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2014-01-01

管理学上有个著名的“彼得原理”。说的是在一个组织中，每个人都趋向于最终晋升到他所不能胜任的地位。这个原理的逻辑推理很简单：员工做得好，经过一段时间就会得到晋升，最终晋升到一个层级，他不能完全胜任，他的表现也不再突出，然后他就会停留在这个岗位上。
这个现象背后其实还有另外一个原因，虽然管理的 “道” 是相通的，但在每个管理层级上，所要采取的 “术”是差别很大的。管理者在晋升到一个新的管理岗位上，他要采取和原来不同的方法，比如如何分配时间等等。但是人都有惰性，管理者能够被晋升是因为他在之前的岗位上做得很好，采用的方法很正确，晋升之后让他换一套做法是非常困难的。
另外大部分的公司也缺乏相关的体系支持。晋升之后管理者的压力是非常大的。根据美国的一项调查研究，升职和离婚，丧偶一起排在压力排行榜的前几位。可惜的是公司在管理者晋升之后并没有给予太多的支持，给予更多的是压力。明确了他在新的岗位需要达成的业绩指标，而没有辅导新晋升的管理者调整他的管理方式。
既然有来自人本性的障碍，又缺乏系统的支持，那么追求职业发展的管理者能获得什么帮助呢？如果你需要这个帮助，《领导梯队》这本书将给你很好的答案。
这本书将领导力的发展分成六个阶段：从管理自己到管理他人(一线经理)，到管理管理者（部门总监）到管理职能部门（事业部副总经理），再到管理事业部（事业部总经理），到管理业务群组（集团高管）最后到管理整个公司（CEO）。虽然由于公司规模，业务类型不同，不同公司的组织架构设计很不一样，但基本上都可以按照这个分类划分到不同的管理阶段。对于每个阶段作者指出了需要在管理技能，时间分配和管理理念三个方面需要做出的调整。这等于是提供了一个很好的检查表，可以帮助管理者对照检查自己是否在做正确的事，而不仅仅是正确地做事。
市面上关于领导力的书多如牛毛。经过多年的职场生涯，我现在越来越觉得领导力的根源是来自于每个人内在的信念。成功的领导者有很多不同的类型，你希望自己成为哪种类型？你是否有足够强大的信念认为自己可以成为这种类型的领导者？比如这本书里面明确了CEO 应该采取的管理技能，时间分配和管理理念。但你会发现很多CEO不是这样做的，他们也很成功的，至少过去和目前都是很成功的，例如哇哈哈集团的宗庆后，他是那种事必躬亲类型的，据说总部办公室买了拖把的费用都要他批，类似的例子还有很多。有了这些成功的“反面”案例，你是否还相信书里面总结出来的方式？
所以在提升自己的领导力时，要先思考自己的信念。而不是人云亦云，最终迷失了方向。
强调要有强大的信念还因为在领导力提升的过程中，会碰到很多障碍，没有强大的信念支撑很容易放弃。这本书的副标题是《全面打造领导力驱动型公司 How to build the leadership empowered company》。要打造这样的公司肯定是从上至下的。但你发现你的老板并不具有很强的领导力，他在按错误的方法做事时，你怎么做？很多人选择消极放弃，整天抱怨。而具有强大信念的管理者会坚持自己的努力，在自己力所能及的范围内施加积极的影响，帮助他人和自己提升领导力。

内容（产品）制造商和渠道提供商

2006-12-03

这本书所讲的东西很简单。作者认为商业领域里常用的80/20法则（Pareto分布）在互联网时代已经不再正确了。20%的产品不再产生80%的销售/利润。它所占的比重只有70%，60% 甚至低于50%。是Long-Tail 分布。

