他积极效应，例如清晰组织战略、增强客户满意度、改善企业绩效、提高员工敬业度、降低人员流动率等。而作者提供的“领导梯队”模型成为新型的企业内部培养领导人才模式，也具有系统性和完整性，并经过实践的检验不断完善，是出色的领导力发展项目的根基。将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具，如果企业能按照上述建议的六步将“领导梯队”模型嵌入到领导力发展中，将会有效扭转领导力发展的不良趋势，踏上通往卓越领导力之路。

“领导梯队”模型必须通过学习与实践的结合，在实际工作中促使参与者实践系统思考、反思心智模式、实现自我超越，并直接为组织的绩效提升带来看得见的增值。领导力发展项目不是纸上谈兵，而是在真实的组织环境中去实战，被培养者的所学所获不需要个人去转化，学习在实战过程中已经得到了迁移，学习效果得到了真正的保障。确保领导力发展项目不仅仅是传授一些知识和技能，而且可以深层次地修正或者重塑被培养者的心智模型，而这才是领导力发展项目的核心所在。

领导的阶段论

读书不贰 2013-07-21 12

我觉得这本书给我的启发主要有两点：1，从一个基层员工发展到集团CEO的路径，也许每个人都能说出一二，但是鲜有人能够这么认真地把它总结出来，归纳成领导的六个阶段。而正是这样一个简单的归纳总结，让我们对于领导的职业发展有了如此清晰的认知。2，作者打破了过去人们对领导这一个概念单一的认知，而是从工作理念、时间管理、领导技能三个方面细述了不同职业发展阶段的领导工作的特点。这颇有点情景领导理论的意思：即处在不同的情景中，需要不同的领导力。这个划分给领导力培养、接班人计划制定提供了有力的支持。本书另外一个优点在于，全文结构清晰，论述有理有据，写作上也堪称精品。
不过，我觉得不足之处在于，工作理念、时间管理以及领导技能这三个维度能否足够涵盖不同阶段领导的关键差异，尚值得商榷，学有余力且有丰富实践经验的管理者可以对这一内容做进一步补充。

领导力素质模型

码字者 2016-03-18 4

本书介绍了美国大公司的6个领导力模型，在目前中国国内个人觉得应该是3-4个领导力模型。

        一线基层需要的基本能力素质模型：沟通能力，执行力，时间管理，解决问题的能力，写作能力，独立思考能力，记录开支省钱存钱习惯，领导影响力，良好的人际关系。目前麦肯锡的一些列书籍是这方面总结比较好的。

         中层领导：对上沟通获取上面领导信任和支持的能力，个人觉得这点是所有企业培训方面弱化它的一点而恰恰是最最重要的一点，直接决定了中层领导在这个位置能干多久；授权及激励员工能力；自我时间管理能力；对下沟通；跨部门沟通的能力；一定的财务、市场、人力资源方面的能力，如何招聘面试员工、如何开会和部门培训、绩效激励等。这个层面干了3年左右建议去考个MBA。

          高层领导：对上沟通能力应该基本不成问题了（空降除外），这个层面个人觉得最重要的能力是对下领导的能力，教练技术指导下属，对外能力，宏观微观经济及行业趋势的判断决策能力，财务、市场、人力资源这几块的能力，MBA教育的课程会涉及比较全面，加上几年的实操实践基本问题不大了，到这个层面的领导干了若干年后会面临一个选择是继续留在企业还是自己出去创业？

         CEO：MBA、EMBA的的知识体系是必备的，企业内部培养的一般都跟老板好多年了（自己是创始人的除外），宏观微观经济及行业的基本面分析，战略管理，财务知识能力，决策能力，培养人才，对外对内方方面面全面的能力。到这个层面的人，对德鲁克的书《管理的实践》基本都读了个遍，然后自己的实战体会总结。

        这本书最重要的一个启发是给职场打工的经理人指出了一条职业晋升路径，领导力各个阶段要求的知识体系和实践能力是不一样的，活到老学到老。

领导梯队

姚钢强 2016-02-01 2

因为李笑来老师的极力推荐，第一次读关于领导力方面的书，读完之后深有感触。这本书详细地介绍了领导梯队的建设，每个阶段的能力要求和领导梯队建设过程中应该注意和避免的问题。
每个公司都应该有自己领导梯队的建设，每个领导层级都要有明确的技能要求和绩效衡量标准，绝不能因为在业务/技术能力好就让此人去带团队。领导力的每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：

领导技能——胜任新职务所需要的新能力。
时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
下图是书中列出的各个领导阶段。

领导梯队
企业持续成长需要经历市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长三个阶段

领导力就是通过他人去完成任务的学问

华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。

判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。”

深层次的问题

各级领导者对人力资源部门工作仍不满意。
领导者没有学会做最重要的事情。
岗位应该以结果来定义，这是领导梯队模型的一个基本原则。
领导者缺乏选拔人才的技能。
人力资源部门工作重点错位。
影响领导梯队建设的四个外部因素

外部招聘人才与公司需求不匹配
至关重要的新兴市场：中国、印度和其他新兴市场
工作内容正在改变
角色职责尚待清晰
领导梯队模型：既关注现在，又着眼未来

当新经济公司从传统公司吸引领导人才时，也产生了许多新的领导力问题。

随着公司的成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容

缺乏足够的领导者，而且通过内部培养的领导者数量甚少

存在的问题

最重要的问题在于，公司内缺乏有效的人才培养机制从而造成领导者数量不足。
公司没有把领导人才培养看做战略的组成部分，而是将其视为单一的人力资源职能工作。
领导力的每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：

