目标

画呆耳 2011-10-30 0

这本书让我对TOC产生浓厚的兴趣

Reeding 2012-09-12 0

目标很重要，如果过程没有目标，那么过程的意义很小。

何小香 2013-09-22 0

TOC,三本书中只读了这一本。瓶颈是主要问题。只是肤浅的我还只是停留在表层的工业生产领域，还不会把其引申到其他领域

法耶 2014-01-29 0

经典理论也需要PDCA不断验证改进，20年前的一些先进思想早已成为常识了啊！为什么一定要指定这本？！哼！

jwyvj 2011-11-21 0

小说深入浅出，背后是不断地思考与对答案的追寻

Queena 2015-07-21 0

几个点： 1. 确定一个简单直接的目标，比如“赚钱”，而不是一些间接目标或者形而上的口号。 2. 公司运作的三个重要因素，“有效产出”、"存货"、"营运成本"。 3. 目标达成的关键是解决系统“瓶颈” 。 4. “忙碌不一定有效率”，无谓的忙碌只是在产出越来越多的“存货”

元封设计 2015-11-17 0

企业目标企业瓶颈企业流程管理

百喜 2008-08-09 0

learn sth.

菜小菜 2012-09-16 0

至少目前可以把自己的生活当企业管理

蓼蓝 2015-12-25 3

再一次证明小说体的科普文不适合我。在家长里短里挑干货太烦了。当然好处可能是容易看下去。可能和老顾问说的一样，SCM做了一年再看会比较有感触。现在，就这样吧。

✨糖柯莉安 2012-07-30 3

读完一遍的感脚是，诶、我需要重新读一遍。所有出现的问题都非常现实而贴切，譬如产能瓶颈，再譬如成本会计的分摊法。解决方法是否万能的，待验证

黄豆 2010-08-24 1

崔教授送我一本，扉页还是那句话开头“老虎老弟。。。。其实我一直对管理类书籍嗤之以鼻。在我看来，好好做人，要远远胜于做事的方法论。

思考的猫 2012-07-10 1

有趣的管理小说，基本观点在于，明确目标，找出瓶颈，适时变化。

画呆耳 2011-10-30 0

这本书让我对TOC产生浓厚的兴趣

Reeding 2012-09-12 0

目标很重要，如果过程没有目标，那么过程的意义很小。

何小香 2013-09-22 0

TOC,三本书中只读了这一本。瓶颈是主要问题。只是肤浅的我还只是停留在表层的工业生产领域，还不会把其引申到其他领域

法耶 2014-01-29 0

经典理论也需要PDCA不断验证改进，20年前的一些先进思想早已成为常识了啊！为什么一定要指定这本？！哼！

jwyvj 2011-11-21 0

小说深入浅出，背后是不断地思考与对答案的追寻

我想说两句

收获总是在意料之外

天火烛照 2010-03-29 0赞

报歉我在浏览后面的时候才发觉这是二十多年前的书。

以当时的理论水平，应该算前瞻吧，以我目前的眼光，难免觉得前面说的都是常识，以深奥的方式故弄玄虚，以致今天特意去看了看关于掷色子的那一段看到底为什么会积成17（也看出来了，有比较大的意外以及，次数不够所以难达平均值）。

但是后面却有意外收获，收获不是来自己书后的结论：经理人应该会什么的三段论...知道要改变什么，朝那个方向改，怎么改...这种对于现在的人想必太基础了。

我看到一段文字，如醍醐灌顶：先收集材料，再推论，是工商界的作法；科学家的做法是，根据一个假设，做出推论，再验证；如果足够多的证据验证了，那通常这个前提和结论是正确的。

我本是一科学家阵营的，为什么前一段总是陷身于工商界做法之中呢？有不得己的响应缘故么，那也不必从论上都沿用那样的思维吧。

其实思维无所谓好坏，但是存在适用性。我却忘了更简单直接和有效的，在某些时候。

在某些时候，我们会迷途，所以书--也是交流会有存在的特别意义。

简单而有效的常识管理

嘣嚓嚓 2013-12-28 0赞

TOC：theory of constraints.书中翻译为TOC制约法。
本书以一个工厂的危机管理开始。工厂存货积压严重，另一方面却似乎产能不足，无法按期交付货物。面对这个尴尬的情况，厂长罗格求助于物理学家钟纳，使用TOC制约法一步步的变革将工厂解决出来，同时也解救了自己的生活。

TOC制约法的核心是：
一个系统的生产效率取决于瓶颈的使用效率，换言之，瓶颈的使用效率决定了系统的生产效率。要想控制一个系统的有效产出，只需要对瓶颈的生产进行控制即可。但要保证非瓶颈环节的产出略大于瓶颈环节，防止由于非瓶颈环节的拖累导致瓶颈浪费有效工作时间，导致整体系统的失效。

TOC制约法的重点：
1.确定多大范围作为系统？系统必须是完整的，它起码要有一个可衡量的标准，比如零件个数、职能等；
2.系统的目标是什么？当你选择一个局部作为系统时，一定要以整体的目标作为最终目标，防止只见树木不见森林，选择错误的目标作为导向；
3.明确系统和目标以后，确定系统内的瓶颈及其所在位置。根据TOC制约法来管理瓶颈，并对瓶颈前的非瓶颈产出划定范围；
4.明确瓶颈职责。检查瓶颈是否承担了它不应该承担的职责，或者是否有其他可替代的措施。找出必须只能由瓶颈承担的职责，想办法挖掘瓶颈的最大潜力；
5.改变一切与瓶颈的改变相关的事；
6.如果瓶颈改变了，重新评估，重新循环。

很早听说一个说法：一个组织的能力取决于它的短板。这个理论好像叫水桶理论，不知道TOC和水桶理论是不是有什么血缘关系。但是两者是相似的，都是强调环状系统结构，都强调短板或者瓶颈的决定作用。

工厂一方面库存积压，另一方面好像产能不足无法按时交货。
1.钟纳先让罗格看清，自己的真正使命和目标是什么？
——是赚钱，要向赚钱需要将造出来的东西卖出去。
2.钟纳问要赚钱，什么才是最重要的？
——把产品卖出去，与销售系统相连，同时降低成本。
此时，钟纳提出了三个概念：有效产出、存货、营运费用。罗格通过健步活动和玩火柴的小游戏明白了统计波动和依存关系，明白了为什么系统的有效产出取决于瓶颈，以及为什么存在大量存货。
3.钟纳视察工厂，发现瓶颈，如何为瓶颈减负？
——瓶颈承担了额外的工作、瓶颈的工作可以有其他方式替代、瓶颈的无效产出是否被及早发现等，一切能扩大瓶颈的产出的方法。
4.可是找出了瓶颈，依然不能按时出货，为什么？
——瓶颈位置的重要性。要保证的是有效生产的流量而非产量，瓶颈之前的非瓶颈环节要保证足够的流量来满足瓶颈的生产。
5.为什么他们遇到了瓶颈蔓延的假象？
——改变是需要时间和周期的。当有大量积压订单时，过期与未过期订单的区分有必要。但是当积压订单处理的差不多时，要意识到情况已经发生变化了，一些应急措施，比如红绿标示条也需要取消。
6.保证出货速度的同时如何提高利润率？
——提高利润率需要进一步提高出货速度，降低成本。文中的背景下，小步快跑是一种选择，更小的批量，即使损失了非瓶颈的生产时间也并未浪费系统的生产实践。更小的批量意味着更快的速度，更少的存货，更低的成本。
7.利用瓶颈控制工厂的产量，让一切变得可预计。
——根据瓶颈的工作量确定闲置的生产能力，让销售工作也有了起色。系统内各局部的相互关系开始起作用了。
8.更大的系统是什么？
——一个事业部？一个公司？还是一个人的生活？都可以。最后作者试图将这一具体问题的分析普遍化，变成一种处理问题的方式，而实际上这种方式意味着一个人需要掌握处理问题的技能。
你需要知道目标是什么，然后找到瓶颈，再改善瓶颈。

这本书将工厂的目标从产品最低成本改变为为系统赚钱，这是最基本最重要的。但是书中并未回避做出改变也会伴随困难这一事实，所以要更加系统的进行管理，不能只知道该如何改变，从哪下手，还要预见到其他问题，比如订单多该怎么办？会出现什么问题？订单少了怎么办？会出现什么问题？时髦点说，你除了会处理问题，还要有一些应急预案。

PS：
所谓常识，工厂要赚钱，人人都懂，但是受过训练的人更迷信高效率、低成本是最终目标，以至于在产能过剩时可能会做出错误的决定。
在制品存货最多的地方可能是瓶颈信号，这对任何事物都适用。比如你的生活，当你耗费了大量时间在工作或者生活中时，可能是工作或者生活已经成为瓶颈了，必须着手改善。
书中有一个观点，认为存货实际上是负债。也不尽然，除非企业的销售模式是预收货款方式。

