创业维艰

Homer 2016-01-13 1

很多操作细节以及一本正经教人不择手段的部分

lafiona 2015-07-24 2

当传记小说，超刺激超好看！当经管，有点专断有点空洞

傅踢踢 2015-10-19 1

做过的人才懂吧

小编卢俊 2015-01-31 1

终于等到你

Leiou 2015-07-05 2

三分之二是创业者的人力资源培训，讲了一些基本的人力框架和工具

风骨月色 2015-03-20 4

非常精彩。来自真诚。把所有重要章节作了马克，创业者必读书目。

任末末 2015-04-19 1

更适合已经开始实际创业的人类，不是拿ppt套钱的那拨儿

沈是 2015-09-30 2

里面的管理方法比较个人化，或许不能当作指导手册来看。／可以想象创业的过程能让人很好地辨别各种类型的人和机构问题；这本书帮助我梳理了最近想的一个问题，就是做早期投资究竟是从创业者变身好还是职业投资者变身更好。

KentZhu 2015-04-09 2

真实，精彩。

sumnous 2015-04-17 5

#CEO手册#管理的技能不是天生的，而是后天锻炼学到的，能和公司的规模一同成长的CEO才是合格的CEO，一定得学会面对一年2次以上公司面临WFIO(What the fuck, it's over)的勇气，勇敢的在独自前行的路上走到最后！

琦殿 2015-04-06 65

太牛逼了，太牛逼了。读得我冷汗涔涔。

zblshine 2015-04-11 55

#百书斩#Vol9 中信奇点系列第三本。中国的科技书籍鸡血打的太满，需要这一本书让创业者们冷静一下，创业成功的概率其实不比中彩票高太多，如何管理好人、产品和利润，习惯了成熟公司的工作模式，是否真的能做到对实际的业务亲力亲为？美国如此，中国地互联网环境恐怕更艰难

老家伙 2015-03-17 46

对这类书已经有点审美疲劳了

ppYang 2015-03-28 37

目前读过的、讲创业最好的书，就是两个词：苦逼、挣扎，life struggle。

无支祁 2015-09-01 27

快餐类图书，基本没有干货，评分却如此之高，国内互联网从业者的管理素养令人震惊

很大の強子機器 2015-05-07 26

不得不说，这本书吸引我的是副标题：如何完成比难更难的事儿，迅速阅完，观感就是，这本书是写给想创业成为ceo的人看的，因为成就一个事业本身就是非线性、不确定的事儿，尽管有的人可能一生下来就具有了忽悠人的本领，能给员工、投资人画一幅宏伟蓝图，但是接下来他还需要作为一个ceo的必备技能，如何规范公司流程、控制公司规模、建立一套行之有效的制度、实现盈利、违反常规一个人与全世界在战斗……心法上说，这需要不放弃和勇气，大多数管理类的书都是在常规条件下写就，可真正值得借鉴的情况在于一件事已经糟到不能回头，作为有着ceo资质的你如何才能让不利于己的环境崩盘，我想这个思维模式才是阅读这本ceo实操建议后应该有的，这也解释了为什么吴晓波的《大败局》能买那么好，因为这种视角或许才是观察商业运行最正常但最容易忽略的

O水水 2015-04-07 22

真实到蛋疼。。

Once 2015-04-30 21

如果说《Zero to One》是大众看热闹，这个就是看门道了。该书真正的目标受众其实很少，他们从这些故事里看不到故事。

潇潇夜语筝|71 2015-04-01 17

中信出版社总是能将这类前成功认识的口水话拉长到300多页的装帧精美的书，配合促销。实际上干货真心可以压缩一半

飞林沙 2015-04-17 15

最后有的章节有些画蛇添足，但是书的整体质量和可读性还是甩了从0到1一条街~

我想说两句

这本书文笔不通，真的很差

newtan 2015-04-10 0赞

我专门注册了帐号来点评，因为是专门买了这本书来读，发现很差。
因为是非常忙碌的创业者，所以很宝贵的时间可以自由支配一下，在豆瓣上发现此书评价如此高，所以专门去买，周末来读。对我来说，时间如此宝贵，发现问题很多，有一种被欺骗的感觉。
首先是在翻译上，译者是有多少生造的词语啊，卖主——他的意思是卖家或者供应商，反向股票分割方案——就是合股好不好，类似的生词很多，我估计是大学生翻译的，
其次是内容上，里面描述的很多事情的处理都是不清不楚的，根本就没有什么逻辑可言。比如用几页纸就描述了创办公司到卖出的整个过程，然后说卖出了以后突然半夜醒来，直冒冷汗，然后就直接开始新的工作了，要说明什么呢？后怕？舍不得？难忘？大量的段落都是这样莫名其妙的。
最后是在这本新书的打分上，我看到打分这么高，有大量的一致性好评，我认为是有非常强的误导的。
这本书是不是只值1分我不确定，但是从良心说我要对冲一下这么多误导性的高分，因为我是一个被误导来买书的创业者，真的创业者可能都会需要好的精神支持，希望他们不用浪费我花去的时间。

不像说得那么好

天和逸才 2015-04-21 2赞

看见好几个人都说这是十足的干货，才赶紧买了一本来看，一天时间看完后，前几章还行，读到中间就有点读不下去了，作者原本是在说创业中的宝贵经验呢，却写着写着要写成自己的自传的趋势，每个故事都详尽之至，连每句对话都写得如此具体，真佩服作者的记忆力能还原对话的每一个字，尽管看起来很假，一开始说的几个经验在之后的章节中又反复出现，和许多美国畅销书一样，太罗嗦，一个观点，翻来覆去地说，而且这本书也不是适合所有的创业者，非互联网行业从业者都可以不用看了，或者说你不是CEO级别的都不用看了，作者是写给管理者和投资者看的。

一般，还不如花50元找王力老师学习，也是花50元教你赚钱，王力老师QQ 363606769

读书霸王 2015-09-03 0赞

一般，还不如花50元找王力老师学习，也是花50元教你赚钱，王力老师QQ 363606769，我以前买过很多创业书籍，看了都没什么用，最后还是王力老师教会我创业赚钱的，一般，还不如花50元找王力老师学习，也是花50元教你赚钱，王力老师QQ 363606769，我以前买过很多创业书籍，看了都没什么用，最后还是王力老师教会我创业赚钱的，

看过英文版，再看中文版

diabloyu 2015-05-06 3赞

中文版的翻译是不及格的，
两个作者对IT、风投、企业经营毫无经验甚至连基本的概念和术语都不求甚解。翻出来的文字晦涩拗口，毫无原版的入肉三分。

打个不恰当的比喻，原版作者写出来的是天津大包子，翻译出来读完的感觉完全是玉米窝头。

又一本被翻译毁掉的好书。

转一篇评论

calmB 2016-07-16 0赞

http://www.tinyepiphany.com/2015/01/you-work-you-swear.html

Once in a while, there is an article that seems strangely satisfying at first (in a self-justifying sort of way), yet strangely unsettling. This is a rebuttal to one of the articles: "I Work, I Swear". You should read it first before continuing.

