MBA教不了的创富课

凯文 2011-09-16 0

方法比方向重要吗？

张俊军 2012-04-23 0

尽管每个人的成功经历不一样，作者的很多经历也是基于其成功基础之上而提出。对于初出茅庐的新手而言并不是每样东西都能企及，但书中的大部分观点让人耳目一新，受益菲浅

三治先生 2012-09-05 0

这本书足以让你折服，里面的观点鲜明，有特色

吉祥天女. 2013-02-26 0

不到一天时间看完，思绪久久不能平静。知道雕爷，是从认识文怡始，继而成为阿芙粉丝。此书提供了一种创业的高屋建瓴的思考方法。授人以渔。推荐阅读。

pathenyin 2013-07-01 0

这本书实在太棒了。作者深入浅出，语言非常风趣，学到了很多关于创业的知识！！！对人生有一定的影响！对于想创业的人，力荐这本书，如果是第一次创业的人或者第一次看创业书的人，更加推荐这本书了！！1

Fransenal 2013-10-21 0

不错

云在青山 2014-01-26 0

实用

麦克 2014-03-12 0

商业基本功圣经

24hours 2014-04-24 0

战略不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。

杜边生 2013-08-28 18

书名的恶俗可以理解成反讽。每次见雕爷都有新收获。雕爷是我见的第一个做实事的网络红人。07年在天涯管前认识了雕爷，那会儿他跟人对喷的劲头很足，后来他做阿芙没时间发帖子，这书出版的时候他也不需要出书了，阿芙就是他的书。从去年中旬，雕爷把牛腩的策划与执行在圈内分享，一步步跟下来，收益匪浅。逼格高不高是一回事，有没有追求是另外一回事。雕爷的魅力不在于他赚了多少钱，做了几个牌子，而是他的无私分享和对艺术的不懈追求。

Jimmy Cui 2014-07-22 8

介于三星半到四星之间，优点在于基于实践经验的管理常识，缺点则在于东一枪西一棒头，没有系统性。作者对于MBA的优越感非常强，这可以理解，毕竟他本人的水平超过了80%的MBA。但具有讽刺意味的是，他洋洋自得的那些牛逼哄哄的知识，不过是商学院课堂上的常识。我怀疑他在这本书里谈到的80%以上的管理知识都是CKGSB EMBA课堂上现学现卖的。推荐给创业的人读，而读过商学院的人可读可不读，当然，读了也没坏处。

莫邪 2011-07-21 7

#恒阅# 取势、明道、优术：取势，就是从整个产业的高度来看产业链，知道自己的企业在哪里，；所谓明道，是系统化打造企业的战略，明确自己提供的价值曲线；所谓优术，是在取势和明道的指导下开展运营锻造团队。

水湄物语 2011-06-27 4

绝对是神书！！！

Miss power 2013-11-29 3

神书，买了10本，见人就送。

彭萦 2013-06-27 3

大清早看的，不错，有几个启发的点。雕爷不止是会搞市场营销而已。

violet&blue 2013-11-22 2

深入浅出啊，让我这个商业小白懂了不少。

七颗栗子 2012-02-10 2

好书，就是作为一个穷逼看着很刺激人……

KentZhu 2014-05-01 2

站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制。你所处在产业链的位置，决定了你是否要做品牌建设；分析了价值链，才知道往哪儿发力。

奇喀喀 2017-04-03 1

雕爷的文风挺接地气，其实背后透着对读者心理的深刻把握和揣摩。挺好的创业入门书，车轱辘话反复说，其实是不断加强我们的记忆，好事。天涯帖子集合必定书的结构稍显杂乱，得摘出对自己有价值的内容。掉书袋掉的恰到好处，让人暗自佩服其阅历。嗯，下一步是蓝海战略，竞争战略……

我想说两句

不错哦

北大傅老师 2012-08-03 0赞

《北京大学政企领袖（EMBA）深造高端班》和《北京大学实战型金融投资与资本运营总裁班》全国寻求招生代理北京大学经济学院主办：《北京大学政企领袖（EMBA）深造高端班》学费18万 9月开学常年热招中；《北京大学实战型金融投资与资本运营总裁班》学费78000元 10月开学常年热招中；寻求全国课程招生代理，代理费优渥，有意向的朋友请联系：傅老师 010-62767522手机13522686167

书写的挺有意思的。看过后可以转给想看的人

new 2012-03-24 0赞

书写的挺有意思的，语言诙谐幽默，启发思维，思维比较开阔，没事还是值得一看，已看过，想转让qq123001931 书写的挺有意思的，语言诙谐幽默，启发思维，思维比较开阔，没事还是值得一看，已看过，想转让qq123001931

这本书很牛，差异化决定位置

陆海天 2012-06-26 0赞

雕爷是什么人，我也不知道。这个人之所以牛，是他有丰富地淘品牌企业的推广工作。他成功打造了三个品牌企业，如七格格阿芙精油等。雕爷最大的特点是接地气，他的很多观点与学院派激烈对立，他是中小企业营销专家，这也是网民给他封的，但是他的很多观点非常有意思。
他的这本书，介绍了创业团队和中小企业如何生存和发展的方方面，但是最重要地是总结了中小企业如何发展和完善自己的问题。
其中，他很推崇一个非常经典地例子。
法国著名酒店是1985年才成立的小企业，但是该企业通过自己的绝招，迅速发展起来。
它发现五星级企业，几乎的所有的服务都是五星级的
比如装修门面豪华度睡眠质量浴室大小等等。
这家酒店在1985年其实它的水准，最多算一星级，但是，它主打这样的产品目标，就是它要做的是能让消费者睡个好觉的旅馆。它将除睡觉和收费水平以外所有的项目都停留在一星级水平（实际上，它完全有能力达到二星级水平）。换言之，四星半的睡眠条件+二星级的收费，让它火爆欧洲。雕爷将这种产品策略，定位为产业聚焦带来的产品差异化，而差异化地第一步，是“自废武功”。

《产业链、价值链、核心竞争力》

星辰 2012-10-01 1赞

一、念力（创富成功始于正确的心态）：1、择善固执：坚持，一定是有视野高度后的坚持!二、统御力（识人、用人与聚人）：1、与人合作的四个基本原则：（1）善良：永远不首先背叛，人不犯我，我不犯人。（2）惩罚：对于合作方的行为有快速清晰的反应，人若犯我，我必犯人；（3）宽容：对每一次背叛只做有限度的惩罚,只要对方不再犯就既往不咎;（4）清晰：可识别，或者说可预测，合作方完全可以根据自己的行为就可以预测你要采取的行动，这样就引导他能理性的选择自己的行为。参考阅读罗伯特.阿克塞尔罗德的《合作的进化》、AMT孔祥云、王玉蓉的《合作、合作、合作！》2、要兼听则明，保护团队中的反调。在战略上，大家要彼此达成共识，而在战术上，则必须反复论证，也就是怂恿争吵、鞭策博弈。三、成长力（创富心态与企业规模）1、如果你认为自己终究一天会当老板的话，你就要在打工时，具备老板心态，学习老板视野，处处替老板着想。即使未来不创业当老板，也要当今天能帮老板赚钱的心腹爱将，原则只有一个：“假如我是老板……”，比如我希望我的员工绝不偷懒、绝不耍滑-OK，我就决不！“我希望我的员工待人真诚、哪怕为了公司的利益，不讲情面得罪人-OK，我就知道什么是尚方宝剑了！”四、财务力（成长空间与成本控制）1、关键是增长率，增长率是头怪兽，比啥都重要。一定要选择具有成长空间的行业！2、净资产收益率=利润率*资金周转率（R=M*V）。简单的理解，净资产收益率就是你的本钱，赚回来多少。是投资者看重的指标。3、提高净资产收益率的两个途径：提高利润率、提高资产周转率。（1）提高利润率。利润率就是净利润除以营业额。但由于竞争对手的存在，导致净利润很难提高，因此就要考虑途径2了。（2）提高资产周转率。资产周转率=营业额/资产。拿“国美电器”来说，最大资产应该是他们卖的电器吧？他们的平均利润大概才1%多一点吧？但他们照样很赚钱？关键在于，大部分都是供应商垫的货！他们把所有资本都投在新开店铺上了，而没多开一家店，又能提高营业额，这样一来，即使利润率低，但每一毛钱，都“转”起来了，一年下来，周转十几次，就可怕了。（3）借更多的钱。理论上，还有第三个因素：“资产/股东权益”，换个说法，就是如果你能借来更多的钱（比如银行的无息贷款），那么你还可以提高最终的净资产回报率。不过这个在中国现有环境里很难做到。4、固定成本和变动成本。固定成本是指不随着销售数量的增加而变化的固定开销。如企业的租金。而变动成本与固定成本相反，指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本。6、贡献利润：用销售价格减去变动成本。7、盈亏平衡点：用固定成本除以贡献利润，等于“盈亏平衡点”所需的销量。8、净利润：营业额减去变动成本及固定成本；或者用盈亏平衡点的销量乘以单个商品的贡献利润即可。9、杠杆率：用贡献利润除以净利润。杠杆率越高，在营业额增长时，净利润也越高。另外当固定成本很低，变动成本很高时，杠杆率会低。10、现金流对于创业公司来说，永远是第一重要。对待“非策略性成本”（跟创造业绩无关的开销）要像杀父仇般痛恨。五、前瞻力（价值链、产业链与核心竞争力）企业存在的基础和目的就是赢利。企业要赢利，是你的“主观”需要。但是“客观”要求是你的企业能够创造“价值”。1、产业链分析通过分析产业链，就容易明白自己的企业，应该干什么才能创造价值。而所处产业链的位置决定是否需要品牌建设。而通常只有产业链末端的“系统继承者”才需要建立品牌，上游长长一串的供应链企业，哪个也不需要建设。2、价值链分析就是你给产业链下游（最最下游就是消费者），提供了什么价值。3、从价值链里找出核心竞争力，实际上就是一个找寻差异化的过程。看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列的“药材”。而倒退一下就是：“药材”是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远是依附于产业链的变化。分工导致效率，效率产生财富。阻碍不断分工的则是市场地域的限制。4、蓝海战略的精髓：加减乘除。蓝海战略的一大特征，就是偷梁换柱。表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将剩下来的成本，狠狠地砸在目标客户最能感觉到“价值”的环节。通过对价值链每个环节的调整，也就是“加减乘除”，可以看出：（1）蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破；（2）所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。5、战略首先是是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术组合体。战略要有“终局判断”，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。先要有“终局判断”，才能思考企业今天的“有所做”和“有所不做”。比如说设想某商品10年后的格局会是怎样？做了这个设想后，也就是“清晰了未来”后，再反过头看待今天，如何做战略调整？配比现有资源？该不该冒险？该不该转行？就茅塞顿开！简单的说，就是个思维过程的正反差异，但高下立判。而对“产业终局的判断”是否准确，又要回归到“视野高度”了。6、战略是“系统”的，也是“动态”的，更是可执行的，需要结合运营、团队因素。7、品牌，是企业综合战略成功的结果，是最后自然而然得到的，而不是目标。N多企业家倒果为因，把品牌提升到无比重要的地位，把品牌建设当成光辉法宝。六、决断力（随机应变与战略的手艺化）1、成功创业者，无论性格如何，都至少拥有一点特征：寻常人没有的想象力，而其实能获得一部分人认同的想象力。如果你和大多数人一样的思路，凭什么你能发现新市场、新产品、新服务、新的商业契机。2、战略从何而来？现实中，企业既不可能完全精心设计战略，也不会完全听从天命的安排。战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果。这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程。七、竞争力（打造“核心竞争链”）1、“价值链”对应的，一定是“成本链”-每一个客户价值的产生背后，一定有一个对应的成本。2、“消费者的消费链”对应的是“消费者的购买决策过程”。如果了解购买决策的全过程，分析消费者在美国环节所关心的不同的问题，并找出最能影响消费决策的环节，重点出击，突出商品所呈现的“价值”。3、只要让合作方赚钱，对方不会介意你走进他的经营领地，形成共生关系。4、价值链分析图，侧重“买方所获得价值的分析”从角度上看，是站在顾客角度看“价值的集合”、“价值的出现”。关注我突出什么？我藏拙哪里？价值链分析要先看对手，再看顾客，最后才看自己。以下是法国F1酒店的蓝海战略价值链分析图。八、洞察力（商业模式的行业本质）1、价值链是分析工具，竞争链是具体实施。价值链是思考方法，竞争链是发力手段。价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。2、从传播学上讲，只要你的品牌能够具备我讲的几个要素，尤其是“附着力因素”，然后唬住“联系人”、“内行”、“推销人”，基本上，离成功就不远了。九、批判力（打破“伪理论”的迷思）1、大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，品牌在“复杂系统型”企业交易中，基本起不到作用。2、起码的质量保证，是今天任何企业的“底线”！也就是“默认值”，也就是小学数学“1+1=2”。3、德鲁克->理论复杂->实施烦琐->不承诺肯定成功余世维->理论单纯->实施简单->照着做肯定发财

