执行

涵曦焉知 2006-01-07 0

提高自我

yammy 2014-12-13 0

不是大领导的我，一边看这本书一边深深的感到肩膀上站着个小人骂我装逼！

岸上的鱼 2010-06-29 0

最棒的企管书之一

苹果神教教主 2010-07-17 0

很多人不明白里面讲的内容有什么稀奇——如果他曾经在一个低效而缺乏竞争力的企业里工作，又或者正困扰着如何推行战略，就会明白这本书写的东西有多切中要害了，给四星是因为还可以进一步精简内容，给读者简明的建议。

zblshine 2012-03-11 0

纯理论主义

Akira小贝贝 2012-04-29 0

LG时期的书，8过LG的韩国人们没搞明白，这书实际是给领导看的，员工看了也没什么用。。。无资源不执行

Roger 2008-02-14 0

这本书有一刻钟是在茶馆里阅读的，对面坐着一卷发美女，她翻了翻这本书，看到作者之一拉里·博西迪是霍尼韦尔的CEO。“这是我们rockwell公司的竞争对手之一”。好像巧合总在不经意之间。

童年柯睿 2008-01-12 0

适合企业而非个人。

BysTander5 2008-06-28 0

早些年在中国很流行的一本战略方面的书，中国企业有点被西方的“战略大师”搞糊涂了。本书一直在强调“人员、战略、运营”如何有效的结合，可惜最终看到的结果不是很满意，不过行文的方式不错，比较通俗易懂

Sky 2012-01-20 1

这本书教你的对绝大多数人而言是屠龙术，大概只对做到这个位置的人有用吧。对目前层次的我而言太遥远。翻译上也太过英语句式了。近十年商业类书籍谈管理的走向没落，而谈商业模式和个人成长的大行其道还是有其内在原因的，并非读者庸俗化和肤浅了，而是用脚投票以更务实的态度去选择阅读学习的方向。

伊卡洛斯 2012-05-23 1

真诚谦虚，自我觉察，自我控制

涵曦焉知 2006-01-07 0

提高自我

yammy 2014-12-13 0

不是大领导的我，一边看这本书一边深深的感到肩膀上站着个小人骂我装逼！

岸上的鱼 2010-06-29 0

最棒的企管书之一

苹果神教教主 2010-07-17 0

很多人不明白里面讲的内容有什么稀奇——如果他曾经在一个低效而缺乏竞争力的企业里工作，又或者正困扰着如何推行战略，就会明白这本书写的东西有多切中要害了，给四星是因为还可以进一步精简内容，给读者简明的建议。

zblshine 2012-03-11 0

纯理论主义

Akira小贝贝 2012-04-29 0

LG时期的书，8过LG的韩国人们没搞明白，这书实际是给领导看的，员工看了也没什么用。。。无资源不执行

Roger 2008-02-14 0

这本书有一刻钟是在茶馆里阅读的，对面坐着一卷发美女，她翻了翻这本书，看到作者之一拉里·博西迪是霍尼韦尔的CEO。“这是我们rockwell公司的竞争对手之一”。好像巧合总在不经意之间。

我想说两句

非常优秀的一本书

charles 2006-07-20 0赞

中国人长在宏观，在整体，但大量的管理者容易空泛。相比之下，西方管理者更细致，更踏实。该书详细阐述了执行的要义及方法，非常优秀！

喜欢看余世维的《赢在执行》

德洪(小电阻) 2007-04-05 0赞

我是先看的余世维的赢在执行，将得非常不错。
后来又看到有这样一本专门讲执行的书。
不知道余世维有多少东西是想这本书学的。
书我在书店摸过。不想买，也不想看。
因为我听过余世维的讲座了。

执行，是一门行动的学问，不是多读书就能解决的。
听听余世维的就可以了，他的讲座非常不错。
强烈推荐。

执行

小土豆 2008-04-09 0赞

这绝对是自己在书店发掘的的好书。领导能力，执行，达到最终目标。。。领导是一门科学，好的领导是个艺术家。这本书就很巧的解释了这一切。

适合大公司的执行书

passionoflife 2008-09-05 0赞

执行力企业管理的一个热点话题了，重要性无需赘述。

这本书写的框架比较清楚，只是感觉整个理论和实践框架都比较适合大公司的领导层看，特别是国际化的大公司，作者本身就是大公司的CEO，举的例子也都是大型公司，不太适合中国的发展型企业，可以作为一个参考，但千万别陷进去，否则就废了～～

执行还要靠实践

孙立 2009-03-24 0赞

执行是个好话题，应该多下功夫。

不过要想着靠看美国人的书来学，和刻舟求剑就不远了。

还是要靠自己动手，多吃些堑，才能明白领导和管理。

Simple is beauty

Aspirant 2009-07-01 0赞

五年前读过这本书, 之后经过其他思想的渗透后,现在看执行其实就是战略的不可或缺一部分 - 一个正确的战略应该包括对执行的全面深入考虑,否则这个战略本身不完善也注定少能成功.其实人员,流程本身都是企业本身的资源或者是竞争优势, 而正确战略的制定必须建立对自身和竞争对手资源或优势的了解和考虑上. 想到Jack Welch的观念, 战略应该是越简单也容易执行: 1. 确定方向; 2.安排合适的人去做;3.寻找最佳实践(best practices)加以采纳,推广和改善,如此循环.