为了论证自己的观点，作者举了很多例子。比如：Amazon, Ebay, Google等耳熟能详的例子。还有一些是美国人比较熟悉的网站。

从这些例子和作者的观点来看，是没有问题的。毕竟这些其实已经是被实践所证明了的。我想讲的是内容（产品）制造商和渠道提供商之间的关系。作者所举的成功案例比如Amazon， Ebay都是渠道商（Google也可以被看作是渠道商，其主要产品搜索引擎就是信息的渠道），这些公司并不生产产品，甚至并不经手产品，它们所做的是提供了新的渠道。而这种渠道有效地利用了Long-Tail现象。

这里有两个问题：（1）Long-Tail 的现象在渠道领域似乎并没有出现。也就是说大部分的产品还是通过少数的渠道卖出去的。比如传统零售业的Wal-Mart， Target，在线销售的Amazon， Ebay等。从2000到2005的美国零售的初略数据来看，并没有会改变的趋势。

（2）如果Long-Tail在产品领域越来越盛，而在渠道领域没有发生。那最终的结果就是渠道商越来越强，而内容商越来越弱。谁还会来做内容商？

Think out of box

2006-12-03

虽然这本书里并没有全新的内容,但它毕竟是第一次专门将相关理论整合到一起,提出的超越竞争的新模式.这是这本书之所以流行的原因.

这里面的关键点是 “Think out of the box”. 作者所谓的 “Value innovation” 是需要我们跳出思维的惯性和平时习以为常的行业定规来重新思考我们怎样满足客户需求.这一点在客户需求变化快速的今天就显得更重要.

前些时间看到的一个评论算是 “Blue ocean strategy”的一个很好的说明: 比较三个美国公司：IBM、微软、GOOGLE。在IBM时代，人们在想像谁超越它的时候，总是线性地想到一个更好的机器制造公司，后来，微软出现了；在微软时代，人们想不出还有什么软件商能干掉它，于是有了今天的GOOGLE。那么，将来谁能超越GOOGLE？一定不是一个从事信息分布的公司，也许这样一个公司在逻辑与技术上还没有生出胚胎

Google:伟大的产品，而不是伟大的机制

2016-05-08

抛开Google的光环，单纯看这本书的内容，其实并没有让人耳目一新的东西，“文化，战略，人才，决策，沟通和创新”这六大块内容无论是对互联网企业或传统企业都是经常挂在嘴边的。而在如何做这一块，也并没有完全独到的内容，比如如何让文化落地，而不是空洞的口号，Google真正做的还是leadership以身作则，walk the talk; 对于战略制定，Google所处的市场快速发展，以技术洞见而不是市场调查作为基础来制定战略，这也是在这个行业主要player都遵循的实践。
所以Google应该是一个由伟大的产品而产生的公司，而不是伟大的机制而产生的公司。
但这本书比较易读，还是可以推荐。看完全书，对我印象比较深的有三点：
1）招聘是你最重要的工作。
很多人意识到招聘的重要性，但如果按工作重要性排序，很少人会把招聘排在第一。我本人就是这样。这也导致我在招聘的时候准备工作不充分，比如到底要找怎样的人？市场上的人才库是怎样的？面试要准备的问题是哪些？有些问题需要我直接和猎头公司沟通。由于准备工作的不充分，导致招聘的质量不是很好。
Eric和Jonathan 把招聘定为最重要的工作，不仅是因为Google处在快速扩张期，需要招聘很多的人，而是因为他们意识到人是最重要的，而找到正确的人比培养人更重要。
Google找人的四个维度是：领导力；职务相关知识(hard skill); 一般认知能力(learning agility)，谷歌范儿(culture fit)；
尽管有多种渠道去招聘和测评人才，但面试仍然是最重要的技能。其中最重要的，就是细心斟酌你的面试问题。要问出好问题，需要对岗位和应聘者做足够的了解。
2）决策：
在这一章节是以Google做出关闭google.cn的中国搜索引擎的决策案例开始的。这个例子很好地说明了在关键时刻如何做“取舍”。
这种“大是大非”的取舍是很难做的决定。Larry和谢尔盖是创始人，他们敢于say No。而Eric等职业经理人则倾向于Say Yes. 商业决定很少有绝对的对错。不能说Say Yes留在中国就违反了Google Do Not be Evil的精神，只能说创始人对企业文化有更高的要求。
3）创新：
本书用了专门一个章节来谈创新。Google的实践是打造创新的环境：实现原始的万物生长的混沌状态才是最好的创新环境。而这种混沌状态也意味着管理上的某种无序。而很多公司采取的是用有序的管理体系来管理创新，包括设立首席创新官，这注定会失败。
虽然写得很好，但是即使在这种环境下，Google也没有引领internet 3.0社交网络时代的发展，而是在大学寝室里开发出来的Facebook成为3.0时代的代表。这也就是万物生长的混沌状态最好的体现吧。

