寻找企业成长的核心驱动力——评《领导梯队》
2011-08-24
翻开历史，各个朝代的兴衰更迭，很大一个因素是由于王位的传承，也就是接班人的问题，传位到好的继承人，将会开创一个盛世，反之则成为王朝的掘墓人。同样这也是每一个企业所要面临的难题，因为企业持续成长需要经历三个阶段，市场驱动型成长、创新驱动型成长和领导力驱动型成长，其中最为关键的当属最后的领导力驱动型成长。这也正是《领导梯队》一书的重点。本书分从管理自我到管理他人、从管理他人到管理经营人员、从管理经营人员到管理职能部门、最终从集团高管到首席执行官等六个阶段，为我们详细阐述了企业如何顺利交接、承上启下，抓住新机遇、实现新跨越，在很大程度上取决于各级领导人才的培养，特别是建立起领导力发展和领导人才培养的体系，源源不断的为企业持续增长提供不竭的核心驱动力。
实际上，有关企业领导团队的问题早已不是锦上添花的完善，而是危机初现的短板。在很多企业中普遍存在各级领导的瓶颈问题，作为企业骨干的中层领导们有的觉得缺乏方向，不明确自己的角色；有的让“内斗”消耗了很多能量，并且对自己的组织和团队缺乏自豪感；有的觉得没有得到应有的授权，而且老板的要求实在太高而永远跟不上；有的则觉得没有得到应有的认可和回报，而老板又过于容忍低绩效者；有的感到无奈，因为太多的条条框框束缚住了他们的创造力。这些人的懈怠与困惑，将对企业决策层提出管理方面的挑战、对基层领导和员工产生负面示范作用、对外界产生不良的信息，从而影响了企业人的创造力、生产力和组织绩效。而在一个企业中，绝大部分的人在感受不好、未得到激励和鼓舞的情况下，绩效水平会大打折扣，最可怕的是，人的这种内心能量的流失是不可逆转的。所有这些很大程度上源于缺乏对“领导梯队”理念的研究和实践。
通过《领导梯队》一书，我们看到出色的领导力发展项目能提高企业的领导力水准，同时也能带来其他积极效应，例如清晰组织战略、增强客户满意度、改善企业绩效、提高员工敬业度、降低人员流动率等。而作者提供的“领导梯队”模型成为新型的企业内部培养领导人才模式，也具有系统性和完整性，并经过实践的检验不断完善，是出色的领导力发展项目的根基。将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。在此基础上，作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具，如果企业能按照上述建议的六步将“领导梯队”模型嵌入到领导力发展中，将会有效扭转领导力发展的不良趋势，踏上通往卓越领导力之路。
“领导梯队”模型必须通过学习与实践的结合，在实际工作中促使参与者实践系统思考、反思心智模式、实现自我超越，并直接为组织的绩效提升带来看得见的增值。领导力发展项目不是纸上谈兵，而是在真实的组织环境中去实战，被培养者的所学所获不需要个人去转化，学习在实战过程中已经得到了迁移，学习效果得到了真正的保障。确保领导力发展项目不仅仅是传授一些知识和技能，而且可以深层次地修正或者重塑被培养者的心智模型，而这才是领导力发展项目的核心所在。
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