【拆书3】创业绝对是一门技术话儿

killerismine 2014-10-26 0赞

  在看到这本书之前，觉得创业这种高大上的活儿和我有半毛钱关系，要钱没钱，要人没人，要时间没时间，要资源没资源，讲到这个问题的时候，还是洗洗睡吧。
  之前，我对这本书的作者“老雕”完全陌生，对于这类的创业书也是寥有问津，因为我发现这类书通常有个特点：高大上、理论派、读不懂，但这本看起来俗到透顶的书目《MBA教不了的创富课》，里面同样俗到一看就懂的内容，却深深吸引了我，顿感原来创业是这么个干法，人生原来可以这么活。
  这本书的成书来源于天涯的网络帖（发觉天涯真是一个可以媲美淘宝的神奇论坛，海纳百川，文学、政治、商业、财经等等三教九流应有尽有，而且质量上乘），来自于一个执行力极强、思维全面开阔、一线作战经验丰富、读书颇多、能说会侃的千万富翁，关键是书中所写，有的放矢、点中要害、一读就懂，更为重要的是，他在书中说到，对于创业而言，三五万和一百五十万那是一样一样滴，甚至后者往往死的更惨，真是深得我心。
  书中第一句就是“三十不豪、四十不富、五十将来寻死路”，发挥了定场诗的功效，读的时候，整个世界猛地安静了。
  又讲到鸟儿有四种选择，笨鸟先飞；笨鸟后飞；笨鸟不飞；笨鸟不飞，下个蛋，把飞的梦想寄托在那个蛋上。
   设想一下，除了官富二代及情智双高人群，大多数人尽在四种之列，大多数的人选择还是要飞，问题是凭什么飞、飞到哪儿、怎么起飞、飞到多高、何时降落、怎样降落。
  书中的基本观点云云，但我印象极深的就是：
  重要观点之一：创富成败的关键，往往不是资金，而是资源。年轻人有的资金、知识、经验、人脉，其实根本不值一提，至少竞争力很弱，真正最大的资本是激情、勤奋、悟性、灵感。在一个人激情仍在的时候去创富，是件多么幸运的事！
  重要观点之二：从念力、统御力、成长力、财务力、前瞻力、决断力、竞争力、洞察力、批判力“九阳神力”来考虑创富。
  有实践没理论和在商业中有理论没实践一样不靠谱，这本书最大的意义，就是让我们这些弱小者，见识到千万富翁（千万富翁在中国社会，即使在我们县里都不是富有，但......县里的亿万富翁，他们成功方法有些不可示人）的思考逻辑，算是对自己人生的一种新体验，新见识、新视野。

《MBA教不了的创富课》读书笔记

探索者 2013-03-20 0赞

整本书的文章主旨围绕两个词语“前瞻力”和“蓝海战略”
前瞻力就是所谓的视野高度，蓝海战略就是企业运行中最重要的“加减乘除”
所有成功的企业家都有很多的共同点，前瞻力就是一个典型。前天看的D.0的前瞻力体现在不为目前的零头小利失去未来的潜在客户。老雕的前瞻力在创业行业的高度选择上，还有从站在山顶俯瞰而下的一目了然。
企业的核心是盈利，盈利的客观要求是价值。

全部笔记内容：http://bbs.xuexicelue.com/thread-16-1-1.html

品老雕泡的茶

飞翔的韵律 2011-08-28 0赞

吸引我的首先是标题：MBA教不了的创富学；因本人计划要在明年考MBA，好奇心和读者的高分评价，驱使我去天涯的管理前线看了看帖子，觉得很受用的情况下，去卓越买了一本，回来后仔细研读；
现把最受用的几条拿出来说说：
1、自废武功！要善于做减法，其实就是培养业务的核心竞争力，制定差异化竞争策略；
2、把利润隐性转移到竞争对手短时间内觉察不出的地儿，快速占领“电话本”，随后使劲儿刻苦修炼内功，等竞争对手反应过来了，这时根据地已经站稳了，再去模仿抄袭就很有难度了！
3、只有处在价值链末端的行业才需做品牌！所谓的品牌建设就是讲故事！
4、培养顾客的粘合力，如“健身俱乐部”打造的核心不是强身健体，而是“生活”，解决目标客户的社交渴求。
暂时想到这些，这本书还需再看上几遍后，再附详细书评！

实战中的经验挺多

小坛同学 2011-11-20 0赞

很多怀疑的地方，这半年，已经应验了。
这创业以来遇到的坑，任性，选择，难关。
不过书中能能展现的地方还是不够，还是要综合更多的经验、知识，实践。

如果早点看完此书也许可以避免几个弯路，
不过，很多时候即便知道是真理，也会去犯错。
再小心，也不一定每个地方都能一一避免。
太多的坑都是必经之路。

财经神作《MBA教不了的创富课》一处要命的笔误

小燚 2011-12-23 0赞

这本书确定很好，已经有很多人说了。

我一个财经盲，阅读此书后，引起了极大的兴趣，又一连读了不少的相关方面的书。可以说此书是我的经营提高书，财务入门书。

后来就发现了本书中出现的一处小小的笔误。

第55页，书中写道“净资产收益率＝利润率X资产周转率”，而我个人以为此公式中的“净资产收益率”应该改成“总资产收益率”。

净资产收益率又称股东权益报酬率，而“利润率X资产周转率”反映的不是股东权益报酬，反应的是总资产（股东权益＋负债）的收益。

所以，我认为正确的公式如下：

总资产收益率＝利润率X资产周转率
净资产收益率＝净利润/所有者权益

供探讨。

但就算有这点问题，不可否认，这仍然是一本很棒的书。

相当不错，我建立了个读书创业QQ群212862580，欢迎大家一起交流

南山有鱼 2012-02-10 0赞

今天的大陆，绝大部分的创业者，在“可做”方面，其实很窘迫，各方面的资源都不多，所以很难去奢谈“能做”和“想做”。但如果说，碰到啥就做啥，连点逻辑常识都不讲，又可能会给自己的未来制造“天花板”。
那么创业者究竟应该怎么做？老雕全会告诉你~~~~相当不错，我建立了个读书创业QQ群212862580，欢迎大家一起交流

摘录

狂热分子 2011-07-20 279

截止我看到此书在豆瓣出现起，已经有3个月了，9.7分！！！！
正如老雕所说，他将大学课程小学讲法，小学课程大学视野。此书看了2遍，如果早点看到此书就不会走那么多弯路了。现在把一些书中商业心得进行总结，希望更多高手看到此文，能纠正我错误的地方。

课程逐章加深

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第一课念力
本章内容比较唯心，唯心主义者内心都比较强大。

