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本书第二部分的核心内容为领导梯队模型在现代企业领导与管理的场景中是如何应用的，包括如下场景：
问题诊断
业绩改善
继任计划
识别缺陷
职能主管的职业发展路径
教练辅导
惠及全员
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题。这个问题发生在六个层级中的每一层级，特别在以下三个层级最为普遍：
一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作。
事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作。
集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。
为什么说诊断这些问题非常重要？为什么有些领导在错误的层级上工作却仍能完成业绩，公司也仍能照常发展？这里有三个较有说服力的原因：
原因一，即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作。
原因二，每一笔业务交易的成本都在增加。
原因三，员工没有得到正常的职业发展。
帮忙我们超越现有工作业绩的工具
要识别哪些人正在错误的领导层级上工作，这一点非常困难，因为组织更为关注已经完成的工作。没有人注意到财务费用，或者员工没有得到适当发展。相反，一旦经营目标达成，领导者的工作就显得卓有成效。
诊断这些问题的最好办法，就是看经理们能否满足他们各自领导层级上对领导技能、时间管理能力和工作理念的要求。在危机出现的时候使用这种领导梯队模型作为诊断工具是非常有效的，因此此时这三个方面的缺点最有可能暴露。
诊断步骤
在诊断问题的时候，要注意到个体的行为也许是依据了组织的价值观(不管是正式的还是非正式的)。
在诊断中还有一个你应当铭记在心的组织要素：薪酬制度。当各层级领导者从错误的人那里以错误的方式取得了正确的结果，并由此获得了奖金。因此，薪酬制度不符合领导力发展的需要。这种不匹配将会发生在领导层级的最高级别，我们会看到那些组织内部最高层的管理者为了实现绩效目标，只关注短期的效益。
因此将从个体和部门视角诊断领导梯队的问题。
个体视角
你应该建立起一套运用领导梯队模型来评价员工的流程。该流程的重要性不仅在于将一些较随意的流程正式定下来，而且能够提供一个比较的基准。你可以比较层级相同的两个人的评价结果，然后进一步就谁更可能在未来被擢升到某一个领导位置上，或者谁在当下的领导职位上做得更好等问题得到一些有趣的结论。以下步骤将有助于你更快、更准确地评价一个人。
通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效。看看他的日程表以判断他如何使用时间。找到他正在执行的工作以及他的努力重点。了解每个人每天做的第一件事是什么。他会见的一个人和他着手的第一件工作通常反映了他所优先考虑的事务。
了解他对其他人的影响--过去和现在的直线下属，以及其他部门的人。他是否针对直线下属所处的领导层级进行了有效的开发？他是否频繁、融洽地与其他部门的人员进行交流？
把这些信息与领导梯队模型相对应。分析个体行为和态度与某个既定层级所要求的领导技能、时间管理技能和工作理念的一致或不一致程度。
判定某人实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配。虽然有人可能对任何领导层级都无法完美适应，但他可能只是缺少了所处层级所需的某些技能，或者他的时间管理能力可能仅仅部分符合其领导层级的要求。通常你可以按照某些合理的标准把他安排到六个领导层之一。当你这么做时，要确定他目标的领导力与他将要进入的领导层级所要求的能力之间的差距。
建立一个以理念为中心的培训计划。尽管我们要在以后几章才讨论它，但是要记住如果人们树立了正确的工作理念，他们自然就会有正确的时间管理能力和领导技能。
团队视角
领导梯队的诊断适合与统一组织内部的不同团队。组织也可以利用其检测整个领导梯队，发现是不是某一层级抑或是所有层级都存在问题。
以下步骤可以帮助不同团队有效地利用领导梯队的诊断方针。
对被评估的团队中的领导者进行个人评估。
持续关注某个体评价，并检测领导技能、时间管理能力及工作理念是否符合所处领导层级的要求。
所它们不符合，那么具体的差距是什么？找出这些不符合情况的具体构成。