Read it? No? Alright, fine, here are two excerpts from it.
One day in a staff meeting in the Loudcloud/Opsware days, someone brought up an issue that had been bothering him for some time. “This place is entirely too profane. It’s making many of the employees uncomfortable.” Others chimed in: “It makes the environment unprofessional. We need to put a stop to it.” Although the complaints were abstract, they were clearly directed at me since I was the biggest abuser of profanity in the company and perhaps in the industry. In those days, I directed the team with such urgency that it was rare for me to say more than a few sentences without an expletive injected somewhere.
...
After much consideration, I realized that the best technology companies of the day, Intel and Microsoft, were known to be highly profane places, so we’d be off culture with them and the rest of the modern industry if we stopped profanity. Obviously, that didn’t mean that we had to encourage it, but prohibiting it seemed both unrealistic and counterproductive.
I was very uncomfortable with both the outcome and the attitude of the article. Don't get me wrong, I swear at work too from time to time (especially at Spark). There's a difference, though, between swearing and swearing so excessively that it makes people around you uncomfortable.

After some thought, I realize that there are two main reasons why this article was so cringe-worthy.

The lack of personal responsibility
“Be the change that you wish to see in the world.” -- Mahatma Gandhi
“Everyone thinks of changing the world, but no one thinks of changing himself." -- Leo Tolstoy
The author admits that although seemingly abstract, he realizes that most of the complaints were really targeted at himself. Yet he does not use this insight to resolve the problem. He frames the problem as one about company policy, and argues,
As I see it, we have two choices: (a) we can ban profanity or (b) we can accept profanity. Anything in between is very unlikely to work.
On its own, this is both a false dichotomy and a straw man. It is a false dichotomy because there are middle grounds: even the author finds a third option. It is a straw man because the complaints were about excessive swearing, and (more importantly) they were not about company policy. There are ways to make employees more comfortable without making a grand announcement about a sweeping change across the entire organization.

Just look at how hard the author tries to re-frame the problem. First, it became an issue of company policy. Then, it became an issue of culture. And somehow, it ended up as an issue of how profanity is used, not the fact that it is used too much, too often. All these issues were dragged in just so that the author could avoid personal responsibility.

If, as he said, this complaint was about him as an individual, the solution was really simple -- he just needed to try to swear less.

The propagation of the status-quo

The specific argument about culture was especially disconcerting, even on its own. Specifically, let's look at these statements carefully:
If we outlawed profanity, then some employees who used it would not come to work for us or quit once they got there because we would seem old-fashioned and prudish.
If we kept profanity, some people might leave.
After much consideration, I realized that the best technology companies of the day, Intel and Microsoft, were known to be highly profane places, so we’d be off culture with them and the rest of the modern industry if we stopped profanity.
Attracting the very best engineers meant recruiting from highly profane environments. The choice was between optimizing for top talent or clean culture. Easy decision.
Let's assume, for the time being, that the dichotomy from above (no swearing vs. all the swearing) was true. What are some of the underlying assumptions here?
That top talent only come from other highly profane places
That people coming from these highly profane places liked it
That non-usage of profanity is a definitive signal of old-fashioned-ness and prudishness.
That people who leave because of excessive profanity are not top talent
That these hypothetical effects of banning profanity will outweigh the reality of employees already being uncomfortable enough to complain
You can begin to see why I have such problems with the analysis. Even if some of these assumptions turned out to be true for the company, one could be systemically "discriminating" against those who find excessive profanity unpleasant. Are those people automatically labelled as "non-top-talent" because their discomfort signals that they are old-fashioned and prudish?

More troubling is that in his argument, you can pretty much replace "swearing" with anything else that marginalizes a particular group. Replace "swearing" with "brogrammer culture", and see what happens:
If we outlawed "brogrammer culture", then some employees who used it would not come to work for us or quit once they got there because we would seem old-fashioned and prudish.
If we kept the "brogrammer culture", some people might leave.
After much consideration, I realized that the best technology companies of the day, Intel and Microsoft, were known to be highly "brogrammer" places, so we’d be off culture with them and the rest of the modern industry if we stopped "brogrammers".
Attracting the very best engineers meant recruiting from highly "brogrammer" environments. The choice was between optimizing for top talent or clean culture. Easy decision.
The point is, this entire argument about culture is flawed and only serves to propagate the status quo. Instead of mimicking the existing culture, perhaps it will make more sense to analyze the behaviours in question and do a real cost/benefit analysis. Then, you may even find top talent elsewhere, and your unique culture may actually prevent them from switching fields.

Conclusion

It is not so much the topic of the discourse that bothered me, nor even the conclusion. Rather, it is the process in which the author reached the conclusion, and what such self-serving thought processes can do to the world of tech.

In all fairness, complaints like this are difficult to deal with. Often the solution is simple, yet following through with the simple solution might be the hardest thing in the world.

I hesitated in writing this because the author is such a prominent figure in my world. He had obviously done so many things right. Perhaps there were other factors that he did not include in the discussion. Perhaps there are other thoughts that went into his decision.

从1到100的经营智慧

行动派 2015-03-30 1赞

人生是一场挣扎，而创业最难的一课，就是拥抱挣扎!

创业难，守业更难!
从0到1还不够，更需要从1到100的经营智慧。

本书犹如商场上的斗阵俱乐部，由矽谷知名企业家暨拥有千万名粉丝的部落客现身说法，揭开成功企业主不敢说却偷偷做的经营学问面纱!

从1到100的经营智慧

当大家无不扬言创业有多简单的同时，只有本•霍罗维兹(Ben Horowitz)敢直言，创业是多么艰难的一条路。

霍罗维兹是安霍创投(Andreessen Horowitz)的共同创办人，同时也是矽谷最受尊敬且经验丰富的企业家，在本书中以其自身经历，讲述包括如何创业、营运、销售、采购、管理，以及投资等商学院没有教的实用智慧与商场上最棘手的问题。他的部落格(bhorowitz.com)有近千万名粉丝追随、仰赖他给与企业管理的建议，包括如何解雇你的好友、从竞争对手挖角、选对正确时机卖掉公司，以及如何培养及维持一个执行长该有的心态。而身为头号饶舌粉丝的霍罗维兹，在每章开头都会节选他最喜欢的歌词，紧扣文章核心。

霍罗维兹多年来与科技业重量级人物安德森(Marc Andreessen，马赛克发明人)搭档合作，从引领云端潮流创办响云端，到成立大受好评的安霍创投，发迹过程布满荆棘，每个挑战都淬炼成他在书中的独到见解。本书不吹嘘个人成就，而是分析遇到难题时该如何解决。

这些重大挑战包括:
‧将好友降职;
‧是否该有职衔与升迁制度，又如何管理?
‧从朋友的公司挖角，OK吗?
‧营运重担压在肩上，如何战胜心魔?
‧聪明员工反成老鼠屎，怎么办?
‧是否该卖掉公司，又该怎么卖?