1、凡事只有正确的心态，才能引导出正确的结果，创富成功始于信念。
2、未思成，先思败。真正的商业，是枯燥而乏味的，尤其是对创业者内心的煎熬，是对人性的考验。所谓的成功故事都是“事后加料”。
3、创业启动资金不必太高，第一次创业失败比例很大，太多钱有可能会加快创业的失败，对心理打击也不小。
4、勤奋、悟性、灵感、激情是创业者最大的资源优势，如果一直保有激情对其他资源进行有效地整合，那么会增加成功的概率。
5、目标太低，容易倦怠；目标过高，容易产生挫败感。1000W是比较靠谱的目标。成功前要保有自己的信心，要保护好自己的这份心态。在蛰伏的时候，一面埋头做人，低调忍耐，勤勤恳恳，一方面要小火慢慢烧着雄心，不让其熄灭。
6、未长夜痛哭者，不足与语人生：知道自己为什么要创富。越早释放自己，放松心态，反而越能赚到钱。
7、折善固执：坚持，是要在有视野的高度后坚持！不能傻乎乎的干一件绝无成功的事，还硬扛硬挺。
8、好朋友胜过好学校，能通过好朋友们把视野开阔。

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第二课统御力
本章内容讲的是识人、用人与聚人的问题。

1、识人、用人、信任、惩戒，这是人性的博弈。
2、善意的、宽容的、强硬的、简单明了的。具备此4项特点的将总会是赢家。
3、选人时的德与才。德：乐群性、聪慧性、稳定性、特强性、兴奋性、敢为性、有恒性、敏感性、怀疑性、幻想性、忧虑性、实验性、独特性、自制性、紧张性，16种个性因素。才：专业技能。针对小企业，最具有效率成本最低的方式就是买一个专业人才测评软件。
4、作为老板，主观偏见太强，戴着有色眼镜做观察，就容易流失人才。
5、要避免“集体无意识”，当最高决策发表意见是很，大多数人无条件接受，这是很危险的。我们要保护公司里的“反调”，最著名的就是迪士尼干脆自己唱反调。一方面，要做到团队统一理念，另一方面要鼓励团队中反对的声音。就是在“战略”上，大家要彼此达成共识（团队建设的核心），而在“战术”上，则要反复论证，鞭策博弈。
6、创业伙伴有血缘关系的，成功率较高。朋友关系的多会因为各种原因导致失败（自己体会深刻，惨痛教训！）
7、选一个能互补的搭档，领导者将复杂问题简单化，管理者将简单问题复杂化。初创企业，很多时候所谓的‘领导’就是对市场的判断，对战略的决策；所谓的‘管理’很多时候代表着把产品生产出来并卖掉。详见JOBS&WOZ、井深大和盛田昭夫。
8、一切政体中，最糟糕的不是独裁，而是无政府状态。同理，企业经营中，最糟糕的不是独裁，而是群龙无首的内耗，所以股东持股切不能平均，需要有一个能拍板的人。
9、在合伙开始时就要用协议的形式确立一个最终仲裁者，这是‘硬件’；合作双方的换位思考、妥协让步，避免大部分冲突的是‘软件’。同理心也可以彼此相互学习中一起成长的，除了本质上的人品问题，大部分冲突都是可以通过彼此妥协搞定的。
10、合伙人数量最好在2人，只要保持“无缝沟通”，就相对轻松。
11、初创企业的所有一切，都不如业务增长重要，都不如现金流重要，都不如效率提高重要。所以要削减决策成本，需要一个领导发号施令，令行禁止，快速突围，达到最高效率，如果最具能力的人是自己，别有负担，尽情独裁吧！
12、草创时宜专制，壮大后宜开明：初创小公司中的“民主”更趋向于“开明”，但当企业发展到一定阶段，需要对大决策，采取更制度化、更系统的决策体系。

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第三课成长力
本课主要讲创富的心态与企业规模的问题

1、己所不欲，勿施于人：打工都不在状态，能做好老板么？打工如果为了讨好别人，那只有老板一个人，讨好的方式就是拼命帮他赚钱或者替他省钱。当员工，不仅仅是站在员工角度揣测老板，更应该站在老板角度审视员工，有了老板的眼光，我就知道该做什么不该做什么，怕什么不怕什么。
2、年轻人打工，唯一需要考虑的是，这家公司能让你学习、锻炼、成就一身武功。打工就是一个“聚功”的过程。
3、30岁，至少35岁，一定要混到不要再去投简历，而是人家主动来挖你。鸟儿有四种：1、笨鸟先飞（我妈从小跟我说过最多的话）、笨鸟后飞、笨鸟不飞、笨鸟不飞下个蛋把希望寄托在蛋上。
4、生意人的本分就是多多赚钱，不赚钱的企业是不道德的，这是存在的必要条件。
5、越往高处走，越需要聚集式培养企业的核心能力。企业的核心能力的培养，永远是核心问题。
6、做生意的固定成本需要通过途径分担出去。如：酒楼—高溢价、高毛利；快餐连锁—不断开分店。创业者，最好选择越窄越好的消费者，选择“超级细分市场”。
7、从“创造价值的角度倒推，形成价值链，先确定我们的消费者特征。从消费者的特征考虑和分析出如何形成核心竞争力。
8、在不断扩大消费人群时，竞争压力也会随着扩大，如KFC需要疯涨的客流量才行。而大酒楼模式的生意，确定人群细分后，即锁定目标做出差异化，自然就形成了竞争力。
9、请管理人员要懂得一分钱一分货，而且最好从现有行业中挖人，要挖就挖一个团队。
10、在类KFC企业中，以牺牲“特色化”来快速获取更多人群，要把握好并控制住加工原料的核心权，不能被容易复制或抄袭。这种企业需要高段位的管理人员，故成功率较低。
11、给自己做减法，去掉不切实际和过分低的目标，寻找到真正适合自己的目标区间。

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第四课财物力
这章主要讲解了企业的成长空间和成本的控制问题

1、女怕嫁错郎，男怕入错行。一定要选择具有成长空间的行业。转变观念，开饭馆利润丰厚，但是增长率低下，虽有加盟模式，但需要管理水平很高。宁愿选择毛利润低，却增长率高的行业。
2、净资产收益率=利润率*资产周转率（R=M*V）。提高R的途径有3种：1、提高利润率（提高利润率的时候会面临很多行业的竞争者，让我们很难提高利润），2、提高资产周转率（利润都用在了流动上，别让利润死在边上，例子国美电器）。3、借更多的钱（这点老雕没有讲，请牛逼的人员帮忙解释下）。
3、初创者需要灵活变换的能力，如果将资源拴在一根绳子上，很有可能脱不开身心，如开饭馆。总的来说就是别被套牢。
4、现金流对创业者来说，永远是第一重要的，能活下来是第一要义。啥能给你赚出维持运转的现金流，就先干啥（请看《基业常青》一书）。
5、在公司建立严格的财务制度，不浪费一点资源。根据生意模式将资金投入到可能产生收入的地方，而不是花在务虚的地方。深度挖掘可节省下来的成本（如打印机纸张），把钱花在让顾客看得到的地方，投在利润增长点上。
6、告诉员工，省下来的成本会还给他们。

【安公公卖鞋的例子】
1、资金运用的结构不同，让两者形成天差地别的结果。
2、在创业前，依据环境，思考“可做”、“能做”、“想做”三者的交汇点这是第一步。
3、提高资金的使用次数，让每一毛钱都转起来。尽量不要将资金沉淀在实体硬件上，如开网吧。
4、计算利润要考虑当前环境下的固定成本和变动成本，固定成本—是指不随着销售数量的增加而变化的固定开销。变动成本—是指随着每买一个商品，而随之改变的成本。眼镜店、美容院等都是变动成本低固定成本高的模式，这种模式下的盈亏平衡点对商家尤为重要，睁大眼睛分清“暴利”“暴赔”的买卖。
5、在做决策时，要通过计算，尽可能知道在买卖哪些环节在推动着决策进程。
6、此例子中出现的公式：利润率=总利润率/总销售额
                       贡献利润=销售价格-变动成本
                       盈亏平衡点=固定成本/贡献利润
                       净利润=（实际销售量-盈亏平衡点）*贡献利润
                       杠杆率=贡献利润/净利润
                       每增加X销售量时的业务增长=净利润*（营业额百分比*杠杆率+100%）

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第五课前瞻力
本章内容讲解了看问题的角度问题

1、做企业要保持高角度的视野，不要将自己定格在已知的水平上。
2、企业存在基础和目的是盈利，关键是创造价值。How to do it?——1、分析你的企业所在的产业链。2、分析企业的价值链。
3、产业链：往往产业链越往下走，越需要整合各种环节，此时品牌才会体现出价值。产业链如果在系统整合位置，创造品牌会带来最高利润。但大多数产业都不需要建立品牌，如设计公司，则应该着眼于人才战略，建立企业文化，多培训、洗脑。在分析完产业链，就会找到企业发展的关键点了。
4、价值链：请问自己你给产业链下游，提供了什么“价值”。在确定了提高价值后，你便会发现“链式”的分布细节，如定位、设计等等。又例如代工厂的链，就是提高生产率、提高产品质量等等。当然也有整合各种产业链的“垂直整合”，也有收购并购同类厂商获得规模效益的“水平整合”。在做价值链细节的时候，要经常回到产业链上审视自己的视野。
5、只有产业链末端的系统集成者才需要建立品牌。看任何企业问题，都先站在产业链，然后站在价值链看核心竞争力，在核心竞争力的高度上看品牌、营销、成本控制。
6、从价值链上找核心竞争力，实际上就似乎一个找寻差异化的过程。如果没有差异化，很容易失败。
7、取势、明道、优术——产业链、价值链、核心竞争力
8、蓝海战略：除了是一种相对微观思想以外，更给出了非常切实可行的尺子。红海：竞争惨烈，通常已经是“充分竞争”状态，业内平均利润低，存活者都比较辛苦。红海的核心特点：市场增长缓慢，各个企业所占份额，基本锁定，动态平衡。蓝海是确立在红海上的战略思想，所在领域，竞争不充分，但记住这还不是“蓝海战略”。