领导技能——胜任新职务所需要的新能力。
时间管理——新的时间分配结构，决定如何工作。
工作理念——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。
没有适当的程序帮助在各个领导层级上的经理适应新的领导技能、时间管理和工作理念，那么任何培训或教练辅导都不会有太大的效果。

概述：领导力发展的六个阶段

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第一阶段：从管理自己到管理他人。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
第二阶段：从管理他人到管理经理人员

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理

第五阶段：从事业部总经理到集团高管

第六阶段：从集团高管到首席执行官

领导梯队模型创造了三方面的价值：

减少领导者的精神压力。当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位时，由于缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大。如果采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。
领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；反之，长期在一个岗位工作，不走出“舒适区”，也不能培养出新的领导才能。领导梯队模型提供了一套测量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备。
领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清楚地定义了从一个层级晋升到更高层级需要做好哪些准备，一旦完成在某个岗位的历练，立即擢升到新的岗位，绝不虚度光阴，浪费他们卓越的领导才华。
单从人才管理的角度来看，领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展。公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。

2016-01-23 17:03:50

建立一个人才辈出的领导梯队，面临的最大挑战

公司未能及时地觉察到，领导者在错误的工作理念驱使下，努力地做本应下属做的工作。虽然他们比下属做得又快又好，但这会导致他和下属的领导能力都得不到发展。
公司并不要求各级领导者培养下属
公司高管把所有的时间都花在今天的产出上面，而没有着眼未来，这将导致公司无法适应未来发展的需要。
领导梯队的规模取决于公司的规模。每个公司都有“一揽子”领导工作，大公司的大，小公司的小。基于我们与不同规模公司的合作，我们发现在大公司中新旧职位之间的“突破点”更多，所以领导梯队模型需要进一步展开，从而和公司的规模相吻合。

领导梯队模型不分国界，对于发达国家快节奏、极度成功的公司和发展中国家的公司都有帮助。领导梯队中的各个阶段以及各个阶段的需求，都是通用的。

阶段的个数因公司而异。有些公司有六个阶段，有的有七个阶段，也有的是四个阶段，但领导梯队模型的基本思想是一致的。我们发现因为我们列出了六个阶段，人们容易把六个阶段当做公司的普适状况，但事实并非如此。领导梯队模型应该得到适当的分化，并均匀调整各个层级的间距。

公司经常存在领导职位过多，但领导力不足的状况。我们发现领导梯队模型最大的好处就是能让人突出意识到“多领导综合征”的存在。它指出公司应当怎样以提升至领导角色的方式奖励优秀的个人贡献者。技术能力强的人应当获得一个头衔，领导几个人并获得加薪，但他们仍然应该把大多数时间用在技术性工作上。

界定一个技术人才的发展轨迹，也是个很好的想法。考虑到前边提到的几点，我们发现技术能力强的人也应当有自己的晋升轨迹，并同时获得加薪。定义一个技术人才的发展轨迹，并不是什么难事。实际上，这个发展轨迹早已存在，只是使用得不够广泛。这个发展轨迹为那些没有领导能力或者不想做领导，同时又想接受更大挑战取得更多报酬的人，提供了一个很好的选择，它确实对领导梯队建设的畅通很有帮助。

职能部门主管以及更高级别的领导更应该着眼于未来。正如我们前文已经提到的，着眼未来的工作很难，但却是保证长远成功的必然要求。一味囿于解决当下的问题，将耗尽领导者的时间。职能部门主管以及更高级别的领导者应该把这些问题交给下属，以腾出自己的时间去应对未来的挑战。

从管理自我到管理他人

员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。换句话说，在完成任务的过程中，他们既需要指导也需要自由。
2016-01-23 17:41:16

初任经理的三项重要工作

2016-01-23 17:41:33

这一层级必须经过的转型。

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转型可以概括为以下三个方面：

界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
只有通过有效沟通，一线经理才能很好地理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，任务得以及时、高效地完成。

放手让他人去做你非常擅长并且为你带来成功的业务，新任经理在心理上难以接受。通常只有当他们意识到授权并不意味着放弃时，他们才会迈出这一步。

大多数人辞职或者被解雇，主要是因为与公司的价值观、习惯和领导风格不适应，只有少数人是因为缺乏工作需要的特定才能

当员工感到不知所措、抱怨上级没有足够的支持时，这表明经理缺乏这个岗位所需的关键技能。以下是一些显著的迹象：

把下属提出的问题看成是障碍。
补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。
拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
也许最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者时从未重视的一项技能——亲和力。亲和力不是指让办公室大门敞开，被动回应员工提出的问题，而是一种积极的态度，从言语到行动，都显示他是一位平易近人的领导，让员工喜欢与之亲近，并随时可以找到他。这与其说是一种技能，不如说是一种价值观和工作方法。只有当经理确信亲和力是领导力的一个必要因素时，他们才会在行动和感情上做到平易近人。

经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。

上司（包括所有层级的上司）——首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。
直接下属——这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。
供应商、客户和其他相关人员——比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。
疏通梯队战术

方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。
方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
要成功实现这个阶段的工作理念转变，比通常想象中的更具挑战性。我们发现很多一线经理的工作理念都停留在“管理自我”阶段，他们仍然把大部分时间用在喜欢和重视的专业技术工作方面。因此，在把一个人提拔为一线经理之前，首先要评估一下他们放弃部分专业技术工作，重点从事管理工作的能力和意愿。通过安排组长或者项目经理的职位，考察他们对别人的成功负责的能力和意愿。在做出任何正式任命前，评估此人是否可以从帮助别人取得成功中获得满足，并足够珍视它以获得持续努力的动力。