全书洋溢霍罗维兹的特有幽默与快人快语，不管是资深企业家还是热血创业人，都能从他的个人经验取经，受益良多。

得奖纪录

荣获:
《金融时报》与麦肯锡共同评选:2014年最好的18本商业书之一
《商业内幕》2014年最佳商业书籍
《企业家》杂志2014年25本必读商管书

点评 | 台湾繁体版：《什么才是最难的事》

爱阅读，添加微信号：xiaohuazhuo

世界不会跟着你的感觉走

Soleil 2015-04-17 0赞

看着这本书感悟超多，分分钟戳中笑点和泪点！全是干货，本以为会很technical，对于未创业的我不实用。可是还是很多想法上的东西受益匪浅！写读书笔记不够用了，书评来也～～

1. 本以为自己很辛苦，读书考试写论文面试找工作做义工照顾家人等等压力很大，很多事情都没有时间去做。结果在作者看来这些都不算什么！两页就硕士毕业结婚生子被挖到新的公司！吃一餐饭就找到了老婆你怎么那么厉害！跟你将来要处理的问题相比，眼前的难处算什么！

2. 开创一个公司要考虑的不单单是你的公司。一场金融风暴会影响你，你的竞争者，和你的客户。不同的情况有不同的处理办法。当silver bullet不在的时候，想办法去创造一个lead bullet来处理问题！

3. 当你雇用一个人的时候，你要看的不是他是否有缺点，而是看他有没有你需要的长处。（不知道这个心得在找老公方面是否valid...作者说你在和平时期或许看重一个人是否与周围的人相处得来，但是在战争时期，你需要的是一个战士！）

4. 坦诚而实际的沟通很重要。首先你自己要意识到沟通的重要性，其次你要让你的员工们都意识到沟通对你来说的重要性。如果在一个公司里沟通不顺畅的话信息无法传达，那么很多潜在的问题都会累积。个人觉得这个真的很重要，夫妻间吵架可以靠这个来解决。

5. 你要知道你要什么，这样你才能招到合适的人，才能让你的员工们知道what you're looking for from them.

6. 为了知道你要什么，你要去尝试！

7. 人生会面临很多困难。比如球赛比着比着伤了一大堆人，教练手上无牌可出。比如你要去上课，结果地铁故障延迟了一个小时。这些突发事件都无可预料，可能会给你造成无法弥补的损伤。it's very unfair. but who cares!任何事情发生了，跟别人抱怨造成这些结果的罪魁祸首都无济于事。既然结果都要自己承担，何必抱怨这么多呢！不如破釜沉舟，努力想办法从眼前的状况开始突破吧。

8. The idea seemed so simple and obvious that it had to work.

9. Life is struggle. Embrace the struggle, embrace your weirdness, your background, your instinct. 突然就励志了！

10. 这本书连Acknowledgements都值得看！作者的成功不是一个人的胜利。他强调团队合作和团队成就，所以最后有一个很consistent的结尾。人总是要厚着脸皮主动出击，以真诚的心与人相交。能够坦诚与他人沟通合作并互相欣赏，这种感觉真是太美好了。

11. 给小孩起名Boochie, Red, Boogie你是认真的吗！！！

外汇理财高端白领高大上的理财方式

annebelle 2015-05-02 0赞

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创业维艰——CEO的指导手册

Welf 2015-05-06 0赞

这本书从下单到看完，断断续续用了一个多月的时间，之所以持续这么长，正如题目所说，它是一本指导手册，而一些问题现在我还没直接遇到，就没那么急迫读完了。也许那些已经碰壁了很多次的，读起来可能会更急迫一些。
Ben Horowitz这个名字你可能没有留意过，但Andreessen Horowitz（简称A16Z）投资公司可是大名鼎鼎。我们更多的是会留意安德森这个人物，因为他创办网景和微软对干的故事太家喻户晓了。在很长的一段时间，在A16Z成立之前，我们甚至不知道他都在干什么。即使A16Z的名气出来之后，我还在感叹网景公司虽然挂了，但是安德森这个人物却活的好好的。从这本书上，我们终于知道从网景失败到A16Z崛起这段时间安德森都干嘛去了，通过这本书。

A16Z就是Andreessen和Horowitz两个名字组合起来的，没错，开始就是他们两个人组建的。Horowitz以前也是网景的核心成员，后来两人创办了一个叫LoudCloud的云服务公司，说起来真有远见，那是在1999年，比2007年云计算概念兴起，早了8年时间，不得不说很有远见。后来经历了公司的出售核心业务、重新转型、上市、出售给HP等一系列的过程。这一路走来，Horowitz作为CEO可谓困难重重，积累了宝贵的经验。这本书就是这些经验的精华。

因为我们的创业公司刚开张没几天，许多问题都还没机会碰到，能直接用上的，可能就是招聘人员时，要“宁缺毋滥”。所幸的是，我们以比较飞快的速度，组建了一个绝对有份量的团队，这也是从考虑创业到现在，最有成就感的一件事情。即使如此，我相信文中所提到的问题，在接下来的日子，大部分我都会遇到，幸运的就是有了这本书做指引了。

再谈一下这本书的翻译，我怀疑是一个不太懂技术的译者，在描述LoudCloud的技术相关的业务部分，简直翻译的一塌糊涂，我这个技术出身，都要反复思考他到底是在讲什么。还好这本书不是技术书籍，80%的内容是指导原则，读起来没有问题。

最近似乎很流行投资人写书，Peter Thiel的《Zero To One》，Ben Horowitz的这本《The Hard Thing About Hard Things》，以后应该还会有更多本，不管是不是能指导创业者，至少会有更多的项目找他们投资了。

大家一起创业吧

英雄 2015-05-08 0赞

很不错的书，从这个里面让我看到了创业的激情。如何来面对生活中所要面对的一切。大家快去创业吧。向我创业的生活出发吧！我现在就在创业中，我现在正和一帮朋友们进行电子商务创业，看到我们的激情吧！宜能购http://www.yinenggou.com/

一名CEO的血泪史

mummer 2015-03-19 222

“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”

看到这句话，不禁虎躯一震。原来这么牛逼的互联网大咖，这么耀眼的简历下，也有无数个生不如死、寝食难安的夜晚。

本·霍洛维茨可谓互联网的先锋人物，像他、马克·安德森、彼得·泰尔，他们那帮人见证并亲手缔造了互联网奇迹，也经历了泡沫破裂，从云端跌落深渊。这过程中很多人死去，成了历史，而他们生存了下来，成了传奇。

这书当作创业故事，看得人肾上腺素激增。他和马克安德森创立Loudcloud不到两个月，公司总价值就达到了6600万美元，六七个月已经签订了1000万美元的合同，员工增至200人，员工都坐到了走廊上（甚至差点为此被消防安全部门查封），一瞬间成了硅谷的当红炸子鸡。——这时，互联网泡沫破裂。火爆的网络公司几乎一夜间全都破产倒闭，而投资者都被吓破了胆，没人再肯出一分钱。几百口人要养活，股东撤资，客户违约，“我觉得撑不下去了，这是我第一次产生这种感觉，但肯定不是最后一次。”

的确不是最后一次。用他自己的话说，后来他又接连被“痛击”。上市融资，好歹让Loudcloud保住了小命，没有破产，但9·11事件又补一刀，紧接着公司最大的客户Atriax公司破产，2500万美元欠款一个子儿都拿不到。在劫难逃之际，他暗自从400多人中分出10人做B计划（也就是后来的Opsware），经历了三次大规模裁员，最后靠B计划活了下来。

斗智斗勇，斗心理，斗策略，和对手赛跑，和时间赛跑。虽然作者都是最平实的叙述，完全不多用形容词，但字里行间充满着一种热血沸腾，拼抢厮杀的快感。当然，因为我只是围观者。如果是一名创业者或企业管理者捧着这本书，想必会是一把鼻涕一把泪，“兄弟你咋菜来涅”。