伟大的高德拉特的代表作

何盛华 2016-05-04 0赞

今年看过的对我最有启发的一本书，在此之前，我只知道高德拉特和他创始的TOC约束理论的基本概念，对于它的本质思想却不甚了解。TOC做为工厂改善实践理论里仅次于精益生产和六西格玛管理的第三大理论体系，诞生于1984年，晚于大野耐一的TPS，但早于1996年美国人对精益思想的总结，也早于摩托罗拉整合出六西格玛管理，相比于精益生产庞大复杂的方法体系和六西格玛管理艰深严密的DAMIC流程，TOC更加简洁直接：一切围绕瓶颈展开，找到瓶颈，服务瓶颈，改善瓶颈，从而让工厂更加赚钱。TOC的成本理论也非常明确：有效产出、运营成本和库存，一切降低运营成本和库存，提高有效产出的手段，都可以让工厂更加赚钱。而这一点跟稻盛和夫的阿米巴经营颇有异曲同工之妙。这本书的最后，附录了高德拉特在2008年谈精益生产，谈TPS，谈大野耐一的一篇文章，非常精彩，给我一种醍醐灌顶的感觉，也印证了我之前在读《精益思想》时所概括的“按需流动”的想法。高德拉特指出，精益生产一切之目的就是为了加快流动，唯有加快流动，消除一切阻碍流动的因素，才是让工厂更加高效、更加赚钱的手段。

这并不是一本讨论通用管理问题的书

zhong335 2006-08-12 1赞

我们平时说的"管理",应该分为两部分,我不能清晰的给出这两部分各自的名字,但我尝试着描述一下.

第一部分是对各种需要管理的职位通用(甚至包括个人管理)的思路.这类"管理"一般讨论起来比较空洞,容易流于口号.对于没有管理经验,也没有对可能的情况深入思考过的人来说,讨论这类"管理"的书只能算是励志书籍,看过就忘.彼得.德鲁克,吉姆.柯林斯和余世维讨论的都是这一类的管理.

通用管理问题一般涉及到管理者处事的原则,上下级的关系,人员的使用与激励,团队建设与团队文化等等.个人觉得自从人类有组织有规模的行动开始,这类问题的实质从来没有变化过.无怪乎德鲁克从工业大生产中得到的管理原则仍然适用于现在的管理实践.

管理的第二部分则是针对某个具体的行业提出的管理实践.比如汤姆.迪马可的"人件"和"最后期限"就是针对软件开发的的具体问题提出的管理原则.比如我们看到MBA的教程里面包括的财务和销售.比如这本"目标".

所以从这个角度,我说这并不是一本讨论通用管理问题的书.是的,它讨论了工业化大生产条件下流水线的优化.但可以优化的流水线远不仅是工厂中的流水线(虽然小说是关于这个的),所有流程复杂到一页纸画不下的操作都可以看成是有待优化的流水线.比如说政府里面关于各类问题的省批流程,又比如多个城市之间的交通网络.

作者根据一个基本的思想("流水线的效率取决于其中最慢的一级")提出了"制约理论"(TOC, Theory Of Constraints).但是...考虑到大部分读者并不是真正有加速流水线的需求,这本书就不是那么实用.Anyway,什么又叫做实用呢,作为小说,本书已经足够的有趣,又可以了解流水线优化理论,你真的要以不实用来拒绝这本书吗?

化繁为简

划虎兰 2008-08-08 0赞

目标是一本企管小说，所以他有小说的轻松与乐趣，但是又有深厚的知识底蕴，更有益的是这些知识是通识，透过轻松的文字能让人收获良多。
针对目标，就可以让你化繁为简，走在正确的道路上，而不会在半途迷路或者受其他东西诱惑而迷失。
做着是位物理学家，尽管这是一本小说，却依然带有物理理论推论的严谨，而且这种推论带有普遍性，而不是像其他畅销书炒作概念有牵强之嫌。
大概是在大三的时候看到这本书的，不能说这本书改变了我的人生，但是能感受到这本书的内容让我对生活对学习有了新的认识，这本书让我变得犀利。我开始学者像书里主人公那样去思考，寻找问题的根源本质，努力在现状——目标之间建立最直接的联系。在习惯这样思考问题之后，最明显的感受是统筹能力变强了。很多人说我做事情很快，其实我只是直接根据目标分析，做的事情都是针对目标，所以事情完成起来就很快。
当然现实不是物理模型，尽管目标管理法很有用，但是很多事情的目标却很难明确，比如恋爱结婚这回事，哈哈，太直接就显得太呆板，女孩子似乎是不喜欢这样的充满逻辑思路的恋爱的，哈哈。

TOC

tina 2008-09-19 0赞

通过小说来阐述自己的理念,真的是种好方法!在思绪跟随罗哥转的同时,也一点点理解了什么是TOC.
我们的一位老板曾经很语重心长的跟我们说过,管理到最后依靠的就是对常识的深刻理解及熟练运用.
一叶障目,不见泰山.我们往往迷失在复杂的表象中,而忘了我们最初的追求.
强烈推荐这本书.:)

值得一读的好书

浮游灵长 2009-02-15 0赞

放在手机里，用琐碎的时间读完了。这是第一本用手机读完的书，确实能够吸引人看下去。这是TOC系列的第一本书，看了之后对TOC有了基本的了解，学习了一种思考问题的角度，并已成功运用到校内网开心农场的作物选择中了。对于从事相关行业的人来说，值得一读。

目标是什么？

An 2009-04-27 0赞

寒假这本书粗粗看了一遍，到学校又看了两变，仍不能够写出让自己满意的书评，一直拖着。又隔了这么长时间，只是想一直问自己：我会思考么？我会教育么？

一本能够改变你的思维模式的书

zique 2009-06-11 0赞

面对一堆的管理名词，你是否能够保持客观冷静，并透过现象看到本质，有效的质疑被所有人奉为圭臬的前提。这本书就是对这种思维模式的一个很好的介绍。
非常出色的一本书，是我至今看到的对我启发最大的之一。