假如你在查看整个领导梯队，则分析每个层级的强项和弱项。例如，是否事业部总经理层级情况较好（领导技能、时间管理能力和工作理念之间形成了良好的组合状态），而业务经理层级较差呢？换句话说，领导梯队在哪里发生阻滞了？你能够正确指出实际领导能力与要求不相称的领导层吗？
层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的
六个层级诊断方法在加强领导梯队方面最重要的贡献之一，就是给那些跳过一个或者更多领导阶段的人员贴上标签。当然，识别那些经历了全部培训、具备所有必须的经历，但仍然缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念的领导也同样重要。但是，更难的是挑出那些不适合担任领导者的所谓的企业“明星”。
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
一旦判定某个个体或某个团队处于不恰当的领导层级，就需要做较大幅度的领导梯队修复工作。
这是一项富有挑战性的任务，主要有两个方面的原因。
首先，在大多数组织中，领导职务的角色定位通常并不清晰。
其次，大多数企业没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。
领导梯队模型在界定领导职责和评价领导绩效方面都非常有效。
明确职责的相关讨论
大多数领导者依据目标和任务来思考他们的工作。与目标和任务同样重要的是，他们没有从整体上把握领导的职责。
另外，很少有组织能够把某个领导者的工作和其他各个层级领导的工作联系在一起。这同样是当前领导职责界定的一个重要方面。
领导梯队模型提供了一种快速、有效的方法以促进领导职责明晰。这一方法将领导者的实际工作内容与其所在领导层级的要求进行比较，并且将他的上级以及下属的工作内容也与这一模式的要求进行比较，从而明晰领导者职责。
在六个领导层级上标出某项特定工作所处的位置，虽然这看起来很简单，但是可以提供很多有益的启示。
请注意以下这些普遍存在的职责断裂和重叠现象。 职责断裂
缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生。
由于缺乏资源，计划无力执行；该计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。
职责重叠
事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示。
事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。
因此，可以采用以下步骤以明确职责： 使用领导梯队模型来确定特定工作所处的领导层级。
与其他经历沟通，确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念。
让领导梯队上的领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题。
界定绩效标准
对于不同层级上的领导者培训来说，定义绩效标准与明确职责非常重要，但是这还不是全部的答案。问题是绩效取决于其他人的主观评价。
因此，企业必须建立绩效标准以实现以下三个目标：
目标一，涵盖一整套绩效要求的标准。更多类型和更大范围的业绩应当成为所有领导者的目标，它们必须围绕以下这些绩效内容：
运营绩效（总收入、成本、利润）。
客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并且使客户满意）。
领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）。
管理绩效（控制力、质量、及时性）。
关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）。
社会责任（工作有益于社区、政府和环境）。
个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）。
目标二，包含长期和短期发展需要的标准。判断绩效状况的标准：绩效标准可能包含很多不同的层次，一般认为下面三个层次在大公司内部是可行的。为了防止人们将优良绩效错认为是卓越绩效，所有首要的任务是界定卓越绩效。
卓越绩效
持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准
持续超越管理任务的要求，例如，工作的计划、组织和控制、与同事及其他人交流、员工培训
显示出卓越的领导力，其中包括建立和传达战略方向，使员工依据最高标准工作