至少每年调整一次一线经理的队伍，这是继任计划的必需要求。这个层级上犯错，会让公司付出多种代价：产量下降、士气低落、质量问题和员工管理不力等，领导人才继任规划也将面临失败。把业务明星放到管理他人的岗位上，却没有做好相应的管理工作，这在很多公司普遍存在。一线经理是公司各层级未来领导者的摇篮，这个继任计划流程必须充分考虑这个层级，以保证每年至少一次的继任计划全面回顾。在一线经理岗位上工作6~12个月仍然不能胜任者，必须做出调整，目标是精干高效，一部分经理将在未来获得提拔，另一部分经理将在这个层级有效地工作很长一段时间。

一个正在出现的、令人不安的趋势：经理越来越多，直接下属却越来越少，这是对业绩突出的个人贡献者给予的回报。但由此带来的问题是，对于新任经理而言，管理工作很少。结果，他们并没有真正学会如何管理，徒有经理的职务，却不会真正地管理工作。虽然他们期望未来获得新的提拔，但是他们并没有对此做好

充分的准备。如果管理职务代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就变得“形同儿戏”。把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，将给公司的管理带来巨大的麻烦。

选拔个人贡献者担任一线经理，需要注意两项要求，一项显而易见，另一项比较微妙和隐蔽。显而易见的要求是完成任务、成就动机、勇挑重担和人际关系良好。微妙和隐蔽的要求包括：学习的兴趣和能力，充分运用所学知识的能力，乐于支持同僚提出的建议并推动这些建议付诸实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏。他的上司应该注意到这些隐蔽的要求。

从管理他人到管理经理人员

部门总监错位的五种现象

授权问题: 一线经理常常存在这类问题，但有时可以敷衍过去。但随着领导层级的提升，授权不足的负面影响越来越大。
绩效管理问题: 这个问题在于，部门总监很少或者不善于向下属经理提供反馈，没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么。
团队建设问题: 总监仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高效的团队，无意之中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和协同支持。
仅仅囿于完成任务的思维模式: 总监们没有充分考虑新岗位的领导力转型，他仍然像一线经理一样开展工作，而没有意识到自己是一个经理人员发展的教练和导师，也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣。
选拔“自己人”
以下四种领导技能至关重要：

选拔和培养有能力的一线经理。
让一线经理对管理工作负责。
在各部门配置各种资源。
有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。
必须有合适的目标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。这些标准包括以下方面：

工作效率提高的程度；
工作质量提高的幅度；
教练辅导的频率和效果；
提升或者为其他部门输送一线经理的人数；
新任一线经理的成功率；
工作中的团队合作；
在新领域的团队合作。
部门总监是第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级，因此这也是最适合跨职能调动的层级。事实上，管理技能的提升是领导者成功的关键，而这个层级上的跨职能调动可以加速领导者管理技能的提升。

学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧。

要认识到“不明确地带”给这个层级管理者带来的难度。

要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够。

从管理经理人员到管理职能部门

要明白“成熟”的意思，让我们先后从职能和业务的角度看待这个词。从职能角度看，成熟是指从多个角度对职责进行思考的能力。

领导力成熟度还涉及学习如何与多层级的群体交流。

成熟度的另一方面还涉及要像商人而不是官员那样思考。

新任事业部副总经理都会被安排管理多个领域，他们对这些领域并不熟悉或根本没有相关经验。没有好的参照，他们就会高估自己以前熟悉的职责领域的价值，低估他们不熟悉的领域的价值。

主管能回答以下问题，就证明他对商业模式和长期战略的理解很深入。

该业务要实现的目标是什么？
在市场中想要如何给自己定位？
战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变？
我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献？
每个职能部门必须为该战略贡献什么？
我的部门做出的努力如何影响该战略？
我的部门如何影响其他部门所做出的贡献？
在该业务领域，如何实现赢利？
要识别在这一阶段出现问题的经理，请看以下三个方面的症状。

无法从项目运作导向转变到战略导向。
缺乏经营业务的整体思维。
缺乏长期考虑（更多关注短期）。
缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略。
忽视公司的职能部门标准、需求、政策和规划。
不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作。
花很少时间抑或不花时间与不熟悉部门的人员交流或处理相关问题，把大量时间花在熟悉领域的人员和事情上。
在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱。
其职能部门内的人员流失率高于正常比率（虽然这也可能归咎于必要的人员清理）。
作为领导者的表现不成熟。
不是很愿意承担领导者的职责，更乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者。
不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属。
不能授权，必须掌控所有事情。
倾听和表达方面的沟通能力很差，除了与亲信下属打交道外，不与他人接触。
授权过多，缺乏有效的控制系统（或者相反）。
新的职能主管必须理解他们不再是职能部门的一员，而已成为该职能部门的领导者。

急于任命职能部门主管层级的人员对个人和公司来说都是不利的。

从管理职能部门到事业部总经理

出现的问题，考虑的是“把事情做得更好”，而不是“我们应该做这件事情吗”。

虽然主要部门的作用也可能被低估，但对支持部门的忽视将是一个非常严重的问题。

下面是一些常见的在该转变过程中遇到麻烦的征兆。

缺乏激励的沟通
没有能力组建强大的团队
他们是通过产品或技术来运营业务，而不是通过人员。事业部总经理不是依靠管理团队去处理业务问题，而是亲自处理产品和技术的具体问题，他们仍然处在个人贡献者的状态。这种行为不仅影响事业部副总经理发挥作用，也让事业部总经理自己难以集中精力从事战略性的工作。在这方面存在问题的事业部总经理，是不可能被提拔为未来公司的首席执行官的。
没有掌握业务赚钱的技巧
时间管理问题
忽视“软环境”
需要面对许多新的挑战，其中最难的莫过于如何处理各方面的复杂问题。下图对于理解复杂性非常有效。
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上司要为事业部总经理安排一系列的会谈来明确以下问题，他们必须要实现领导力的转型，包括领导技能、时间管理能力和工作理念。
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事业部总经理不应该把战略规划工作完全授权给战略规划部门。他必须非常清楚自己的业务市场在哪里，未来的竞争需要什么。短期利益和长期利益应该统筹兼顾