目标（书摘）

天山牧云 2009-07-10 0赞

首先确定公司的主要目标是赚钱，而赚钱的衡量指标是净利，投资回报率和现金流量。我们应该努力的方向是同时提升这三个指标。如何让这三个指标和工厂的实际状况产生实际的关联呢？
对于工厂的日常营运而言，有三个衡量指标：有效产出（throughput）,存货（inventory）,营运费用（operational expense）
有效产出（throughput）整个系统通过销售而获得金钱的速度。收进来的钱。存货（inventory）整个系统在采购上的金钱。目前积压在系统中的钱。营运费用（operational expense）为了存货转化为有效产出而花的钱。为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。
表达目标的有效方式是：增加有效产出，但同时减少存货和营运费用。
钟那问：机器人有没有在这三个方面有所改善？有没有多卖出产品？
有没有裁员？存货有没有下降？
现实是：机器人制造的零件积存很多，很多时候又不够。
为了给机器人更多的活做，分派了更多的材料，增加了库存，提高了成本，但是没有销售出去。
欧美通行的平衡工厂理论是错误的，因为要考虑到“依存关系”（dependent events）和“统计波动”(statistical flutuations)
实际发生的状况不是不同速度的相互抵消，而是统计波动的“累积”，而且大半时候还是慢的累积。
远足的时候，整个队伍也确实生产了一个产品，我们生产的是“走过的小径”。朗尼消费着他前面还没有走过的小径，以进行生产，没有走过的小径就相当于原料。在这个过程中，朗尼第一个走过小径，然后就轮到大卫的工序，然后是后面的男孩，以此类推，一直轮到贺比和后面的男孩，最后轮到我。我是最后一关，唯有当我走过小径时，产品才算卖出。有效产出不是我走过小径的速度，而是我走过小径的速度。朗尼和我之间的距离就是存货。营运费用是这群男孩走路需要消耗的精力
走的最慢的人决定了有效产出的多寡。把队伍翻转过来，然后帮助贺比解决速度问题。
彼得部门向机器人喂货，机器人每小时生产25个，彼得部门由于统计波动而出现17，30，等等，所以出现大量的存货。
要区分工厂中两种不同的资源：瓶颈资源（产能等于或小于它的需求）和非瓶颈资源。
不应该在产能和需求之间求取平衡，而应该让产品在工厂中的流量与市场需求之间求取平衡。通过瓶颈的流量应该稍微小于市场需求。
不能通过大量的计算来寻找瓶颈，而应该通过常识，直觉来寻找。问问催货员，最短缺的零件就是通过瓶颈的零件，而催货员去找零件的地方就是瓶颈。并且那里有堆积如山的在制品存货。
罗哥在发现NCX-10和热处理器是瓶颈后，就考虑增加瓶颈的产能，如添置机器。钟那说应该想办法为瓶颈找到足够的产能，使产能更接近需求。把潜在的产能挖掘出来。发现NCX-10工人在机器不运转的时候休息，这个时候损失的时间再也找不回来了，因此而损失了整个工厂的有效产出，是个超级昂贵的休息时间。找出原先的旧机器来生产，虽然它们的使用成本会很高，但是相比于系统的损失来说，绝对划算。
热处理部门，这些零件是否都需要热处理？有没有替代方法，有没有承包商为你们做热处理。有没有让瓶颈处理一些不会提高有效产出的零件（备用零件），瓶颈生产的商品如果品质不合格损失的就是有效产出的时间。因此可以把品质检查放在瓶颈生产之前。
工厂的产能就等于瓶颈的产能，瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。瓶颈的实际成本就是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数。
罗哥第一个步骤，先弄清楚，在通过瓶颈的零件中，有哪些是逾期订单所需要的零件，那些只会送去仓库储存起来。为NCX-10和热处理部门都列出了一张名单，说明他们需要处理的零件有哪些，应该按照什么优先顺序处理，依然是根据从逾期天数最多到逾期天数最少的次序。不允许催货员干扰名单上的顺序。
采取以上措施后情况：NCX-10不在运转，原因是因为要根据名单进行操作，当完成2笔名单上的任务时，名单上的第三批货找不到材料。
原因：NCX-10上游不了解要送到NCX-10的材料有何重要性。本质：非瓶颈的机器正在处理非瓶颈的零件，却因此耽搁了瓶颈要处理的零件。——因为负责这里的家伙只是想办法让手里不闲着，如此而已。
开职工大会，越多人晓得瓶颈的重要性，情况就会越好。要研究出一套方法，表明零件的重要性。所有在制品都会贴上有号码的标签。红色表示第一顺位，表示要被瓶颈处理，所以必须立即处理。立刻的意思指，加入工人正在处理另外一批货，只要这批货可以在半小时内处理完毕，那么可以继续把它完成，但是必须在一个小时内开始处理贴了红色标签的零件。同样颜色，优先处理号码比较小的零件。
让工人对于通过瓶颈后的零件小心对待，像金子一样对待，比如贴上黄胶带。另外从别的工厂要来旧机器。
情况：NCX-10和热处理器经常人手不够，导致停工。解决问题方式：派人随时待命，一星期7天，每天24小时。挑最优秀的人手到瓶颈部门。黑人海利夜班零件产量比别人高10%，他的助手搬动零件，因为他从订单中选择需要进行同样加工处理的零件编排成新的组合。建立一个新的轮台，加快零件传送。
问问题：是否所有零件都真的需要经过热处理？有人加快机械部门效率，扩大切割幅度，所以零件金属易碎。只要放慢生产速度，就可以为锅炉减轻20%的负担。
问题：瓶颈蔓延了。由瓶颈处理的零件依然短缺，但最近缺货的还包括一些非瓶颈的零件。红标签早到了，绿标签迟迟不见踪影。
推测可能：有效产出增加后，工厂负荷加重，所以除了NCX-10和热处理器外，其余产能设备也不够了。
现象：所有其余工序都优先处理红标签，所以绿标签没有时间处理，因此堆积如山。
X是瓶颈，Y是非瓶颈
1) XY
2) YX

3) X
最后装配部
Y

4 ) X 产品A
Y 产品B
非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。你们系统的制约因素就在于x,当你们给非瓶颈的工作量超越了这部机器的工作量时，他们不但没有提高生产力，反而制造出更多的存货，因此也就和目标背道而驰。启动资源并不等于有效利用资源。
发材料给非瓶颈设备的速度超过了瓶颈处理材料的速度。
所以现在应该做的是根据瓶颈对生产材料的需求速度来发出红色标签需要的材料。在计算出瓶颈上游的各工序所需要的准备时间和处理时间再加上两个星期（记录计算所得）可以更新资料，可以在每个瓶颈面前维持3天的零件存货。同时可以推算该在什么时候发出非瓶颈零件的生产材料，这样一来，瓶颈其实决定了工厂里所有物料该在什么时候发送出去。在两个瓶颈处都安装了终端机。
下一步，把非瓶颈处理的批量缩小一半。
材料从进入工厂，就开始计算，一直到材料变为成品，可以分为四个阶段：
操作准备时间
处理时间
排队时间
等候时间
操作和处理都只占一小部分，但是排队和等候却会消耗掉大部分的时间。对通过瓶颈的零件而言，排队占了大半时间，对于只通过非瓶颈的零件而言，等候则占据了大部分时间。过去总是根据经济批量公式来决定批量，但是其中隐藏着很多错误假设。
因为往往下游单位等到前一个单位处理完一大批零件后才会把它运往下一个工作站。批量减半后，处理每批货的时间就会减半，排队和等候的时间也减半了，更快把零件运往下一个工作站，减少零件在工厂耗费的时间，整个生产周期就缩短了，市场反应更快，吸引更多客户。虽然多增加几次操作，但是由于在非瓶颈上省下的每个小时都是虚幻的。
Model 12型号1000的订单，先分析多长时间能生产出。解决办法把原先预计提前交货的商品改成准时交货。
财务：我们当然需要财务衡量指标，原因第一是控制——了解公司朝着赚钱的目标达到了什么程度。第二，衡量指标应该要引导组织的各个部分，达到整个组织的最大效益
生产：强斯打电话为客户提出不可能达成的要求，我们考虑了瓶颈的产能，考虑了供应商的限制，然后提出了很不寻常的建议（分期交货），我们采取了主动，或许可以想法把它变成一个标准，我们生产的人主导了一场交易。我们不应该给客户刻板的交货时间，而应该根据瓶颈的负担，并看每份订单的情况而定。不应该把客户要求的交货数量当成非一次全部供应不可。
材料：工厂里还有六七个产能制约资源(capacity constraint resource)，也许我们的改革范围太狭隘了，我们一直努力提高瓶颈的生产力，但是应该做的是提高CCR的生产力，否则就会碰到互动的瓶颈。
信息部门：从数据到信息的转变
由于要去新的事业部任职，所以要想在事业部重复相同的经验，我们就必须一针见血的指出我们的做法和别人的做法有什么不同。
持续改善的流程
改善经验：改变衡量指标的重要性，过去成本，有效产出，存货，甚至存货作为资产。在新的规定中，有效产出最重要，然后是存货，最后才是营运费用。从成本的世界跨入有效产出的世界，这毫无疑问代表了文化的转变。
流程：我们是怎样遵循一个流程走下去的。以前认为每个环节都重要，从而控制每个环节，根据20/80定理，找出最弱的一环。
步骤一，找出系统瓶颈
步骤二，决定如何挖据瓶颈的潜能
步骤三，其他一切配合上述决定（确定每件事都能配合制约因素的节奏，如红绿标签）
步骤四，给瓶颈松绑（找回旧机器）
步骤五，假如步骤四打破了原有的瓶颈，就恢复到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
后来的讨论把瓶颈改为制约因素，因为像市场和发货系统无法归为瓶颈。
物理学界研究一个主题，不是一开始就搜集一大堆资料，相反，他们几乎是随意选择一些现象，有关生命的一些发现着手，然后提出假设，所有假设都以一个基本关系为基础“如果，那么”
真正的制约因素从来就不是机器，而是政策。
应该改变哪些事情，要朝什么方向改变，如何改变。
你能想象即使在非常复杂的环境里，都有能力一针见血的指出核心问题，代表什么意义么？能够拟定出真正能解决所有问题的解决方案，并总结分析，而不会制造出新的问题，代表什么意义？更重要的是，能平稳的进行象这样的重大改革，而且不但不会引起抗拒，反而激发改革的热情？

《目标》读后感

cukoo 2009-05-02 83

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)所著的《目标》一书是由教我们《运营管理》的教授推荐的。我花了一个星期左右的时间看完了。

这本书是讲关于生产运营管理方面的，主要介绍制约理论（Theory of Constraints, 简称TOC），就是处理生产过程中的瓶颈问题。但是用的是小说体。因此，里面没有什么理论性的框框，读起来也觉得有趣，也易于理解。

故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥，如何在一个物理学家钟纳的指引下，通过团队的努力找出了挽救工厂的办法，并提高了生产效率，压缩了生产时间，还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。

混乱的生产秩序，较高的生产成本，较长的交货周期等问题，是工厂的通病。制约理论就是一个很好的工具帮我们分析、解决这些问题。但我从这本书获得的启发远大于该理论的应用效果本身。

一、找到目标。当罗哥向钟纳寻求解决工厂困境的时候，这个没进过一天工厂的物理学家问他的第一个问题就是，工厂的目标是什么？其实，人们做任何事情都要有个目标的，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。所以，当你遇到问题的时候，首先要找到自己的目标是什么。找到了目标，也就知道下一步该怎么办了。