【ZARA例子】
蓝海战略一大特征：偷梁换柱。把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。
1、ZARA砍形象代言，减少广告，减少单品生产量等等，大幅增加的是高级卖场地点，做乘法的是服装款式的多样性。
2、蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破。所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。
3、蓝海——我们通常泛指某个“突破”，也许是新行业，也许是新技术等等，这些泛指蓝海。
4、战略——首先是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术集合体。
5、任何能归结为一个产品或技术环节的一招鲜的创新，都不能称为战略。战略是让对手难以模仿的差异化价值组合。
6、战略不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。战略是系统的、动态的、可执行的。
7、战略必须要考量你的“运营”和“团队”因素，因为两者和战略一起，影响着“执行”。只有战略影响到运营，运营指挥了团队，最后团队修正了战略，这个“环形滚动”才控制和完成了“执行”。

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第六课决断力
本章主要讲生意的随机应变和战略手艺化

1、自废武功，切掉自己以前认为的长处是很痛苦的。但是想修炼高段位武功，就需要牺牲。（我想到了笑傲江湖里的林平之与东方不败，都是有胆识的人啊）
2、机会是有成本的。面对种种机会，我们应该抓住大机会，放弃小机会，更应剔除貌似机会的机会——这个问题不考虑，李嘉诚当年可能捏一辈子的塑料花。但是”机会成本“是个令人抓狂的问题，因为它永远不可能精确印证，只有事后才能隐约推测。
3、成功的创业者，无论性格如何，都至少拥有一点特征；寻常人没有的想象力，而且是能获得一部分人认同的想象力。
4、调研——底线是不带主观色彩，不加主观判断，完全靠大量数据采集和数学模型来得出结论。小企业不适合这样”沙盘推演“的逻辑思维，他们不是在做调研，而是不自觉的找寻支持自己逻辑正确的证据。（感同身受，MBA的家伙创业很难是一个道理）
5、创业前所谓的”调研“和”沙盘推演“都是扯淡，有3关过不了：1、数据采集关（烧钱，根本没有这个专业的实力）；2、数学模型关（采集完数据不会算，彷佛就说中国人市场13亿可以做一样）；3、自身心智关（人性的弱点，心理缺陷）。
6、个人创业，分析太多反而误事，靠直觉，更容易成功。在商业投资里也是，针对中小企业的风险投资，恰恰是不能太依靠逻辑的。
7、MBA，想读还没读的，最好等创业到了一定地步，发现自己遇到瓶颈了，去读EMBA才有用。MBA训练人的理性思维，但是创业人就需要疯狂的想象力和激情。
8、大多数成功的企业家，性格都不好赌。生意人的赌性其实是问题的决策能力。这种超强的决策能力，是时间和经验锤炼出来的下意识能力。
9、战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高，这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程，这也是明兹伯格《战略手艺化》一文的根本思想所在。
10、初创企业更注重”机会导向“，成熟企业更适合”战略导向“。打游击是没有错，从概率上说，死守才可怕。

【如何开创意产品专卖店例子】
1、给出建议，在品牌没有打响前，产品不能增加溢价前，可以包装设计师，包装一个人远比包装一个品牌来的快，且节约了很多的成本。（现在许多设计师自创品牌出现，正迎合几年前此条建议）
2、这种模式比较难，也是需要高段位的管理人员。

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第七课竞争力
本章教你怎么样打造“核心竞争力”

1、在理解蓝海战略后，可以配合考虑消费者的消费链。即从顾客的购买过程来推导消费链，并且在价值链上找到发力点。做到这但首先要变成消费者的眼光，来看待“消费者的消费链”。
2、在消费者关注的购买环节中，关键发力点，对于商家来说是成本，对于消费者来说是“价值”。
3、没有什么”纯产品“与”纯服务“，产品与服务都是混杂在一起的。
4、在开”战略会“的时候，核心在于，让信息充分传达。让战略层面的沟通，充分体现。这个战略会，重点在于：坚决不探讨和战略不相关的东西，只探讨相关的东西。
5、选谁参加”战略会“，片区主管具有承上启下的作用，接近前线，但也不被前线栓死。
6、做生意，拼到最后，就是拼对目标客户群理解的深刻与否。
7、初创小资金企业，更重要的是机会导向与商业嗅觉。当公司已经成熟，有了完整的公司架构，则需要一个清晰的战略。
8、聚焦越窄，越容易发力。
9、根据制定的战略来进行人员筛选和分配工作。”因事找人“而不是”因人设事“。
10、在战略上运转的战术，会不断的自我成长，自我强大起来。
11、在消费链中找到可以大幅发力的点，并通过这点来形成良好的客户口碑（与众不同别出心裁）
12、在营销产品时，找到顾客对产品最关心的一点并发力（如艺术品、宝石价格是触发点），能形成不错的效果。但在制定这种战术时，一定要符合战略（道）德主旨，不可乱了大局。

【小区卖铺例子】
1、泰森策略——资金实力的雄厚比拼；刘翔策略：能力增长的快慢比拼。
2、小区卖铺的例子说明了，依靠对人群的分析，发掘新的价值主张。看到新的机会——培养新的能力——又会有空间看到更新的机会。。。螺旋式上升。
3、如何发展？如何摆脱竞争对手？1、分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的”价值主张是什么。
                                                          2、深挖现有的细分市场，并尽量延伸这个细分市场。
                                                          3、在眼神中，带来新的能力，换回新的理解，并发现新的机会。
                                                          4、拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张。
                                                          5、拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成。

【擦车子例子】
1、企业家的责任，就是在变化来临时做出最佳应对，腾挪登顶。
2、在防守中，即使损害近期的利润也不用担心。

【安公公例子】
在很多一锤子买卖下，要尽可能的挖掘隐藏利润模式，达成可持续的共生状态。

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第八课洞察力
商业模式的行业本质

1、“划地为佬”细分一块市场，在里面当老大。第一：“研究对手”，核心在于把谁当成对手，通过各种开放式、发散性的对手目录中找到的灵感，并进行混搭。第二：分析顾客，例子-特仑苏的产地牌、气候牌、产量牌都和传统牛奶的竞争链条不同。
2、价值链是分析工具，竞争链是具体实施；价值链是思考方法，竞争链是发力手段。价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。
3、品牌就是讲故事，讲故事的技巧就在于三个字“附着力”。品牌建设从狭义来讲，是价值链末游的环节，如我们通产理解是“广告+公关”的一环，则我们需要讨论重点的是，如何建设的更有效率，即付出尽量少代价，带来更多的“正面的铭记”。
4、奢侈品出“炫耀性消费”价值外，还有一个特别重要的价值即“美学价值”。
5、美“学”体验的重点，在于把美提炼出来，用理论的方式，发表宣言，完成风格诉求，这时，就能找到知音——也就是认同你那一套理论的一大群人。
6、品牌互动，要讲究“门当户对”，否则只能被人“吃豆腐”（这里讲的天宇的春哥例子很搞笑！）
7、健身中心的行业本质在于社交。

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第九课批判力
这章主要讲了要有独立思考能力，人云亦云会死的很惨

1、品牌、创新、质量这些东西，只是一味药。凡药皆毒，要不要添加，还要因病而定。
2、大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，前者代表波音飞机，后者代表宝洁的“海飞丝”。
3、品牌在“复杂系统型”的企业交易中，基本起不到作用。
4、“因特尔”其实是“穿越型”打法，从“复杂交易型”穿越到“频繁交易型”作战。
5、把“创新“理解为核心技术的研发突破，就太傻了，小公司更适合从”小“处发力。
6、质量，往往不是顾客追求的最重要价值，更不是唯一的价值。
7、要拿着”批判的眼光“去听课、读书！否则”尽信书不如无书“。

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很难得遇上这样一本奇书，短短的篇幅能涵括这么多知识点，而且读起来不累人。不管创业与否，或者是否从事商业领域，这本书能使人更了解商业运作，了解身边周围的世界。如需深化阅读可以找德鲁克、明兹伯格、科特勒等人的书阅读。

娃娃，要站在月球的高度看地球！！！视野啊，视野！

刘小萌 2013-03-06 109

老雕这本书，曾经看的我一度咬牙切齿，因为老雕动不动就提1000万，还会用您就是再不济混个白领一个月4、5万也是容易的。搞得我一度吐血的心都有了。本来平时，比上不足，比下有余，还能落个平和自在。可是读了老雕的书就知道自己是什么视野了。书里的硬货软货读起来都是个新鲜，痛快，觉得自己确实是视野短。老调书中经常提到一句话：我们要站在月球看地球，才能看的明白，看的清楚。做人最重要的就是视野。这句话必须默默念加崇拜。

我不得不先承认我的自卑之心来写这本书的书评。作为一个屌丝，还能读一点点书的屌丝，也不知道会不会拿出来点神勇真刀真枪干点事业的纯种屌丝在这里迂腐地写下您老人家的高见，希望对我以后的为数不多的30岁前的日子给予些许的指导。以我的高度，也不知道您是不是个骗子，还真是个武林高手啊哈：）

评分4.都印第二次了，还能在P44页把净资产收益率的公式都写错了，还一顿大谈特谈的。净资产收益率=利润率×资产周转率×杠杆率。不过思路是有的，觉得杠杆率可以不谈，所以公式也没写完整。不过混江湖发功就行，不用卖弄什么公式啦。

先谈谈老雕这本书的干货。
1、固定成本&变动成本
前两天烫了个头，价格比好小仔和伊沙四联贵好多。前两天逛街，在三旗百汇买了好多100元甚至50元以下的衣服，也觉得不错。这些事情，我本来没想通。被老雕一语道破。所谓变动成本就是会随销售数量上升而上升的成本，烫头的变动成本就是一个软化剂，不论它是不是最好的施华蔻估计也不值几个钱，100元撑死了。但一家理发店的固定成本人员工资，租金、时尚的装修、烫发机器等这些东西都是看不到的，你也要承担的费用。所以说理发店或者美容店或者眼镜店是暴利行业的人就是脑子还没进化过的。你以为你是在大街上理发呢？你以为别人一个镜框进价20就卖给你20，开在市中心的眼镜店不花租金的啊，你20拿走了，别人下岗好了的啦。

