读《领导梯队》(2)：领导梯队模型

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1.领导梯队模型是建立在现代企业的组织架构基础上的开发领导力和商业管理能力的一种多层级的模型。如果将官僚系统理解成中性或者褒义的意思，那么领导梯队模型实际上就是现代企业中试图建立的一种严密的官僚系统，保证企业的领导力的可持续发展，期望于保证企业的长久不衰。
2.实际上，领导梯队模型给了广大的企业员工理解、寻求在企业内部上升通道的重要参考依据和努力方向。这个模型主要是应用于领导力和管理体系，对于寻求管理同理通道的员工可以作为最重要的参考。根据领导梯队模型，从普通员工到首席执行官仅需要六步：员工 --> 一线经理 --> 部门总监 --> 事业部副总经理 --> 事业部总经理 --> 集团高管 --> 首席执行官。
3.领导梯队模型参照的组织架构主要是 集团 -- 事业部 结构，这个可能主要是传统企业的契合度会更高，而新兴的科技企业如谷歌、Facebook、苹果的组织架构都不是完全的 集团 -- 事业部 架构。

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读书笔记
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第1章 概述：领导力发展的六个阶段

第一阶段：从管理自我到管理他人
领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
对于新任经历来说，转变时间管理方式是一件困难的事。
实际上，在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。

第二阶段：从管理他人到管理经理人员
第二阶段是纯粹的管理工作。第二阶段必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
部门总监必须能够识别一线经理中普遍存在的阻碍管理工作的错误观念。并面对一个严峻挑战，是把那些不能胜任管理工作的一线经理重新送回原有的岗位。
部门总监需要足够重视并投入足够的时间对一线经理做教练辅导工作。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟。一方面，成熟体现在作为事业部副总经理的思考力和行动力。另一方面，要求他们有开阔的、长期的战略眼光，对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑，这常常给他们带来巨大的挑战。
在这个管理层级，领导能力主要体现在制定职能战略，以确保业务领先于竞争对手。必须通过促进开发更具创新性的产品，或者开拓新的渠道来实现部门最大价值。必须推动主管部门获得持续发展的竞争优势，而不是仅仅取得短暂的辉煌。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3~5年目标的实现。这种平衡持续困扰、考验着事业部总经理，要求他们投入更多时间思考，并成为善于思考的领导者。

第五阶段：从事业部总经理到集团高管
这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升。
第一项技能是，集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。
第二项技能是培养事业部总经理。他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理，并提升自己的教练辅导能力。
第三项技能是评估业务的投资组合策略。
第四项技能是集团高管必须精于评估自己的核心能力，采取冷静客观的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。

第六阶段：从集团高管到首席执行官
领导力发展的第六阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面。
首席执行官必须确认自己的角色和职责。作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标的实现。
权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。
首席执行官必须具备重视外部关系的视角。
首席执行官需要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键的决策，他们必须把这些决策放在优先位置，并持续以他们为中心开展工作。
最后，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人觊觎首席执行官的职务，却仍然重用提拔他们。
首席执行官领导力出现问题，通常有两方面原因：
首席执行官没有意识到这是一个需要转变工作理念的重要阶段。
公司没有意识到，培养一个能够成功实现角色转型的首席执行官不是一件容易的事情。

领导梯队的各个阶段
充分了解每个阶段，有助于揭示隐藏在每一层级中的领导力问题，也为这些问题的解决提供了办法。
如果公司敏锐地意识到这些领导力发展阶段，领导力发展问题就能很快被发现，领导者的能力也就能够得到正确的答案。
通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任工作。
领导梯队模型创造了三方面的价值：
一是极少领导者的精神压力。
二是领导者的晋升速度比较合理。
三是领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。

第2章 从管理自我到管理他人

遇到的挑战（或者说思维偏差）
第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变，但从他们的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。
在一个以知识工作者为主的公司，这种转变尤其重要。
为了帮助领导者成功实现转型，他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。

一线经理的三项重要工作
领导技能：
制定计划--项目计划、预算计划和人员计划
工作设计
人员选拔
授权
绩效监督
教练辅导和反馈
绩效评估
奖励与激励
沟通与营造工作氛围
为部门发展建立上下左右的良好关系
获取资源
时间管理
年度时间计划--时间安排、项目进度
与下属沟通的专门时间--一是自己的需要，二是下属的需要
为部门和团队工作设点时间方面的优先次序
与其他部门、客户和供应商沟通的时间
工作理念
通过他人完成任务
下属员工的成功
管理型工作和修养
部门的成功
像一位真正的管理者
正直诚实

转型可以概括为以下三个方面：
界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权。
通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

界定和布置工作
良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作，自己的专长得以发挥，能力得以提升，职业发展更有前景。
只有通过有效沟通，一线经理才能很好地理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，任务得以及时、高效地完成。
对一线经理来说，听取直接上级的意见当然重要，但与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的沟通也变得越来越重要。
授权对信任经理是另一个挑战。
新任经理人还必须学会知人善任，选拔合适的人做合适的事。