一个事业部总经理经常犯的严重错误是，没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。

从事业部总经理到集团高管

下面三个问题有助于判断集团高管的工作理念是否实现了有效的转变。

问题一，集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？
问题二，集团高管能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理？
问题三，集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？
需要做的

管理和培养事业部总经理
把业务部门与整个公司联系起来
管理新发现的领域
虽然有许多行为可能显示出集团高管工作存在问题，但最严重的有以下四种行为。

像事业部总经理一样工作
维持一种与集团公司对立的关系
忽视新机会
放弃培养事业部总经理的机会
培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准

与首席执行官一起管理整个公司，是一项重要却被忽略的要求。

关注长期结果而不是短期利益，这对集团高管而言比对事业部总经理更重要。

担任集团高管为成为首席执行官提供了无价的培训机会。

从集团高管到首席执行官

首席执行官面临的五个重要的领导力挑战。

挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
挑战二：设定公司发展的方向
挑战三：培育公司的软实力
挑战四：执行到位
坚持执行到位的首席执行官，总是问自己下列问题：
我的表现如何
我了解公司正在发生的事情吗
有人把坏消息告诉我吗
董事会履行自己的授权吗
我的团队高效而充满活力吗
管理全球化背景下的公司
首席执行官遭遇困境的信号

忽略公司是如何实现目标的
首席执行官的大部分时间花在外部交往方面
首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间
董事会成员反复追问同一个问题
如果我并不渴望成为首席执行官，我应该如何运用领导梯队模型来规划我的职业生涯？

很少有人能够完整经历领导梯队模型的6个阶段，绝大多数员工也没有想过要成为首席执行官。考虑你的职业发展的最好方法是在领导梯队模型中找到最适合你的位置。如果你的职务为你提供了足够的回报和挑战，那么就不必追求新的晋升，除非你真的理解并愿意接受下一个领导力阶段带来的挑战。要避免职业生涯的最后一份工作带给你的只有地位、金钱和权力，但工作本身却并不开心。工作与能力的最佳匹配才能带来幸福和真正的成功。
问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力

为什么有些领导在错误的层级上工作却仍能完成业绩，公司也仍能照常发展？这里有三个较有说服力的原因。

原因一，即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。
原因二，每一笔业务交易的成本都在增加。
原因三，员工没有得到正常的职业发展。
如何从个体和部门视角诊断领导梯队的问题。

个体视角
以下步骤将有助于你更快、更准确地评价一个人。
通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。
了解他对其他人的影响——过去和现在的直线下属，以及其他部门的人。
把这些信息与领导梯队模型相对应。
判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配。
建立一个以理念为中心的培训计划。
团队视角
业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准

企业必须建立绩效标准以实现以下三个目标。

目标一，涵盖一整套绩效要求的标准。
目标二，包含长期和短期发展需要的标准。
目标三，根据领导层级的不同所指定的差异化标准。
当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口

培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效

全面绩效的完成人员应该由此受到奖励

全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果他们具备这种能力就应当升职

对于那些想要改进领导梯队的企业来说，特定的领导培养策略已经被证明非常有效。以下是四种你可能觉得非常有用的策略。

策略一：从上司而不是从下属开始
策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据
策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段
策略四：立即处理绩效缺口
继任计划

当认识到领导梯队的目标之后，以下五个步骤将有效地促进继任计划

第一步，调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求。
第二步，用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准。
第三步，在组织内公示和讨论这些标准。
第四步，用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人。
第五步，经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。
大多数继任计划都在关注领导梯队的另一端——首席执行官。没有任何组织将足够的精力放到起始点上。如果你的公司无法培养一位首席执行官，你就会在其他层级的管理人员方面遇到同样的问题。

识别领导梯队模型中的潜在缺陷

相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别

在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因

不要让表现不佳者留在岗位上太久

评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念

观察经理直接下属的职业发展和业绩表现

注意聆听，并且敞开心胸

认识到该听取什么

不要想当然地界定工作职责

承认一些领导者会出现缺陷是好事，但认为没有办法弥补缺陷则是坏事。

认识到缺乏坦诚是缺陷即将出现的最重要的危险信号。

注意在更低层级更容易看到缺陷或通往缺陷的途径。

职能主管的职业发展路径

集团职能主管未尽职的标志
第一，举止仿如政客
第二，过度干涉职能部门经理的工作
第三，整天围着集团高管转
教练辅导

实际中的教练辅导往往质量平平甚至质量低劣。

不要低估了教练辅导对成为一名优秀领导者的重要性。

对教练的选择需要一个好的选拔标准。

领导梯队

Eric 2016-01-16 2

序：市场驱动型成长、创新驱动型成长、领导力驱动型成长

人才的培养需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法

当前国内企业在领导梯队建设方面存在的四个问题：
1. 平时重视不够，投入不足，临时抱佛脚；
2. 无从下手，观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收效甚微；
3. 拔苗助长
4. 重事轻人重视领导人才的业务能力，忽视了他们带队伍的能力。

领导力就是通过他人完成任务的学问

人才的培养70%来自岗位锻炼、 20%利阿斯人际学习， 10%来自课堂培训。

领导梯队建设三个层次
1. 领导梯队建设的体系模式，包括企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程；
2. 领导梯队建设的系统方法，即人才培养的操作手册：如何识别领导潜质人才、如何轮岗培训实现从干中学、如何岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升领导力的有效方法；
3. 领导梯队建设的实用工具。教练辅导、行动学习有效提问而非告诉答案