巴菲特的那句名言咋那么简单又那么致命呢:价格是你所付出的，价值是你所得到的。我喜欢在这家理发店剪头而没有去那家，是因为我更信任这家店发型师的设计和审美，我愿意为我的美买单。这不是一个软化剂的钱所能说明的事情。

固定成本高的企业，导致贡献利润高，盈亏平衡点也高，通常通过提高价钱可以提高净资产收益率，而固定成本低的企业，更倾向在变动成本上下功夫（变量的系数小），也就是增加销量而提高净资产收益率。

2、产业链、价值链、核心竞争力
李嘉诚在长江商学院钦定的座右铭：取势，明道，优术。翻译过来就是明白产业链、价值链、核心竞争力。何为产业链，从地里的棉花到优衣库这是产业链，产业链的前端企业和直面消费者的企业要做的事情是完全不同的。此处老雕还说明一个重要观点，消费者能够认同的能看得见的价值就要往里面使劲的砸钱，消费者看不见的多一分钱都不花。老雕的公司连打印机都是先用租用的那台后用自己那台旧的，连办公室都可以借着用（这个也就是策略性成本与非策略性成本的区别啊）。何为价值链，最能说明问题的是P166法国Formule1酒店的价值链，价值链就是消费者所认同的价值的分类（老雕不站在企业的角度划分价值分类），那么一个酒店的价值链就包括建筑美学、大堂空间、卫生、安静等等，这里就不赘述了。核心竞争力翻译成老雕的话就是着力点，就是要砸钱的位置，也就是企业要培养的竞争力。
3、战略、运营、团队
战略是个系统，否则它是战术，战略是不会被轻易效仿的，因为战略有运营和团队做着系统的支持，不是一天练成的功，但一旦炼成便所向披靡。书中着重讲到了蓝海战略，这里先不讲。战略影响运营久了，运营决定团队久了，就形成强有力的竞争力和企业文化。这不是短时间能奏效的，但一旦形成，竞争对手很难追上。
4、蓝海战略
蓝海战略是波特提出的，所谓蓝海就是夜里12点驾车回家的感觉，没车，速度快，爽。所谓红海就是早上9点驾车上班的感觉，到处都是车，寸步难行。那么企业如何找到自己的蓝海呢？价值链分析是关键，价值链分析清楚了一顿加减乘除搞清着力点，然后按照战略、运营、团队的操作方法长期操作就成功了。（我是这么理解的啊，具体成功不成功可不是写出来的）作者在这里大费笔墨，Zara案例奉上，其他还有西南航空、Formule1法国酒店、太阳马戏团、黄尾葡萄酒。
5、品牌就是讲故事，品牌是结果。复杂系统型企业不讲品牌；频繁交易型企业讲品牌。
品牌就是讲故事，作者提到了《影响力》P136-140，个人觉得看了这四页，《影响力》就不用看了。省得罗利巴索说了半天，也就那点事情。除此之外作者自己也讲故事，什么一架飞机坠落了，只有一个幸存者，是因为他有把瑞士军刀，他用瑞士军刀在飞机上划了个小口子就跑出来了。还有泰坦尼克号沉没的时候，有个贵妇跨了个LV的包包，现在打开LV的包包里面竟然都没有进水哎。这让我想到我前段时间买的楷模家具，徐国芳不打广告，就让销售员做口头广告，这个沙发是刘若英买的，那个沙发是张曼玉坐的等等，具体记不清是谁了，反正都是明星坐的。一分广告费没出，全凭讲故事。还有一点不得不提，就是打响一个品牌比打响一个人难度要大，所以为什么张朝阳总是在风口浪尖，王石为什么总是那么特立独行，因为营造一个个人的品牌确实要比造一个真正的品牌要更容易些吧。不是所有企业都需要品牌，价值链前端的企业就完全没有必要，复杂系统型企业也不怎么需要品牌。所以什么东西都不能神化了，妖魔化了，否则都是骗术。至于复杂系统企业是啥，我就不说了，举个例子波音、IBM、通用就是这样的企业。你买了个牌子没用，自创品牌不确认商誉，你就是花了个天价买了波音这个牌子，没有后面复杂的系统支撑，你等于买了个废品。但如果你买了可口可楽这个品牌，那你就赚翻了。

老雕提到，我要重点关注的货品
1、《基业长青》
2、竞争看波特，合作看罗伯特阿克塞尔罗德
3、《商业周刊》（HBR）
4、 Ferywille
5、波特VS明茨伯格《战略手艺化》
6、傲胜足部按摩器
7、《大鱼》已看，确实很深奥。爱他就是成全他。

老雕推荐的书或者可以关注的人物：
1、曾鸣
2、林达《如彗星划过夜空》，独裁可看《君主论》
3、《合作的进化》具备以下特点的将总会是赢家：（1）善意的（2）宽容的（3）强硬的（4）简单明了的
4、武功，需要相应的佛法化解。一边赚钱，一边捐钱。
5、奥卡姆剃刀：如无必须，勿增实体
6、六西格玛、平衡计分卡、关键点考核体系都是扯淡
7、广场协定（日本）
8、价值主张
9、占领电话号码的思路
10、倒果为因，用名字说命运，余世雄。

老雕经典语录（也有他引用别处的）：
1、三十不豪，四十不富，五十将来寻死路。
2、善护念，择善固执
3、未长夜痛哭者，不足与语人生
4、人的一生，不过匆匆几十年，黄金时间，可能连二十年都不到，经不起浪费，一个不留神，没能确定好良好的“目标区间”，就“终日乾乾”或“亢龙有悔”了。
5、学艺术的都知道，想成为大师，眼界比技法重要。眼界上去了，技法容易跟上。眼界上不去，技法越练，后果越惨——早日退格被钉死在“匠”的层次。
6、价格，就是你付出多少；价值，就是你得到了多少。
7、 “美学主张”的核心，就是利用普通人的“审美不自信”来完成“皇帝的新装。”
8、奢侈品，外在是炫耀性消费，内在是美学体验。
9、当你读错一本书，损失的不是一本书的时间，而是两本。

雕爷威武！

自如（菜青虫） 2011-05-05 85

在几年前我还是个很傻很天真的大学生的时候，偶然的机会上了天涯的“管理前线”板块，发现一人，惊世骇俗，惊采绝艳，惊为天人，遂引为偶像。

此人对商业的理解和感觉堪称天才，能将复杂的道理以浅显的方式讲得生动有趣，亦能于至简之处独出机锋。偏其生性放浪顽劣，每遇到装B之人，或似是而非的糊涂观点，二话不说抄板砖便拍，拍得又准又狠，令被拍者愤然偏又无力反击，令旁观者大呼过瘾，欲罢不能。

此人生性敏感，热爱艺术，热爱生活，热爱小剧场，每每都会流泪。

此人看书无数，融汇贯通，独立思考，爱说难听的真话。

此人有若干ID，主要ID如“37雕”，“三段或八段“，”鲁西西的表哥”， “松鼠奎特”，还有些捣乱的小ID……

此人在天涯管前是神一样的存在，前无古人，后也不会有来者，在管前一呼百应，粉丝无数，拜者如云。每晚等直播就跟过节一样，大家在旁观的过程中，疯狂学习，买书补课，不亦乐乎。

此人便是此书的作者，人称“雕爷”，亦有人称他为“雕布斯”。

此书便为其在管前帖子的综合，大体内容不少，但少了精彩的板砖拍人段落，失去了一些神采，有兴趣的同学可以去天涯管前挖坟。

雕爷不只理论犀利，实践更牛。于去年毅然杀入电商领域，现在已是一方诸侯，做得顺风顺水，风光无限，而且多有创新，手段之华丽，理念之先进，迭代之快速，令人叹为观止。

雕爷作为我的商业启蒙者，对我在商业领域的成长起了重要作用。网上极少有如他之人，愿意屈尊在一个论坛发光发热了，可能是因为他那时蛋疼吧……

在相当长时间里，雕爷都足以做我的偶像和目标，亦是激励我前行的榜样，希望未来能与雕爷同台而坐，把酒共歌。

雕爷威武，是白手起家的实战派，亦是览书无数的理论家，本书作为雕爷一段时期内理论的精华，非常值得一读，在此严重推荐。

谨以此书评怀念当年的天涯管前岁月。

一些问题的厘清

白起 2011-12-03 34

在豆瓣开了一个专栏，主要写投资自我管理方面，欢迎关注：http://read.douban.com/column/93927/

是高毛利重要呢，还是周转率更重要，因为这两者，几乎是对峙的，说得很学术，其实道理很浅显——"薄利多销"，但选不选择薄利，还是一个问题。其实毛利与周转率并不是问题的标的，只是分析问题的一个中间过程，分析问题时，总要涉及到一些零件的，这些概念刚好就是零件的“名”。可能两个零件没坏，但是组合出了问题，整个轮子还是坏的，也可能两个零件都是坏的，但是组合得很有巧合，恰好使轮子没有坏。固定概念后，分析就会看不到森林。这也是学习咨询、MBA，头脑太多模型后的一个思维弊端（当然，如果你的模型够多，你可以避免一些较为深刻的谬误）。

高毛利、周转率最终要保持现金流，因为现金流一断，企业就要破产。作者提供了一个挺有意思的方案，从其他友邻的书评上看，这一见解似乎是蓝海战略的内容。那就是保持一个高毛利，周转率又高的方法。其实这一点在《街头生意经》也提到了，《街》中，作者看到了IT技术的兴起、储存资料方式因之变更，租用极高的仓库，用同样的租金可以放下更多的资料，从而降低了成本，即使在将低价格的情况下，还是提高了毛利，降低了价格，又可以多销，于是毛利、周转率同时上升，所以citistorage很快成为行业老二。

