目标（书摘）

首先确定公司的主要目标是赚钱，而赚钱的衡量指标是净利，投资回报率和现金流量。我们应该努力的方向是同时提升这三个指标。如何让这三个指标和工厂的实际状况产生实际的关联呢？
对于工厂的日常营运而言，有三个衡量指标：有效产出（throughput）,存货（inventory）,营运费用（operational expense）
有效产出（throughput）整个系统通过销售而获得金钱的速度。收进来的钱。存货（inventory）整个系统在采购上的金钱。目前积压在系统中的钱。营运费用（operational expense）为了存货转化为有效产出而花的钱。为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。
表达目标的有效方式是：增加有效产出，但同时减少存货和营运费用。
钟那问：机器人有没有在这三个方面有所改善？有没有多卖出产品？
有没有裁员？存货有没有下降？
现实是：机器人制造的零件积存很多，很多时候又不够。
为了给机器人更多的活做，分派了更多的材料，增加了库存，提高了成本，但是没有销售出去。
欧美通行的平衡工厂理论是错误的，因为要考虑到“依存关系”（dependent events）和“统计波动”(statistical flutuations)
实际发生的状况不是不同速度的相互抵消，而是统计波动的“累积”，而且大半时候还是慢的累积。
远足的时候，整个队伍也确实生产了一个产品，我们生产的是“走过的小径”。朗尼消费着他前面还没有走过的小径，以进行生产，没有走过的小径就相当于原料。在这个过程中，朗尼第一个走过小径，然后就轮到大卫的工序，然后是后面的男孩，以此类推，一直轮到贺比和后面的男孩，最后轮到我。我是最后一关，唯有当我走过小径时，产品才算卖出。有效产出不是我走过小径的速度，而是我走过小径的速度。朗尼和我之间的距离就是存货。营运费用是这群男孩走路需要消耗的精力
走的最慢的人决定了有效产出的多寡。把队伍翻转过来，然后帮助贺比解决速度问题。
彼得部门向机器人喂货，机器人每小时生产25个，彼得部门由于统计波动而出现17，30，等等，所以出现大量的存货。
要区分工厂中两种不同的资源：瓶颈资源（产能等于或小于它的需求）和非瓶颈资源。
不应该在产能和需求之间求取平衡，而应该让产品在工厂中的流量与市场需求之间求取平衡。通过瓶颈的流量应该稍微小于市场需求。
不能通过大量的计算来寻找瓶颈，而应该通过常识，直觉来寻找。问问催货员，最短缺的零件就是通过瓶颈的零件，而催货员去找零件的地方就是瓶颈。并且那里有堆积如山的在制品存货。
罗哥在发现NCX-10和热处理器是瓶颈后，就考虑增加瓶颈的产能，如添置机器。钟那说应该想办法为瓶颈找到足够的产能，使产能更接近需求。把潜在的产能挖掘出来。发现NCX-10工人在机器不运转的时候休息，这个时候损失的时间再也找不回来了，因此而损失了整个工厂的有效产出，是个超级昂贵的休息时间。找出原先的旧机器来生产，虽然它们的使用成本会很高，但是相比于系统的损失来说，绝对划算。
热处理部门，这些零件是否都需要热处理？有没有替代方法，有没有承包商为你们做热处理。有没有让瓶颈处理一些不会提高有效产出的零件（备用零件），瓶颈生产的商品如果品质不合格损失的就是有效产出的时间。因此可以把品质检查放在瓶颈生产之前。
工厂的产能就等于瓶颈的产能，瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。瓶颈的实际成本就是整个系统的总营运费用除以瓶颈的生产时数。
罗哥第一个步骤，先弄清楚，在通过瓶颈的零件中，有哪些是逾期订单所需要的零件，那些只会送去仓库储存起来。为NCX-10和热处理部门都列出了一张名单，说明他们需要处理的零件有哪些，应该按照什么优先顺序处理，依然是根据从逾期天数最多到逾期天数最少的次序。不允许催货员干扰名单上的顺序。
采取以上措施后情况：NCX-10不在运转，原因是因为要根据名单进行操作，当完成2笔名单上的任务时，名单上的第三批货找不到材料。
原因：NCX-10上游不了解要送到NCX-10的材料有何重要性。本质：非瓶颈的机器正在处理非瓶颈的零件，却因此耽搁了瓶颈要处理的零件。——因为负责这里的家伙只是想办法让手里不闲着，如此而已。
开职工大会，越多人晓得瓶颈的重要性，情况就会越好。要研究出一套方法，表明零件的重要性。所有在制品都会贴上有号码的标签。红色表示第一顺位，表示要被瓶颈处理，所以必须立即处理。立刻的意思指，加入工人正在处理另外一批货，只要这批货可以在半小时内处理完毕，那么可以继续把它完成，但是必须在一个小时内开始处理贴了红色标签的零件。同样颜色，优先处理号码比较小的零件。
让工人对于通过瓶颈后的零件小心对待，像金子一样对待，比如贴上黄胶带。另外从别的工厂要来旧机器。
情况：NCX-10和热处理器经常人手不够，导致停工。解决问题方式：派人随时待命，一星期7天，每天24小时。挑最优秀的人手到瓶颈部门。黑人海利夜班零件产量比别人高10%，他的助手搬动零件，因为他从订单中选择需要进行同样加工处理的零件编排成新的组合。建立一个新的轮台，加快零件传送。
问问题：是否所有零件都真的需要经过热处理？有人加快机械部门效率，扩大切割幅度，所以零件金属易碎。只要放慢生产速度，就可以为锅炉减轻20%的负担。
问题：瓶颈蔓延了。由瓶颈处理的零件依然短缺，但最近缺货的还包括一些非瓶颈的零件。红标签早到了，绿标签迟迟不见踪影。
推测可能：有效产出增加后，工厂负荷加重，所以除了NCX-10和热处理器外，其余产能设备也不够了。
现象：所有其余工序都优先处理红标签，所以绿标签没有时间处理，因此堆积如山。
X是瓶颈，Y是非瓶颈
1) XY
2) YX