前三章创业经历概述后，从第四章开始直接甩干货，完全是一本创业和企业管理宝典。如何解雇员工？该不该招资深人士？可以从好朋友的公司挖人吗？如何裁掉高管？当天才员工变成超级浑蛋，你该怎么办？有人利用跳槽来要求加薪，该满足他吗？为什么实现了业绩目标，公司却没有达到预期效果？每一篇都适合打印出来，分发给各团队领导人，贴脑门上研读三遍。那篇“好的产品经理，差的产品经理”，是霍洛维茨18年前写下的文章，今天依旧在产品经理圈广为流传。不同于所谓的“正能量”，这些话题可以说完全是一本创业“负能量大全集”，但这些却恰恰是创业者和企业管理者每天都会遇到的现实，也是商学院里从来不会教你的东西。大多数管理书都只是告诉你一二三四就能成功，而这本书要告诉你的是：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

正如作者所说：

“对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程；真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些‘出色人才’逐渐滋生一种优越感并开始提出过分要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图，而是让大家在你刚刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。”

《财富》杂志有一期，封面是本·霍洛维茨的拳击照，手上缠着绷带，眼中露着杀气，相当man。他在采访中说：“创业就像搏击，不仅是因为要不停痛击你的对手。创业艰辛而孤独。需要持续不断的集中注意力。不论你做的多好，你都必须时刻准备一次又一次地出拳击打。……在搏击中，你被打了，感到痛苦不堪，然后你坐在场边，等肾上腺素消失后，你才真切感受到那疼痛。然后，你要再去打下一回合。”

如果说大多数创业书只是教你怎样漂亮挥拳，那么这本书就是告诉你，当你被对手和市场打得屁滚尿流时，你该怎么保住小命，接着再战下一回合。

“钱生钱”比实业容易

SunWay 2015-04-04 82

一、第一感悟：
创业需要激情与兄弟或朋友；创业次数越多，能一起创业的兄弟或朋友越少，激情也减弱（钱多导致的），所以创业者成功后大多都做创业投资了（“钱生钱”比实业容易）。
二、第二感悟：成功CEO没有秘诀，仅有
1、看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路径的能力（把事情搞砸后，你必须要做得事）
2、创业挣扎（不要抗下所有责任、坚持就有转机【不抛弃、不罢手】）
3、必须实话实说
三、其他：一些认识或技能：
1、解聘员工、高管；2、降职朋友；3、笨方法最有效；4、人最重要；5、领导亲自培训很重要；6、产品经理就是创业者，需要很多沉淀；7、从朋友那里挖人就是放弃朋友；8、一山不容二虎（给每个人独立发展的环境）、公平待遇、绩效管理与员工反馈；
四、摘录：
对新创新的科技公司而言，当务之急是研发产品。这个产品的功能至少要比现有市场上的同类产品强10倍。如果只是略胜一筹，那就不足以吸引大批的客户立即使用你的产品。在此基础之上，抓紧时间抢占市场。你的公司能研制出功能强大的新产品，别的公司也可以。因此，你得抢在别人前头占有市场。说实话，很少有哪家公司的新产品能做到独占鳌头，所以，赶在竞争对手前面占有新的市场份额就成为关键。

生命维艰

DAVIDSUN.1990 2015-04-10 65

这不是一本教你如何创业的书，我觉得和创不创业都没什么关系；也不是一本让你如何与众不同的书，这分明就是一个普普通通的人通过自己的生活告诉你我这样的普普通通人，今天明天可能就要遇到的同样普普通通的问题和他是如何曾硬着头皮怎么办的。

如果你竟然还对这样的主题有一点点兴趣的话，你就接着往下看，要么你还是赶紧拍照发吃的去吧。

书的作者是一位通过自己的勤奋努力和一点点天分取得事业成功的普普通通的程序员，好吧，发了大财的程序员，以他所熟悉的领域为角度出发，讲述如何从一个平凡的现代信息科技领域的普通从业者变的那么成功并顺便有钱了的故事，注意，这跟他们爹没多大的直接关系。

这哥们刚开始也是读完书毕业以后出来打工吧，打着打着他和他的朋友们发现了一种当时还只是一种概念但技术上是可以实现了的产品，放在现在这个公司没有用武之地，老板也没什么眼光，哥几个就出来自己搞了，组建公司，筹集资金，那是美国的1999年。

于是麻烦就来了。

过去的麻烦，现在的麻烦，和未来的麻烦。他自己说的，“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”

如果这不是一个科技行业的工作者，也不是讲述创业发展的一些事情，如果这是一个其他什么人身上在其他什么领域发生的一些其他的什么事情，是否依然会对你我有所启发呢？我认为是会的。

这些人见证了他们所经历的艰难，并不断努力尝试着找到具体的对策，在他们自己生命的挣扎中，给你我生命的挣扎里提供了本书四到八章看起来不太那么痛苦的可能。

22条创业军规让你5分钟读完《创业维艰》

Eric 2015-08-15 54

导语：“硅谷最牛的50个天使投资人”之一——本·霍洛维茨：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”

本·霍洛维茨，硅谷资深创业者，“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。

　　1999年他与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司，后转型为Opsware公司，在互联网+泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。

　　多年以后他用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”

　　大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。在这本真诚而实用主义的书中，IDG资本为你摘取了其中22条你一定会关心的创业军规，祝你有所收益。

　　1. 陷入困境时你该怎么办？

　　你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。

　　人们总是问我，当一名成功的CEO的秘诀是什么？遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。

　　大多数管理书籍的重点都是如何正确地做事，不要将事情搞砸。但我的经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。

　　2. 面对创业中的挣扎怎么办？

　　所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，人人都会挣扎。

　　几条小建议：

　　第一，不要扛下所有责任：当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去。

　　第二，这不是国际跳棋，而是国际象棋。天无绝人之路，总有一步棋可走

　　第三，只要坚持下去就有转机：在科技行竞争中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。

　　第四，不要过分苛责自己：公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误，要正确评估自己，苛责于事无补。

　　第五，请记住，这是区分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。

　　3. 失败者的谎言从何而来？

　　当公司在重大竞争中屡屡失手时，管理者和员工就会绞尽脑汁地编造一些颇具创意的说辞，帮助自己逃避显而易见的真相。

　　人，尤其是那些创建事物的人，只愿意听好消息。

　　他们并不是在欺骗别人，而是在欺骗自己。

　　4. 聪明方法还是笨方法？

　　在生意场上，也许没有什么比面临生存威胁更可怕的了，很多公司或企业中的人都会不惜一切代价，避免这种威胁。他们会寻找一切可替代物，一切出路，一切接口，只为了在一场竞争中生存下去，在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭。

　　这种时刻你就要问问自己，“如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？”

　　5. 为何要实话实说？

　　第一，信任：没有了信任，沟通就会中断。在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。

　　第二，参与解决问题的人越多越好。一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。

　　第三，健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。这些信息对公司的健康发展也许至关重要。

　　6. 好公司和烂公司的区别？

　　好公司：

　　员工可以专心工作、相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益，再这样的公司里工作才会有真正的快乐。

　　每个人早上一睁开眼睛就知道所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。

　　坏公司：

　　人们会把大量时间都用在捍卫公司利益，阻止明争暗斗以及改善不完善的工作流程之上。

　　不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。

　　即使他们用超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。

　　当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着对现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。

　　7. 如何解雇员工？

　　第一步，保持头脑清晰：过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必须面对的。

　　第二步，当机立断：一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。

　　第三步，对裁员的原因要有清晰的认识：如果公司裁员的原因是公司业绩欠佳，传递给公司和被辞退人员的信息就不应该是“裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效”，而是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败看起来没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起。