而这本书把这个技巧上升到理论的高度。事实上，做过很多生意的人，这些思维是能够举一反三的应激反应。但从无到有地形成一个有效的经营体系，则一定得靠见识与思考之功，这让人想到了创办大润发的台湾老板，其从未经营过类似的百货商店，但凭自己的思考与观察，在中国竟然打败了沃尔玛。

扯得比较远了。作者提到的这个理论是：如果一个产品或服务有N个参数，你圈定了你的客户群，确定为这些客户提供的价值后：降低其它参数，升高与这个价值有关的参数，达到偷梁换柱的目的。举个例子就是zara:五星级的门店、区位、装修，但是质地与剪裁则低一些，定位为普通白领，即可以满足他们的自尊心，又能让他们承受。（不过本人觉得zara的衣服不好看，还是G2000好一点）。这些参数的建立，作者建议依据波特的价值链，从来源到售出等一系列过程，逐个逐个建立参数。这是学术的方法，其实放在商人那看，就是对比竞争对手，然后依据竞争对的不同的地方，而确定参数，拿到参数以后，就加加减减。至于乘法除法，乘法就是加上某个特别的参数，除法就是去掉某个参数。（加减是增加或减少某个参数值）

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作者的另一个小例子让我大开眼界。甚至闭上眼也在想，他是怎么样想出来的。

一打印店给150多家餐馆印菜单，不收钱，因为菜单都差不多，有photoshop，自己也能做。（但市场卖的賊贵，这跟广东的湖南人垄断了文印行业有关，不知其它省份有何不同）。

但是这样能干什么呢？可以在菜单上印上一些小吃（这些小吃只有自己才能提供），还放在特别醒目的地方，客人就会点，客人会点，当然餐馆就会乐意从自己这儿进货，这不就是做成生意了吗？！

这与周鸿祎说的，产品有了人气，熟练的商人自然会想出赚钱的法子的。这也是为什么我一直认为马化腾比不上周鸿祎的原因，他一直困在收费模式底下，实乃缺乏商人想象力的表现。

这是我对这个想法是如何想出来的看法：
1. 产品就是满足别人的需要（也就是提供价值的），能看到需求，就能看到商机，但是着力点却很不明朗
2.从另一个角度看，资源就是能够产生现金流的东西，而资源就是”限制“，当你说两个应用在抢占进程时，它本质是说，系统只能分配256个进程，而应用多了，会超过这个数，于是就有了竞争，先有竞争才有资源之谓。
3.所以着力点应该在”限制上”，以该例子看：
空间是一种限制，所以商机可以从空间着手
菜单是一种限制（因为顾客只能通过看菜单来点菜，而不能通过其它方式，顾客不能用口头的方式来点菜，除非他是常客，所以，如果一家餐馆只做熟客生意，那么这个商业模式是不能产生的）
洗手间也是一中限制，因为餐馆只有一个洗手间，于是可以把洗手间的墙壁去招揽一些广告商（或者广告商主动过来洽谈）。

（另书前四章不值一提）<-我错了，前四章对于真正想创业的人就很重要，因为首先要想明白，作一个创业者，到底需要干什么！（20111206）

在豆瓣开了一个专栏，主要写投资自我管理方面，欢迎关注：http://read.douban.com/column/93927/

这本书自己做点减法就完美了

孙立 2011-11-18 32

《MBA教不了的创富课》这本书有原创思想、有文化底蕴、有实战经验、还很风趣。我读了好几遍，得到的最重要的3个收获是：
* 老板心态：自我激励，管理员工，处理合伙人关系。这一部分（前3章）是这本书最有价值的章节了，非要有丰富的实战经验才能总结出这些重要的细节。
* 财务管理：改进周转率比毛利率更实用，现金流能致命，杜绝跑冒滴漏。
* 公司战略分析：行业宏观分析，公司竞争策略，避免常见误区。
虽然这本书的名字是《MBA教不了的创富课》，不过大部分内容（第4~9章）其实是对MBA中几门课的通俗解释，有些地方解释的还有点疑问。

首先3~4年挣1000万这个目标有点模糊。书里有的地方解释为1000万净资产，有的地方似乎是指累计利润，还有一处似乎是指企业估值。这几种解释差距挺大，考虑到书里指的是从5万块起家的小公司，依我看3~4年能达到1000万累计利润就不错了。

书里推荐面试时用专业人才评测软件筛选性格不适合的人。我不清楚作者用的软件有多准确，据我所知性格测试并不能单靠做选择题，还要结合心理学专家判断才可以。

书里有不少小口号琅琅上口，可是有一些内容值得推敲。比如“领导是把复杂问题简单化，经理是把简单问题复杂化”，这里的“问题”其实不是同一个问题。领导的问题是做什么（What）：因为市场上选择太多所以要明确、简化；经理的问题是怎样做（How）：因为要控制内部风险所以要细化。再比如“战略，不是站在今天看未来，要站在未来看今天”，本质上是讲战略要向前看，我看不出站在哪有什么区别。

除了口号这本书也喜欢创造新名词，可惜有时候画蛇添足。例如“机会导向还是战略导向”，实际是指公司的战略是做项目还是做产品，“机会导向”其实也是一种战略。还有“消费链”这个词之所以如书中所讲“没怎么太见到官方解释”，是因为教科书上把它称为顾客购买过程（Consumer Buying Process）。再比如“复杂系统型企业与频繁交易型企业”，还是按大家通常叫的B2B和B2C比较直接。

不知道为什么这本书的后半本从《蓝海战略》中抄了不少，也没有提出比原书更精妙的观点，主要还是强调做“减法”的好处。其实如果这本书自己能做点减法，突出实战案例、经验，就是一本完美的书了。

首发于http://mrsunli.com/2011/bookreview-1000w/

<MBA教不了的创富课>读书笔记

叫我F 2013-03-03 18

一、念力——创富的源于好心态

1、如果一个人要成功需要哪些资源？资金？知识？经验？人脉?
但是如果没有勤奋、悟性、灵感和激情，这一切有利资源等于是空中楼阁。创富成功始于正确的心态，而激情是年轻人最大的财富资本。

2、目标太低，容易倦怠；目标过高，容易产生挫败感。100万净资产的目标靠谱。

3、人生低谷的“善念护”。蛰伏的时候，一方面埋头做人，低调忍耐，勤勤恳恳；一方面偷偷用小火慢慢炖着自己的雄心，不使其熄灭；待找到了根据地赶紧把火门拧大，乘胜追击。

4、未长夜痛哭者，不足与语人生。你弄明白自己到底要的是什么样的生活了吗？

5、凡是都要有度，择善固执。可口可乐第一年才卖出了400罐可乐，波音飞机一度靠卖家具为生，伟大的P&G两位创始人一度养不起一只狗。

6、生命中贵人：好朋友胜过好学校；影响我的人；为我开天窗的人。
作者最崇拜曾鸣，阿里集团副总裁，战略专家。

7、真实的创富过程，琐碎、枯燥、乏味、重复……所谓“激情燃烧的岁月”，更多的是事后的“加料回忆”。

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二、统御力——识人、用人与聚人
1、保护团队中的反调，兼听则明。战略上达成共识，战术上反复论证。

2、领导和管理内力相斥，你需要找个伙伴和你互补，“领导”是把复杂的问题简单化，“管理”是把简单的问题复杂化。初创企业的“领导”是对市场的判断，对战略的决策；“管理”就是把产品生产出来并卖掉。

3、合作伙伴之前股份必须有个人能拍板，合作伙伴之间保持“同理心”，换位思考，学会妥协。

4、初创公司，效率和高成长性是一切！草创时宜专制，壮大后宜开明！战略上宜专制，战术上宜开明！

5、绝大部分人都是中庸之质，因此要尽可能用一颗无偏见的心识才、用才。
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三、成长力——创富心态与企业规模
1、打工都做不好，能当老板么？
只有一把尺子，假如我是老板

2.打工如聚工，唯一要考虑这家公司是不是能让你学习、锻炼、成就一身武功。

3.企业存在的本质，就是赢利二字。

4.一个没心没肺、内心粗糙的人因为缺少人性生意难以最大；而一个生意做大了点的人，却又会陷入到人性的自责。总结之，武功需要有相应的佛法来化解。

5.越往高处走，越需要“自废武功”，企业扩张时，“能力相关性”和“行业相关性”是考虑重点，聚集式培养自己的“核心能力”。

6.人生阶段，每每都在跳跃平台，什么人，处在什么平台，交往什么朋友，做什么生意，平台上不去，很难做出跨越平台、超越格局的事业。

7.连锁快餐和海鲜大酒楼赢利需要的营业额是很不一样的，团队的管理能力也是差很多的。
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四、财务力——成长空间与成本控制
1、增长率很重要。一定要选择具有成长空间的行业！

2、净资产收益率=利润率*资产周转率。如果很难扩大规模，再暴利的行业也要慎入。

3、创富，最怕因为资金沉淀而被套牢，失去天挪跳跃的空间（反例，饭馆，网吧沉淀大量资金在实体上，不利于同一模式扩张）

4、要看“变动成本”和“固定成本”，再评价一个行业是否暴利。
（眼镜店，美容店都属于变动成本很低，但固定成本很高的模式，需要达到很高的销售量以实现盈亏平衡）

5.相关公式
利润率=总利润率/总销售额
贡献利润=销售价格-变动成本
盈亏平衡点=固定成本/贡献利润
净利润=（实际销售量-盈亏平衡点）*贡献利润
杠杆率=贡献利润/净利润
每增加X销售量时的业务增长=净利润*（营业额百分比*杠杆率+100%）