总是通过与包括下述在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务
持续积极参与社区活动并且提升企业声誉
经常接手最棘手的工作，老板会竭力保留此人
注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年
优良绩效
持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求
持续达到或超出管理任务方面的要求
显示出一定的领导力
经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务
偶尔积极参与社区活动，并推进企业声誉提升
偶尔被安排从事额外的工作
被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才
注意：这个类型的人员短期内也会做出卓越贡献，但是从长期来看，他的业绩水平仍属于优良水平
较差绩效
低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求
偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点
很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务
较少参与社区活动
需要老板花很多时间来指导
他的理智不会引起老板的关注
注意：这一类型的人员短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低
目标三，根据领导层级的不同所指定的差异化标准。随后让我们回到梯队模型的各个层级。标准必须贴近每个层级所要求的领导技能、时间管理技能和工作理念，这一点很重要。这里有一个例子来说明企业如何设定标准。下面是三个层级的领导者如何有效应用战略工具开发全面的绩效标准：
集团高管 确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框架，构建战略的附属条件，分配资源以支持长期和短期的绩效。
事业部总经理 在业务部门的战略框架内设计长期业务战略，这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附属条件。
事业部副总经理 了解和支持企业战略和业务战略，如有必要，修改智能计划来支持战略的变化。
通过绩效标准培养领导者
以绩效标准作为培养指南来充实领导梯队
当你将某人任命到一个新的领导岗位时，你就已经创造了一个绩效缺口。因为他们不可能拥有新层级上有效工作所需的领导技能、时间管理能力和工作理念。结果是他们不可能立即在七项关键绩效内容上都取得显著成就。
通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，进而消除绩效缺口，在七项绩效内容上实现全面突破。
一旦他们获得全面绩效，就要考察他们，看看他们能否承担额外的职责，能否显示优异的能力。
为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上。如果是后者，就会看到另一个绩效缺口，这就又回到了第一步。
你还需要接受下面这些假定，以确保这四个步骤有效。
当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口。
培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效
全面绩效的完成人员应该由此受到奖励
全面绩效的完成者应该接受超常规能力的测试，如果他们具备这种能力就应当升职
实现全面绩效的策略
策略一：从上司而不是从下属开始
当我们开始继任者培训计划时，我们要求参与培训计划的人员绘制他们直线下属的绩效圆圈，然后要求他们罗列出造成绩效缺口的原因。令人难以置信的是，75%的原因和上司有关。
上司必须反问自己，他们正在执行的何种事物（或者没有执行的何种事物）阻碍了领导培养和下属业绩的提升，他们也必须反思自身如何改变以提升绩效。其他常见的由上司引起的绩效问题包括以下几个方面：
未能修复已出现问题的能力；
糟糕的工作界定；
沟通匮乏；
资源不足；
缺乏绩效标准；
偏袒某些对象；
组织因素也可能造成绩效缺口。最常见的因素是：
不合理的组织结构。这常常是由于不必要的职能重叠造成的（矩阵机构通常会产生这种重叠）。
工作设计不合理。虽然已经识别和分配了系列职责，但它们可能缺乏可行性甚至没有任何必要性。