再版序
公司投入大量资源进行领导力开发，却未尝所愿，主要有以下几个问题：
1. 各级领导对人力资源部门的工作仍不满意；重要原因：缺乏合理架构，使领导力开发流程和领导力开发项目保持一致；
2. 领导者没有学会做最重要的事；
3. 领导者缺乏选拔人才的技能；领导梯队模型有助于高层判断一位领导者是不是在他适合的层级工作，以及晋升到下一层级的潜力；
4. 人力资源部门工作重点的错位；致力于人员的供给或明星的发现，而不是：公司有合理的流程确保合适的人做合适的事；真正的理解组织和评价，帮助所有领导者在正确的层级工作。

影响领导梯队建设的四个外部因素：
1. 外部招聘人才与公司需求不匹配；而领导力发展框架可以帮助内外部人才理解新的管理层级所需要的工作理念和领导技能，帮助公司实现新人的领导力转型；
2. 至关重要的新兴市场；高管需要掌握不同的经营模式、复杂状况、文化差异及其它方面的知识；领导梯队模型能够适应各种全新的不断变化的领导力需求标准，是其它领导力开发模型难以比拟的；
3. 工作内容正在改变；柔性模式、虚拟而非面对面的工作方式、远程领导和在线沟通、更多外部协作；
4. 角色职责尚待明晰；商业环境快速变化，使得领导者难以清晰定义自己的角色和职责；
5. 领导梯队模型，及关注现在，又着眼未来；只有先建立起领导梯队模型，才能有效的整合领导力培训项目、继任计划、绩效管理和薪酬福利。

《领导梯队》重点阐述如恶化构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见。
理解这个架构，有助于领导者的工作更高效；人力资源部是领导团队建设的设计师，而各级领导才是执行者，他们做出判断，并对成败负责，人力资源部对领导梯队的架构设计、运用、评价和质量负责。

导论

发现和培养领导人才面临的困境：新经济、全球化和公司视野
1. 随着公司的成长，公司领导必须改变自己的工作内容，公司成长快，领导升级快
2. 缺乏足够领导者，内部培养的领导者数量甚少；
3. 新的横向领导技能非常重要公司通过合并的横向扩张；
4. 传统经济公司于新经济公司争夺人才。
这都意味着，寻找拥有合适技能的合适领导愈发困难。
5. 全球化使公司认识到领导本土化的重要性；
6. 公司缺乏有效人才培养机制，从而造成领导者数量不足；许多高管从未获得针对自己岗位的全面培训和开发
7. 公司没有把人才培养作为战略组成部分，而将其视为单一的人力资源职能工作；很多公司认为，寻找和培养顶尖人才，能够解决公司的领导人才问题，但雇佣有天赋的员工是一种手段，但并非是一种战略。
公司需要找到一种方法，保证越来越多的经理能够为各级领导岗位做好准备，并胜任这个岗位。

未开发的领导潜能
潜能：某人在未来能偶胜任某种工作源自个人积累的工作经验和能力，表现为过去取得的成就、对新技术的学习能力，已及解决更大更复杂的任务的意愿。
为了充分利用这种潜能，需要辨别关键领导层级的真实工作要求，以及成功晋升所需要的条件，将个人潜能与一系列要求匹配，是领导梯队的构建方式。

领导梯队的各个阶段
大型、分权的公司中，工作层级包括6个职业阶段和6次领导力转型，每个阶段领导层级的变化包括：新的领导技能、时间管理和工作理念。

对于领导者自身和上下级，认清每个阶段相关要求和易犯的错误非常必要，有了对于领导梯队模型的认识，老板会为下属提供更好的培训及更明晰的职责分配，下属也会认识到老板正在忙碌的工作，并给与支持。
当你熟悉了领导力阶段后，会有全新的视角思考自身的职业发展规划，而且这种全新的视角为你提供了保持领导梯队完整性和流动性岁序的洞察力，不仅帮助你构建一个不同层级领导者的培养流程，还确保他们再合适的层级上工作。

致力于充实整个领导梯队
为了在所有层级建立有效的领导梯队，公司需要尽早确定各级领导者的潜在人选，为他们安排成长所需的工作任务，给与他们优先的反馈意见，并对他们进行教练辅导。
这些事情需要在领导梯队的框架内完成，如果美欧适当的程序，任何培训和教练辅导都不会有太大效果。

理解并合理运用领导梯队模型

第一章
领导力发展的6个阶段
第一阶段：从管理自我到管理他人
个人贡献者：专业化和职业化
一线经理人：应该学习的工作技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导、绩效评估。不仅完成自己的工作，而且要帮助他人完成工作；从自己做事转变为带队伍做事。时间管理：随着领导层级的提升，更多的时间用于管理而不是事必躬亲；工作理念：把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导之类的工作是职责，必须通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
第二阶段从管理他人到管理经理人员
纯粹的管理工作
关键技能：选拔人才成为一线经理人、分配管理工作、评估下属经理及教练辅导；必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极的给与支持。
如果只重视个人贡献和部门工作，而忽视对其他部门和公司整体的贡献，那么他们的角色转变将十分困难。
当他们认为个人贡献大于管理工作，他们会将这种观念传递给下属经理人员，从而阻碍管理流程；部门有效区分那些人只能做好自己的工作，那些人能够领导团队。
严峻挑战：把不能胜任的一线经理送回原有岗位。
教练辅导工作没有得到足够重视，也很少有总监把他视为一项重要工作。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
事业部副总经理，同时主管几个相关部门，需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧，同时还必须懂得专业以外的工作，并评估他的价值。