二、保持清醒的头脑，会停下来思考。罗哥的工厂每天都在赶生产，赶着交货。他们每一批都延迟了，而先生产哪批货就要看哪个领导来催和谁的嗓门大了。他每天都在现场跑来跑去，按照上级的指示监督工人加班生产。日复一日，月复一月，年复一年，都是如此。直到事业部的部长给了他一个期限——三个月，如果不能扭亏为盈，就要关掉工厂。他这才停下来，仔细思考到底如何解决问题。

他早该思考了，只是平时已经被麻痹了。尤其是，没有什么比关闭工厂能让他感受到危机的来临了。想想，我们平时不也常遇到这种“温水煮青蛙”的事情吗，罗哥还好，领导给了他三个月时间去改变。而现实中，有很多时候，就是在你还没有发现问题的时候，就被淘汰掉了。举个最简单的例子，在经济环境不太好的情况下，当你去找工作时，才发现自己的英语不过关，直接被毙掉了。因此，我们要在平时就保持一个清醒的头脑，要会停下来思考。

三、改革需要管理层的支持。这点其实我早已经知道了。但是，在这里我还是要强调下。如果罗哥不是厂长，这个改革如何推行？这个厂子还有救吗？就像清末的戊戌变法，光绪虽然支持改革，但是，他不当权啊。慈禧太后把他软禁起来，戊戌变法也就进行不下去了。在书末的附录里也提到，很多企业的领导在发现这本书很不错后，就发给员工每人一本。为什么？因为欧美的工会在工厂里权利很大，如果想推行改革的话，必须得到他们的支持。

四、转变思维。文中提到了对于成本的不同概念。作者的意思是说，只有将产品生产出来，并交给客户，这才算赚了钱。对于瓶颈处的生产延误一小时，就是整个生产系统延误一小时。这时，瓶颈的实际成本应该“是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数”，而不是用成本会计法所计算的单个工序的生产成本。为什么会有这种差别呢？很简单，对于营销、销售部门的“顾客至上”原则，在生产系统中根本不适用，因为生产系统只追求生产的规模效益以降低单件产品的成本。现代化的制造企业，一定要转变观念，在增加顾客价值的同时，要尽可能地降低生产成本。作者也提到了一种比较好的解决方案，就是分批生产，分批发货。这样，分批生产降低了自己企业的原材料库存和半成品库存，缩短了待料的非增值时间。而分批发货则降低了客户的原材料库存，是一种双赢的模式。

五、处理好工作与家庭的关系。改革之前，罗哥每天都加班，处理这生产的问题，与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候，妻子离家出走了。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间，以至于没有足够的时间与家人相处。而在改革后，罗哥都不用操心生产的问题了，因为一切的生产活动都按计划有秩序的进行，他再也不用加班了，也就有了生活的时间了。妻子也回来了，一家人又团聚了。如果罗哥多花一些时间思考，早一步进行改革，也就不会出现家庭问题了。

六、学会沟通。物理学家钟纳在引导罗哥解决问题时，一直以提问的方式不停地问罗哥，引导他找到解决办法。这在书中被称之为苏格拉底式。这是一种“授之以渔”的方式，这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到抵抗少的多。而且，沟通看似简单的东西，实际上很复杂。当我来了复旦后，发现理工科背景的我与那些文科背景的同学，在思维方式有很大差别。有时候，对于同一个词，不同的人有不同的理解。在这种情况下，如何与别人进行有效的沟通就是需要学习的了。

为什么老板不爱推荐《目标》

山水间 2008-08-13 61

为什么老板不爱推荐《目标》

一个有趣的现象，中国的老板似乎很少向员工推荐这本《目标》。这年头，企业老板多以“儒商”自居，或以建设“学习型企业”为目标，以向属下员工推荐各种励志书为荣，老板热衷的书大多是《没有任何借口》《把信送给加西亚》《执行》《细节决定成败》《谁动了你的奶酪》等等，这些书都曾炙手可热，宣传的理念基本都是让员工好好工作，千方百计地将领导的各项指令贯彻到底。而《目标》这本书无疑更适合领导者自己，好好思考一些涉及企业的根本性问题，而非细枝末节的单个流程的优化和不遗余力的执行。忙碌的不一定有效率，如果整个系统的瓶颈没解决或者领导的决策根本就是与企业目标相违背，即使是再勤奋的、再听话的员工更出色的执行又能如何？俗话说得好：“上面得病，下面吃药”怎么行？还是请老板们先读读《目标》吧！

一位物理学家写的关于企业管理的小说，真是一个奇妙的组合。以色列物理学家高德拉特用小说笔法阐述自己独创的“TOC制约法”，以引人入胜的情节引出许多企业管理的全新法则，难怪被英国《经济学人》杂志誉为“最成功的一本企业管理小说”。

该书的核心理念“TOC制约法”就是如何发现和改进系统瓶颈的方法，颠覆了一些习惯理念，那些认为“只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进”的观点并不正确，而单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统中最重要的地方（瓶颈），才能达到最大的效益。

该书起名“目标”，对企业的目标做了苏格拉底似的追问，答案却是简单的“赚钱”二字，发人深省。不少企业的所作所为常常打着这样那样的概念和旗号，如提高生产力、降低成本、提高效率等等，但实质上对于企业的真正“目标”毫无帮助，甚至成为某种阻碍。

该书最触动我的是目标和指标的关系。在企业管理中，指标是个重要的衡量业绩的标准。比如本人所在单位近年来加强管理的最大成果就是建立起了一套覆盖本单位各个部门涉及700多项指标的量化考核体系，每月指标的完成情况直接决定着职工的奖金水平和部门领导的业绩。但这些指标的科学性和导向性如何，我没有做过深入研究，感觉上大多是从部门和单位的角度来衡量局部的效率和效益，而并非从企业整体的“赚钱”目标出发。当然，这也与本人所在国企必须承担一定的政治责任、社会责任有关。

《目标》这本书认为，之所以需要衡量指标，原因有两个：一是控制－了解公司朝着赚钱的目标达到了什么程度；二是指标应该引导组织的各个部分达到整个组织的最大效益。这对企业确定哪些才是真正科学合理的指标具有指导意义。

高德拉特列出最重要的三个衡量指标：有效产出，存货，营运费用。有效产出是整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。这三个指标都是紧紧围绕赚钱目标的关键。他反对将存货作为资产，主张考核体系要从成本世界向有效产出世界跨越，不能用成本会计的原则衡量产品是否有利可图，不能用设备使用率来考核工厂的生产力和效益等，这都是对企业传统管理理念和方法的一种颠覆和挑战。

如果用两个字来概括这本书，我想应该是“瓶颈”二字。提高系统效率、持续改进流程的关键就是寻找瓶颈，进而挖掘瓶颈潜能，其他的一切来配合。因为，损失了瓶颈的生产时间就是损失了有效产出，而非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的制约因素来决定，绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致，追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。这就是作者一直在强调的“忙碌，不代表有效率”。

《目标》是本好书，除了上面说的概念和理论外，情节和语言也很生动，厂长罗哥从开始的焦头烂额（所负责的工厂陷入危机，自己的爱人离家出走），到最后经过老师钟纳的指点和自己的深入思考，采取大胆的改革措施解决了难题，自己的职位得到升迁，家庭问题也圆满解决，事业和爱情双丰收，这也从侧面印证了“忙碌不一定有效率”，为厂里的产品屡屡交货延迟而四处救火，却造成“后院起火”（老婆回了娘家），而最后成功解决了瓶颈，工作不再忙碌，也享受到了事业和人生的乐趣。

持续追问

jerryyue 2007-08-01 18

在管理理论和管理工具层出不穷，咨询顾问满天飞的今天，很多企业已经习惯了得到现成的、有针对性的问题解决方案和实施指引。当美国一家企业的高管向自己的下属推荐高德拉特的《目标》一书时，他的财务总监抱怨说：“书后面没有索引，怎么找东西呢？”更让这位财务总监纳闷的是，他很快发现《目标》原来是一本“管理小说”，在满腹狐疑地读完之后，他却成为了书里介绍的制约法（Theory of Constraints，TOC）管理思想的坚定支持者。

从简单问题开始追问
《目标》的情节是一位名叫罗哥（Alex Rogo）的厂长在他的老师、物理学家钟纳（Jonah）的点拨之下突破陈规、大胆革新，运用TOC方法让工厂摆脱险境、扭亏为盈的故事。它采取了小说这种生动活泼的形式，有着一以贯之的“逻辑悬念”。罗哥在向钟纳请教时，得到的几乎都是一个看似简单，但实际上却是不容易回答的问题。接下来就是他寻找答案的心路历程，冥思苦想，头脑风暴，克服困难，化解压力，挑战和推翻一系列长期以来被奉为圭臬的管理概念（例如，用成本会计的原则衡量产品是否有利可图，用设备使用率考核工厂的生产力和效益等等）。在阅读的过程中，读者也会自然而然地对钟纳提出的问题保持一种思考状态，逐步体会到TOC 背后的逻辑，以及它所针对的是什么问题。