好书但是一定要做整理和笔记

skywalker 2010-05-12 0赞

行文流畅，读的时候常常会忍不住说“真是太对了”；但是小标题和文章有时候对不起来，重点也不突出，看后很容易就淡忘了。强烈建议读两遍以上，第一遍通读，第二遍整理。

本书的看点，我认为主要是：
（1）指出了盲目授权的误区，强调深入第一线的管理要旨。
（2）将人力资源管理上升到了企业战略层次，且有理有据。
个人认为本书最适合的读者是企业的综合管理者，和人力资源经理。

痛

eva 2010-08-16 0赞

读到有些部分的时候很难受。一个人被人骂到哭，那是因为骂是对的。

看一本书看着心痛，是因为书上所指那些夸夸其谈的执行差劲的家伙和自己的特征太像了。

书说的太对，我何曾对自己的计划忠诚过？？！！！！

读的时候真的很难受，但也满怀感激的心情。这是一本一针见血促进个人认知发展的书，也许，是一本从此刻开始改变命运的书

管理者的入门思维导师

客家人 2010-12-15 0赞

我觉得借助柳传志的书评里的话最为的合适，“领导的执行能力是要通过运营流程，通过具体的运营设计来体现，这也是最为困难和最讲究艺术性的一部分。”整本书围绕着一个实际操作的方式方法来讲述如何建立有效的执行。

执行是战略也是战术！

tutu 2013-08-09 0赞

这本书购买至今，反复读过几遍，每一次看都有不同的体会，但每次看完还是不懂执行，可能还是印证了他的那句：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。老外的书，有时候会看的云里雾里，思维也较跳跃。第一部分讲了：为什么需要执行？提出了三个理念：1.执行是一门学问，它是战略实施中不可或缺的关键环节。2.执行是企业领导者的主要工作。3.执行必须成为企业文化中的核心元素。
第二部分讲执行的三大基石：1，领导者的七项基本行为：全面深入了解企业和员工；实事求是；设定明确目标并排出优先顺序；持续跟进，直至达成目标；赏罚分明，重奖业绩优秀人员；通过教练辅导提高下属能力；全面了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格。2.建立文化变革的框架。行动导向的文化；奖励与业绩挂钩；良好的互动沟通机制；积极、坦诚和开放的对话；领导者以身作则，率先垂范。3.领导者的关键任务：知人善任。
第三部分：执行的三个核心流程。人员选育流程；领导梯队建设；对表现不佳的人做出处理决定；将人力资源与企业绩效结合起来。
执行一直是企业管理中最困惑的难题，很多企业执行力差，源于没有方法，或是不了解情况，或是外行领导内行，做出不合理的决策。
执行即是战略，也是战术，战略要求做正确的事情，战术要求把事做好，所以执行是关键。

这是我最推荐的一本书之一！

古道 2007-01-03 24

《执行》
首先严重推荐这本书，是一本经典的管理学书籍，尤其建议在看了n多本关于“作为领导者应该更关注战略等大的方面问题，而不关注细节”的读者们。
这些天我一直在思考关于前面提到的关于“不关心细节”管理方式，一方面在我近期的工作中尽量采用上述管理方式之后出现了一点问题，具体不说了，核心的东西就是后期跟进不足引起；另一方面前两天我在和老板，也就是我们公司总经理谈话的时候他提出来的意见和建议，他在技术方面的建议是深入细节，在内心之中对每一个工作环节、每一个流程、每一份计划都有一个清晰的认识在心中，之后才能更好的要求下面的公司。这一点建议与我一直以来尝试的管理方式以及有些相信的管理理念部分冲突的，在之前的工作中我相对来说更加关注总括性的东西，而不是细节的技术问题，而且在我看来有一天做到总经理的位置也不可能了解所有部门和方面的东西，学习太多的细节问题对于我来说是否有用尚在两可之间。
为了更好的思考这些问题，拿起了已经买了好久，但是没有真正重视的一本书《执行》。开卷有益，古人诚不欺我。书中的很多思想给了我很大的启迪，让我能够更一步深入的看待这个问题，虽然这仅代表一种管理方式，未必是最优秀的，但是不论如何它给了我另一种看待问题的角度，另一种建议，给我提供了更为广阔的思考空间，感谢两位作者的真知灼见。
整本书我并没有完全细读，全书强调的是人员、战略、运营流程三者，我更加关注的是人员方面和前面总括性思想，而战略和运营流程方面暂时对于我来说意义不是很大，待后续继续研读，尤其是按照书中观点人员流程是前述两者的基础情况下。书中给我最重要的一个启迪或许在大多数人看来是一个很简单的道理，甚至是很愚蠢的道理：执行的含义不只是下属执行领导的决定，更重要的是一种执行文化为公司制定战略提供了一个清楚认识自己的前提，它使得我们的战略、运营、人员等各个方面有效的结合在一起。我一向坚持，知道并不代表就是真正了解，过去我或许知道这一个道理，当然可能并没有把它归结到“执行”这个部分里来，但是现在我可以更加深刻的看待这些道理，将他们与“执行”结合在一起，让我对执行这个问题有更清楚地认识。