事业部副总经理向总经理汇报，因此必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。他们需要两个新的技能， 1. 与其它部门团结协作， 2 与其它部门争夺资源。
还需要擅长制定战略，统筹整个业务部门的战略规划。
第三个阶段要求他们更加成熟， 1. 思考和行为像事业部副总经理， 2 开阔的、长期的战略眼光，对主管部门有前瞻性、准确的长远考虑，。
他的领导能力体现在制定职能战略，确保业务领先于竞争对手。必须通过开发更具创新性的产品，开拓新的渠道来实现部门的最大价值。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
与副总经理相比，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从盈利和长远发展的角度去评估。
他们不仅需要学会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐的意识到各部门的利益点，并清楚、有效的与各方面人员沟通。
兼顾长远目标和近期目标，取得恰当平衡。
不需要做具体工作，而应该吧更多时间用于分析与反思。
一个常见问题：对支持性部门重视不够，指导激励财务人力资源部法务部和其它支持性部门是重要工作。

第五阶段从事业部总经理到集团高管
事业部总计你关注自己亲自管理的业务的成功，高管关注事业部总经理的成功；
四项关键技能需要进一步获得提升：
1. 集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；
2. 培养事业部总经理
3. 评估业务投资组合策略我们有合适的业务群吗？我们需要增加什么业务？消减那些业务？调整哪项业务？
4. 精于评估自己的核心能力，冷静客观的评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观；
他们必须为做出重大决策承担更大的风险和不确定性，并且要做好准备在这个岗位工作很长时间。

第六阶段：从集团高管到首席执行官
其转变集中在经营理念而不是管理技能方面；作为一位组织的最高领导者，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，确保公司长期战略的实现；善于权衡取舍；敏锐的观察并处理外部利益相关者的关系、重大外部变化以及积极主动的加以应付；必须具备重视外部关系的视角。
首席执行官年度业绩通常取决于3-4个决策，因此必须把这些决策放在优先位置，并持续以此为中心开展工作。
学会抓大放小，聚焦于公司全局性的事物，例如：如何构思。开发、生产和销售客户真正需要的产品，而不是聚焦产品的开发细节。
必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才；
通过各种方式激励员工，才是首席执行官最重要的职责之一。

首席执行官领导力出现问题的两个原因：
1. 首席执行官没有意识到这是一个需奥转变工作理念的重要阶段；
2. 公司没有意识到，培养一个成功转型的首席执行官并不容易。公司需要一系列多元化的岗位长期锻炼来培养，为他们设计量身定做的培养路径，在不同岗位锻炼和提升他们各方面的才能。

小公司的应用：
管理自我---管理他人----管理职能部门---首席执行官

领导梯队的各个阶段
充分了解每个阶段，有助于揭示隐藏在每个层级中的领导力问题，因为这些问题提供了方法。
公司往往重视管理岗位的财务考核指标，而不是领导技能、时间管理能力和工作理念，结果：事业部总经理花大量时间争取客户，而不是制定有效的业务发展战略。
公司可以加速临到人才的选拔培养和继任工作；领导者可以清楚知道现任岗位和下一个层级之间任职资格差距，清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼，以及现任岗位领导力发展不做所带来的危害。
针对性的培养方案，而不是普及式的培训项目

领导梯队模型还创造了3方面的价值：
1，减少领导者精神压力；
2，领导者晋升速度合理，
3，领导梯队模型缩短了通常领导人才成为集团高管的时间跨度。
最大的贡献，公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展，公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立人才辈出的领导梯队。

一线经理需要具备人员管理和团队领导技能，不能再依赖自己的工作技能和亲子解决问题的工作理念，而是要学习规划工作任务的方法，选择合适的人来完成，合理设定目标，帮助员工完成工作，以及提供反馈信息。

领导力是一种信念

mark 2014-01-01 2

管理学上有个著名的“彼得原理”。说的是在一个组织中，每个人都趋向于最终晋升到他所不能胜任的地位。这个原理的逻辑推理很简单：员工做得好，经过一段时间就会得到晋升，最终晋升到一个层级，他不能完全胜任，他的表现也不再突出，然后他就会停留在这个岗位上。
这个现象背后其实还有另外一个原因，虽然管理的 “道” 是相通的，但在每个管理层级上，所要采取的 “术”是差别很大的。管理者在晋升到一个新的管理岗位上，他要采取和原来不同的方法，比如如何分配时间等等。但是人都有惰性，管理者能够被晋升是因为他在之前的岗位上做得很好，采用的方法很正确，晋升之后让他换一套做法是非常困难的。
另外大部分的公司也缺乏相关的体系支持。晋升之后管理者的压力是非常大的。根据美国的一项调查研究，升职和离婚，丧偶一起排在压力排行榜的前几位。可惜的是公司在管理者晋升之后并没有给予太多的支持，给予更多的是压力。明确了他在新的岗位需要达成的业绩指标，而没有辅导新晋升的管理者调整他的管理方式。
既然有来自人本性的障碍，又缺乏系统的支持，那么追求职业发展的管理者能获得什么帮助呢？如果你需要这个帮助，《领导梯队》这本书将给你很好的答案。
这本书将领导力的发展分成六个阶段：从管理自己到管理他人(一线经理)，到管理管理者（部门总监）到管理职能部门（事业部副总经理），再到管理事业部（事业部总经理），到管理业务群组（集团高管）最后到管理整个公司（CEO）。虽然由于公司规模，业务类型不同，不同公司的组织架构设计很不一样，但基本上都可以按照这个分类划分到不同的管理阶段。对于每个阶段作者指出了需要在管理技能，时间分配和管理理念三个方面需要做出的调整。这等于是提供了一个很好的检查表，可以帮助管理者对照检查自己是否在做正确的事，而不仅仅是正确地做事。
市面上关于领导力的书多如牛毛。经过多年的职场生涯，我现在越来越觉得领导力的根源是来自于每个人内在的信念。成功的领导者有很多不同的类型，你希望自己成为哪种类型？你是否有足够强大的信念认为自己可以成为这种类型的领导者？比如这本书里面明确了CEO 应该采取的管理技能，时间分配和管理理念。但你会发现很多CEO不是这样做的，他们也很成功的，至少过去和目前都是很成功的，例如哇哈哈集团的宗庆后，他是那种事必躬亲类型的，据说总部办公室买了拖把的费用都要他批，类似的例子还有很多。有了这些成功的“反面”案例，你是否还相信书里面总结出来的方式？
所以在提升自己的领导力时，要先思考自己的信念。而不是人云亦云，最终迷失了方向。
强调要有强大的信念还因为在领导力提升的过程中，会碰到很多障碍，没有强大的信念支撑很容易放弃。这本书的副标题是《全面打造领导力驱动型公司 How to build the leadership empowered company》。要打造这样的公司肯定是从上至下的。但你发现你的老板并不具有很强的领导力，他在按错误的方法做事时，你怎么做？很多人选择消极放弃，整天抱怨。而具有强大信念的管理者会坚持自己的努力，在自己力所能及的范围内施加积极的影响，帮助他人和自己提升领导力。