　　第四步：对管理人员进行培训：培训管理人员，并遵循一条黄金法则：“自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。”

　　第五步：向公司全体人员发表讲话：尊重，以及把握尺度，毕竟公司还要向前发展。

　　第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。

　　8. 如何裁掉高管？

　　第一步：分析根本原因

　　尽管你可以以表现不佳、能力不足或工作懒散为由解雇高管，但更重要的是，搞清楚自己为什么给公司招错了人。

　　第二步：告知董事会

　　得到他们的支持和理解；获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案；保护被解雇高管的声誉。“你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严。”

　　第三步：为面谈做好准备

　　原因要清楚，说话要果断，确定解雇补偿金区分方案。

　　第四步：准备向公司宣布消息：一定要用积极正面的方式，不要给人“一脚将高管踹出公司”的感觉。公司里最优秀的员工有可能是这位高官最好的朋友，贬损他只会让人担心自己会落得和他一样的下场，这是你想传递的信息吗？

　　9. 依次管理好人、产品和利润

　　和最强悍的哥们儿一起打拼，和最聪明的哥们儿一起赚钱。

　　在人、产品和利润之中，管理好人是最难的，管不好人，其它两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境。

　　但事实上，大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时，重要工作可能被人忽略，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各种范围缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。

　　10. 创业公司为何要进行人员培训？

　　在麦当劳工作的人都会接受岗位培训，但是从事更复杂工作的人们却不需要培训。这毫无道理。

　　生产力：培训是管理者可以开展的最有效的活动之一，考虑一下你是否有可能为自己所在部门的员工举办4场总共12小时的培训讲座，假如培训班有10名成员，第二年，这10名成员为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时，如果你的配需令这些员工的业绩提高1%，那么你用于培训的12小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。

　　绩效管理：对员工进行岗位培训时，管理者应该清晰地提出工作期望。

　　产品质量：不给工程师进行适当的培训，让工程师匆忙完成任务，就不会有优质的产品架构。

　　员工留任：我发现人们辞职主要有两个原因

　　第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。

　　第二，学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。

　　而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。

　　11. 大公司主管为何难以胜任小公司的工作？

　　雇用一名大公司主管之后，你会面临两种危险的不匹配情况：

　　第一，节奏不匹配。这样的主管已经习惯于长期处于等待状

　　第二，技能不匹配。管理大公司需要的技能和创建新公司大不相同。

　　12. 在没有招聘经验的情况下，怎样才能找到优秀的人才？

　　第一步，知道自己想要什么。想知道自己想要什么样的人才，最好的方法是在该职位上亲自体验一番。引进专家也十分有益。最后，你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期待。

　　第二步，控制招聘流程

　　写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点；设置检验招聘标准的问答题目，组成面试小组，并进行秘密调查和公开调查。

　　第三步，单独做决定。做决定是一份孤独的任务，但总得有人来做。

　　13. 如何最大限度地减少办公室政治？

　　第一，选拔员工时要衡量对方的野心有多大？

　　第二，建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行业绩评估与业绩奖励、机构设置和职权划分、员工的提拔等等。

　　14. 该不该招资深人士？

　　任用那些曾有过相关创业经验的人可以加速成功的过程。如果使用得当，你有可能刷新纪录，如果使用不当，你就会一败涂地。

　　当资深人士加盟后：

　　第一，要求他们顺应公司的企业文化，不能因为资格老而轻易让步。

　　第二，制定清晰明确的高标准工作要求，不能只满足于对方比你更胜任这份工作，因为你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事。

　　第三，他们不仅要完成任务，还要善于与人合作，成为团队的一份子。

　　15. 应该从好朋友的公司挖人吗？

　　首先，你可能会失去朋友。

　　其次，即使要去朋友公司招人时也一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。

　　16. 为什么带小狗上班或在上班时做瑜伽不算是企业文化？

　　企业文化是一种工作方式，让企业实现以下目标：

　　让你的公司独树一帜。

　　保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”。

　　帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。

　　而带小狗上班或者做做瑜伽足够吸引人的眼球，但是它没有建立一种核心价值观来推动公司的发展，使公司在业界的地位坚若磐石。它可能是一份加餐，但与企业文化无关。

　　17. 最难掌握的CEO决胜技

　　我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。

　　如果按照百分制来衡量CEO们的优劣，那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。我原本以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。但是从根本上讲，心理问题是每个管理者都无法回避的一场个人战争。

　　我的建议是：

　　多交朋友。从心理学角度来看，与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。

　　把想法写出来。写的过程会使你思路渐渐清晰。

　　盯着路，别看墙。你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。

　　18. 胆怯和勇敢只有一线之隔？

　　你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。

　　普通人的借口

　　CEO的借口

　　智者千虑，必有一失。

　　这是生死攸关的决定。

　　我所有的朋友都这样的想的。

　　大家都不赞同我的做法，我不能违背民意。

　　那些厉害的人都是这样做的。

　　业内的行规就是这样，我不知道它违法。

　　它不够完美，所以我放弃竞争。

　　我们从未生产出符合市场预期的产品，因此我就没指望他们能卖得出去。

　　19. 顺境CEO/战时CEO分别该怎么办？

　　不同时期要采取截然不同的管理方式。顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会，因此他们的管理策略是以推动全方位、多层次的创新与贡献为重心。相反，当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标，能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。

　　有趣的是，多数管理书籍都在探讨如何在顺境中当好CEO，很少提及逆境中的管理策略。

　　20. 优秀领导者的特质？

　　我认为领导才能是那些可以衡量一个领导者基本素质的因素：有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次。

　　那么哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？我认为大致有以下三点：

　　有勾画蓝图的能力。

　　又让他们追随你的能力

　　有实现理想与抱负的能力

　　以上三条特质对于每个CEO来说都至关重要，而且它们之间也是相互促进的关系。如果大家信任你，就算你拙于言辞，他们也会跟从你。如果你能力出众，他们就会信任你并且听从于你。如果你能勾画美好蓝图，大家就会耐心等待，并且在涉及他们的利益时给你留出更大的余地。

　　21. CEO的类型，你是“一”还是“二”？

　　我认为，管理公司所必需的两项核心技能：

　　第一，目标明确，知道自己该做什么。

　　第二，能带动全公司去实现这个目标。

　　我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“一”，把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“二”，尽管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些与生俱来的弱点都可以得到弥补。一个CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就无法长远走下去。“一”们会导致公司一团混乱，“二”们则会延误战机。

　　22. 你该卖掉你的公司吗？

　　在情感和理智上都做好准备是有必要的。

　　理智上来看，在分析是否该转让公司这个问题时，你最好先问问自己：

　　第一，我是否在一个很大的市场中抢占了先机？

　　第二，我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手？

　　而情感因素会然你陷入人格分裂的窘境，“你怎么能将自己的梦想转让出去”和“做生意难道不就是赚钱吗”两种声音会在你头脑中盘旋，唯一的解决办法就是给这两种声音都装上消音器，要领如下：

　　给CEO发工资：大部分风投资本喜欢那些把全部身家都投在公司的老板，因此他们认为CEO应该只拿极低的薪水。然而在现实情况中，给CEO支付工资是比较合理的做法，这可以保证“留下或转让”不会直接受CEO个人财务状况的影响。

　　对公司前景思路清晰，态度明朗。如果公司在一个很大的市场中占领了先机，并且极有可能成为同行业中的顶尖者，就让公司继续独立运作。若不是，就不妨转让。这条原则考虑的是投资人和员工双方面的利益。