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导言摘抄：
管理一家企业实际上就是要协调人员、战略和运营者三个流程，所以领导者必须积极地参与到各个流程的活动当中去。
实际上很少有公司能够在十天之内要部门拿出一个全新的计划。在更多的情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论，这就是拥有执行文化的公司和没有执行文化的公司之间的区别。
执行不只是一个战术问题，它是一门学问，也是一个系统。它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。
执行不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与到自己组织的日常运营当中去，并诚实客观的对待周围的一切。

经常问自己的问题及有价值的行动方式：
１、在理想的情况下，如果能够对公司的许多流程进行深入的管理，你就将得到预期的产出，如果没有，就应该问问自己：
我们的产品定位是否准确？我们是否采取了适当的措施来将计划转变为具体的结果呢？我们是否选择了适当的人员来执行这些计划？
２、任命一名经理之前，我会与他讨论三个问题：首先，她必须是一个讲究诚信的人；其次他必须了解客户的重要性；最后，我告诉他“你必须理解人员、战略和运营这三个核心流程，而且你必须能够切实的管理起他们。你在这三个流程上投入的精力越多，你的工作就会越有成效。
３、作者给执行型领导者提出具体要求：“你必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈的关注目标，并能够进行批判性思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客观的交流。”
４、Ｐ32 制定计划的过程：首先在制定计划的时候征求所有员工的意见，然后根据实际能力来确定具体的目标；其次，向执行人员提出更多的实际操作过程中可能出现的问题，任何不能回答这些问题的人都应该在开展工作之前找到答案；第三，为整个项目设定阶段性目标，并且每个阶段都应当有具体的人员负责；第四，建立一些应急计划来应对特殊情况。
５、要求经理们：一定要坦诚，在对前景乐观的同时一定要注意实事求是。
６、 “我要要去参观一家工厂的话，那肯定是因为我听到了一些关于该工厂经理的议论，同时我需要亲自印证一下。”——有目的性的深入第一线。
７、 P62“指导者一定需要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。”
８、当部门经理提出了一个野心勃勃的计划之后，作为领导者应该提出一针见血的问题，当这些问题将部门经理问得哑口无言并意识到他的计划不可实现时，绝对不应该在这个时候结束谈话，而让这位部门经理难堪，因为这样就意味着失去了一个非常好的指导机会，帮助他们将他们的事业推进一步，也能够把公司推进一步。完善他的计划，而不是简单的直接否定。或者更进一步提出更多的问题来引起这位部门经理的思考，以完善他的计划，这就需要领导者真正了解更多方面的知识与细节，同时形成一种优秀的思维方式，让自己能够在听到下属的计划时立刻找到解决问题的关键。同时，你的目标都要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予人们一些必要的帮助和支持以解决他们所面对的问题。
９、 P64“问题的关键不在于他们是否完成了自己的任务，关键在于他们的行为。”
１０、 P64“对一个希望提高自己能力的人来说，教育是一个非常重要的部分——如果处理得当的话。”
１１、 P64 “在进行培训之前，你需要判断哪些人真正需要接受培训，那些人能够真正从自己接受的培训中受益，你所举行的培训具体目标是什么，你希望提高整个组织哪一方面的能力？”同样，在自己进行培训之前也应该问问自己这些问题。“人们最容易掌握的知识是那些他们最需要的知识。所以进行培训之前，我们通常要求人们首先找到公司目前面临的三四个问题，然后让他们组成学习小组来解决这些问题。”
１２、 “情感强度的四个核心特征：真诚（率真坦白而不虚伪造作，言行一致，能做到真正的表里如一）；自我意识（也就是认识自己，只有认识自己以后才能客观的评价和对待自己的优点和缺点。你知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足——取人之长，补己之短。）自我超越（这意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一的坚持自己的道德准则。）谦虚（对自己认识越清楚，你就越能采取一种现实的态度解决问题。因为你已经学会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。在与别人交往的过程中，你表明了一种可以随时随地向任何人学习的态度。你并不会因为骄傲而放弃收集那些能够对你的成功带来帮助的信息，更不会因此而不愿与别人分享荣誉。）
１３、 “在出现问题的时候一味埋怨别人是没有任何意义的，恰恰相反，通常是对这些人进行指导、鼓励和帮助的好机会。”
１４、作者提出如何培养上述素质，这类书籍有很多，许多公司——包括通用电气和花旗银行——都在自己的领导培训项目中包含了这些自我评估工具。这个需要上网查一下，看看有没有什么好书推荐，有没有什么好的东西值得借鉴。同时，作者认为“最终的学习还是来自于对实际经验的关注。回想经历或接受指导本身就是建立情感强度的过程。有时候观察别人的行为也能带给你顿悟，可能这正是我所需要改进的地方吧。无论通过哪种方式，在获取自我评估经验的过程中，你的个人能力都会得到某种程度改进。这种学习并不是一种智力上的练习。它要求一定的耐心和恒心，需要你切实将其贯彻到自己的日常生活中去，它要求你能够对自己的行为进行不断的反省和调整。
１５、尝试用三个或四个标准来定义某个工作岗位是该岗位的基本要求。我的标准是什么？
１６、这个岗位的基本要求是什么？很多时候把一名员工从下层提拔到领导位置或者是中层干部位置，这名员工并不真正了解该岗位对员工素质的要求，个人认为应该通过领导者深入的沟通来尽快实现该员工对岗位的理解——这只是一种临时性的办法或者是解决方法的一部分，更好的办法是，明确公司各个岗位对员工素质的要求，并且不断完善这个要求，让每名员工都能看到自身的不足和努力的方向，每时每刻都将每个岗位的工作要求传达给每名员工，也让每名员工看到他们职业发展的方向。这样做的不足就是容易产生某员工认为自己的能力已经足够却没有获得提拔的问题，这就需要领导者更多的与下属进行沟通，以便消除这种不满和自满情绪。
１７、