割裂的或是不存在的流程。如果任务不能顺利进展，或是与流程有关的关键人物被排除在流程之外，全面绩效就几乎不可能了。
权利或威望的分布不合理。承担责任却缺乏权力，这是一个由来已久的问题。
不合适的人员配备。缺乏针对工作要求和候选人员的细致分析就会产生这个问题。
策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据
为了搜集这些证据，可以按照以下几个方面做：
无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论
检查经历的日程表
仔细倾听经理如何评价他们的下属
查看经理们站在某种理念立场所提交的计划
策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段
行为学习法是一套用来改变行为和转换理念的工具。
简而言之，行为学习法大致如下：让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项高度挑战性的任务，这一任务与某个重要的企业目标相关。这些任务是持续性的，参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务。同时，这些任务的范围也很广，他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分，即使不是全部。
行为学习法与其他基于团队的培训活动之间的差异：
行为学习的目标与构成设计范围很广。团队和个体的主要时间用于学习（如何进行嘉宾演讲，如何做研究）、团队建设训练（户外挑战）、教练辅导（360度反馈）以及反思。
行为学习法包含于个人成长以及团队活动相结合的真正商业挑战，参与者必须认真对待。在学习结束时，参与者通常要在某位高级管理者面前陈述所学所得，他的职位发展也会受到学习过程中展现出的领导力绩效的影响。
一位教练将会协助学员参与这一过程，他可以指导团队，并且为个人提供反馈以及指明学习和思考的时机。
策略四：立即处理绩效缺口
如果允许绩效缺口长期存在，领导梯队就会发生阻滞。当某人提升到一个新的领导职位上时，此时如果不迅速找到断裂处，将会使组织成员都认定组织并不特别重视领导的层级发展。当组织放任管理者在低于他们应用的领导层级上工作时，没有人会把领导培养当回事。
如果出现了下面四种情况，就意味着出现了绩效缺口：
向过去的、自己熟悉的行为和技能求助。
告诉他们的上司应当采取什么战略。
试图向其他人证明他们的上司是个蠢材。
总是想向所有人显示他们如何聪明。
留住人才和培养人才之间的关系
员工往往更倾向于留在那些可以学习新知并获得发展的地方。这里说明了一些原因：
培训针对每一个个体。它彰显了组织对经理本人以及他们发展状况的关怀，不论他们是一线经理还是集团高管。
学习和发展是有益的，而且让人乐在其中。在今天的企业里，大多数人并不贪图一成不变的生活，他们认为舒适和安逸已不再是目标。学习和发展吸引了大批雄心勃勃的优秀管理者。
培训是终极方案。它一旦开始就不能回头，而且他将带来其他收益。
第10章 继任计划
当公司高管离任，继任领导尚不能在这一高级职务上开展工作时，领导梯队往往就会遭遇阻滞。
层级更低的职位所付出的时间和精力要远远低于高层管理，决策结果可能更为糟糕。
因此，必须制定继任计划的新方法是必需的。领导梯队模型为公司各个层级选择和储备正确的人选提供了可行的方法。
领导梯队模型视角的继任计划
领导梯队模型重新定义了继任计划：
继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。
这个定义是为了给你提供一套运用领导梯队模型的方法以提高继任计划的有效性。要达成此目标，应遵循和定义相关的四个原则。
关注绩效 当前所显示出的优秀绩效是未来受到关注和发展的入场券。
人员需要在领导梯队上持续流动 不能只在一个领导层级使用继任计划，所有层级都要这么做。
全面理解领导梯队层级的要求 员工需要在合适的层级工作，但只有对每个层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念进行过清晰的交流和评估之后，才能决定他应当安排到哪一层级。
同时兼顾短期和长期的发展需要
检测你对继任计划的理解，看看你能否回答以下三个问题：
继任计划是否能帮助你了解从初级职位升迁至首席执行官的流程？
继任计划能否使你关注建立在领导技能、时间管理能力和工作理念基础上的短期绩效和长期绩效？
继任计划是否迫使你为了完成它而持续工作（而非一年一次）？
将负向潜能转为正向潜能
如果在领导梯队模型的情境中考量潜能，它其实是继任计划中的有用术语。