给人力资源和企业领导者的好书

世纪悲情人物 2012-11-17 1

      发现拉姆.查兰源于最近无聊，正好网上购书打折促销做活动，搞定。
       其实这本书是给领导人的枕边书或者说是人力资源的。提出了一个领导梯队的布置，一定领导的岗位职责。从开篇的表可以说给了我们个大的方向。看完之后就有些后悔了，我只是最低级两个阶段的过渡阶段，那么这本书对我来说浪费是在太大了，上面还4个阶段呢！

      总序——领导梯队的建设是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。——其实就是岗位职责的明确。

      再版序——还是关于岗位职责，当一个人不明白自己岗位职责，就会乱套。

     导论——“领导人才的培养看做战略的组成部分”P4;“以全新的视角思考自身的职业规划”P8

     第一章——概述：领导力发展的六个阶段

     第二章——“表2-1 第一阶段：初任经理工作”表述了个人贡献者与一级经理之间的工作区别 P33，同时概述了转型的三个方面：界定和布置工作；提高下属胜任能力；建立合作关系。P34——从某种程度来说，我并不属于这个转变的人，只是我想自己成为的，就目前作为设总来说，所能行使的权力离一级经理还远着呢，顶多算个小组负责人，顶多就个时间管理在里面没有其它职权，所以说比较悲哀，但这也给我慢慢调整岗位职能的时间……所以我的职业规划：工程师——设总——一级经理。目前，由于公司才开始运作，且工作量持续性不高，且均是才开始合作，没有人知道多少时间才是我们的能力。所以说对项目的时间管理是无法准确估量的，但我该如何做呢是该好好想想，先把这个坎给搞过去。

     其余章节仅粗看一下，由于非我所在高度。

读后感

MuXu 2015-03-03 1

应该可以算是工具书吧。
全书很全面的阐述了企业每一个管理级别应当具备的技能及可能遇到的问题，目前很多企业其实用不到这么多个级别但是即使企业目前还有没能划分这么多个层级对于我们的借鉴还是有蛮大帮助的。

建议可以阅读目前企业已有的层级跳过未有的，阅读后半部分内容。

如果准备搭建领导梯队建议购买。
提供个人对于梯队框架的理解（只是框架，梯队内容太多）

  人员梯队建设能够满足员工对于自我实现及成为管理者的求职期望。人员梯队主要从四个板块展开：1、确定胜任力模型2、建立有效测评方式3、建立人才资源库4、人才培养体系设计5、建立梯队管理制度
        确定胜任力模型
        胜任力模型的确认是测评、定向培训及考核的基础，我们的胜任力模型是以门店店长为对象开展的一系列调研工作。为了提升可操作性我们在从两个维度对店长岗位进行调研1）技能方面 2）潜力方面。技能方面指的是在实际工作中需要掌握的操作技巧，潜能方面指的是：沟通表达、团队合作、创新意识、逻辑能力、性格、动机、解决事情能力等。
        建议有效的测评方式
        测评是基础支持条件，主要应用于胜任力认证、人才库的人才选拔、人才定向培养、接班人甄选等。测评的纬度是结合胜任力模型标准一一展开设计的，结合已有的资源设计出一套便捷可行的测评体系。
        建立人才资源库
        通过前面几个步骤我们对于目标人员的定位、评估进行了确认，接下来通过测评筛选具有潜力的员工进入人才库为人才梯队库的人才进行系统、针对性的培训打好基础。
        人才培养体系设计
        进入人才梯队资源库的人才，更具几人计划／人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，企业对人才梯队库的人才规划培养课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。进入人才梯队资源库的人经过一段时间的培养，企业更具目标岗位的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人出库，证明培养失败者淘汰出库。一批人才出库，企业更具储备需要继续筛选一笔人才入库，周而复始不断为企业培养合格人才。
        梯队管理制度
        人才梯队建设是一样相当复杂的系统工程与企业人力资源战略规划、人才招聘、人才培养、培训管理、职业发展光里、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。更具企业不同阶段制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围了，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。增强各部门人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一部分，并且作为相关负责人晋升、奖励、处罚的依据之一。