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第一部分：为什么需要执行
第一章不为人知的鸿沟
这一章作者主要是在介绍为何要执行，以及执行的核心思想，也是让我对这个问题更清醒认识的一章。
作者给出了更好的理解执行的含义和要求，必须记住的三个要点：“执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分；执行是企业领导者的主要工作；执行应当是一个组织文化当中的核心元素。”
没有执行，任何领导者不可能制定出真正有意义的战略。“执行包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变更前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。”看看自己之前对执行的理解，还真不是一般肤浅，有点意思。
“执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。”这是基本的含义，也是执行思想的核心。“企业领导者和他的领导团队必须亲自参与到人员、战略、运营这三个流程中去，这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队。领导必须亲自运营这三个流程，并在此过程中落实各项计划。”关键是落实，甩手掌柜要想成功暂时还只能存在于小说里面……
“建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极地参与——首先完成一名领导人员应该完成功的工作。”这是我最关心的问题，也就是执行与作为领导者事无巨细的管理之间的区别，书中并没有详细的将这两者之间的区别列明，但是从整本书的内容角度来说这两者之间的区别已经很明确了，不过要想自己真正理解和区分还需要我在实践中作进一步的思考，关键是，哪些工作是在执行，哪些工作是在干扰下属的工作。
“脚踏实地、深入第一线的确是非常有用非常重要的，但前提是哪些深入第一线的领导者要知道自己该听什么，该说什么。”——其实这也是前面我说的那个问题的延续，我需要做更进一步的思考。同时这也让我想到老板和我谈话的时候说的，只要真正把所有技术性问题心中有数，深入第一线的时候才能真正的发现问题而不是一走一过，什么都没有注意，这是一个很重要的建议，但是这并不是执行思想的全部，执行思想还包括更广泛的含义，还是那句让大家听腻了的话：这个我还需要更进一步思考。
在本章末尾，作者给执行型领导者提出具体要求：“你必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈的关注目标，并能够进行批判性思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客观的交流。”这段加进我的“需要培养的素质”的文件中，回头还需要做更为细化的拆分，并且转变为具体可执行的一步一步的行动。

第二章执行文化所带来的区别
文章开头，作者就给出一剂重拳：养成执行的本能——我必须将这个计划转变为现实，否则我现在所做的根本没有任何实际意义。说实话，这真是废话，不过我依旧认为这是重拳出击，因为虽然我们了解这些废话，可惜我们在现实中并没有真正按这些废话做到，而养成执行的本能，一种本能！这需要长久的思考与努力……
最终作者给出了执行的要素：领导者的基本行为；从企业运营角度对文化变革的框架做出定义；量才适用、让适当的人从事适当的工作。