三类潜能：
转型潜能 在3～5年甚至更短时间内可以从事下一层级的工作
成长潜能 不久便能从事同一层级的更重要工作
熟练潜能 能更好地完成现在进行的相同工作
从选择和继任的角度来看，对不同类型潜能的区分非常有效。
首先，它们为依赖于各类资源不一的数据决策制定者提供了一个普遍性原则。这一原则将更为关注是否具备转型、成长或熟练潜能，而不是是否具备成为一位优秀领导者的潜能。该原则能帮助决策者针对特定领导职位制定适当的发展路线。
其次，潜质的分类使得管理人员可以与其直接下属讨论他们的未来。继任计划是一种互动方式。与员工进行有意义的交谈，让他们清楚组织如何看待他们是很重要的。一旦他们清楚自己是否被认为具备转型、成长或熟练潜能，同时，一旦他们明确了每一领导层级的要求，他们就可以做出理性选择--下一步该做什么，如何积极地追求自己的发展。
再者，将这些潜能类型纳入继任计划有助于将“平步青玉”一词从人们的脑海中清除出去。领导梯队不是一根笔直的管道而是由六道90度拐弯的弯道。在每一个拐弯处，都应减速、思考、学习、进步。当人们清楚自己在哪一条弯道上--当他们清楚自己是否具备转型、成长和熟练的潜能时，他们就会更愿意完成对自己未来有益的任务。
当然，有些人并不具备任何潜能，他们不能在自己的层级上更好地完成工作。这些人应该被排除在继任计划之外，他们应当被安置在曾经完成全面绩效的低一级领导层上，或者允许他们离开公司。
设置清晰的潜能评价标准
前提条件：
个人的潜能判断必须要考虑绩效标准。
潜能还取决于个人开发新技能的能力和承担更高职位挑战的意愿。
潜能判断标准
转型潜能（可在3～5年内提升至下一层级）
显示出广泛和精湛的运营、技术和专业技能
显示出下一个组织层级所要求的管理技能
显示出下一个组织层级所要求的领导技能
持续有规律地开发新技能和能力
追求更高层级的挑战和机会
展现雄心壮志
拥有超越目前组织层级的商业眼光
关注公司的整体绩效，不局限于本领域的成功
注意：这些内容至少需要直接上级的上级的确认，因为直接上级并不是为自己所处的层级招聘人选，但是直接上级的上级要完成这件事情
成长潜能（3年内可以指派同一层级更艰巨的工作）
显示出高于目前组织层级要求的运营、技术和专业技能
显示出高于目前组织层级要求的管理技能
经常显示出高于目前职位要求的领导技能
工作需要时，开发新的技能
主要在同一组织层级内追求更大的挑战
在激励下承担期望以外的工作
拥有超越目前组织层级的商业眼光
注重所在领域和所处部门的绩效
熟练潜能（能通过同等的努力水平在现任职位上取得进步）
总的来说，显示出目前组织层级所认可的运营、技术、专业、管理和领导技能
不过多地显示出在开发新技能上的努力，但竭力维持现有技能
渴望留在公司内部，不愿意承担更大的挑战或做出更多的个人贡献
在激励下完成现任职位所要求的工作
了解所承担的工作
主要关注所处专业领域的成功
注意：个体可能渴望承担更重要的工作，却没有展现出这方面的能力
如果执行继任计划一充实领导梯队
当认识到领导梯队的目标之后，以下五个步骤将有效地促进继任计划的实施。
第一步，调整你的领导梯队模型以适应组织的继任需求。
第二步，用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准。
第三步，在组织内部公示和讨论这些标准。
第四步，用潜能-绩效组合矩阵评估继任候选人。
多年来，一些公司一直将潜能-绩效矩阵作为其继任计划的组成部分。这是一个快速审视领导层级的有效工具。
下面将解释每一个方格的具体含义以及公司相应的举措。
方格1，卓越/转型 具备这一优秀绩效和潜能组合的个人已经做好准备承担来自更高领导层级的任务。
方格2，卓越/成长 尽管
这样的人员要暂时留在原来的领导层级上，但他仍能通过那些有助于他到达下一层级的方法取得进步。这意味着除了给他安排有助于获得新的领导技能、时间管理能力和工作理念的工作之外，还应当分配一些延展性工作。
方格3，全面/转型 这一类别由现在和将来对公司都很有价值的管理人员组成。重点在于帮助他们提高绩效，在他们明显提高绩效之前不应该转换他们的领导职位。
方格4，卓越/熟练 这些老练的专业人员应该待在他们现任的层级上，但必须表彰他们的贡献。发展对他们来说可能并不是很有价值，但应该让他们参与培训其他人员。将他们安排到新产品、新项目和新流程的学习团队中。他们已经证明了自己能完成要求以外的更多任务，因此他们的表现不应受到质疑。同样，让他们参与这些项目是一种巧妙的鼓励方式。
方格5，全面/成长 在此绩效提升是关键。如果能做出更好的成绩，这些人应该被委以所在层级中更重要的工作。
