简单而有效的常识管理

TOC：theory of constraints.书中翻译为TOC制约法。
本书以一个工厂的危机管理开始。工厂存货积压严重，另一方面却似乎产能不足，无法按期交付货物。面对这个尴尬的情况，厂长罗格求助于物理学家钟纳，使用TOC制约法一步步的变革将工厂解决出来，同时也解救了自己的生活。

TOC制约法的核心是：
一个系统的生产效率取决于瓶颈的使用效率，换言之，瓶颈的使用效率决定了系统的生产效率。要想控制一个系统的有效产出，只需要对瓶颈的生产进行控制即可。但要保证非瓶颈环节的产出略大于瓶颈环节，防止由于非瓶颈环节的拖累导致瓶颈浪费有效工作时间，导致整体系统的失效。

TOC制约法的重点：
1.确定多大范围作为系统？系统必须是完整的，它起码要有一个可衡量的标准，比如零件个数、职能等；
2.系统的目标是什么？当你选择一个局部作为系统时，一定要以整体的目标作为最终目标，防止只见树木不见森林，选择错误的目标作为导向；
3.明确系统和目标以后，确定系统内的瓶颈及其所在位置。根据TOC制约法来管理瓶颈，并对瓶颈前的非瓶颈产出划定范围；
4.明确瓶颈职责。检查瓶颈是否承担了它不应该承担的职责，或者是否有其他可替代的措施。找出必须只能由瓶颈承担的职责，想办法挖掘瓶颈的最大潜力；
5.改变一切与瓶颈的改变相关的事；
6.如果瓶颈改变了，重新评估，重新循环。

很早听说一个说法：一个组织的能力取决于它的短板。这个理论好像叫水桶理论，不知道TOC和水桶理论是不是有什么血缘关系。但是两者是相似的，都是强调环状系统结构，都强调短板或者瓶颈的决定作用。

工厂一方面库存积压，另一方面好像产能不足无法按时交货。
1.钟纳先让罗格看清，自己的真正使命和目标是什么？
——是赚钱，要向赚钱需要将造出来的东西卖出去。
2.钟纳问要赚钱，什么才是最重要的？
——把产品卖出去，与销售系统相连，同时降低成本。
此时，钟纳提出了三个概念：有效产出、存货、营运费用。罗格通过健步活动和玩火柴的小游戏明白了统计波动和依存关系，明白了为什么系统的有效产出取决于瓶颈，以及为什么存在大量存货。
3.钟纳视察工厂，发现瓶颈，如何为瓶颈减负？
——瓶颈承担了额外的工作、瓶颈的工作可以有其他方式替代、瓶颈的无效产出是否被及早发现等，一切能扩大瓶颈的产出的方法。
4.可是找出了瓶颈，依然不能按时出货，为什么？
——瓶颈位置的重要性。要保证的是有效生产的流量而非产量，瓶颈之前的非瓶颈环节要保证足够的流量来满足瓶颈的生产。
5.为什么他们遇到了瓶颈蔓延的假象？
——改变是需要时间和周期的。当有大量积压订单时，过期与未过期订单的区分有必要。但是当积压订单处理的差不多时，要意识到情况已经发生变化了，一些应急措施，比如红绿标示条也需要取消。
6.保证出货速度的同时如何提高利润率？
——提高利润率需要进一步提高出货速度，降低成本。文中的背景下，小步快跑是一种选择，更小的批量，即使损失了非瓶颈的生产时间也并未浪费系统的生产实践。更小的批量意味着更快的速度，更少的存货，更低的成本。
7.利用瓶颈控制工厂的产量，让一切变得可预计。
——根据瓶颈的工作量确定闲置的生产能力，让销售工作也有了起色。系统内各局部的相互关系开始起作用了。
8.更大的系统是什么？
——一个事业部？一个公司？还是一个人的生活？都可以。最后作者试图将这一具体问题的分析普遍化，变成一种处理问题的方式，而实际上这种方式意味着一个人需要掌握处理问题的技能。
你需要知道目标是什么，然后找到瓶颈，再改善瓶颈。

这本书将工厂的目标从产品最低成本改变为为系统赚钱，这是最基本最重要的。但是书中并未回避做出改变也会伴随困难这一事实，所以要更加系统的进行管理，不能只知道该如何改变，从哪下手，还要预见到其他问题，比如订单多该怎么办？会出现什么问题？订单少了怎么办？会出现什么问题？时髦点说，你除了会处理问题，还要有一些应急预案。

PS：
所谓常识，工厂要赚钱，人人都懂，但是受过训练的人更迷信高效率、低成本是最终目标，以至于在产能过剩时可能会做出错误的决定。
在制品存货最多的地方可能是瓶颈信号，这对任何事物都适用。比如你的生活，当你耗费了大量时间在工作或者生活中时，可能是工作或者生活已经成为瓶颈了，必须着手改善。
书中有一个观点，认为存货实际上是负债。也不尽然，除非企业的销售模式是预收货款方式。