3) X
最后装配部
Y


4 ) X 产品A
Y 产品B
非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。你们系统的制约因素就在于x,当你们给非瓶颈的工作量超越了这部机器的工作量时，他们不但没有提高生产力，反而制造出更多的存货，因此也就和目标背道而驰。启动资源并不等于有效利用资源。
发材料给非瓶颈设备的速度超过了瓶颈处理材料的速度。
所以现在应该做的是根据瓶颈对生产材料的需求速度来发出红色标签需要的材料。在计算出瓶颈上游的各工序所需要的准备时间和处理时间再加上两个星期（记录计算所得）可以更新资料，可以在每个瓶颈面前维持3天的零件存货。同时可以推算该在什么时候发出非瓶颈零件的生产材料，这样一来，瓶颈其实决定了工厂里所有物料该在什么时候发送出去。在两个瓶颈处都安装了终端机。
下一步，把非瓶颈处理的批量缩小一半。
材料从进入工厂，就开始计算，一直到材料变为成品，可以分为四个阶段：
操作准备时间
处理时间
排队时间
等候时间
操作和处理都只占一小部分，但是排队和等候却会消耗掉大部分的时间。对通过瓶颈的零件而言，排队占了大半时间，对于只通过非瓶颈的零件而言，等候则占据了大部分时间。过去总是根据经济批量公式来决定批量，但是其中隐藏着很多错误假设。
因为往往下游单位等到前一个单位处理完一大批零件后才会把它运往下一个工作站。批量减半后，处理每批货的时间就会减半，排队和等候的时间也减半了，更快把零件运往下一个工作站，减少零件在工厂耗费的时间，整个生产周期就缩短了，市场反应更快，吸引更多客户。虽然多增加几次操作，但是由于在非瓶颈上省下的每个小时都是虚幻的。
Model 12型号1000的订单，先分析多长时间能生产出。解决办法把原先预计提前交货的商品改成准时交货。
财务：我们当然需要财务衡量指标，原因第一是控制——了解公司朝着赚钱的目标达到了什么程度。第二，衡量指标应该要引导组织的各个部分，达到整个组织的最大效益
生产：强斯打电话为客户提出不可能达成的要求，我们考虑了瓶颈的产能，考虑了供应商的限制，然后提出了很不寻常的建议（分期交货），我们采取了主动，或许可以想法把它变成一个标准，我们生产的人主导了一场交易。我们不应该给客户刻板的交货时间，而应该根据瓶颈的负担，并看每份订单的情况而定。不应该把客户要求的交货数量当成非一次全部供应不可。
材料：工厂里还有六七个产能制约资源(capacity constraint resource)，也许我们的改革范围太狭隘了，我们一直努力提高瓶颈的生产力，但是应该做的是提高CCR的生产力，否则就会碰到互动的瓶颈。
信息部门：从数据到信息的转变
由于要去新的事业部任职，所以要想在事业部重复相同的经验，我们就必须一针见血的指出我们的做法和别人的做法有什么不同。
持续改善的流程
改善经验：改变衡量指标的重要性，过去成本，有效产出，存货，甚至存货作为资产。在新的规定中，有效产出最重要，然后是存货，最后才是营运费用。从成本的世界跨入有效产出的世界，这毫无疑问代表了文化的转变。
流程：我们是怎样遵循一个流程走下去的。以前认为每个环节都重要，从而控制每个环节，根据20/80定理，找出最弱的一环。
步骤一，找出系统瓶颈
步骤二，决定如何挖据瓶颈的潜能
步骤三，其他一切配合上述决定（确定每件事都能配合制约因素的节奏，如红绿标签）
步骤四，给瓶颈松绑（找回旧机器）
步骤五，假如步骤四打破了原有的瓶颈，就恢复到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
后来的讨论把瓶颈改为制约因素，因为像市场和发货系统无法归为瓶颈。
物理学界研究一个主题，不是一开始就搜集一大堆资料，相反，他们几乎是随意选择一些现象，有关生命的一些发现着手，然后提出假设，所有假设都以一个基本关系为基础“如果，那么”
真正的制约因素从来就不是机器，而是政策。
应该改变哪些事情，要朝什么方向改变，如何改变。
你能想象即使在非常复杂的环境里，都有能力一针见血的指出核心问题，代表什么意义么？能够拟定出真正能解决所有问题的解决方案，并总结分析，而不会制造出新的问题，代表什么意义？更重要的是，能平稳的进行象这样的重大改革，而且不但不会引起抗拒，反而激发改革的热情？