方格6，非全面/转型 新近得到提升的人都会得到这个评级，但他们只是需要时间和经验以及相应的训练来提高他们的绩效。
方格7，全面/熟练 这样的人有两条路可选择，取决于他们的绩效是提高还是下降。他们可能成为现任职位中的佼佼者，也可能下降成为无关紧要的执行者。
方格8，非全面/成长 在这中情形中严格的绩效管理至关重要。在完成工作方面，这些人不能有任何的失职和偏差。
方格9，非全面/熟练 这些人经常在不合适的领导层级工作，应该重新安排至低一级的层级甚至解雇他们。一旦这卸任被允许留任，并且妨碍了其他拥有更高绩效和潜能的人，领导梯队就会受到阻滞。
第五步，经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展。
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷
尽管导致缺陷的原因很多，而且其中一些是无法完全避免的（例如，消费者喜好突然改变），大部分原因还是可以预防或有效解决的。在此，我们将检查个人及机构领导缺陷的常见原因。同时给出运用领导梯队模型补救这些缺陷的方法。
我们将主要讨论高层的缺陷。尽管领导梯队模型有助于预防各层级的缺陷，但高层管理缺陷存在涟漪效应，会导致从高层到一线经理层级都出现缺陷。
造成缺陷的最常见的四种原因：
选错人才
让表现不佳者留在岗位上太久
不善于倾听反馈意见
不善于定义工作
选错人才
要避免选拔缺陷，请记住以下几个方面。
相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别
在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因
让表现不佳者留在岗位上太久
可以通过以下措施预防让员工在岗位上留任太久的缺陷
评定一位经理是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念
观察经理直接下属的职位发展和业绩表现
不善于倾听反馈意见
下面是防止此类反馈缺陷的方法。
注意聆听，并且敞开心胸
认识到该听取什么
不善于定义工作
所有的管理人员，在被任命到新的领导层级时，都应主动去界定自己的工作。这意味着不仅要界定该层级的领导技能、时间管理能力和工作理念，还要界定该层级的绩效标准。
为了避免糟糕的工作界定所带来的缺陷，管理人员应该记住以下要点。
不要想当然地界定工作职责
使自己的界定获得认可
组织缺陷
公司出现问题甚至经历衰退的原因有很多，但最根本的原因是领导缺陷。当客户服务响应缓慢或者没有持续的可盈利的新产品时，通常这都意味着在领导力方面有所缺失，而且，出现缺陷的并不只是一个领导者，很多领导者都会出现缺陷。在这些公司中，领导常常是一个模糊但又一致的概念。
公司缺乏三个能够防止组织缺陷的关键因素。
因素一，领导力框架。
因素二，讨论问题的语言。
因素三，评估绩效的标准。
第12章 职能主管的职业发展路径
领导梯队模型延展出来的第二个方向是从职能主管向事业部总经理发展。有些职能主管在职能路径上发展，而不是遵循事业部总经理、集团高管、首席执行官这一路径。对大多数在大型公司工作的人来说，这是一个较可行的上升路径，因为被提升为事业部总经理的机会微乎其微。对这些人来说，这种发展路径可能看起来相关性不大。前面我们所讨论过的六个主要层级可能是大家最为关注的，但是，这种职能方面的支路确实大多数人都要经历的过程。
事实上，大多数组织在第四个层级之上都有大量重要的职能性职位。组织应当制定一个流程来帮助领导者成功地经历他们的领导力发展阶段。
职能路径的领导发展阶段大体上和事业部总经理、集团高管、首席执行官发展阶段类似，但是在集团职能主管和企业职能主管的发展路径中还是存在着重要的差别。
集团职能高管
在下面三个要求之中，请注意集团职能主管和事业部总经理之间的相似性。
整合 事业部总经理将职能战略纳入到整体的业务计划中，而集团职能主管则将来自每一个事业部的职能战略纳入到集团整体的职能战略中，保证集团公司能够得到适当的支持以实现业务目标。
心态--“我们能赚钱吗” 和事业部总经理一样，集团职能主管必须要经历一个从“我们能这样做吗”到“如果我们这样做就赚钱吗”的转变。集团职能主管需要培养并重视以结果为出发点的商业思维方式。这就要求尽可能多的职能细节以评判不同的职能战略，同时帮助集团领导确定某项战略是否能够产生令人满意的业绩。集团职能主管必须要向集团高管提供一份与公司业务相关的评述报告，这份报告有关各项职能战略，以及这些战略现有业务和新业务产生的影响。