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第二部分：执行的要素
第三章要素一：领导者的七条基本行为
领导者的七条基本行为，它们组成了执行的第一要素：
 了解你的企业和你的员工
 坚持以事实为基础
 确立明确的目标和实现目标的先后顺序
 跟进
 对执行者进行奖励
 提高员工能力和素质
 了解自己
文中提到的第一让我勾画的部分是“哪些伟大的领袖人物总是会谋求与下属建立这种更为个人化的关系。我之所以对这点比较重视是因为我很讨厌现在的这种所谓的“个人化关系”，大家在不停的吃饭和喝酒，讲一些乱七八糟的东西，虽然我不否认这种社交活动的价值，以及某些情况下可能是更合适的氛围来谈话（比如我当初和下属公司谈工期的时候，面对的是他们公司的副总，直接采取开会的方式太过严肃，可能造成不好的效果，就采用了一起吃饭的形式，结果两个小时，我获得了满意的结果。），但是更多的情况下纯粹是在浪费时间。我在看之前的一本书的时候，好像是《十年职场》，里面提到的就是作者作为职业经理人，不与下属建立这种更为亲密的个人关系，不参与下属的社交活动以及娱乐活动，同时在同行的某些项目上，我们投资方工作人员不允许与下属公司人员一起吃饭，原因是避免商业贿赂相关的东西，这些都引起我对吃饭这类社交活动的思考，现在这本书提出了另一种观点，虽然我相信作者说的绝对不是我现在所指的这种社交活动，但是不论如何，又要开始头痛了……“在某位经理遇到麻烦的时候，威胁解雇是一种非常不可取的方法——你要做的是对其进行鼓励，并帮助他解决问题。如果你已经与自己的下属建立了良好的私人关系，这一点将会非常容易。”这是个不错的建议，同时我觉得下属做了一件错事就解雇并不是什么好事情，问题应该综合来看，关键是综合素质。失败会让我们更快的成长，书中后面就提到了另一个例子，说的是一个员工很可能被提拔为公司的老总，但是因为大家认为他没有经历过挫折，所以可能不能带领公司走过某一段岁月而失去了这次机会，这个例子不置可否，但是这说明了经受挫折的重要性，这也让我想起了古龙小说里面提到了一句话：人生有两大悲哀，一个是老来丧子，一个是少年得志。
“业务会议可以是一次非常轻松真诚的交流，你需要证明的只有一点：你关心那些为你工作的人们。”这个我需要思考具体的行动方式。
“实事求是是执行文化的核心”。谈自己的弱势，谈自己公司的弱处需要对自己的公司、对自己有清醒的认识、深入的考察，同时，这也需要一种强烈的自信，自信可以改变这些弱处。
如何做到实事求是？“首先，你必须自己做到实事求是；其次，要确保组织中再进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准。”又是这个问题，谈话和每个人对待事情的态度，这又让我回想起我在“管理最困难的是什么？营造氛围”这篇文章里面提到的问题，我还在不断的寻找答案。
P57确立明确的目标和实现目标的先后顺序
对于这一要素，作者提出应该确立明确的目标和实现目标的先后顺序。“执行型领导通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标。为什么只有一些呢？首先，把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。其次，当代组织中的人们也需要一些明确的目标，因为这正是一个组织得以正常运行的关键。”“在矩阵组织中，如果没有事先设定清晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论中。”“明确清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化，并使这些目标成为组织内部的共识。”在这里首先从自己是一名下属的角度来说，做到这一点可以更加容易的获得领导的欣赏，需要不断的从领导者的视角出发思考作为公司总经理关心的东西是什么，那么在你自己确定的工作重点以外，这些领导所重视的东西将是非常重要的，甚至要比自己确定的工作重点更加重要，当然这很大程度上取决于上层领导的能力以及信息的了解程度，但是不论如何这种思维方式有足于下属更加容易获得领导的赏识。从作为领导者的角度出发，领导者必须明确自己的工作重点和原则，几个原则和重点顺序，这是从企业出发，从实际出发并经过更多的相关人员讨论和验证过的原则。其次，我们做得不够的是将这个顺序明确的告诉下属（其实更好的做法是与直接下属通过讨论和分析来确定这些重点的排序，而不是领导者自己排序），并且是不断的重复的将这种目标的先后顺序与下属交流，并且成为所有人都认同的思想——这才是最关键的，关键的部分不是制定了怎样的计划，不是确立了怎样的战略，不是明确过什么才是工作重点，而是真正的传达下去，并且成为每个人都认同的观念，甚至不仅仅只是自己公司，更加需要扩展到与自己公司合作的其他公司。
P59 跟进
“如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大的意义。很多公司就是因为没有及时跟进而浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。”其实这部分是我原来“执行”概念中的最主要的部分，也是为数不多的部分（也就是我当初对执行的认识太过浅薄而没能深入分析）。在工作中同样对这类跟进做得并不到位，前面的文章“”中提到所犯的错误原因也是这个。书中举了一个具体的事例，最终的建议有一定的参考价值。“首先，这位CEO解决了采购部门和工程设计部门的冲突，扫清了实现目标路上的障碍。其次，通过建立一种及时的跟进机制，他保证了每个人，其中包括那位态度消极的工程设计部门总裁，都能够意识到并切实完成自己的任务。而且通过这些行为，他也向公司其他人传达了一个督促行动的信号。”其实这里面和一直以来我希望做到的一个观点在一定程度上是一致的，就是在工作之初—外行如何领导内行中提到的不轻易提出要求，提出的要求就一定要完成，这不仅仅是在完成一个承诺，完成一项，同时更加是在其他所有人传达一个信息：你是认真的，你会说到做到，同时你有能力做到，或许作为一个外行你可能提出意见的时候想法并不成熟，甚至有些书生气，让对方觉得这是不可能的，而现在通过不断的跟进，通过不断的完善和修改，你可以让对方意识到你这是可行的，并且你有能力做到，对方在未来的工作中会更加尊重你的意见。