提高下属的胜任能力
关键技能缺乏的显著迹象：
把下属提出的问题看成是障碍。
补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。
拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
解决之道是：
关注员工，定期与员工沟通，给予员工适时的鼓励，在员工工作结果令人失望时应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训、要求增加更多资源支持让工作回到良性发展的轨道，提升个人亲和力。

建立人际关系
经理必须学会重视、建立三类人的合作关系。
上司（包括所有层级的上司）--首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理资源联系起来，理解公司是如何运作的。
直接下属--这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责。因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。
供应商、客户和其他相关人员--比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系，通常是一种新的体验。向“外部人”提供信息，或者就某些问题向其提出警告，是一件需要在认识上重新调整的事情。

疏通梯队战术
方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。有三种方法有助于评估初任经理是否实现了成功转型：
观察
抽样调查
差距分析
方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
教练辅导与反馈
向同事学习，增强合作
会议、读书和旅行
工作调整

第3章 从管理他人到管理经理人员

部门总监错位的五种现象：
授权问题
绩效管理问题
团队建设问题
仅仅囿于完成任务的思维模式
选拔“自己人”

部门总监该做什么？
四种领导技能至关重要：
选拔和培养有能力的一线经理：
让一线经理对管理工作负责：必须学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价下属经理的工作框架。这种评价是基于下属经理决策的质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。熟练掌握这些技能，不但需要大量的实践，还需要一些时间来学会如何设定既具有挑战性，又不是好高骛远的弹性目标。
在各部门配置各种资源：学会资金调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，是一项需要通过实践才能掌握的艺术。
有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作：部门总监必须打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作。

如何帮助部门总监实现领导力转型
首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别。必须有合适的目标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。这些标准包括以下方面：
* 工作效率提高的程度
* 工作质量提高的幅度
* 教练辅导的频率和效果
* 提升或者为其他部门输送一线经理的人数
* 新任一线经理的成功率
* 工作中的团队合作
* 在新领域的团队合作
部门总监工作的一项重要职责，是向一线经理传达正确的信息。教练辅导是一种更加互动的方式，它可以帮助部门总监传递他们的信息。从真正的意义上讲，教练辅导是一门需要身体力行地关心他人的艺术，它把领导与员工紧密地连接起来。
最后，在这个快速变化和不确定的时代，至关重要的是部门总监必须有全局战略思维。他们在向下属解释和传达公司的发展目标时发挥着重要的作用。

第4章 从管理经理人员到管理职能部门

从管理经理人员到管理职能部门，也就是从部门总监到事业部副总经理（职能部门主管），这是一个很大的晋升。
领导力成熟度是描述这个阶段要求的一个总体概念，要培养它就要先理解它，让我们先了解它的两个基本要素。
成为一名成熟的事业部副总经理：
战略思维：胸怀全局

职能战略
长期思维(3-5年)
觉察最新发展动态
全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标
将职能部门的所有方面纳入战略思考
在支持业务战略、盈利和竞争优势（而不仅仅是支持职能领域的成功）的职能领域进行权衡的能力

第5章 从管理职能部门到事业部总经理

工作理念转变：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用。
深入分析事业部总经理面临的几个富有挑战性的转变：领导技能、时间管理能力和工作理念，以及为什么事业部总经理岗位把那么多非常成功的事业部副总经理搞得焦头烂额。
转变思维方式
管理好错综复杂的问题
学会重视所有部门
高度透明
迎接电子商务的挑战

领导力转型困难的信号：
缺乏激励的沟通
没有能力组件强大的团队
没有掌握业务赚钱的技巧
时间管理问题
忽视“软环境”

自我提升的方法：自学、历练、反省

自我提升主要靠自己，上司的帮助是辅助。在事业部总经理的领导力转型过程中，需要面对许多新的挑战，其中最难的某过于如何处理各方面的复杂问题。下图是协同三角形模型(战略方向、组织能力、人员能力)：