这些“逻辑悬念”是从“工厂的目标到底是什么？”这个看似简单的问题开始的。罗哥很快就发现这个问题并不简单，他意识到“目标”是管理者思考和行动的出发点和最终的归宿，自己过去顶多是靠一些似是而非的成见在指导决策。对这一问题的追问进而引出了“为什么要用‘有效产出’、‘存货’、‘运
营费用’这三个指标来衡量工厂是否达到了目标？”“依存关系和统计波动的相互叠加会导致什么影响？ ”“影响有效产出的关键制约因素是什么？”……等等一系列问题。随着这些问题的逐一辨析，一种管理思路清晰地浮现在读者面前。

高德拉特在商业咨询界里是一个比较另类的人物。他在投身商业咨询之前不是研究商业管理的学者，也没有在任何知名企业担任过高管，甚至没有修过MBA课程。他之前是研究物理学的，在以色列巴伊兰大学获得博士学位。一般的咨询公司是针对客户的问题进行诊断和提供针对性的解决方案和实施办法，高德拉特机构却旨在帮助客户养成正确的思维方法。高德拉特认为他生命中的最高目标就是“教这个世界怎样去思考”。在项目培训的过程中，高德拉特机构也大量采用《目标》里钟纳采取的苏格拉底式的启发方法：只问问题，不给答案，迫使学习者自己思考、摸索、假设、用行动印证，最后找到答案。

把握“内在的简单性”
TOC的核心思想是集中有限的资源，使之用在整个系统中最重要的地方，以期达到最大的效益。其背后的逻辑是什么呢？这可能是高德拉特作为自然科学研究者的一种信仰：事物背后都是有规律可循的，复杂的系统往往都存在一种内在的简单性，我们可以把握和利用这个杠杆支点来管理、控制和改善整个系统。

如果只看关于TOC 的泛泛介绍，你可能会觉得这只不过是普通常识而已。“好钢用在刀刃上”，“集中优势兵力打击敌人”，讲的不都是一个意思吗？但是当真正面对复杂的系统，面对那些可供选择的五花八门的管理理论和工具的时候，许多人就会或多或少地陷于困惑之中。

尤其是当企业遭遇巨大困难的时候，能够保持冷静头脑的管理者更是少之又少，更多的人会病急乱投医，今天抓成本，明天抓质量，搞得鸡飞狗跳，企业却每况愈下。真正面对现实问题的时候才显示出大道至简的力量，TOC在包括通用汽车、波音飞机等许多企业的成功实践已经显示这种“常识管理”的简单而有效。

在美国沃尔瑟姆市举行的一次学术讨论会上，高德拉特回答了TOC与精益思想的区别。他举了个例子，曾经有一家汽车制造企业，同时启动了精益和TOC两个项目，精益项目进驻了30名顾问，大部分是日本专家，而TOC项目只有3 名顾问，最后的结果却是TOC项目取得的成效是精益项目的40倍之多。这里面是否有夸大之辞暂且不管，请大家关注这两种思考问题的方式之间的区别：高德拉特分析道，精益思想是力图对流程的每个环节、工厂的方方面面做全面的改善（kaizen），而TOC却仅仅关注系统瓶颈。这种认识到资源总是有限的，有所为有所不为的思路是非常耐人寻味的。

克莱顿·克里斯滕森和迈克尔·雷纳曾经在《哈佛商业评论》发表《经理人，你为什么要重视管理理论》一文，“帮助管理人员成为精明的管理理论消费者”，他们希望学者和管理类媒体能够深入地了解一
个理论之所以有用的原因，特别是要搞清楚“理论在什么情况下不管用”这一问题，帮助企业避免盲目引入新观念造成巨大的风险。20 世纪80 年代提出的TOC理论关注的主要是制造业企业的管理问题，在当
今这个崇尚创新和变化的不确定性的环境中，它似乎显得有些老旧，但是对于那些看似简单的问题的持续追问，却是值得我们学习的方法，因为这样往往可以让我们冲破重重围墙，找到真正解决问题的根本之道。■

找到贺比, 然后解决他

navyboys 2009-09-10 17

不堪折腾。为此，我终于舍弃了ScibeFire，重拾Zoundory Raven。曾被我视为必须的那些火狐插件，至此逐渐退出了我的视线。天下没有不散的宴席，我离火狐渐行渐远。

有关读书，有一点困惑一直没能理清。问题是这样：我读书细，费时颇长，因为我很享受甄字酌句的乐趣。另外，我还有记读书笔记的毛病。一本书读过几遍之后，我会用思维导图把要点整理出来。我觉得，唯有如此，才可领会"书越读越薄"的妙处。然而，别人却常说：我们需要的是快速阅读！读一本书，不能超过一小时！诸如此类... 说实话，我很苦恼。一方面沉湎于细品精读的快乐，一方面又为进度缓慢而懊恼不已。哪位有心得，万望指教一二。

以色列物理学家高德拉特的企管小说《目标》，是一本被我翻来覆去细读数遍的好书。有一时期我的耳机里天天放的就是这本书的录音，主人公罗格的故事我早已耳熟能详。终于抽时间整理笔记，最终梳理出这么几个要点。

--关于资源与瓶颈--

不应单独考虑每个部门，试图发挥他们最大的效率；
着眼于让整个系统发挥最大的效率
瓶颈决定了整个系统的运转速度，为此要集中精力解决瓶颈的问题
瓶颈损失一小时，就等于整个系统损失了一小时

--关于指标--

传统成本会计关注的三个指标：净利、投资回报率、现金流量
TOC关注的三个指标：有效产出、存货、营运费用
企业的目的正是增加有效产出，减少存货和营运费用
有效产出最重要，然后就是存货，最后才是营运费用

--关于如何缩短生产周期--

理清零件变成成品所需的时间：
--
准备时间：当资源为处理零件作各种准备时，零件等候的时间
处理时间：花在把零件变成更有价值的东西上的时间
排队时间：当资源忙着处理其他零件时，零件排队等候的时间
等候时间：等待其他零件的时间

分析所需时间构成
--
操作准备和处理时间都只占一小部分
排队和等候消耗掉大部分时间

运用"批量减半"的策略
--
处理每批货的时间会减半，导致排队和等候时间也减半
产品整个生产周期缩短
由于订单处理的速度加快，客户拿到货的时间会加快

--关于如何改善系统流程--

确定唯一的目标
找出系统的瓶颈
决定如何挖尽制约因素的潜能
  不让瓶颈处理目前非紧急零件
  不让瓶颈做无用功(确保经过瓶颈的产品的高良品率)
  不让瓶颈闲着
确定每件事都要配合瓶颈的节奏
给瓶颈松绑

--关于TOC与精益思想的区别--

精益思想力图对流程的每个环节做全面的改善
TOC仅关注系统瓶颈

常识其实一点都不平常

红尘白昼 2008-11-11 12

这是本有意思的书，试图用小说的形式表达一些常见的思想。文中主角为了改变工厂的困境，提高生产力，通过问题的分析，结合常识，得出生产力就是工厂要赚钱。并进一步引入运营管理的一套衡量指标，即：有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。指出所谓生产力，就是增加有效产出，同时减少存货和营运费用。
同时，运用帕累托原理(Pareto principle)——百分之二十的因素造成了百分之八十的结果，即运营管理中瓶颈资源决定目标产出的思想，用文中工厂的实例，介绍了生产流程中的瓶颈的重要性及其改进措施。更进一步的，提出“甚至我们必须处理的瓶颈本质亦已经改变了，市场需求或材料发配系统都可能成为瓶颈，即制约因素(constraint)”，把流程的改进：从关注瓶颈发展为关注制约因素，同时，指出改进是个持续过程，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
文中从运营入手，却不局限于运营管理，用文中人语：“我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。如果能学会如何管理我的人生也不错”。
事实上，书中传递的是一种思考的哲学，文中钟纳教授对主角罗哥的一句话“罗哥，如果你和世界上其他人几乎没什么两样，你毫不质疑的就接受了很多事情，表示你没有真正的思考”，反映的就是这一点。
作者总是提出问题，让文中人通过苦苦思考之后，自己找到答案，“假如不是源自于我们在辛苦挣扎中所获得的信念，也就是在过程中发展出来对问题的责任感，我不认为我们会大胆的实施这些方案”。
而文中最后提出的解决三个问题的能力“应该改变哪些事情？”，“要朝什么方向改变？”，“要如何改变？”，是围绕目标，广而化之的思考。