技术创业型CEO的管理指南

rumly 2015-03-27 21

     看完整本书之后，我回顾了一下全书的内容，发现我之前误读了本书的初衷，所以得出下面偏离作者目的错误评价，其实本书应该属于管理类图书，确切点来说是创业型公司在发展过程中的管理技巧与细节。从这个角度来看，还是非常建议公司产品已经步入正轨的创业者阅读一下本书，虽然国内外环境不同，但是绝大部分技巧解决的是人类的共性问题，与环境关联不大。

    下面是没有看完的时候写的评价，保留自己的误读，引以为鉴。

     整本书文字比较简单，内容也比较通俗，但是译者就是没有翻译好，语句不通，并且很多时候每个字都认识，但是读完之后就是不知道表达的是什么意思。最可恨的是译者竟然能把句子意思翻译错。太可恨了，让一本本应还不错的书，可读性直线下降，跟《七印部落》翻译的书简直没法比。就全书内容而言，我给四星，考虑到翻译方面的问题，最终评分三分；

     书中，前面三章作者主要讲述的是个人的创业经历，很精彩，也比较扣人心弦。特别是对创业过程的艰辛，与目前市面上传记类管理类图书的描述和看法，我非常认同并且感同深受。作者提出：“本书不是教创业者如何做正确的事情，而是教各位在逆境当中如何挽回破败不堪的局面。”这句话也很好的概括了本书后面的内容，后面的章节基本上都是一个章节讲述一个大主题，而每个大主题下面就小的议题给出自己的建议和经验。每篇文章内容很独立、自成体系。而这些文章的结论来源于作者的创业经验，也就是前面三章所讲述的故事，所以在阅读完前三张之后，可以随意阅读任何一篇议题，不会受顺序的影响。

    作者把创业分为“顺境”与“逆境”，不同的处境对于CEO的要求不尽相同，处理问题的方式也不相同，但是个人认为仅仅采用这种方式来划分创业型公司似乎还不够，因为他并不能很好的区分出有方向或者没有方式的创业型公司。书中的经验大都是向着目标前进的公司所遇到的困难，而对于没有方向的企业，却没有给出什么建议，这个跟作者个人经历相关，作者所在的公司，基本上没有出现迷失方向的情况。但是个人觉得，对于一个初创型企业，首先应该是打造一款满足市场需求的产品，只有有了这样的产品，公司才能够发展，才能到市场上去竞争，才能够出现作者所说的困难与痛苦，这些困难与痛苦并不是每个创业者都能遇到的，不是每个创业者都能有幸消受的。他的那些烦恼，是成长过程中的烦恼，不是说这些烦恼好解决，只是这些烦恼我目前没有遇到，所以没有太多共鸣。

     另外，书中有很大一部分内容属于人力资源方面的问题，个人认为很大一部分内容都是属于人力资源方面常识性的问题，例如：是否要招聘朋友公司的员工，为什么要一对一谈话等等。如果想学习这方面的内容，大可以看看人力资源方面的专业书籍，那个比这个讲的更加透彻，技巧更多。不仅如此，对于书中很多人力资源方面的建议，由于中国国情不同，中国人有中国的特色，很多都很难走通，很难实现。如若有人想实践，一定要辩证的思考尝试。

每一个在创业的人都值得一读的神书

NPC007 2014-07-09 13

作者是最近几年硅谷最凶猛的VC A16Z的创始合伙人Ben Horowitz。
整本书非常的有诚意，作者没有吹嘘自己管理的公司是有多好，员工满意度多高。相反，花了大幅的篇幅来讲自己是怎么应对创业过程中一次次的（往往是错误决策或者市场环境变化带来的）危机，里面有大量的细节和方法论的思考。
事实上，作者也确实很有资格，在他创办并最终把Loudcloud （Opsware）以16.5亿美元的价格卖给HP的8年里，他的公司经历了网络泡沫破灭的时代，从几个月前还能融资千万美金到一分钱都融不到，公司几次离破产都只有几十天甚至几天的距离，股价从最高的6美元跌倒了0.35美元，最后又涨回到了14美元。

实在是太精彩了，待我再看一遍之后写一篇长的书评。

创业的道路是一条灰色的小路

MK 2015-05-28 9

不知道从什么时候开始，我身边谈论创业话题的人渐渐地多了起来。曾经的白领密集区渐渐成了职业转型预备区——这也算是一种职业天花板预警信号。积累了大量工作经验和专业知识的职场人士，为了避开“彼特定律”的陷阱或者是裁员的屠刀，开始考虑利用自己的职业经验和人脉、自己打拼的可能性。当然，这批创业者当中也有相当大的一部分是怀抱远大梦想和激情，走上了前途难测的荆棘之路。

对于“彼特定律”还不太熟悉的读者，可以在《创业维艰》的第六章翻到解释：“在一个集团中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位，自此无法再获得提升。”

这本《创业维艰》是前网景公司高管、Loudcloud公司联合创始人、一众硅谷明星企业的早期投资人（Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupon等）本•霍洛维茨的书，分享他在硅谷工作和创业的经历和心得。这本书自传部分并不多，有一半以上的内容更像是企业经营的工作手册，特别是人事管理的运作手册。

如何管理你的高管和你的天才员工；如何裁员；为什么要诚实面对员工；如何找到理想的销售总监；为什么大企业的资深人士会有适应性问题？当一切都糟糕透顶的时候，你需要勇气。

显然霍洛维茨在写作的时候也保留了他身上踏实、理性和注重操作性的特质。这本书与其说是由一位成功的企业家所分享的创业故事，更适合被称为适合一切企业经营管理人员的小抄笔记本。我们在管理运营中所鼓励的企业家精神和主人翁精神——如果这种尝试可能通过培训和引导实现的话——这本书中提到很多清晰的行动和思考范例，可以作为团队讨论和个人思考的参考。

我喜欢德国作家鲁道夫•杜伯里在《思考的艺术》里面提到的一个思维陷阱：存活者偏误（The Survivorship Bias）。因为我们在媒体上见到的都是成功者的例子，所以我们远远低估了在倒在竞争路上失败者的数目，而高估了自己成功的概率。

虽然世界上只有一个乔布斯，一个马云，一个贝索斯，一个雷军，但是我们看着他们的创业成功史，想象自己也能够成为影响无数人的企业巨子。

Start small, dream big. 以毫末出发，心怀天下——大概一大半的创业者们都有这样的激情梦想。现实是，无数前仆后继的初创公司大部分就摔倒在距离起跑线不远的地方。

有一位很亲近的人曾经这样向我描述他作为一个初创企业核心团队的心情：“对你来说，每个月底意味着发工资、买你喜欢的东西；对我来说，每个月底意味着我要安排好现金流、保证公司的每个员工不会因为我交不了房租。”他和一起创业的几个伙伴一样，拿着象征性的工资，长时间地加班，长年不放假，几乎时时刻刻都想怎么节省运营过程中的成本，走在路上还老犯职业病，到处观察他们产品的运行漏洞。就是这样的痴迷。

我不知道他们能不能成功，但是我觉得他们可以做得长久。尽管在他们的运营中有着种种可以改善的地方，他们对“基业长在”有一种直觉式的把握。这种把握，来自他们身上一种踏实的实业家气质。

