一些问题的厘清

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是高毛利重要呢，还是周转率更重要，因为这两者，几乎是对峙的，说得很学术，其实道理很浅显——"薄利多销"，但选不选择薄利，还是一个问题。其实毛利与周转率并不是问题的标的，只是分析问题的一个中间过程，分析问题时，总要涉及到一些零件的，这些概念刚好就是零件的“名”。可能两个零件没坏，但是组合出了问题，整个轮子还是坏的，也可能两个零件都是坏的，但是组合得很有巧合，恰好使轮子没有坏。固定概念后，分析就会看不到森林。这也是学习咨询、MBA，头脑太多模型后的一个思维弊端（当然，如果你的模型够多，你可以避免一些较为深刻的谬误）。

高毛利、周转率最终要保持现金流，因为现金流一断，企业就要破产。作者提供了一个挺有意思的方案，从其他友邻的书评上看，这一见解似乎是蓝海战略的内容。那就是保持一个高毛利，周转率又高的方法。其实这一点在《街头生意经》也提到了，《街》中，作者看到了IT技术的兴起、储存资料方式因之变更，租用极高的仓库，用同样的租金可以放下更多的资料，从而降低了成本，即使在将低价格的情况下，还是提高了毛利，降低了价格，又可以多销，于是毛利、周转率同时上升，所以citistorage很快成为行业老二。

而这本书把这个技巧上升到理论的高度。事实上，做过很多生意的人，这些思维是能够举一反三的应激反应。但从无到有地形成一个有效的经营体系，则一定得靠见识与思考之功，这让人想到了创办大润发的台湾老板，其从未经营过类似的百货商店，但凭自己的思考与观察，在中国竟然打败了沃尔玛。

扯得比较远了。作者提到的这个理论是：如果一个产品或服务有N个参数，你圈定了你的客户群，确定为这些客户提供的价值后：降低其它参数，升高与这个价值有关的参数，达到偷梁换柱的目的。举个例子就是zara:五星级的门店、区位、装修，但是质地与剪裁则低一些，定位为普通白领，即可以满足他们的自尊心，又能让他们承受。（不过本人觉得zara的衣服不好看，还是G2000好一点）。这些参数的建立，作者建议依据波特的价值链，从来源到售出等一系列过程，逐个逐个建立参数。这是学术的方法，其实放在商人那看，就是对比竞争对手，然后依据竞争对的不同的地方，而确定参数，拿到参数以后，就加加减减。至于乘法除法，乘法就是加上某个特别的参数，除法就是去掉某个参数。（加减是增加或减少某个参数值）

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作者的另一个小例子让我大开眼界。甚至闭上眼也在想，他是怎么样想出来的。

一打印店给150多家餐馆印菜单，不收钱，因为菜单都差不多，有photoshop，自己也能做。（但市场卖的賊贵，这跟广东的湖南人垄断了文印行业有关，不知其它省份有何不同）。

但是这样能干什么呢？可以在菜单上印上一些小吃（这些小吃只有自己才能提供），还放在特别醒目的地方，客人就会点，客人会点，当然餐馆就会乐意从自己这儿进货，这不就是做成生意了吗？！

这与周鸿祎说的，产品有了人气，熟练的商人自然会想出赚钱的法子的。这也是为什么我一直认为马化腾比不上周鸿祎的原因，他一直困在收费模式底下，实乃缺乏商人想象力的表现。

这是我对这个想法是如何想出来的看法：
1. 产品就是满足别人的需要（也就是提供价值的），能看到需求，就能看到商机，但是着力点却很不明朗
2.从另一个角度看，资源就是能够产生现金流的东西，而资源就是”限制“，当你说两个应用在抢占进程时，它本质是说，系统只能分配256个进程，而应用多了，会超过这个数，于是就有了竞争，先有竞争才有资源之谓。
3.所以着力点应该在”限制上”，以该例子看：
空间是一种限制，所以商机可以从空间着手
菜单是一种限制（因为顾客只能通过看菜单来点菜，而不能通过其它方式，顾客不能用口头的方式来点菜，除非他是常客，所以，如果一家餐馆只做熟客生意，那么这个商业模式是不能产生的）
洗手间也是一中限制，因为餐馆只有一个洗手间，于是可以把洗手间的墙壁去招揽一些广告商（或者广告商主动过来洽谈）。


（另书前四章不值一提）<-我错了，前四章对于真正想创业的人就很重要，因为首先要想明白，作一个创业者，到底需要干什么！（20111206）

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