综观全文，以下四点让人印象深刻。
一、目标导向
文中说：“我想要告诉你的是，除非你知道目标是什么，否则生产力就毫无意义可言”。不仅如此，对于婚姻，作者说“我们两个人对于生活应该像什么样子，却有着截然不同的假设。应该想清楚我们想要的是什么”。文中一切事情都围绕找出目标，认清方向，分析问题，提出假设，进行验证，持续改进来展开。
事实上，作者指出，缺乏目标的分析问题，“这种先搜集资料，再进一步熟悉资料的法子，似乎只是在原地打转，根本就徒劳无功”，重要的是“找到真相内在的秩序”。
二、管理无处不在
文中第二个有意思的地方就是作者创造性地把瓶颈管理的思想延伸到婚姻关系中。
文中人物在和妻子分居后说，“我坐在那儿，开始数着我所认识的每个可以约会的女人。谁会和我约会呢?我会想和谁约会呢?”继而发现了婚姻危机的根源所在。此后，作者开始试着和分居中的妻子进行约会，用其妻子的话说：“自从我们分居以后，实际上我们在一起的时间反而更多。我的意思是，我们住在一起的时候，我觉得你好像视我为理所当然”，这是对瓶颈的改进。最后，随着关系越发融洽，主角说：“我很喜欢这样，每天晚上和茱莉一起重温白天的情况确实也帮助我把问题融会贯通”，这是作者对瓶颈管理应用的一个创举。
三、规模经济的悖论
文中多次提到，把非瓶颈处理的批量缩小一半，处理每批货的时间便会减半，同时，因为“任何零件所耗费的时间中，操作准备和处理时间都只占一小部分，但是排队和等候却会消耗掉大部分的时间”，减少批量，有助于缩短生产周期，加快对市场的反应，这一观点也指出了经济学上规模经济的陷阱。
规模经济强调通过批量生产，追求最优成本。但其假设中没有考虑规模扩大导致每个环节生产时间的延长，也没有考虑到为了适应多变市场的需求，产出需要保持一定的灵活性。理论中最优但却并不符合现实中的常识。
四、成本会计的反思
最后，文中运用工厂管理的实例，结合常识，对成本会计的一些落后衡量指标，也给予了抨击。
作者指出，不同于成本会计中把直接人工归入存货成本的做法，运营管理中存货的成本直接定义为耗费的原料的成本，这么做更符合常识。否则的话，按会计上的做法，“我们根据生产成本来评估存货的价值，而这些成本不只包括了我们买原料的钱，同时也包括了制造过程中产生的附加值。每当我们减少存货的时候，产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异，在帐面上都变成了净亏损”，这就使得实际的利润率被低估。
同时，对瓶颈零件的价值，作者提出“每个零件都代表你们可以因此完成一个产品,瓶颈零件的价值，相当于所能生产最终产品的价值”，“瓶颈的实际成本就是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数”，这又是一个对会计上成本概念的颠覆性观念，但却符合常识。
作者最后总结，改变不同衡量指标的重要性，从一个世界进入另外一个世界，毫无疑问都代表了文化的转变。这些，都给人以启发。

一个更简单的世界

貓男 2012-04-17 5

        《目标》的情节是一位名叫罗哥的厂长在他的老师、物理学家钟纳的点拨之下突破陈规、大胆革新，运用TOC方法让工厂摆脱险境、扭亏为盈的故事。罗哥在向钟纳请教时，得到的几乎都是一个看似简单、但实际上却是不容易回答的问题，最终挑战和推翻一系列长期以来被奉为圭臬的管理和会计概念。试从以下几个角度进行阐述。

1. 关于理论的元理论——简单和系统
        作为灵长类动物，人类经过漫长的岁月发展出了高度的文明，也积累了形形色色处理问题的经验和理论。反过来，人类的大脑和思维也随之出现了其他物种难以企及的发达程度，这种进化的结果有助于人类在这个充满不确定性的世界生存和繁衍下来，但同时，也使得人类思维出现了一种复杂性的思维倾向——即习惯于将各种相关、不相关的因素纳入思考范畴，使得原本简单的问题变得麻烦起来。

        这带来了两种结果：一种是拨开重重迷雾、花费大量时间、人力、财力、物力和精力，绕了一个大圈，终于解决了问题；另一种则是经历了这么复杂的过程，问题依然未能得到解决，甚至变得更加恶化。

        实际上，每一个复杂的环境或系统，都是基于固有的简单性，管理、控制和改善系统的最佳方法，就是利用这种固有的简单性。而这，正是我翻阅完《目标》这本书最后一页，得到的感触。

        另一方面，所有的问题都不是孤立的，总是处于一个复杂且互相联系、制约的系统之中。任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置上，起着特定的作用。要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。要素是整体中的要素，如果将要素从系统整体中割离出来，它将失去要素的作用。

        因此，问题的解决绝对不能“头疼医头、脚疼医脚”，必须也只能从系统联系的角度来予以分析。

2. 持续改善的流程步骤：一个数学模型的视角
        基于简单和系统这两个元理论，高德拉特将企业管理简化为一个互相制约的五步流程。

    持续即系统的动态性。绝对稳态系统基本上不存在的，只有相对稳态，也就是动态平衡。正如热力学和系统论的核心概念——熵，量度了体系的混乱的程度。而根据热力学的熵增定律，混乱程度是一直增加的。从管理学角度而言，管理系统的混乱程度也将不断增加，所以一个瓶颈消失了，原有的平衡打破了，必然有新的瓶颈出现。原有的制约因素松绑后，就会转移到另一个环节。从理论上讲，这个持续改善的流程可以永远进行下去。

    改善即系统的互相制约性和目标性。也就是在一个系统中，总有制约的瓶颈存在。根据木桶原理，这些瓶颈往往是决定最终目标实现的最关键因素。当这块短板补上之后，就会有新的短板出现，因此，企业总是有改善的空间，达到设定的目标。

    流程即简单化。正如门捷列夫发明元素周期表一样，发掘背后的根本联系，从混乱中寻找持续，将散乱的改善措施系统化，形成简单清晰易操作的一套标准作业流程。

        其实TOC的基本理念与《数据、模型和决策》的优化问题是一致的，也就是通过资源的合理匹配与调度，在不增加资源投入的前提下，显著提高资源利用效率，达到增加收入或利润的目的。

        在这种问题的数学模型中，存在一个目标函数，即企业需要达到的目标，还有一系列的约束条件，也就是书里提到的那些不同工序的产能限制。通过联立目标函数和多个约束条件函数，利用数学模型求解在约束情况下的最优解。

        而一旦某一个约束条件发生变动，或者原有的瓶颈不再称其为瓶颈，那么就会出现新状态下的新最优解。

        而根据优化问题模型的敏感性测试，我们可以得到不同约束条件对最优解的影响。每个约束都对应一个影子价格，一个约束的影子价格是当该约束的值增加一个单位时，所有其他约束保持不变时，最优目标函数的解发生变化的数值。

        影子价格反映资源在系统内的稀缺程度。如果资源供大于求，则影子价格为零，增加该资源的供应不会给系统目标带来任何改善；如果是稀缺资源，其影子价格大于零，价格越高，资源的稀缺程度越高。根据数据大小，我们可以讲约束条件分成“硬约束”和“软约束”。

        而影子价格最高的那个硬约束条件，正是我们苦苦寻找的贺比——瓶颈。


3．TOC的普遍适用性：没有约束条件的约束理论
        乍看之下，这个流程平淡无奇，但是这正是其匠心独运支出。毕竟对于接受过高等教育的管理者而言，这个模式过于简单，很难相信它有足够的问题去解决企业遇到的各种难题。但是终极理论的一个标志性特征就是它的普遍适用性和简化性，放之四海而皆准。

        正如当代经济学和金融学理论最为人所诟病的一点就是让人恼火的各种假设条件——这并非画蛇添足，而是根基，如果去掉这些假设条件，这些理论绝大部分都几乎毫无用处。而吊诡的是，很多这种假设往往都是错误的。

        比如当代经济学和金融学最为广泛的一个假设条件就是“理性人假设”，即作为经济决策的主体都是充满理智的, 既不会感情用事, 也不会盲从, 而是精于判断和计算, 其行为是理性的。在经济活动中, 主体所追求的惟一目标是自身经济利益的最优化。这其实是源于亚当·斯密的“经济人假设”。

    但当行为金融学兴起之后，人们才发现，人更多时候是一个感性的动物，在面临市场不确定条件的时候，更会产生群体性的盲从和非理性，这也是大多数市场波动乃至金融危机出现的根据。也就是说，行为金融学其实客观上宣告了传统经济学和金融学理论模型的破产。

    回到这个流程上来，它最优的特点就是它的普遍适用性和简化性，可以嵌入任何一种类型的企业中进行应用。

        这确实是一个重大的思维模式挑战，特别是当管理者已经对传统经典管理学理论和会计政策烂熟于心的情况下更是如此。所以正如高德拉特所言，《目标》的读者往往都是在三个条件满足的时候才会放手实施。首先，有巨大的进行改善的压力；其次，在现有的框架下试过各种办法，发行现有思维模式无法提供解决方案；第三，有推动其踏出第一步的力量。