做管理越久，越觉得执行的重要

2014-01-14

马云曾经说过：宁愿要三流的战略和一流的执行，而不要一流的战略和三流的执行。对这句话，我一开始很不理解，因为这和我们通常说的“在我们出发之前先搞清楚我们去哪里。”“方向比速度重要”等似乎有些矛盾。对这个问题思考的结果是我更深刻地理解了执行的重要性。没有好的执行，再好的战略也只是水中月，镜中花，可望而不可得。而有了优异的执行，即使战略有偏差，也能够第一时间发现偏差，并根据执行结果调整方向。
        谈到执行，Larry Bossidy和Ram Charan合著的这本《执行-如何完成任务的学问execution –the discipline of getting things done》堪称经典。虽然是本老书（2002年第一版），但在今天仍然值得一看。
        书中主要谈到为什么需要执行，执行的三大基石和执行的三个核心流程：战略，人员和运营流程。作者Larry 曾经担任Honeywell的CEO，所以这本书不像一般商学院教授写的管理书籍，讲述理论框架，而是结合实际案例的操作指引。
        建立强执行力的队伍需要领导者亲历亲为。领导者的行为是书中提到的执行的三大基石之一。这其中给我印象最为深刻的是作者提到的领导者的“情感强度”。优异执行不是喊喊口号就可以实现的。需要领导者在每天的工作中进行推动，对出现的偏差进行纠正，对执行优异的行为进行认可，在遇到困难时对高标准予以坚持。很多时候领导者会听到不同的声音，面对激烈的冲突，特别是面对习惯了“马马虎虎”“差不多”文化的国人，在推进优异执行时冲突会更多，这时候需要领导者具备足够的“情感强度”去直面冲突，澄清事实，面对非议；而不是避免冲突，拖延决策或者和稀泥。
        通读全书，我们也可以提炼出如何考察评估一个组织的执行力。考察评估可以基于执行的三大基石进行。基石一是领导者的行为。通常我们可能不能长时间的观察一个管理者的行为，特别是那些管理多个区域的领导者，一年才和自己的下属见几次面。那么如何评估这一点呢。我的建议是看现场。去现场看在会议室里的PPT上一再强调的战略规划，工作重点等能不能在现场看到。这个现场可以是生产车间，销售店面，服务网点，新产品开发实验室等等，如果在现场看不到，那么执行力就要给划个问号了。基石二是建立变革文化的框架。要评估这一点其实要看的是组织的绩效考核系统和考核结果。考核的指标是否和战略一致，同时考核是不是严格按照标准执行。仔细研究这一点会有很有趣的发现。比如诺基亚频临破产，在2013年被微软收购。企业发展到这一步，高管团队要负最大责任。那么诺基亚的高管团队年底绩效评估都是“未达到预期”吗？我敢打赌肯定不是。基石三是知人善任。要评估这一点，就要和组织的管理团队进行沟通。团队中每个人特别是关键岗位的人是否有能力做好他的工作，大家对目标的认识是否一致等等。
        相信这本书可以帮助大家更好地打造强执行力的队伍，或者至少可以提升我们自己的执行力。