P61 提高员工的能力和素质
“作为一名领导者，你的成长过程实际就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以你工作的一个重要组成部分就是应当把这些知识和经验传递给下一个领导者，而且你也正是通过这种方式来不断提高组织中个人和集体的能力。不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为豪的资本。”“优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。”“指导者一定需要掌握提问的艺术。通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。”
P65 了解你自己
“如果没有我们所谓的‘情感强度’的话，你根本就不可能诚实的面对自己，也无法诚实的面对自己的业务和组织的现实，或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己意见相左的观点。如果不能做到这一点，你就不可能建立起一种执行的文化。”“情感强度要求你无论喜欢与否，都要面对现实。”“情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动，甚至是做出正确判断的能力，而这些能力往往是一名领导者所必需的。这种情感上的脆弱会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是不希望不愉快的事情发生。”“情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技巧的基础。优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势和弱项。并能够最大限度的帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点。他们之所以能够成为领导者，其原因在于那些跟随者们能够看到他们的内在优势、自信和帮助团队成员实现目标的能力——同时提高他们各方面水平。”这里我觉得有必要补充一点就是作为领导者不要努力将每个人都培养成自己“喜欢的”类型，或者是自己“希望的”类型，这里是中国家长经常犯的错误，不假思索的努力将对方塑造成自己所希望的样子，您可以有自己喜欢的类型，但是这里的“喜欢”是需要客观的评价和审视的，不要总是将自己的期望强加给对方，这里还需要进一步进行区分。
“一个能够长期成为领导者的人一般都有一套自己的伦理标准，这正是使得他拥有足够的力量来完成甚至是最艰难任务的源泉所在。这样的人绝对不会放弃自己的信念。这种性格已经远远超过了我们通常说的以诚待人的道德范畴，它已经升华为一种商业领导者所共有的伦理规范。”
“情感强度的四个核心特征：真诚（率真坦白而不虚伪造作，言行一致，能做到真正的表里如一）；自我意识（也就是认识自己，只有认识自己以后才能客观的评价和对待自己的优点和缺点。你知道自己行为上的不足之处以及情感上的缺陷，而且你也有方法来克服这些不足——取人之长，补己之短。）自我超越（这意味着你能够克服自己的缺点，做到真正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自己的行为和心态进行调整，善于接受新事物并能够始终如一的坚持自己的道德准则。）谦虚（对自己认识越清楚，你就越能采取一种现实的态度解决问题。因为你已经学会了倾听别人的意见和建议，并承认自己并不知道所有问题的答案。在与别人交往的过程中，你表明了一种可以随时随地向任何人学习的态度。你并不会因为骄傲而放弃收集那些能够对你的成功带来帮助的信息，更不会因此而不愿与别人分享荣誉。）这些特征都是一些非常重要的东西，涵盖的含义也很广，其实这类领导者素质的文章有很多，不必相信一家之言，但是大多数所包含的内容还是相同的，区别只在于词汇的选择上而已，不过仅仅这些，仅仅任何一篇文章中所提到的所有因素自己是否能够做到，我们还需要更加深入的问自己。
另外在这个部分的最后，作者提出一点建议：“在出现问题的时候一味埋怨别人是没有任何意义的，恰恰相反，通常是对这些人进行指导、鼓励和帮助的好机会。”
本章即将结束，作者提出如何培养上述素质，这类书籍有很多，许多公司——包括通用电气和花旗银行——都在自己的领导培训项目中包含了这些自我评估工具。这个需要上网查一下，看看有没有什么好书推荐，有没有什么好的东西值得借鉴。同时，作者认为“最终的学习还是来自于对实际经验的关注。回想经历或接受指导本身就是建立情感强度的过程。有时候观察别人的行为也能带给你顿悟，可能这正是我所需要改进的地方吧。无论通过哪种方式，在获取自我评估经验的过程中，你的个人能力都会得到某种程度改进。这种学习并不是一种智力上的练习。它要求一定的耐心和恒心，需要你切实将其贯彻到自己的日常生活中去，它要求你能够对自己的行为进行不断的反省和调整。