矩阵式管理 职能主管通常向集团职能主管和事业部总经理负责，尤其是前者要提供诸如人力资源、财务、信息技术和后勤这样的支持性服务时。集团职能主管制定正式的计划审核以及对聘用决定、奖励和培养计划等内容的审核、事业部总经理通常也要承担这些职责。这就构成了一种矩阵环境。集团职能主管必须要培养卓越的公关和沟通技巧。
广泛且负责的要求
集团职能主管必须要解决各个单位之间大量复杂的关系。事实上，他们不仅要承担绩效方面的压力，而且还要在至少五类人或领域上投入时间：
集团高管（他们的直接上司）。
企业职能领导（他们的职能上司）。
集团的事业部总经理（对职能战略提出批评和建议）。
集团职能部门员工（他们的直线下属）。
各个事业部的职能领导（实施监督，支持发展）。
其中最重要的是，集团职能主管可能也要和其他集团职能经历合作，从而在集团内部互相提供产品或服务。实际上，当集团职能主管向其他集团职能主管传送人力资源、财务咨询以及其他服务的时候，他们就在为这些人提供支持。这就形成了第六个职责领域：
正如你所看到的，集团职能主管要面临和各类人群开展关系的挑战。他们不仅需要了解每一个事业部的战略，还要向每一位事业部总经理保证，职能主管的战略会支持集团和事业部的发展目标。要平衡好这两种关系需要具备极大的灵活性，同时，集团职能主管也需要对他们的直接下属和其他职能主管进行管理和培养。
在各种人群和利益之间的斡旋需要在建立关系和制定决策方面手腕灵活，并且知道怎样妥协。集团职能主管必须要学会找到一致的交流基础。
因此，这个特殊职位应该具备的一个关键技能就是对问题进行预测，在它们还没有爆发的时候就着手解决。
集团职能主管都需要具备卓越的思维能力，并且要真正重视思考程序，这是成功完成任务的必要条件。对职能发展的要求进行评估、开发并且通过一种矩阵结构来实施仅仅是必须完成的脑力健身操的一部分。
集团职能主管未尽职的标志
有几种方式可以判断一位集团职能主管是否尽职。请注意我们已经观察到的三种迹象。
第一，举止仿如政客
分解复杂关系
传授基于业务影响力的优先级设定方法
第二，过度干涉职能部门经理的工作
为集团层面的工作制定日程
第三，整天围着集团高管转
果断勇敢地制定日程
企业职能主管
这一类型的经理包括企业的首席财务官、首席信息官、总法律顾问、首席人力资源官，以及诸如研发、市场、制造和运营部门（虽然其中有些战略性职能可能由公司总体控制）的领导。企业职能主管向首席执行官（或者运营总监或总裁）报告，他们的主要目的就是将自己的职能和公司联系起来，为首席执行官提供支持，发现自己所处领域的新态势。他们负责的工作从绩效标准制定到公司的运作方法和工作理念应用，无所不包。
企业职能领导层级的关键职责就是了解公司的外部环境以及影响公司的要素，这样才能制定发展计划和应对之策。针对这部分人群，部分来自外部的要求如下所示：
认识商业竞争中如何发挥职能的支持以获得竞争优势。
了解这种职能在大范围的应用中的发展状况。
手机可能伤害公司的事件或行为的信息，或者向集团高管提供你所在的职能领域或一般性领域的发展机会。
独特的技能要求和工作理念
对企业职能主管的众多要求中，其中两个要求对企业职能主管的职责来说绝对是独有的。
首先，这些领导者必须代表整个公司而不是某一项职能。他们都必须像首席执行官一样对自己的职能领域进行思考和评估。
其次，他们必须重新思考职能的角色，确定职能能为公司作出什么贡献，以及如何实现这些贡献。在新经济条件下，行业沉浮不定，市场变化无常，职能主管的职责也需要发生变化。企业职能主管需要具备确认职能角色必须修正的眼力和对其进行改变的勇气。
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象
围着首席执行官转
好出风头
安于现状
培养企业职能主管
在这个领导层级上，关键的一点就是自我发展。首席执行官通常会提供方向，但是这一般是不够的。下面的发展建议主要是针对自我发展的，因为这是最实际的开发活动。
尽早获取专家对职能部门的意见
与首席执行官以及各个层级的关键领导进行沟通并确认你的计划和目标
个人定期和各层级部门交流
区别紧急事件和重要事件
第13章 教练辅导
教练辅导所要面对的最大挑战之一就是以富有激励的方式进行沟通，而领导梯队模型则有助于实现这个目标。
领导梯队模型还可以帮助领导者确定自己在领导梯队中的位置。
最后，由于领导梯队模型足够简介明了，他也是一种很好的教练辅导工具。
教练辅导框架
我们发现，在教练辅导中使用领导梯队模型的一种最佳方式就是采用下述三个问题组成的框架。下面就是在教练辅导课程中需要提出的三个关键性问题以及这些问题的目的。
清晰、完整和令人信服的反馈
领导梯队模型是一种极佳的反馈载体。为了在教练辅导下属的时候将领导梯队模型的价值最大化，请谨记以下原则。