“这很难，但很有意思。”——这就像是他们会说的很朴素的话。其实，这句话来自经历了霍洛维茨管理Loudcloud和Opsware公司历史上最艰难的六个月“达尔文计划”的工程师特德•克罗斯曼的回忆。在六个月堪称疯狂的产品研发阶段，这位优秀的工程师每周工作七天，每天从早上8点开始直到晚上10点结束，晚上11-12点之间回家。第二天早上8点准时出现在办公室。这个团队最终成功地通过了之前久攻不下的产品研发概念证明阶段，又一次度过了生死存亡的危机。这段故事记录在《创业维艰》的第三章当中，是我最喜欢的故事之一。从绝境中坚持过来，没有放弃的人，可以轻松地说任何俏皮话，但是霍洛维茨的团队还是会选择用朴素的风格来总结。

朴素、踏实、注重行动，这是实业家的特色。在创业的灰色狭窄小路上摸索前进的话，做一名实业家应该会有更高的生存率。

[MK书话]

The one telling the truth

呆呆虎 2015-01-11 8

一本真诚到值得读完“Acknowledgements”部分的书，形容为“所有创业者的宝典”其实有一点点过，这的确是一本非常适合IT业创业者的书籍，而且正如Horowitz所说他和Adreessen合创VC的目标是“使硅谷变成更适合创业的地方”，而对于其他更为传统的行业以及不是美国、不是硅谷的地方，有一些参考，但不至于奉为圭臬。瑕不掩瑜。

之所以说到真诚，除了书中的建议几乎全部来自于作者在失败中的教训，或者说他作为一个Wartime CEO的血泪史，更因为尽管宣传为顶级VC、尽管这本书很大程度上也是Horowitz强调VC也要做PR的宣传品，他还是非常清楚地说明Andreessen Horowitz只是一个起步不足10年、Portfolio Company不多（Airbnb、Github、Facebook、Twitter、Pinterest）、大部分员工（Partner）来自于原来创业团队Loudcloud/Opsware各部门的不是那么高大上的VC。

书的编排也很聪明，至少没有用Shit Sandwich格式，而是上来就是Shit（从这一点看，作者默认本书的读者不是创业小白，是直奔干货而来的），前3章是作者从90年代中期到2007年把公司卖给HP的经历陈述。这里是唤起共鸣的。They would say, “How can we walk away from requirements that we know to be true to pursue something that we think will help?” 创业者经常会陷入用小修小补（通常又明显又真实）来替代真正的变革（通常又隐晦又艰难，还只是“可能”有用）的诱惑，这种小甜头吃多了就会忘记路，所以她必须时刻警惕。It turns out that is exactly what product strategy is all about—figuring out the right product is the innovator’s job, not the customer’s job. The customer only knows what she thinks she wants based on her experience with the current product. The innovator can take into account everything that’s possible, but often must go against what she knows to be true. 这与乔布斯那句“用户不知道自己要什么”的著名论断相得益彰，是不是真的都是英雄所见略同？科技界的每个创新似乎都在反复证明有洞察有勇气的颠覆者服务于麻木而又见风使舵大众这条公式，而不是商学院需求创造产品的概念推理。Early in my career as an engineer, I’d learned that all decisions were objective until the first line of code was written. After that, all decisions were emotional. 也许无论硅谷还是中关村都一样，每个被扎克伯格激发的创业工程狮其实都是感情用事的，他们的创业没有沉没成本（这让其他行业的创业者艳羡），但令人唏嘘的是他们在用理性做成最感性的事，这绝对是世上最为纠结的状态没有之一。

在第3章结束卖掉自己公司的时候，作者说和Andreessen起了创办一家VC的念头，但他要用第4～8章来说一下自己创业经历的感悟，一箭三雕，把本书的核心内容雕进去了，把读者雕进去了，把a16z的VC竞争力雕进去了。这里再穿一帮，a16z的核心竞争力就是区别于其他的科技VC，不拿空降CEO说事儿，而且帮助创始人（founding CEO）成为合格的CEO（professional CEO）。所以这核心的5章实际上就是在教读者（预期你是一个科技企业的创始CEO）如何Get CEO Skills。其实说是Skills也不太确切，作者强调要培养的CEO第一特质应该是勇气：People always ask me, “What’s the secret to being a successful CEO?” Sadly, there is no secret, but if there is one skill that stands out, it’s the ability to focus and make the best move when there are no good moves. 还有这句If a warrior keeps death in mind at all times and lives as though each day might be his last, he will conduct himself properly in all his actions. （似曾相识，对啦，这不又是小乔的经典论断live as you would die tomorrow吗？）CEO自己要有勇气不说，很多创业者之所以会去创业是就是胆子大，这里排除幼稚天真无知所以无谓者。关键是他怎么能把勇气变成一种企业文化特质，这就很难了，一些创始人有意无意地把自己塑造一言九鼎的英雄人物，在他突然出现的场合争论神奇地化为沉默，而Horowitz说A healthy company culture encourages people to share bad news. A company that discusses its problems freely and openly can quickly solve them. 在“允许畅所欲言、言论自由”与“必须有人站出来搁置争议做出向前进的决定”之间又是一次次艰难的平衡。勇气是一种行动，而不是一种感觉：“I tell my kids, what is the difference between a hero and a coward? What is the difference between being yellow and being brave? No difference. Only what you do. They both feel the same. They both fear dying and getting hurt. The man who is yellow refuses to face up to what he’s got to face. The hero is more disciplined and he fights those feelings off and he does what he has to do. But they both feel the same, the hero and the coward. People who watch you judge you on what you do, not how you feel.” —CUS D’AMATO, LEGENDARY BOXING TRAINER 。人们不关心你的感受，他们只看你做了什么。

另外一个可以说是一项Skill的、也是创始CEO需要重新学习的是Organization design，这绝对是技术专家型CEO的软肋，有的甚至软到拒绝去面对这个问题而选择事事亲力亲为，或者让员工们自由组织、自己来定义要什么事情。结果是什么不好说，但Horowitz提到这是必须要做的事情。CEO这个Black art实际上必须要做的是mastering the unnatural。这一段关于什么是好公司和坏公司的对话：
Me: “Do you know the difference between a good place to work and a bad place to work?”
Steve: “Umm, I think so.”
Me: “What is the difference?”
Steve: “Umm, well . . .”
Me: “Let me break it down for you. In good organizations, people can focus on their work and have confidence that if they get their work done, good things will happen for both the company and them personally. It is a true pleasure to work in an organization such as this. Every person can wake up knowing that the work they do will be efficient, effective, and make a difference for the organization and themselves. These things make their jobs both motivating and fulfilling. “In a poor organization, on the other hand, people spend much of their time fighting organizational boundaries, infighting, and broken processes. They are not even clear on what their jobs are, so there is no way to know if they are getting the job done or not. In the miracle case that they work ridiculous hours and get the job done, they have no idea what it means for the company or their careers. To make it all much worse and rub salt in the wound, when they finally work up the courage to tell management how fucked-up their situation is, management denies there is a problem, then defends the status quo, then ignores the problem.”

挑选执行官/经理人，或者开掉他们也是CEO一项必备技能。Horowitz详细讲述了他在Opsware招聘销售总监的过程，这位应聘者最终打动他的是拿出厚厚一本自己总结的销售员培训计划。在书最后的附件“如何招聘销售总监”里也提到应聘者对员工培训的计划是考量其是否是合格的执行官（而不是执行者）的重要因素。I learned about why startups should train their people when I worked at Netscape. People at McDonald’s get trained for their positions, but people with far more complicated jobs don’t. It makes no sense. Would you want to stand on the line of the untrained person at McDonald’s? Would you want to use the software written by the engineer who was never told how the rest of the code worked? A lot of companies think their employees are so smart that they require no training. That’s silly.