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第四章要素二：建立文化变革的框架
“在一个组织中，如果软件部分（人们的信念和习惯）没有到位，硬件部分（战略和结构）也无法真正发挥作用。大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就是在于他们没有成功的将文化与企业的实际业绩结合起来。”“为了改变一个企业，你需要一套完整的流程——社会运营机制（social operating mechanism）来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为。”“首先我们有一个非常简单的前提：只有当你的目标是执行的时候，文化变革才可能真正实现。”“文化变革的框架所需要的就是改变那些直接影响企业效益的员工行为。首先你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并同时把这作为指导过程的一个重要环节。一段时间之后，你应当对那些做出贡献的人们进行奖励；如果他们没有实际预期目标的话，你应该对他们进行更多的指导、取消奖励、调换工作岗位，或者让他们离开。在这个过程中，你实际上就已经为自己的企业建立一种执行文化。”
“CEO要求个小组给出一张具体问题的列表。”一定是“具体问题”，不要采用宽泛的概念来讨论，从具体的东西出发。
P74 运营文化
“思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。”我现在实践的过程还是少啊！
“要想通过具体实践形成一种新的思维方式，你必须真正理解‘文化’一词的含义。从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。许多决定改变一个组织文化的人通常会首先考虑要改变该组织的价值观念。这种观点是完全错误的。价值观是组织当中一些基本的原则和标准，他们可能需要被强化，但是很少需要被改变。当人们，特别是企业的高管员工，违反了公司某些基本价值观的时候，领导者就会公开对这些违反者进行惩罚，否则就说明领导着本人缺乏必要的情感强度。能够影响到组织具体行为的信念可能需要变革。”
P77将奖励与业绩直接联系起来
“行为变革的基础是将员工的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。一个企业的文化将定义该企业中员工所共同接受的价值观念。它告诉一个组织中的人们那些行为是被重视和尊重的，对于那些希望在事业上取得进步的人来说，这正是他们需要大力改进的地方。”
关于评估作者提出：在评估的同时给予那些等级较低者一定的解释，将使得这一过程变成一个很好的指导过程。“整个评选过程必须非常客观公正，评选者所收集和使用的信息必须是正确的，而且评选活动也应该建立在客观的行为和业绩标准之上的。领导者必须对员工的业绩给出诚实的反馈，尤其注意要向那些在评选过程中得分较低的人解释”“ＥＤＳ还把员工个人的行为表现考虑到了奖励因素中去。”“无论你采取什么具体的方法来确定员工的奖励，目标是一样的；奖励系统必须导致正确的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为唯一的衡量标准，同时还应该考虑到人们在工作中的具体行为。”
“将奖励和业绩直接联系起来是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。任何希望建立执行文化的领导者都知道自己应对为员工确立一个明确的目标，然后观察员工的目标实现成果：最终必定会有一些员工继续游在上面，而有些成员则沉下去。”
P81 执行文化的社会软件部分
“错误的决策通常是在缺乏互动的情况下做出的。这种情况出现的原因主要是因为人们之间缺乏互动——做出决策的任何具体执行的人之间实现没有进行足够的沟通。由于受到小组内登记制度的影响，或是受到形式性的束缚或缺乏信任。”“软件的一个关键成分就是我们所谓的社会运营机制，其中包括一些正式或非正式的会议、演讲、甚至是备忘录或电子邮件的交换——任何可以进行对话的地方。当然要向成为一种运营机制，一次对话或会议必须满足以下两个条件：首先，它必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。社会运营机制必须形成新的信息流动和新的工作关系。在这种机制的作用下，以往互不来往的部门之间将自有的交换观点、分享信息和创意，而且通过这个过程，大家将对公司产生一个更为全局性的认识。各部门之间将实现真正意义上的协作。其次，只有在社会软件的行为和信念被持之以恒的实践的情况下，社会软件才会真正发挥作用——因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中。这是一种层层传递的关系，上一级领导者的行为规范和信念将成为下一级领导者所效仿的对象，并最终形成整个组织的社会运营机制。在彼此相连并与评估和薪酬系统联系以后，社会运营机制将共同成为我们所谓的‘公司的社会运营系统’。”
P85 积极开放对话的重要性
“如果公司内部无法进行活跃的对话——通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情况，你就不可能建立一种真正的执行文化。活跃对话的前提是对话者必须解放自己的思想。他们对人对事都不应当先入为主，更不应当在讨论问题的时候有所保留。他们希望听到新的信息，并准备随时改进自己的决策，所以这种人通常会注意倾听讨论中各方的意见，并积极参与到讨论中去。”说起来容易，做起来难啊！尤其是在中国的客观环境下，试问有几位家长在孩子工作以后依旧这样告诉他们呢？又有几个人真的能够做到这样？
“要想做到坦白，谈话就不能过于正式，这也是韦尔奇的口头禅之一。”
“如何才能引导人们进行开放式的谈话呢？首先应该从企业的高级领导层开始，组织的领导者在进行对话时必须是开放的。但关键是，在通常情况下，在采取和接受某种行为方式之前，人们必须进行大量的实践活动。如果领导者对某种表现进行奖励的话，人们就会认为这是你所欣赏的行为，他们就会更加积极地接受和实践这种行为。每个人都需要得到更好的答案，这就意味着每个人都必须在交换意见的时候坦诚相待。”其实开始都需要从领导以身作则开始，这是最关键的，或许开始很难，但长久来说它的产出绝对要比投入大得多。
P88 领导者的行为决定其他人的行为
这是大家都清楚地东西，“改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效手段，而衡量一个企业文化变革最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。”“领导者必须通过亲身实践自己希望的行为和开放式谈话方式来建立和强化本公司的社会软件。”
“成功的经理和不成功的经理之间的一个主要差别就是他们对业务的参与程度。事实证明，对企业的业务参与的程度越深，你就越能够做出更加明智的决策。”
“让被评估人亲临现场，从而保证评估过程的客观公正性，大家畅所欲言，但决不信口开河，我们会对被评估者的优点和缺点给予客观的评述，却不能对其个人进行丝毫的人身攻击。”

