领导梯队

 
 
序： 市场驱动型成长、创新驱动型成长、领导力驱动型成长

人才的培养需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法

当前国内企业在领导梯队建设方面存在的四个问题：
1. 平时重视不够， 投入不足， 临时抱佛脚；
2. 无从下手，观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收效甚微；
3. 拔苗助长
4. 重事轻人 重视领导人才的业务能力， 忽视了他们带队伍的能力。

 
领导力就是通过他人完成任务的学问

 
人才的培养70%来自岗位锻炼、 20%利阿斯人际学习， 10%来自课堂培训。

 
领导梯队建设三个层次
1. 领导梯队建设的体系模式， 包括企业的人才理念、战略、结构、政策、制度和流程；
2. 领导梯队建设的系统方法， 即 人才培养的操作手册： 如何识别领导潜质人才、如何轮岗培训实现从干中学、如何岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升领导力的有效方法；
3. 领导梯队建设的实用工具。 教练辅导、行动学习 有效提问而非告诉答案

 
再版序
公司投入大量资源进行领导力开发， 却未尝所愿， 主要有以下几个问题：
1. 各级领导对人力资源部门的工作仍不满意； 重要原因： 缺乏合理架构，使领导力开发流程和领导力开发项目保持一致；
2. 领导者没有学会做最重要的事；
3. 领导者缺乏选拔人才的技能；领导梯队模型有助于高层判断一位领导者是不是在他适合的层级工作， 以及晋升到下一层级的潜力；
4. 人力资源部门工作重点的错位；致力于人员的供给或明星的发现， 而不是： 公司有合理的流程确保合适的人做合适的事；真正的理解组织和评价， 帮助所有领导者在正确的层级工作。
 
影响领导梯队建设的四个外部因素：
1. 外部招聘人才与公司需求不匹配； 而领导力发展框架可以帮助内外部人才理解新的管理层级所需要的工作理念和领导技能， 帮助公司实现新人的领导力转型；
2. 至关重要的新兴市场； 高管需要掌握不同的经营模式、复杂状况、文化差异及其它方面的知识；领导梯队模型能够适应各种全新的不断变化的领导力需求标准， 是其它领导力开发模型难以比拟的；
3. 工作内容正在改变； 柔性模式、虚拟而非面对面的工作方式、远程领导和在线沟通、更多外部协作；
4. 角色职责尚待明晰； 商业环境快速变化， 使得领导者难以清晰定义自己的角色和职责；
5. 领导梯队模型， 及关注现在， 又着眼未来；只有先建立起领导梯队模型， 才能有效的整合领导力培训项目、继任计划、绩效管理和薪酬福利。

《领导梯队》重点阐述如恶化构建领导力体系架构， 使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见。
理解这个架构， 有助于领导者的工作更高效； 人力资源部是领导团队建设的设计师， 而各级领导才是执行者， 他们做出判断， 并对成败负责， 人力资源部对领导梯队的架构设计、运用、评价和质量负责。
 

 
导论
 
发现和培养领导人才面临的困境： 新经济、全球化和公司视野
1. 随着公司的成长， 公司领导必须改变自己的工作内容 ， 公司成长快， 领导升级快
2. 缺乏足够领导者， 内部培养的领导者数量甚少；
3. 新的横向领导技能非常重要 公司通过合并的横向扩张；
4. 传统经济公司于新经济公司争夺人才。
这都意味着， 寻找拥有合适技能的合适领导愈发困难。
5. 全球化使公司认识到领导本土化的重要性；
6. 公司缺乏有效人才培养机制， 从而造成领导者数量不足；许多高管从未获得针对自己岗位的全面培训和开发
7. 公司没有把人才培养作为战略组成部分， 而将其视为单一的人力资源职能工作； 很多公司认为， 寻找和培养顶尖人才， 能够解决公司的领导人才问题， 但雇佣有天赋的员工是一种手段， 但并非是一种战略。
公司需要找到一种方法， 保证越来越多的经理能够为各级领导岗位做好准备， 并胜任这个岗位。

 
 
未开发的领导潜能
潜能： 某人在未来能偶胜任某种工作 源自 个人积累的工作经验和能力， 表现为过去取得的成就、对新技术的学习能力， 已及解决更大 更复杂的任务的意愿。
为了充分利用这种潜能， 需要辨别关键领导层级的真实工作要求， 以及成功晋升所需要的条件， 将个人潜能与一系列要求匹配， 是领导梯队的构建方式。

 
领导梯队的各个阶段
大型、分权的公司中， 工作层级包括6个职业阶段和6次领导力转型， 每个阶段领导层级的变化包括： 新的领导技能、 时间管理和工作理念。
 
对于领导者自身和上下级， 认清每个阶段相关要求和易犯的错误非常必要， 有了对于领导梯队模型的认识 ，老板会为下属提供更好的培训及更明晰的职责分配， 下属也会认识到老板正在忙碌的工作， 并给与支持。
当你熟悉了领导力阶段后， 会有全新的视角思考自身的职业发展规划， 而且这种全新的视角为你提供了保持领导梯队完整性和流动性岁序的洞察力， 不仅帮助你构建一个不同层级领导者的培养流程， 还确保他们再合适的层级上工作。
 
致力于充实整个领导梯队
为了在所有层级建立有效的领导梯队， 公司需要尽早确定各级领导者的潜在人选， 为他们安排成长所需的工作任务， 给与他们优先的反馈意见， 并对他们进行教练辅导。
这些事情需要在领导梯队的框架内完成， 如果美欧适当的程序， 任何培训和教练辅导都不会有太大效果。
 