使用领导梯队模型让对方明确预期
尽量保持简单
全面考虑领导层级的前后关系
关注少数几个教练辅导项目
适时放手
激发更深入的理解 领带梯队模型为教练指导提供了一个可以产生更好效果的方法。领导梯队的逻辑有助于让人们认识到，关于改变的要求并不是主观意义上的或是可有可无的。教练可以告诉领导者他过去、现在和将来的领导角色的合适行为是什么。建立成熟的领导观念，并随着个人发展将“幼稚的”领导方式抛诸脑后，你就能更轻松地抛弃原先秉持的行为。
促进反思 教练能够通过指出领导者在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的不足，来颠覆他们的自满情绪。教练需要传达出这样的信息：无论从领导者自身的职业发展还是企业的未来着眼，他们都需要冷静下来，好好思考一下自己属于哪种类型的领导者，以及想成为哪种类型的领导者。领导梯队模型在实现这一目标方面是一个快速、有效的工具。
从领导力发展的角度重新定义教练式领导
教练辅导经常要涉及问题的解决方案。领导者与直接下属安排好时间，然后尝试以更加“个人的”方式与他交谈。领导者不是以上司的身份与直接下属交谈，而是从心里、情感和职业发展的角度去尝试沟通。虽然这种方式很好，但是仍没有改变这一事实：教练辅导的重点仍然是解决问题。
按照领导梯队模型进行教练辅导，而不是处理最棘手的问题并不总是一件容易的事情。领导者经常会尝试“处理”和解决问题，而不是提高个人的领导能力。为了避免单纯的处理问题的心态，需要通过教练辅导方法重点处理好以下几个方面的事物。
帮助领导者全面开发潜能
提高可靠的评估结果
对个人和企业都有益处
第14章 领导梯队模型惠及全员
使得人才发展更加简单可行
建立共同的语言
建立一个自我管理的框架
向董事会提供见解和信息
缺乏首席执行官职位的工作规范
只考虑首席执行官职位
忽视了更大运营系统的健康
首席执行官
“发展自己的人才”的企业都将享受到梯队模型的最终益处，负责推行这种新的领导方式的首席执行官将会得到股东会的嘉奖。
领导梯队模型还可以作为企业领导的风险管理工具，很多首席执行官都清楚新产品、新服务所带来的风险，而且大多数首席执行官都在投入新产品之前就进行了适当的准备工作，例如市场研究、质量检查、试验品测试等。要想管理这个领导发展阶段的风险，首席执行官就应该向高层管理者询问以下问题：
关于新的事业部总经理，事业部副总经理从他们的感受中怎么看？
他负责的从概念到用户的新产品开发工作做得怎么样？
他的业务规划是否正确地反映了每一个职能部门的贡献能力？
我们有什么实例来证明他是是否恰当地完成所在领导层级的工作？
领导梯队模型的另一个益处是职能部门的绩效奖能够大大改善。
集团高管
企业这一层级的领导者最有资格为事业部总经理选择继任者。领导梯队模型清楚地确定了每一个领导层的职责要求，这就充分推进了继任计划的制定。
领导梯队模型使高层管理者的职责更加明晰。
事业部总经理
这个领导层负责创造短期利润，以及制定实现长期成功的策略。因此，事业部总经理特别重视收入和成本。领导梯队模型可以为任何企业预防或者减少最大的一部分成本。领导梯队模型规定高层管理者要给予事业部总经理教练辅导和指导，而且明确了一点，那就是企业高管必须重视并且投入大量时间在事业部总经理的教练辅导工作上。
事业部副总经理（职能主管）
领导梯队模型让他们明确其职责要求是什么以及他们应该制定什么样的职位发展目标。领导梯队模型特别指出了领导成熟度的重要性、梯队模型还有助于他们做出重要的职业生涯发展决定，尤其是关于他们想在今后从事职能方面还是业务领导方向的工作。
部门总监
领导梯队模型清楚地指出部门总监应该重视对一线经理的培训和指导--作为人才的开发者，他们要发挥领导梯队模型的优势。他们必须帮助员工个体实现角色转换，适应自己的第一份管理工作，而且要保证这些新经理能够重视自己的管理职能。
一线经理
一线经理在决定成为一名管理者时必须清楚地知道某些事情，领导梯队模型也会迫使他们弄清这些事情，这就是他们是否已经确立某行理念、发展某种技能并且对自己的日程做出相应调整。
柔性领导梯队模型适应组织的变化
电子商务 由于电子商务企业的领导者大多来自旧的经济形态，因此这些企业在新经济时代将会面临很多风险。随着规模不断扩张，企业需要领导者具备传统业务方面的能力--战略能力、运营效率等。
医疗保健 首席执行官失败在这个行业是很常见的现象。因为医疗保健行业的很多领导者都被当成医生来培训。
大型企业 尤其是在电子通信、汽车或者金融服务行业，由于企业间合并、收购和合作所导致的规模扩大面产生了史无前例的领导问题。
作者：sx， 微信公众号：mobworks