【50万项目】
安公公代理奢侈皮鞋，优等生卖鞋油+鞋油厂
鞋油：
1.成本 5元，售价 20元，每天卖100支
2.柜台租金 600元/天
3.鞋油厂，每天800元水电费、厂房开销
英国奢侈皮鞋：
1.平均进价1500元，零售价300元，一天卖3双
2.柜台租赁费每天1000元

【利润率】
鞋油：2000元-500元变动成本-600元固定成本-800元=100元
100元/2000元=5%

英国鞋：
9000-4500-1000=3500元
3500/9000=39%

【周转率】
鞋油：500支库存x5元成本/100元每天净利润=25天，可以开家分店
英国鞋：40万/3500元x30天=4个月 ,才能开家分店

【杠杆率】
鞋油：15元单支净贡献利润/3元单支净利润=5倍,销售额增加10%，净利润增加50%。
英国鞋：1500元净贡献利润/1000元净利润=1.5倍,销售额增加10%，净利润仅增加15%。

决策背后的杠杆率,鞋油模式会更多倾向于扩大销售额，英国鞋模式会更倾向于提高价格来提升利润率。

6、现金流对于创业者来说永远都是第一！

7、对待“非策略性成本”，要像杀父仇人一般痛恨！

8、提高净资产收益率的三个途径：提高利润率；提高资产周转率；借更多的钱。

9、创业要搞清楚“可做”、“能做”、“想做”。“可做”就是符合所在城市和地区的商业环境的项目；“能做”就是自己能力范围内的项目；“想做”就是自己想做成什么样子。
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五、前瞻力
1、企业存在基础和目的是盈利，关键是创造价值。

2、产业链：往往产业链越往下走，越需要整合各种环节，此时品牌才会体现出价值。产业链如果在系统整合位置，创造品牌会带来最高利润。但大多数产业都不需要建立品牌，如设计公司，则应该着眼于人才战略，建立企业文化，多培训、洗脑。在分析完产业链，就会找到企业发展的关键点了。

3、价值链：请问自己你给产业链下游，提供了什么“价值”。在确定了提高价值后，你便会发现“链式”的分布细节，如定位、设计等等。又例如代工厂的链，就是提高生产率、提高产品质量等等。

4、只有产业链末端的系统集成者才需要建立品牌。看任何企业问题，都先站在产业链，然后站在价值链看核心竞争力，在核心竞争力的高度上看品牌、营销、成本控制。

5、从价值链上找核心竞争力，实际上就似乎一个找寻差异化的过程。如果没有差异化，很容易失败。

6、取势、明道、优术——产业链、价值链、核心竞争力

7、战略——首先是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术集合体。

8、任何能归结为一个产品或技术环节的一招鲜的创新，都不能称为战略。战略是让对手难以模仿的差异化价值组合。

9、战略不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。战略是系统的、动态的、可执行的。

10、战略必须要考量你的“运营”和“团队”因素，因为两者和战略一起，影响着“执行”。只有战略影响到运营，运营指挥了团队，最后团队修正了战略，这个“环形滚动”才控制和完成了“执行”。

【ZARA例子】
　　蓝海战略一大特征：偷梁换柱。把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。
　　1、ZARA砍形象代言，减少广告，减少单品生产量等等，大幅增加的是高级卖场地点，做乘法的是服装款式的多样性。
　　2、蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破。所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。

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六、决断力
1、自废武功，切掉自己以前认为的长处是很痛苦的。但是想修炼高段位武功，就需要牺牲。

2、机会是有成本的。面对种种机会，我们应该抓住大机会，放弃小机会，更应剔除貌似机会的机会——这个问题不考虑，李嘉诚当年可能捏一辈子的塑料花。

3、成功的创业者，无论性格如何，都至少拥有一点特征；寻常人没有的想象力，而且是能获得一部分人认同的想象力。

4、创业前所谓的”调研“和”沙盘推演“都是扯淡，有3关过不了：1、数据采集关（烧钱，根本没有这个专业的实力）；2、数学模型关（采集完数据不会算，彷佛就说中国人市场13亿可以做一样）；3、自身心智关（人性的弱点，心理缺陷）。

5、个人创业，分析太多反而误事，靠直觉，更容易成功。在商业投资里也是，针对中小企业的风险投资，恰恰是不能太依靠逻辑的。

6、大多数成功的企业家，性格都不好赌。生意人的赌性其实是问题的决策能力。这种超强的决策能力，是时间和经验锤炼出来的下意识能力。

7、战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高，这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程，这也是明兹伯格《战略手艺化》一文的根本思想所在。
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七、竞争力 --打造核心竞争链
　　
1、从顾客的购买过程来推导消费者的价值链，找到关键发力点，对于商家来说是“成本”，对于消费者来说是“价值”。

2、在开”战略会“的时候，核心在于，让信息充分传达。让战略层面的沟通，充分体现。这个战略会，重点在于：坚决不探讨和战略不相关的东西，只探讨相关的东西。

3、选谁参加”战略会“，一线主管具有承上启下的作用，接近前线，但也不被前线的细节所迷惑。

4、在消费链中找到可以大幅发力的点，并通过这点来形成良好的客户口碑（与众不同别出心裁）

5、在营销产品时，找到顾客对产品最关心的一点并发力（如艺术品、宝石价格是触发点），能形成不错的效果，但要符合战略主旨。

6、做生意，拼到最后，就是拼对目标客户群理解的深刻与否。

7、初创小资金企业，更重要的是机会导向与商业嗅觉。当公司已经成熟，有了完整的公司架构，则需要一个清晰的战略。

8、聚焦越窄，越容易发力。

9、根据制定的战略来进行人员筛选和分配工作。”因事找人“而不是”因人设事“。

10、在战略上运转的战术，会不断的自我成长，自我强大起来。

【高档小区便利店-社区服务整合者】
1、小区便利店的例子说明了，依靠对人群的分析，发掘新的价值主张（上门便利服务，锁定懒惰但有消费力的客户）。看到新的机会——培养新的能力——又会有空间看到更新的机会。。。螺旋式上升。
2、如何发展？如何摆脱竞争对手？
1)分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的”价值主张是什么。
2) 深挖现有的细分市场，并尽量延伸这个细分市场。
3)在延伸中，带来新的能力，换回新的理解，并发现新的机会。
4) 拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张。
5)拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成。
　　
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八、洞察力 ---商业模式的行业本质
　　
1、“划地为佬”细分一块市场，在里面当老大。第一：“研究对手”，核心在于把谁当成对手，通过各种开放式、发散性的对手目录中找到的灵感，并进行混搭。第二：分析顾客，例子-特仑苏的产地牌、气候牌、产量牌都和传统牛奶的竞争链条不同。

2、价值链是分析工具，竞争链是具体实施；价值链是思考方法，竞争链是发力手段。价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。

3、品牌就是讲故事，讲故事的技巧就在于三个字“附着力”。品牌建设从狭义来讲，是价值链末游的环节，如我们通产理解是“广告+公关”的一环，则我们需要讨论重点的是，如何建设的更有效率，即付出尽量少代价，带来更多的“正面的铭记”。

4、奢侈品出“炫耀性消费”价值外，还有一个特别重要的价值即“美学价值”。

5、美“学”体验的重点，在于把美提炼出来，用理论的方式，发表宣言，完成风格诉求，这时，就能找到知音——也就是认同你那一套理论的一大群人。
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用于口碑传播：
在TED大会，你能听到英国首相，《阿凡达》导演，理论物理学家的分享。

6、品牌互动，要讲究“门当户对”，否则只能被人“吃豆腐”
　　
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九、批判力 --要有独立思考能力

1、大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，前者代表波音飞机，后者代表宝洁的“海飞丝”。

2、品牌在“复杂系统型”的企业交易中，基本起不到作用。

3、“因特尔”其实是“穿越型”打法，从“复杂交易型”穿越到“频繁交易型”作战。

4、把“创新“理解为核心技术的研发突破，就太傻了，小公司更适合从”小“处发力。

5、质量，往往不是顾客追求的最重要价值，更不是唯一的价值，很多时候是体验，或者是便利。

6、要拿着”批判的眼光“去听课、读书！否则”尽信书不如无书“。

[读书笔记]可以和cpa教材公司战略一起看

过水忘川 2013-08-22 14

知识点整理&一些感想

1.不相关多元化

  - 一体化战略：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

   （书里批评了不相关多元化的战略，正好结合到战略课上讲的史玉柱巨人集团的案例，从巨人大厦到脑黄金，拆东墙补西墙。企业扩张应该遵循一体化战略，纵向横向发展。）

2.净资产收益=利润率x资产周转率

  - 低周转率&高周转率/商业逻辑

   （我认为作者在这里摆出公式，并不是真的要教你计算，而是告诉你等式右边的两个变量，要提高净资产收益，是提高利润率还是周转率，要看企业的性质，如何提高，也有各种不同的相适应的方法。）

3.变动成本&固定成本

  - 固定成本是指不随着销售数量的增加而变化的固定开销

   （这个概念挺新鲜的，酒店大堂卖可乐的案例直观反应了要考量固定成本的重要性。）

4.盈亏平衡点所需的销量=固定成本/贡献利润
  -（=1 不赚不赔）
  -（贡献利润=销售价格-变动成本）

   （这里的计算没有认真看，M一下，下次再读的时候可以仔细阅读。）

  - 杠杆率=贡献利润/净利润

5.价值链、产业链与核心竞争力

  - 产业链：产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构，它是一个相对宏观的概念，存在两维属性：结构属性和价值属性。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换，上游环节向下游环节输送产品或服务，下游环节向上游环节反馈信息。

  - 价值链

   （战略书里，波特的概念更理论，将生产经营活动分为基本活动和支持活动。基本活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务。支持活动包括公司寄出设施、人力资源管理、技术开发、采购管理。而这本书里的提到价值链更加形象化，卖场档次、设计师、明星代言等等都可以抽象到基本活动和支持活动里去。）

