《产业链、价值链、核心竞争力》

一、念力（创富成功始于正确的心态）：1、择善固执：坚持，一定是有视野高度后的坚持!二、统御力（识人、用人与聚人）：1、与人合作的四个基本原则：（1）善良：永远不首先背叛，人不犯我，我不犯人。（2）惩罚：对于合作方的行为有快速清晰的反应，人若犯我，我必犯人；（3）宽容：对每一次背叛只做有限度的惩罚,只要对方不再犯就既往不咎;（4）清晰：可识别，或者说可预测，合作方完全可以根据自己的行为就可以预测你要采取的行动，这样就引导他能理性的选择自己的行为。参考阅读罗伯特.阿克塞尔罗德的《合作的进化》、AMT孔祥云、王玉蓉的《合作、合作、合作！》2、要兼听则明，保护团队中的反调。在战略上，大家要彼此达成共识，而在战术上，则必须反复论证，也就是怂恿争吵、鞭策博弈。三、成长力（创富心态与企业规模）1、如果你认为自己终究一天会当老板的话，你就要在打工时，具备老板心态，学习老板视野，处处替老板着想。即使未来不创业当老板，也要当今天能帮老板赚钱的心腹爱将，原则只有一个：“假如我是老板……”，比如我希望我的员工绝不偷懒、绝不耍滑-OK，我就决不！“我希望我的员工待人真诚、哪怕为了公司的利益，不讲情面得罪人-OK，我就知道什么是尚方宝剑了！”四、财务力（成长空间与成本控制）1、关键是增长率，增长率是头怪兽，比啥都重要。一定要选择具有成长空间的行业！2、净资产收益率=利润率*资金周转率（R=M*V）。简单的理解，净资产收益率就是你的本钱，赚回来多少。是投资者看重的指标。3、提高净资产收益率的两个途径：提高利润率、提高资产周转率。（1）提高利润率。利润率就是净利润除以营业额。但由于竞争对手的存在，导致净利润很难提高，因此就要考虑途径2了。（2）提高资产周转率。资产周转率=营业额/资产。拿“国美电器”来说，最大资产应该是他们卖的电器吧？他们的平均利润大概才1%多一点吧？但他们照样很赚钱？关键在于，大部分都是供应商垫的货！他们把所有资本都投在新开店铺上了，而没多开一家店，又能提高营业额，这样一来，即使利润率低，但每一毛钱，都“转”起来了，一年下来，周转十几次，就可怕了。（3）借更多的钱。理论上，还有第三个因素：“资产/股东权益”，换个说法，就是如果你能借来更多的钱（比如银行的无息贷款），那么你还可以提高最终的净资产回报率。不过这个在中国现有环境里很难做到。4、固定成本和变动成本。固定成本是指不随着销售数量的增加而变化的固定开销。如企业的租金。而变动成本与固定成本相反，指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本。6、贡献利润：用销售价格减去变动成本。7、盈亏平衡点：用固定成本除以贡献利润，等于“盈亏平衡点”所需的销量。8、净利润：营业额减去变动成本及固定成本；或者用盈亏平衡点的销量乘以单个商品的贡献利润即可。9、杠杆率：用贡献利润除以净利润。杠杆率越高，在营业额增长时，净利润也越高。另外当固定成本很低，变动成本很高时，杠杆率会低。10、现金流对于创业公司来说，永远是第一重要。对待“非策略性成本”（跟创造业绩无关的开销）要像杀父仇般痛恨。五、前瞻力（价值链、产业链与核心竞争力）企业存在的基础和目的就是赢利。企业要赢利，是你的“主观”需要。但是“客观”要求是你的企业能够创造“价值”。1、产业链分析通过分析产业链，就容易明白自己的企业，应该干什么才能创造价值。而所处产业链的位置决定是否需要品牌建设。而通常只有产业链末端的“系统继承者”才需要建立品牌，上游长长一串的供应链企业，哪个也不需要建设。2、价值链分析就是你给产业链下游（最最下游就是消费者），提供了什么价值。3、从价值链里找出核心竞争力，实际上就是一个找寻差异化的过程。看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制……一系列的“药材”。而倒退一下就是：“药材”是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远是依附于产业链的变化。分工导致效率，效率产生财富。阻碍不断分工的则是市场地域的限制。4、蓝海战略的精髓：加减乘除。蓝海战略的一大特征，就是偷梁换柱。表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将剩下来的成本，狠狠地砸在目标客户最能感觉到“价值”的环节。通过对价值链每个环节的调整，也就是“加减乘除”，可以看出：（1）蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破；（2）所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。5、战略首先是是一条完整的链条，以对手难以模仿的差异化价值组合，而整体创造价值的战术组合体。战略要有“终局判断”，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。先要有“终局判断”，才能思考企业今天的“有所做”和“有所不做”。比如说设想某商品10年后的格局会是怎样？做了这个设想后，也就是“清晰了未来”后，再反过头看待今天，如何做战略调整？配比现有资源？该不该冒险？该不该转行？就茅塞顿开！简单的说，就是个思维过程的正反差异，但高下立判。而对“产业终局的判断”是否准确，又要回归到“视野高度”了。6、战略是“系统”的，也是“动态”的，更是可执行的，需要结合运营、团队因素。7、品牌，是企业综合战略成功的结果，是最后自然而然得到的，而不是目标。N多企业家倒果为因，把品牌提升到无比重要的地位，把品牌建设当成光辉法宝。六、决断力（随机应变与战略的手艺化）1、成功创业者，无论性格如何，都至少拥有一点特征：寻常人没有的想象力，而其实能获得一部分人认同的想象力。如果你和大多数人一样的思路，凭什么你能发现新市场、新产品、新服务、新的商业契机。2、战略从何而来？现实中，企业既不可能完全精心设计战略，也不会完全听从天命的安排。战略的形成，通常是事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高的结果。这个过程，体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程。七、竞争力（打造“核心竞争链”）1、“价值链”对应的，一定是“成本链”-每一个客户价值的产生背后，一定有一个对应的成本。2、“消费者的消费链”对应的是“消费者的购买决策过程”。如果了解购买决策的全过程，分析消费者在美国环节所关心的不同的问题，并找出最能影响消费决策的环节，重点出击，突出商品所呈现的“价值”。3、只要让合作方赚钱，对方不会介意你走进他的经营领地，形成共生关系。4、价值链分析图，侧重“买方所获得价值的分析”从角度上看，是站在顾客角度看“价值的集合”、“价值的出现”。关注我突出什么？我藏拙哪里？价值链分析要先看对手，再看顾客，最后才看自己。以下是法国F1酒店的蓝海战略价值链分析图。八、洞察力（商业模式的行业本质）1、价值链是分析工具，竞争链是具体实施。价值链是思考方法，竞争链是发力手段。价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。2、从传播学上讲，只要你的品牌能够具备我讲的几个要素，尤其是“附着力因素”，然后唬住“联系人”、“内行”、“推销人”，基本上，离成功就不远了。九、批判力（打破“伪理论”的迷思）1、大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，品牌在“复杂系统型”企业交易中，基本起不到作用。2、起码的质量保证，是今天任何企业的“底线”！也就是“默认值”，也就是小学数学“1+1=2”。3、德鲁克->理论复杂->实施烦琐->不承诺肯定成功余世维->理论单纯->实施简单->照着做肯定发财