        也就是说，企业往往是被逼走投无路了，才决定放手一搏、死马当活马医，把TOC当做江湖郎中的野方子予以采用——人的惰性是多么大呀！

一本不止是讲管理也是教会我们独立思考的书

清书 2006-06-14 5

　　最近这两天读完了目标这本书，这本书可以说是我读过的第一本真正意义上的管理小说，作者高德拉特是位物理学家，这个身份并没有使他获得管理界不凡的荣誉，当然这部书也是通过小说的形式来表现的最好的一本管理教材。
　　我甚至有些怀疑作者也许真的是有文学的天分，因为这本书并不是枯燥的理论知识的灌输，同时也很有情节性和感人的关于个人成长的感情的描写。
　　正如亚当斯的管理漫画一样，我们是从他们的文学性上了解了一个个管理理念，但是作者却并不是想表现文学性，而是想通过一些被人们接受的方式来告诉我们一些管理的理念，这个理念也包括管理是也存在于生活中，关键是我们有没有意识到它的存在和对我们的影响。
　　一本好书，如果你想了解TOC的管理知识的话，推荐你认真读几遍这本书，当然，除了管理的知识，你将同时学会思索而不是一味的接受知识的灌输。

TOC约束管理理论（Theory of Constrain）--读《目标-简单而有效的常识管理》

石头 2009-09-02 4

    本书以小说的方式向读者介绍TOC约束管理理论（Theory of Constrain），即任何系统都至少存在一个约束，要提高产出，必须不断打破系统约束。

TOC的五大步骤：
　　第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。
　　第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提高瓶颈利用率。
　　第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
　　第四步，打破（Elevate）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。
    第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。

这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：
　　1. 要改进什么？(What to change？)
　　2. 要改进成什么？(To what to change？)
      3. 怎样使改进得以实现？(How to cause the change？)

另外，书中的两句话挺有意思：“让我告诉你一件事，每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂。”“瓶颈的实际成本就是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数，结果是多少?”

一个MBA的读后感

电子社世纪波 2010-07-16 3

注：以下文字均来自sohu网友徐雪峰的博客，他是一位MBA。http://titang.blog.sohu.com/138669435.html
最近按照MBA《生产运营管理》老师的要求，读了《目标》一书，这是以色列物理学博士及企业管理大师艾利•高德拉特以小说的形式诠释“约束理论”的一部管理学经典著作。在读这部作品之前，从来没有想过管理类的书籍能够跟小说扯上关系，再加上本来对管理类的书籍就没有兴趣，因此，原本对这本书没有抱有很高的期望值。事实总是出人意料的，虽然这本书在九十年代就已经风靡欧美，但对于我来说好像刚刚发现的新大陆一般，读完一章就想赶紧进入下一章。现在回味起来，吸引我的有很多东西，我想，我可以一一道来。
　　首先，既然是小说，当然要说说它的故事情节。我们读小说其实就是听作者讲故事，故事的编排越离奇越出其不意，就会吸引越多的眼球。《目标》的故事情节可以说简单的不能再简单，主人公罗哥是一个工厂的厂长，工厂跟它的上一级商业主管部门一起遇到了很大的经营危机，他必须在三个月内将工厂的业绩起死回生，而最终他做到了。当然，这其中还穿插着主人公罗哥与妻子茱莉之间的婚姻危机，而两个人如何破解这次婚姻危机也贯穿了小说的始末。总体来说，《目标》是一部没有王子公主般浪漫气氛，也没有爱恨情仇和生离死别般跌宕情节的小说，平淡甚至缺乏文学欣赏性，但是，为什么一旦读起来就让人有不忍释卷的感觉呢？
　　答案是，这当然不仅仅是一部小说，甚至如果把它归类为小说的范畴里，就它的文学价值而言，只能算是一本蹩脚的小说。它之所以为人称道，令人爱不释手的原因，是因为它向读者传递的管理学的知识，一种颠覆传统生产管理模式的知识，就像该书序言中介绍的那样，这是一部关于“制约理论”的教科书。高德拉特博士把他创立的TOC制约法理论，以这种讲故事的方式向读者娓娓道来，真可谓是匠心独运了。那么，作者是如何用故事讲管理的呢？
　　高德拉特博士聘请了一个高超的助手，这个助手在整个故事中引导着读者不断地超越眼前文字的局限性，一次次的闯入管理学的范畴去寻找答案。这个高明的助手有着辉煌的名衔，他桃李遍天下，他的思想甚至左右了人类历史的发展，是的，这个伟大的助手就是苏格拉底。苏格拉底用他特有的教育方式引领着《目标》的读者们去自我领悟高德拉特创立的“制约理论”，因为苏格拉底认为，知识与智慧只有自我领悟，别人是无法传授的。在《目标》中我们会经常发现，大教育家苏格拉底时而化作罗哥大学时代的物理学教授钟纳，时而化作罗哥自己，在小说中娴熟的运用《对话录》中的技巧，不断地启发读者要依靠自我探索去获取知识、获取智慧。高德拉特博士选择了一个好的方式来推销他的制约理论，而且事实证明没有比这再好的方法了，那么，他的制约理论，叫做“TOC制约法”的东西究竟是干什么的呢？
　　说了这么多，其实现在才进入主题。刨去一切故事情节设计和苏格拉底式的指导方法，什么是制约法，才是高德拉特博士真正想要奉献给读者的饕餮盛宴。《目标》一书中，罗哥从起初完不成订单，到后来有充分的剩余产能反而需要更多的订单，在这一过程中，经历了极为深入的探索过程，这种探索是在否定既定理论和原有惯例的基础上进行的，因此面临的压力可想而知。但是，正因为否定了原有的理念，罗哥才会真正做到重新认识现在的状况。在钟纳教授的一步步引领下，罗哥先是找到了企业的目标——赚钱，只有确立这一目标，才能发现哪一个环节偏离了目标。而后罗哥在同儿子参加的远足活动中初步接触到了制约理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素，小胖子贺比，他的速度决定了整个队伍的速度。进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的制约因素，是一台积压了大量在制品订单的机器设备。在找到瓶颈后，罗哥和他的支持者们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了制约法的真谛：系统的产能等于瓶颈的产能。由此，他们还总结出了制约法的几个关键步骤：一是找出系统的制约因素；二是决定如何挖尽制约因素的潜能；三是其它一切配合上述决定；四是为制约因素松绑；五是如果第四步打破了原有的制约因素，则要回到步骤一重新找出新的制约因素。在归纳总结出制约法五步骤的同时，罗哥和他的同事们还围绕着生产系统的瓶颈总结出很多法则，比如：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡等。按照这些法则，可以增加有效产出，降低成本，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。制约法理论还要求企业的管理者一定要跳出原有的成本会计框架，转而去重视投入产出，也就是说，把整个生产线看做一个系统，不再一味的苛求系统中某一部件的单一成本。这么做的好处是，确保企业的核算体系也能跟企业拥有一样的目标，那就是盈利。总而言之，高德拉特博士想通过《目标》传达给读者的是一套科学的管理方法，以及如何利用这套理论去解决实际问题。那么，有了这套理论，读者靠自己单枪匹马就可以让实际工作中遇到的这类问题迎刃而解了吗？
　　当然不可能，一个人的力量是有限的，一个人的思考也不可能把每一个环节都考虑的丝丝入扣。小说主人公罗哥也并非独自就解决了所有问题，尽管有了钟纳博士的提示，他也是需要他的团队共同完成整个计划。正是有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。因此，TOC更加重视团队的配合，只有更多的人了解了企业的目标，并且所有的人都在向着这个目标前进，整个系统才不会偏离方向。如此一来，有了统一的目标，有了强大的理论，更加上团队的支持，就一定会成功吗？
　　即使成功，也只是事业的成功而已。人生的成功，在经营好事业的同时，也要学会经营家庭。这也是高德拉特博士希望通过《目标》一书向读者传达的另一个真理。作为整部小说的另一条辅助线索，罗哥与茱莉的婚姻危机也如同工厂的命运一般，先是面临分裂，而后经过两人的努力慢慢转危为安。如果也用制约法来分析二人的婚姻危机的话，那么出现危机的瓶颈就是“沟通”。开始从茱莉抱怨与丈夫聚少离多，到中段因为缺少丈夫的关爱而离家出走，都是由于两人的沟通出现了问题。到后来，罗哥学会了向茱莉倾诉工作中的烦恼、茱莉也试图学着去帮助丈夫的时候，二人产生了良好的沟通，危机也就烟消云散了。也许现实中的家庭问题并不如罗哥与茱莉面临的问题这么简单而易解，但是，如果用心去思考导致问题出现的关键所在，相信任何矛盾都是可以化解的。