理解并合理运用领导梯队模型

 
第一章
领导力发展的6个阶段
第一阶段： 从管理自我到管理他人
个人贡献者： 专业化和职业化
一线经理人： 应该学习的工作技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导、绩效评估。 不仅完成自己的工作， 而且要帮助他人完成工作； 从自己做事转变为带队伍做事。 时间管理： 随着领导层级的提升， 更多的时间用于管理而不是事必躬亲； 工作理念： 把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导之类的工作是职责， 必须通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
第二阶段 从管理他人到管理经理人员
纯粹的管理工作
关键技能：选拔人才成为一线经理人、分配管理工作、评估下属经理及教练辅导； 必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题， 并积极的给与支持。
如果只重视个人贡献和部门工作， 而忽视对其他部门和公司整体的贡献， 那么他们的角色转变将十分困难。
当他们认为个人贡献大于管理工作， 他们会将这种观念传递给下属经理人员， 从而阻碍管理流程； 部门有效区分那些人只能做好自己的工作， 那些人能够领导团队。
严峻挑战：把不能胜任的一线经理送回原有岗位。
教练辅导工作没有得到足够重视， 也很少有总监把他视为一项重要工作。
 
第三阶段： 从管理经理人员到管理职能部门
事业部副总经理， 同时主管几个相关部门， 需要跨越两个层级与员工沟通， 因此需要培养新的沟通技巧， 同时还必须懂得专业以外的工作， 并评估他的价值。
 
事业部副总经理向总经理汇报， 因此必须有全局意识， 能够兼顾多个部门的需求和利益。 他们需要两个新的技能， 1. 与其它部门团结协作， 2 与其它部门争夺资源。
还需要擅长制定战略， 统筹整个业务部门的战略规划。
第三个阶段要求他们更加成熟， 1. 思考和行为像事业部副总经理， 2 开阔的、长期的战略眼光， 对主管部门有前瞻性、准确的长远考虑，。
他的领导能力体现在制定职能战略， 确保业务领先于竞争对手。必须通过开发更具创新性的产品， 开拓新的渠道来实现部门的最大价值。
 
第四阶段： 从管理职能部门到事业部总经理
与副总经理相比， 事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案， 而是从盈利和长远发展的角度去评估。
他们不仅需要学会管理不同的部门， 而且需要熟练地与各方面的人员协同工作， 敏锐的意识到各部门的利益点， 并清楚、有效的与各方面人员沟通。
兼顾长远目标和近期目标， 取得恰当平衡。
不需要做具体工作， 而应该吧更多时间用于分析与反思。
一个常见问题： 对支持性部门重视不够， 指导激励财务 人力资源部 法务部和其它支持性部门是重要工作。
 
第五阶段 从事业部总经理到集团高管
事业部总计你关注自己亲自管理的业务的成功， 高管关注事业部总经理的成功；
四项关键技能需要进一步获得提升：
1. 集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；
2. 培养事业部总经理
3. 评估业务投资组合策略 我们有合适的业务群吗？ 我们需要增加什么业务？ 消减那些业务？ 调整哪项业务？
4. 精于评估自己的核心能力， 冷静客观的评估手中的资源， 基于分析和经验做出判断， 而不是盲目乐观；
他们必须为做出重大决策承担更大的风险和不确定性， 并且要做好准备在这个岗位工作很长时间。
 
第六阶段： 从集团高管到首席执行官
其转变集中在经营理念而不是管理技能方面； 作为一位组织的最高领导者， 他必须是一位有着远大抱负的思想者， 同时善于建立公司的运行机制， 推动公司实现每个季度的业绩目标， 确保公司长期战略的实现； 善于权衡取舍； 敏锐的观察并处理外部利益相关者的关系、重大外部变化以及积极主动的加以应付； 必须具备重视外部关系的视角。
首席执行官年度业绩通常取决于3-4个决策， 因此必须把这些决策放在优先位置， 并持续以此为中心开展工作。
学会抓大放小， 聚焦于公司全局性的事物， 例如：如何构思。开发、生产和销售客户真正需要的产品， 而不是聚焦产品的开发细节。
必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才；
通过各种方式激励员工， 才是首席执行官最重要的职责之一。
 
首席执行官领导力出现问题的两个原因：
1. 首席执行官没有意识到这是一个需奥转变工作理念的重要阶段；
2. 公司没有意识到， 培养一个成功转型的首席执行官并不容易。公司需要一系列多元化的岗位长期锻炼来培养， 为他们设计量身定做的培养路径， 在不同岗位锻炼和提升他们各方面的才能。
 
小公司的应用：
管理自我---管理他人----管理职能部门---首席执行官

 
领导梯队的各个阶段
充分了解每个阶段， 有助于揭示隐藏在每个层级中的领导力问题， 因为这些问题提供了方法。
公司往往重视管理岗位的财务考核指标， 而不是领导技能、时间管理能力和工作理念， 结果： 事业部总经理花大量时间争取客户， 而不是制定有效的业务发展战略。
公司可以加速临到人才的选拔 培养 和继任工作； 领导者可以清楚知道现任岗位和下一个层级之间任职资格差距， 清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼， 以及现任岗位领导力发展不做所带来的危害。
针对性的培养方案， 而不是普及式的培训项目

 
领导梯队模型还创造了3方面的价值：
1， 减少领导者精神压力；
2， 领导者晋升速度合理，
3， 领导梯队模型缩短了通常领导人才成为集团高管的时间跨度。
最大的贡献， 公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展， 公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养， 建立人才辈出的领导梯队。
 
 
 
 
一线经理需要具备人员管理和团队领导技能， 不能再依赖自己的工作技能和亲子解决问题的工作理念， 而是要学习规划工作任务的方法， 选择合适的人来完成， 合理设定目标， 帮助员工完成工作， 以及提供反馈信息。