帮助事业部总经理学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队的优势，需要各方面的配合。事业部总经理的上司应该考虑以下问题：
* 鼓励他们花时间与每一位部门经理沟通，学会提问、倾听和反馈。
* 帮助事业部总经理跟每一个部门设定目标，并把这些目标与公司的管理目标连接起来，让支持部门能够提早发现可能出现的问题。
建议事业部总经理培养这样一个习惯，每次商务* 出差都带一名部门经理随行，这可以帮助他更好地了解各个部门的作用和实际情况。
基于协同三角形模型的问题示例：
战略方向
* 我们有适销对路的产品吗
* 我们在正确的市场中竞争吗
* 我们的竞争优势能够继续保持吗
* 我们的业务定位有差异性吗？可持续吗
* 我们选择的客户细分市场合适吗
组织能力
* 为了定义客户需求，我们有正确的流程吗？市场潜力如何
* 我们的产品研发部门是否获得了足够的授权
* 我们的成本是否太高，因此不得不提高产品价格
* 面对挑战，我们的各部门是否有效地组织起来了
人员能力
* 员工是否具有创新精神
* 面对客户的需求，我们是否擅长设计出他们需要的产品
* 我们是否有客户导向的思维模式
* 我们是否清楚要在哪些方面竞争？我们的目标是什么
事业部总经理的工作透明度更高。
为了帮助事业部总经理在抛头露面的场合更加开发和具有灵活性，可以尝试以下方法：
* 在正式公布之前，找一位值得信赖的同事，事先沟通自己的想法、决策和方案是否可行，避免在公开场合被否决。
* 当对某行决策或答复没有把握时，坚决说“不知道”，然后承诺在某个时间前给予答复。
* 决策之前，充分听取正反双方的意见，有时也需求外部专家的建议。
* 考虑《华尔街日报》的反应：问自己如果这个想法或者交易明天出现在《华尔街日报》的头版，你做何感想？
最后一个问题--电子商务的挑战，要不断要求自己和其他人开拓自己的眼界和学识，能够有效地把电子商务和现有业务结合起来。以下问题有助于了解他们的电子商务知识和相关能力：
* 我懂电子商务吗？我真的理解吗？我愿意像控制业务部门的传统思维模式挑战吗？
* 信息技术部门真正了解电子商务吗？如果他们把业务和电子商务割裂，这将损害现有业务而不是帮助现有业务和电子商务结合。
* 如果人才很重要，我们能否做到以人为本？我们是否吸引并留住了优秀的人才？
* 我们的行动是否迅速？

第6章 从事业部总经理到集团高管

集团高管必要的工作理念：间接成功
下面三个问题有助于判断集团高管的工作理念是否实现了有效的转变：
问题一：集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？
问题二：集团高管能否在与直接下属共事中巴他们培养成真正的事业部总经理？
问题三：集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？

领导技能和时间管理能力：
管理和培养事业部总经理
把业务部门与整个公司联系起来
管理新发现的领域

警示信号
像事业部总经理一样工作
维持一种与集团公司对立的关系
忽视新机会
放弃培养事业部总经理的机会

培养集团高管：培训、评价和体验
通过亲身经历和教练辅导，集团高管学会战略评价的艺术。
集团高管需要培养的另一项技能是从事业部副总经理中选拔事业部总经理。
首席执行官要负责培养集团高管把具体的业务和公司的战略协同起来的能力。
最后，培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准。

第7章 从集团高管到首席执行官

首席执行官面临的五个重要的领导力挑战：
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
挑战二：设定公司发展的方向
挑战三：培育公司的软实力
挑战四：执行到位
挑战五：管理全球化背景下的公司

工作理念的重大转变
实际上，工作理念是从快速实现短期目标，转变为长期的可持续发展。
首席执行官面临的另一个理念转变是如何听取董事会的意见。
最后，优秀的首席执行官要善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见。

首席执行官遭遇困境的信号
忽略公司是如何实现目标的
首席执行官的大部分时间花在外部交往方面
首席执行官没有在公司软实力建设方面投入足够时间
董事会成员反复追问同一个问题

培养首席执行官不可越级
虽然没有具体的课程和培养模式可以帮助领导者成为首席执行官，但是多样化的经历、教练辅导和精心反馈，持续地乐于倾听和学习，将帮助领导者为担任首席执行官做好准备。
理想的首席执行官成长路径是，在其职业生涯的早期就具备了在公司核心业务部门的多个职位工作的经历。
让集团高管转型为首席执行官的措施之一，是让他们管理一个新的业务群组，这与他们以前管理的市场、产品和客户完全不同。他们必须学会如何管理全新的业务，这有助于他们为担任首席执行官做好准备。
另一个培养方法是，让他们主管公司的人力资源。业务型高管对此不屑一顾，他们越是看不起，就越需要这方面的历练。仔细研究、深入分析、长期计划和测量评估，都是担任首席执行官的基本功。
让集团高管和事业部总经理有机会接触董事会成员和华尔街分析师，也是一个有效的做法。这不仅仅是让他们列席会议，更重要的是，他们被赋予责任陈述有关业务的报告，以此帮助他们认识到董事会和华尔街分析师的期望。
当然，首席执行官可以从工作中学习，最优秀的首席执行官总是以开放的心态面对学习机会。他们参加各种论坛和社交平台，与其他公司的首席执行官交流思想，相互学习。
也许首席执行官的最佳培养方法是找到一位好教练，或者其他可以提供有益反馈的同事。理想的情况是，董事会可以扮演这个角色。

确保首席执行官获得成功
为了保证首席执行官的成功，公司必须要确保它成功经历过大多数主要的领导力发展阶段的历练。

作者：sx， 微信公众号：mobworks