进阶的领导成长路

张高阳 2016-03-29 1

“领导梯队模型 ”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的**领导技能、时间管理能力和工作理念。**第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具。

**领导力就是通过他人去完成任务的学问 ”**

卓越企业都是 “以人为本 ”的。我们的企业和员工，应该从当前浮躁的对新概念和新工具的追求中，返回到对基础性管理的重视和改善上来。而作为远比资本更为稀缺的*管理人才*的培养和发展，正是基础性管理的重中之重。

读过这本书后你会熟悉各个领导力阶段，并将以一个全新的视角思考自身的职业发展规划。更重要的是，这种全新的视角为你提供了保持领导梯队完整性和流动性所需的洞察能力。它不仅能帮助你构建一个针对不同层级领导者的培养流程，同时还能确保他们在合适的层级上工作。正如你将看到的，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理和领导方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：领导技能* ——胜任新职务所需要的新能力。 ~~时间管理* ——新的时间分配结构，决定如何工作。 *工作理念* ——信念和价值观非常重要，让工作聚焦。一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，我们就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，我们可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来 “救火 ” 、捕捉机会或者只顾自己，他们必须**教练辅导他们自己找出解决问题的办法。**从自己做事转变为带队伍做事。而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

在领导教授下属的时候，我们往往因为下属的办事不力而抱怨，以为下属是在为工作推脱各种理由，忽略了下属反馈的问题，没有给予资源方法上的支持，从而导致恶性循环。从真正的意义上讲，教练辅导是一门需要身体力行地关心他人的艺术，它把领导与员工紧密地连接起来。

部门总监要清楚地知道给予批评的最佳时机（私下而不是公开），以及如何传递这种反馈意见（就事论事，而不是批评一个人的性格或者智力水平）。关键在于职能部门主管要积极与其他人对话，仔细倾听并思考他们所听取的信息。也许最简单的技能是许多新经理在作为个人贡献者时从未重视的一项技能 ——*亲和力* 。
亲和力不是指让办公室大门敞开，被动回应员工提出的问题，而是一种积极的态度，从言语到行动，都显示他是一位平易近人的领导，让员工喜欢与之亲近，并随时可以找到他。这与其说是一种技能，不如说是一种价值观和工作方法。只有当经理确信亲和力是领导力的一个必要因素时，他们才会在行动和感情上做到平易近人。

领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟。一方面，成熟意味着他们的思考和行动像事业部副总经理，而不是部门总监。另一方面，也要求他们有开阔的、长期的战略眼光，对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑，这常常给他们带来巨大的挑战。
从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，而是从赢利和长远发展的角度进行评估。为了获得成功，事业部总经理必须改变他们先前的思考方式。他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。
最优秀的事业部副总经理是那些具有战略思维，并在具体管理时胸怀全局的人。要能够考虑一项决策如何影响一个人所处的 “群体 ”以及范围更大的社会。这就是全局观

首席执行官必须学会重视短期目标和长期目标，平衡两者之间的关系，并投入大量时间实现两者之间的平衡。
以多种方式、多渠道地与广大的、多样化的员工群体建立沟通关系，是首席执行官必须重视和掌握的一项软技能。要建立公开和坦诚的沟通氛围，最好每月与下属进行有效的沟通。考虑到这些问题，尤其是绩效问题，是与直接下属共同处理的，这就需要一个开诚布公的沟通氛围。
权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术，执行官应该考虑的是 “把事情做得更好 ” ，而不是 “我们应该做这件事情吗 ” 。有时放弃更重要。
首席执行官们必须对员工非常了解（员工什么能够做得最好，他们在哪方面有缺陷），并且不受偏见和华丽辞藻的干扰，他们应懂得如何培养领导者。

**领导梯队模型如何帮助提高绩效？**
第一，它强调了不同领导层级之间的差别。这就意味着领导梯队模型明晰了领导和下属工作范围之间的差别，将两者的位置摆正，并且消除了一些模棱两可的可能性。第二，领导技能、时间管理能力和工作理念为找到问题根源提供了一个方案。尤其是工作理念，它是改善绩效的关键，而这些理念通常会被忽视。领导梯队模型能保证工作理念始终处于中心和首要的位置。第三，领导梯队模型让管理层意识到培训、提供激励以及一整套培训和提升员工绩效方案的重要性。第四，我们发现，这领导梯队模型可以帮助领导们了解成功地接手一个新工作所需的领导技能、时间管理能力和工作理念。这些信息能够促进他们的角色转换。第五，领导梯队模型为领导们提供了一个促进企业和个人发展的指导，它不仅仅可以让经理们帮助他们的直接下属，还可以帮助那些正在寻找有助于组织绩效飞跃的愿景和方案的领导。第六，领导梯队模型可以使适当的领导能力和适当的工作内容匹配起来。它还能强化一个准则，那就是领导的能力必须要根据工作要求的变化而变化。这一转变是绩效提升的驱动力。

单从人才管理的角度来看，领导梯队模型最大的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展。公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己 “人才辈出 ”的领导梯队，这是领导梯队模型的价值

所有的管理人员，在被任命到新的领导层级时，都应主动去界定自己的工作。这意味着不仅要界定该层级的领导技能、时间管理能力和工作理念，还要界定该层级的绩效标准。这样一来，便能够更加准确地培养其直接下属，不侵占他们职责，并能够了解和处理他们工作中的关键要求。大部分情况下，人们的懒惰或无能不会招致缺陷，缺陷之所以发生是因为人们晋升到新的领导层级时不了解自己的职责。

最后我们要避免职业生涯的最后一份工作带给自己的只有地位、金钱和权力，但工作本身却并不开心。工作与能力的最佳匹配才能带来幸福和真正的成功。

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