再说剧透就太多了，各人的笔记个人自己保存哈，记得需要锦囊妙计或者真诚告诫的时候可以找出来看看。第9章The End of the Beginning就是a16z的开始，作为看官很期待他们带来惊心动魄的投资案例，最后附上书名解读Hard things are hard because there are no easy answers or recipes. They are hard because your emotions are at odds with your logic. They are hard because you don’t know the answer and you cannot ask for help without showing weakness.

P.S.很奇怪作者为什么喜欢用She作为第三人称，She as a CEO, an Executive, an Employee？

别疯，创业的门槛从来没有降低过，这是一个勇敢者的游戏！

极地雪狸 2015-05-29 7

“只要站在风口上，猪都能飞起来。”雷军童鞋的这句话，被很多人引为“圣经”。再加上现在“万众创业”、“众创空间”等词铺天盖地的飞过来，感觉人人都在见VC、聊风投，仅仅是实现财务自由什么的理想，简直是弱爆了。一向正能量的我今天只想一盆冷水泼过去：你真的扛得住创业的那种痛吗？

科技和政策的进步，极大地降低了开班新公司所要求的经济门槛，但是打造一流公司所需要的精神门槛——勇气——始终没有有降低过。

“当CEO是一项极不符合人类天性的工作。”

有多少人萌生创业的念头，只是因为厌倦了朝九晚五的工作时间，厌倦了入不敷出的收入，厌倦了那些条条框框损伤了自己棱角，索性就一任性，找几个哥们一合计，一拍闹大脑门，好，开干，此时不干，更待何时？！就这样，在地球的某个小角落，又一个梦想着改变世界的野心小团体产生了，这个新生，能不能见到明天的太阳，god knows！本说他在担任CEO的这8年时间里，只有21天没有生死边缘的感觉，这，就是创业。你厌倦了的朝九晚五，换来的是二十四小时全天候的工作；你厌倦了的入不敷出，换来的是随时可能倾家荡产、债台高筑；你厌倦了磨损棱角，换来的是你狠不得把自己捏成橡皮泥，来稳固你的团队。看，都说了这不是人干得活吧？

决定创业，可能意味着毁掉你所有的生活。

“创业会让你陷入无尽的孤独。你会经历四个阶段：项目的破产、兄弟破产、公司破产和家庭破裂，”帮老板参加一个海外归国人员创业联谊会听到一个创业海归这样描述他的创业经历，“当你雄心勃勃的启动你的项目，就发现项目根本不能按照你的预期进行运转，遇到的问题也是闻所未闻，见所未见，明明实验室做得好好的东西，咋一上市场，就全废了呢？我这么天才的项目，投向市场怎么就连一个泡都没冒呢？经过了项目破产，然后是创业团队的破裂，原来一起出生入死的兄弟开始各奔前途。我回国时一起创业的5个人，到现在，其它人都走了，就剩下我一个人还在这坚持了。在创业团队奔东离西之后，公司陷入前所未有的危机，破不破产，只在一念之前，我不得不把自己的全部24h的投入这种救火状态，那么更大的问题来，后院着火了，最坚实的后盾却在这个时候选择了抽离，众叛亲离，四面楚歌，用这样的词来形容我的那段日子，真是不能再贴切了。别看我现在坐这边讲得这么淡定，那时候真的有想过要自杀！所以，选创业这条路的，必须是真正的勇士。”

别闹，别说我在吓你，也别认为我在传播负能量，连这些都不能承受，那请你：该吃吃，该睡睡，爱谁谁，莫再去创业圈凑啥热闹了。
如果这都没能阻止你，这些对于你已经完全不是问题了。“我就是要做CEO。创业，就是我要的生活！”那好，请您移驾去看看《创业维艰》，一本CEO的行动指南，我读出的是MBA的教材。而你，会读出什么味道来，估计各种滋味，估计只有你懂。

创业鸡汤界的孟婆书

拼客弗洛伊德 2015-05-16 7

请问，你有没有读过创业鸡汤类的书？我指的不是机场光碟同款，那种只能告诉你“我们为什么不成功？我们一定会成功”之类，我指的是你翻阅各大榜单、各种名人推荐你到处可见的这一类所谓“经典”、“必读”。

要判断一部创业类书籍是否很鸡汤，我们显然是没有绝对标准的，但我们却可以定一个相对标准，那就是：它有没有帮你解决实际问题。

创业鸡汤似乎总有一个大家熟悉的套路，那就是：主人公一开始很失败，很糟糕，然后，他自己也不懂经历了什么，反正他就是努力再努力，克服再克服，然后他就成功了，再然后，他便挺直了腰板告诉正在阅读的你哪些应该做，哪些不应该做，他当初怎么做，你未来应该怎么做，你要相信他，你如果照做一定会成功之类。恕我直言，初次看它们，你会感觉心中整个小宇宙都燃了，可然后呢？该干嘛还是干嘛，你的企业遇到什么问题，你照样得自己想办法擦干净屁股。

经常看这一类书很不好，不卫生，容易得病，比如创业妄想症之类的，会觉得自己虽然穷苦，却已经拥有了整个未来世界。与之相反的另一个极端，则是一些成功人士几乎不读书，甚至宣称读书无用，很显然，这样也要不得，因为你成为他们的几率不大，如果冒然效仿，着实容易变成土豪大老粗，前景堪忧。所以，不妨折中处理下好了，比如适当读一读创业鸡汤中的孟婆书。

所谓创业鸡汤中的孟婆书，似乎再明显不过了：作者亦是成功人士，但他在书中不会去跟你强调他是怎么成功的，倒是会告诉你一些寻常鸡汤里不曾有的营养，比如“应该从好友的公司挖人吗“，”如何裁掉高管“，”你该卖掉你的公司吗“之类的，当然，这些营养的作用往往不在于给你的创业心脏补身体，恰恰相反，它们想用一个个字符告诉你一个真实的创业环境，忘记掉鸡汤的美好，然后，务实前进。

毫无疑问，《创业维艰》是这样的书，在本书前三章，你几乎看到的都是创业血泪史，而第四章开始，孟婆汤开始熬煮，裁员、管理、培训、解决麻烦、逆流而上……创业中你会遇到的，几乎都亮出来了，诚然每家公司情况都会不同，但作者数十万字的真言，可大可小会给你启发，不管你是处在基层、管理层或者正在创业。

“不要过分苛责自己：公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误，要正确评估自己，苛责于事无补。“
“事实上，大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时，重要工作可能被人忽略，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各种范围缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。“
“情感因素会然你陷入人格分裂的窘境，“你怎么能将自己的梦想转让出去”和“做生意难道不就是赚钱吗”两种声音会在你头脑中盘旋，唯一的解决办法就是给这两种声音都装上消音器“
诸如此类的话语，书中比比皆是，虽然对作者并不熟悉，但可以看出，作者的确是一个务实的创业者。

当大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸时，本•霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办，这就是这本书的价值核心之所在。如果你厌倦了创业成功学，不妨来啃一啃这本孟婆书，毕竟，忘记飘飘然的踏实，才是真正成功的第一步。

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创业维艰

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