企业管理——目标

theone 2012-09-22 2

工厂管理——目标



    工厂管理的目的是什么？记的一句话的是这样说的：搞制造业工厂的创业者的根本的目的就是让这个企业生存下去！

    企业生存下来是需要花钱的，而开创企业就是为了将自己的产品卖出去，就是为了赚钱。所以一个企业存在的目标就是赚钱。

    在这个目标之下，工厂里面的所有的事物都可以由三个概念来分类，是否有效率也是可以按照这三个标准来进行判断的。

有效产出：整个系统通过销售而获得金钱的速度。

存货：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。

营运费用：系统为了把存货转为有效产出而花的钱。

（一个好的标准能有多大的能量？书的后面提到，门捷列夫创立元素周期表，通过原子量这个标准得到的，由此就可以确定之后出现的化学元素的性质了，并且还能够预言了那些未出现的元素在周期表上面的位置。）

按照上面的三个标准（让人们突然按照一套自己不熟悉的标准去评价一个工厂的效率，确实是需要一个熟悉的过程），从这三个标准来看，有效产出当然是越多越好，有效产出就是直接可以收回来的金钱，存货是附加了劳动的资金，将存货卖出去就是，那部分劳动就是利润的来源，假如不要营运费用，直接可以将货物卖出去，那是最好不过的。

工厂要卖出去自己的东西，则市场应该是有需求的，那么一个工厂的任务就是生产足够或者是小于市场需求的产品。（为什么是小于市场的需求的产品，这是因为市场上有其他的公司也会生产同样的产品，也就是所谓的竞争者，超过市场需求的多余的产品是工厂的流动资金转换成非流动资金，也就是那些在变现上有时间消耗的存货，现金是有机动性的）。

在工厂的内部，一个工厂是由很多的部分所组成的，不同的部分的生产效率是不同的，在同样多的时间里面有些的部分能够生产出比其他的部分更多的产品，一个管理者对这些生产能力不同的部分是如何的进行协调的了？还是直接回到那个目标来，工厂是为了赚钱了，判断的标准就是按照市场的需求。

工厂里面有些部分的产能是大于市场的需求的，这部分就是产能过剩，有些部分的产能是小于市场的需求，也就是产能不足，本来就不是相同的产能，如何协调，工厂里面的问题，必须回到工厂里面去。

这里必须引出工厂里面存在的两个现象，可能不止是工厂里面存在，在其他的地方也是可能存在的。两个常识性的概念“依存关系”与“统计波动”。

首先是“依存关系“，一个事件（如作业程序）或是一系列的事件必须在其他的时间发生之后，才能够发生，也就是必须有赖于前一个事件发生之后，接下来的事件才能够依次序发生。

   ”统计波动”，我们主要研究的是在流水线的作业方式里面，同一种工序，生产同一种产品，有时候是1小时生产出4个，有时候是1小时生产出6个，但是这个工序我们知道他们的平均的生产的速度是1小时生产出5个，而我们无法保证的是每时每刻都是生产出5个.总会出现的情况是有时候生产的多一个，有时候生产的少一个，这个小时，我生产的数量是3个，那下一个小时，我努力努力就能生产出7个，平均来看还是5个。

    就是这两个现象同时出现就可以造成:一个工厂不能按照人们的计划按时交货.

举一个例子：有两道工序，是有“依存关系”一个工序是A，另外一个工序是B工序，B工序是由机器人的来工作的，当然，机器人的工作效率是固定的，在这里来做一个假设A工序是有人来操作的，人操作的工作效率是平均每小时5个，而B工序是由机器人来工作的，机器人的工作效率是固定的，是每小时5个，在这里注意，人的工作效率是统计波动的。现在开始推演，首先设定一个目标就是四个小时之后，给我交出来产品要有15件，（A工序必须先开工一个小时，B在1个小时之后，A工序的零件来了之后，才能开始加工，这就是依存关系）

如下图所示：





    解释一下就是：A第一个小时开始生产，这个时候B因为没有A的产成品，无法进行加工，所以这个时候B第一个小时是0，A第一个小时的时候，工人生产稍微放松一下的结果就是只生产出4个，A工序的工人自己可以想，这个是没有关系的，等到下一个小时的时候，我可以生产出6个产品，补回来，就没有问题了，平均的生产效率还是5个，这个确实是没有问题的。

B工序在第二个小时的时候，收到A工序的4个产品，然后开始加工，虽然B工序机器人的生产效率是5/小时，但是此时只有4个，就只能加工4个，等到，B工序的下一个小时的时候，A工序过来的有6个产成品是可以加工的，但是自己的加工的能力只能是5个，所以此时B加工的产品只能是5个，第三个小时的时候，B工序的仍然只能加工5个产品。

总结：B工序的机器人只能加工小于或者等于5个的产品，不管A工序是否生产超过5个的产品，这样的结果就是当预订交货的时间的时候，能够生产出来的产品只能是14个。

这个问题应该如何解决了？为了，保持B一直有足够多的经过A生产的原料，应该建立缓存的思想，也就是在B工序的那个机器之前，建立一个缓存的区，缓存区就是一些经过A工序的存货，这样A工序的操作就变的自由的多，只要盯着缓存就可以了。

    由于工厂里面存在这两中现象，我们先将工厂里面的资源分类，瓶颈的生产的能力本来就是生产力小于市场的需求，而工厂中的其他的属于非瓶颈的工序，就是那些生产能力大于市场的需要，也就是非瓶颈一直开工的话，造成的结果是生产出来的东西，远远超过瓶颈的消化能力，这样的结果就是存货的不断的增加，导致有效产出，仍然是下降的，这样的工厂是没有效率的。从这个角度看以下这句话：“每个人时时刻刻都在工作的工厂是非常没有效率的工厂”这句话，每个人不停的工作，这是从花出的钱来看，一个工厂已经对他的工人给出了工资，假如那个人不劳作的话，那是不是代表自己的钱财就白费了？从这角度看好像是这样的，但是工厂的目的，制造业的目的是什么？制造业是为了赚钱，也就是一个工人说生产的物品能不能卖出去，能不能满足有效产出，假如工人说生产的东西是能够卖出去的，那就是有效的产出，假如是卖不出去的，那只是在浪费现金而已，所以，这句话，每个人时时刻刻都在工作的工厂是非常没有效率的工厂这句话是正确的，不是每个人都在不停的工作，而是每个人都要按照瓶颈的生产力来调节。

    关于工厂里面如何找到“瓶颈”也就是工厂里面无法满足市场需求的那道工序，书中给出的直接简单的办法：看催货员经常去那道工序去催，或者是看延误的订单主要是缺少的那些零件，就可以直接找到，相对与市场而言，那些工序的产能是少于市场的需求的，这就是找到瓶颈的最直接的方法，既然，是因为瓶颈的产能无法满足市场的需求，这样就导致一些零件的确实，导致产品无法得到装配，也就是无法卖出去，有效的产出就变的少，存货就变的多，所以，要解决的就是提高瓶颈的生产能力，是多买几台机器，或者是使用能够完成同样的生成功能的旧机器都是可以的，有些人可能会认为这样会导致成本的支出变大，这时候就应该改变一下自己的看问题的视野了，瓶颈的生产力直接决定是有效的产出，也就是变成钱的能力，能让那些堆积的存货直接变成钱，那些营运费用的增加也是值的。

   为了让瓶颈的生产力提高，的两条准则是 1：绝对不浪费瓶颈的产能。2：减轻瓶颈的负担。这都在本文中阐述了。

   瓶颈的生产能力提高之后，非瓶颈的生产能力是否跟得上了？注意的是，瓶颈能有足够的能力之后，非瓶颈假如跟不上的话，也可能直接转化为瓶颈，这样也就是瓶颈是会一直转换的，最终的目的是，瓶颈转移到工厂的外面，也就是工厂里面的生产能力是满足的，甚至是超过市场目前的消化的能力，此时瓶颈就是销售能力了，开发订单的能力。

    关于如何提高生产周期的能力，所有的产品在生产的流水线上，在生产周期里面的时间只有四类：

“

第一个部分：操作准备时间，也就是当机器或者是人员为处理零件做各种准备时候，零件的等候时间。

第二个部分：处理时间，这段时间花在把零件变成有价值的东西上。

第三个部分：排队时间，也就是当机器忙着处理其他零件时，零件的排队等候的时间。

第四个部分：等候时间，也就是零件花在等待上的时间，担不是为了等待资源，而是为了等待其他其他资源，以便一起装配为成品。

在工厂里面大部分时间都是排队与等候的时间，如果能将最开始处理的元件减半，就能缩短排队与等待的时间，因为这两部分时间是占用的最多的时间，这样造成的结果就是一次通过所有的工序说做出的产品就少了，在增加的是工序的次数，也就是开工的时间，这样的是正常的，这样可以减少库存的商品，这是很值的，能直接提高出货的速度。这样又引出一条原则：非瓶颈节省下来的时间和金钱只不过是假象，因为本来就是非瓶颈的流程的生产力过大。

总结所有的步骤就是：

步骤一：找出系统的制约因素步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能

步骤三：其他的一切配合上述决定

步骤四：给制约因素松绑

步骤五：假如步骤四打破了原有的制约因素，就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。

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