  - 核心竞争力

   （企业的核心能力，可以通过三个问题来辨别，1）它对顾客是否有价值？2）它对企业竞争对手相比是否有优势？3）它是否很难被模仿或复制？）

  - 差异化竞争

   （这个部分是我觉得全书最有意思的地方，如何进行差异化竞争一言难尽，也带来很多的思考。）

  - 核心竞争链

    （我觉得作者的这句话说的很好，也很帮助理解什么是竞争链：价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。价值链上有很多很多的环节，而竞争链则是在价值链上选出最适合自己企业的环节发力。）

6.蓝海战略

  - 泛蓝海化
  - 《ZARA供应链的极速传奇》
  - 成本结构、路径依赖

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摘记

分工导致效率，效率产生财富。-----亚当斯密《国富论》

李嘉诚给长江商学院钦定的座右铭是：“取势、明道、优木”。

价值链是分析工具，竞争链是具体实施。价值链是思考方法，竞争链是发力手段。价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。

财布施、法布施、无畏布施（转）

jus 2011-01-27 14

佛经上有所谓三重布施的说法，我不是佛教徒，却要借此说法点评下这本书。
1.财布施。此书的版税、稿酬，老雕分文不取。老雕说，他应得部分之版税，将全部捐献给青少年基金会。
2.法布施。美国一位著名的投机家曾言，你别指望靠几十块钱买本书，就换得成为千万富翁的秘密。此言对于坊间的绝大部分图书而言，是非常准确的评语。很多作者，自己并不知道发财的秘诀，却靠着出手发财秘诀发了财。但这本书绝对与众不同，老雕本人并不靠这本充满“干货”的创富宝典获得任何利益。老雕虽然聪明绝顶，却也有其傻得可爱的一面。不同于绝大部分富豪闷声发财，老雕发现了财富的秘密，不是秘而不宣，而是很乐意与大家分享。
3.无畏布施。赚1000万很难吗？很难吗？很难吗？老雕用自己的白手创富的实践告诉年轻人，在30岁前成为千万富翁，真的是个很靠谱的目标。莫畏浮云遮望眼，创富，必将是人生最丰盛的经历。

作为老雕的粉丝，多年来一直追他的文章，收益良多。这本书和网上的帖子相比，已经面目全非。编辑按照全新的思路整合剪辑，某种程度上讲，已经是“横看成岭侧成峰”。

就是一大忽悠。

utanbo 2013-07-22 13

我也不去揣测豆瓣里这本书的热门书评是不是托，我就觉得没从这本书里学到什么特别有价值的东西。

之前，我看过一本《街头生意经》，是一老美在美帝市场浮沉半生的总结，再看老雕的这本《MBA教不了的创富课》，硬是觉得老雕的眼界和视野可真高啊！！再之后，我紧跟着看了一本《小老板的生意经》，是国内一个小老板的生意见闻录，回头想想老雕的书，我到底学到了啥呢？看着时候觉得真炫啊，回头整理收获甚少。这和在机场书店播放的MBA课程有相似之处，经不起推敲，却能听的如痴如醉。

老雕这本书对我唯一有点新收获的呢，就是资本周转率，其余的啊往谦虚了说都不是我这个阶段所能了解的。哎，所以对这种大忽悠，还真不容易批评，自个层次不够，你好意思说人家的不行？！

对于一个真想琢磨干点啥，想学点做生意经验，摸摸经商的门道，不至于创业时候走太多弯路乃至摔跟头的人，老雕这书，用处真心不大。上面说的两本书，都比老雕这本书看着有嚼头，有借鉴。老雕的这书太虚太玄，灌你几口心灵鸡汤，故弄玄虚的欲言又止。看的时候着急，看完了还是两眼一抹黑，关键是你还觉得他说的有道理。

如果只是没看懂，我不会说是大忽悠，为啥说大忽悠呢，因为他说的似是而非，书里又不讲透，关键时候给你整句“能不能明白就看造化了”，谁好意思承认自己笨呢？自己悟性不够能赖作者？

我觉得，一本书，要么讲经验，实实在在的经验，要么讲知识，扎扎实实的知识，要是讲观点，那也得有分析有逻辑才行。这本书，呵呵。

=============2013.9.4==============
推荐两本我觉得不错的书：
《28岁赚千万》http://book.douban.com/subject/24845286/
    这本书我是在天涯连载看到的，然后买了实体书。作者在东北做家电生意，他的经历，思考方式，都值得学习。尤其最让我佩服的是，作者真的很勤奋！玩命的赚钱啊~可惜现在只有第一部，等第二部。

《街头生意经》http://book.douban.com/subject/4225644/
    这是上文提到的一本书。作者是个老美，做企业文件档案管理生意的。看书里的一些案例咨询，感觉作者有自己的专栏，会回答一些做生意的人的问题。

《小老板的生意经》http://book.douban.com/subject/4243081/
    这是上文提到的另一本书。作者是做汽车配件和出版生意的。

这几本书我都看过。

老雕教你从屌丝变成高富帅

jimmy的脑库 2012-05-12 13

以下都是摘抄~

【创业的九种“力”】
1.念力——创富成功始于正确的心态
2.统御力——识人、用人与聚人
3.成长力——创富心态与企业规模
4.财务力——成长空间与成本控制
5.前瞻力——价值链、产品链与核心竞争力
6.决断力——随机应变与战略的手艺化
7.竞争力——打造“核心竞争链”
8.洞察力——商业模式的行业本质
9.批判力——打破“伪理论”的迷思

【念力——创富成功始于正确的心态】
钱太多或许是“毒丸”：创业资金5万和150万，在我看来，对于一个懵懵懂懂的初次创业者，毫无区别。我一般认为，启动资金有个三五万，就很好了。对于创业者来说，太多的钱，反而有可能变成加快创业失败的“毒丸”。

认清你的资源：在我看来，对于年轻人来说，你的勤奋，你的悟性，你的灵感，你的激情，才是你真正的资源和优势。而其中至为重要的，就是你的创业激情。

目标应设定为1000万：我的建议，就是减成1000完净资产比较好。

在我今天看来，公司几百名员工中从不缺少聪明人。但聪明而有毅力的实在是太珍稀了。

【统御力——识人、用人与聚人】
具备以下特点的人将总会是赢家：
1.善意的
2.宽容的
3.强硬的
4.简单明了的

如何避免面试中被人欺骗：首先，招聘面试一名员工，和企业做价值链分析一样，都要先把“视野提高”。才能站在一个较高高度上，审视自己的对策。

保护团队中的反调。

是否该找个创业伙伴：不找搭档，90%的可能因为能力不足而失败；找搭档，90%的可能因为“分赃不均”而拆伙失败。所以最好选个能互补的搭档。并且在持股上要有一个能拍板的。股份不能均分。在企业中，最糟糕的不是独裁，而是群龙无首的内耗。

合作伙伴要有“同理心”。并且人数最好是在2个为佳，只要保持“无缝沟通”，就相对轻松。

草创时宜专制，壮大后宜开明。初创小公司，过于沉湎于对“民主”的追求、对公司架构的完善，往往会死得很难看。

【成长力——创富心态与企业规模】
如果你认为自己终究一天会当老板的话，你就要在打工时，具备老板心态，学习老板视野，处处替老板着想。相信我，打工时，就别抱怨，多付出，别嫌老板心黑。

35岁，人生基本上就这样了：你三十岁，最迟三十五岁，一定要混到自己决不再去投简历，而是猎头公司主动来挖。

生意人的本分，就是多多赚钱，不赚钱的企业是不道德的！企业，就是多多赚钱，然后好好捐给优秀的慈善基金会。

对于创业者而言，最好选择你的消费人群时，越窄越好。专业术语一点，就是选择“超级细分市场”，更易成功。

【财务力——成长空间与成本控制】
要有腾挪空间，千万别被套牢：创业呢，往往是“你本来想干A，干着干着却做成B，结果在C处赚到了钱，在D点上发了家。”

贡献利润：销售价格减去变动成本。
盈亏平衡点：固定成本除以贡献利润，等于“盈亏平衡点”所需的销量。
杆杠率：贡献利润除以净利润。

现金流对创业者来说，永远是第一：你的预算要符合“核心竞争链”。并且能省就省。

【前瞻力——价值链、产品链与核心竞争力】
分析顺序：产业链→价值链→核心竞争力

分析产业链，并且找到自己产品所处产业链的位置决定是否需要品牌建设。然后想一想，你给产业链下游（最最下游就是消费者），提供了什么”价值“？最后从价值链里找出核心竞争力。站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制。

有些产品并不需要建设品牌。

取势、明道、优术

战略的特质：“一招鲜”不是战略、战略要有“终局判断”、战略是“系统”的、战略是“动态”的、战略是可执行的

【决断力——随机应变与战略的手艺化】
抓住机遇，是要付出代价的。不要见了机遇都抓，该舍就舍，不舍不得。

小企业搞“沙盘推演”纯属瞎掰。

好战略和创业一样，都需要“手艺化”来看待。

【竞争力——打造“核心竞争链”】
“价值链”对应的，一定是“成本链”——每一个客户价值的产生背后，一定有一个对应的成本。

“战略从哪里来？”一方面要靠领导人的英明决策，另一方面要靠“信息”的全面丰富。

如何摆脱竞争对手？
1.分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的“价值主张”是什么。
2.“深挖现有的细分市场，并尽量延伸这个细分市场。”
3.在延伸中，带来新的能力，换回新的理解，发现新的机会。
4.拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张。
5.拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成。

【洞察力——商业模式的行业本质】
品牌建设就是讲故事，讲故事的技巧在于三个字：附着力

奢侈品除“炫耀性消费”价值之外，还有一个特别重要的价值即“美学体验”。

【批判力——打破“伪理论”的迷思】
品牌在“复杂系统型”企业交易中，基本起不到作用

小公司慎言核心技术创新。

顾客追求的是“价值”，而不是质量

要拿“批判的眼光”去听课、读书！否则“尽信书不如不如无书”

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MBA教不了的创富课

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