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第五章要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置
一家优秀的公司要拥有卓越的领导者培养渠道。“我曾经花费大量时间和精力来招聘有潜力的人才，为他们提供机会，丰富他们的经验，并将其培养成为能够独挡一面的领导者。开始两年的时间里，我把30%-40%的时间和精力投入到这上面。”“我做做的第一件事情就是去视察公司的工厂，会见那里的经理人员，并对他们个人的工作能力进行大致的了解。”“公司当前的一个重要失误就是没有对领导者的培养给予足够的重视。”“我们要招聘一些有能力的工作人员——他们不仅要能够管理我们的企业，还要懂得如何为企业的未来培养优秀人才。”“最后我们终于能够从内部提拔人才，这也是我的一个主要目标——在实现这个目标的过程中，我投入了大量精力对未来的领导者进行评估和培养。”“由于时间因素，我不可能对每个人都进行亲自面试，但我清楚地意识到我所确立的标准必将为组织中的其他人所效仿：当你请到了一个颇有天分的人之后，他们在自己当面试官的时候会仿造你的做法。”
针对这段内容，其实核心的东西就是绝对不要忽略人才，要落实到行动中来，真正投入时间和精力，争取在企业中形成专门的培养领导者的渠道，惟有这样才能更好的为企业服务。这里面对于我来说问题在于如何看出一个人是否是一个优秀的人才，怎样的人是具有潜力的人才，其实这些都是一个：看人的能力。
关于为何企业不能量才使用的原因，作者认为一个重要原因是：“领导者对自己任命的人并不十分了解。他们在选择人员的时候可能只是凭着自己的好恶，而根本不考虑工作岗位的具体要求和人员特点。他们可能缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分、更无法采取必要的行动。所有这些都反映了领导者们的一个绝对基本的缺点：对人才培养缺乏足够的重视和深入的参与。”选择人员凭借自己的好恶，这点还是很普遍的，而且在很多时候您很难真正开除能力不足而又有背景的员工。
“为了提高公司的领导储备质量，每家公司的人力资源管理过程都需要一个明确的规范，人们必须能够对人员和工作岗位的搭配问题展开坦诚的对话，并采取必要的跟进以确保相关人员采取的必要的行动。”
“勇气的缺乏使得很多公司成为优柔寡断的牺牲品。”事实上在中国的大多数公司，尤其是国企中很难决断应该如何处理应该离开的员工，大多数采用了容忍的方式，虽然作为领导者很清楚这样做对公司企业文化的破坏力，不过这虽然在表面上是优柔寡断的问题，但是根本上的问题依旧是实事求是的问题，每一个问题并不是无法解决的，只不过我们不会处理而已，对于这种人事问题自然有他们相应的办法，我们需要不断的研究和积累相关的能力和经验，然后在遇到问题的时候果断的采取措施——果断，有些时候是需要前提的。
“如果你能够在人才培养上花费和你在财务预算、战略规划和财务监督上相同的时间，你的工作就一定能为公司带来可持续的竞争优势。”
“在大多数公司里，真正为人所尊重的都是那些富有远见而且能够激励别人的领导者。”在文中作者提醒大家经常出现的一个问题，就是人们经常认为一个人是否具有远见以及能否与华尔街搞好关系是成为公司领导者的评判标准，但是他们忽略了重要一点：这个人的执行能力如何。“有些人可能不擅言辞，但他们具有强烈的成功欲望和取得成功的决心，这种人必定能够选拔到合适的人才，并带领他们实现预期目标。”“真正的强者是那些对成功有着强烈渴求的人。这些人非常实干，而且能够从完成一项工作的过程中得到巨大满足。对这种人来说，成功的经历越丰富，他们能力也就变得越强。”记得我曾经看过一本书，好像是《基业常青》作者写的一本吧，其中提到经过他们的调查发现真正让企业获得成功发展并具有持续性优势的领导者大多是那种沉静、不喜宣传的领导者，不过这些不过是一些表面化的东西，根本上的东西是什么，我觉得不论是本书作者还是上面提到的那本书的作者并没有真正了解，我也在问自己……
对于怎样确定一个人是不是实干者，作者提出“只要注意观察他们的工作习惯就行了。实干的人通常比较善于激励别人，他们决策果断，能够督促下属完成工作，并习惯于做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。”
作者很关注“轮岗”的方式来培养员工，对于这点，他提出了一个观点：“关键在于人员调动的时候，那些在其他岗位取得成功的人在进入一个新部门的时候，他所担任的职位一定不能高于该部门的主管人员。只有这样，他们才能有机会接受考验，并有机会展示自己是否有能力来担任本部门的领导工作。”
“我希望我的下属总是充满朝气，他们在早晨的时候面带微笑的来到办公室，斗志昂扬，随时准备迎接艰巨的任务，这种人总是会充满能量，并且能够极大的鼓舞那些与之共事的人。”作为领导者其实也是一样的道理，问问自己，我是否做到了？
在提到纳尔德里的时候，作者提到“每次谈话结束的时候，她总是能够用几句话总结出即将采取的行动。”——这是一个优秀的习惯，也是与下属做好交流，让对方真正理解领导意图的优秀方式，言简意赅，这也是作为领导能够真正将自己的意图传达给下属的责任感的体现。
“决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策，并据此采取相应行动的能力。在当今组织中，有很多人都只是在围绕决策打转，而根本没有做出任何具有实际意义的决策。”
作者在后面提到作为领导者的下一种能力：指挥别人完成任务的能力。好像还真的很少有管理方面的书籍会直接谈到这个能力，不知何种原因，这点总是被刻意忽略的。“指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一。实际上，如果不能做到这一点的话，你就不能成为一名合格的领导者。”“我总是在问‘你在忙什么，其他人也参与进来了吗？’在业绩评估的时候，我经常告诫刻苦而又聪明的领导者，你们应该改变自己的工作习惯，一周工作８０个小时不是个好习惯。”（我现在的工作时间好像比这个还要长一点。）不得不说这是一种非常重要的能力，也是我迫切希望自己获得的能力，这也是我为什么开设“细节管理”版面的原因，不过暂时这个方面没有找到很好的书，阅读了解不多，至于现实中的总结，大多已经在“工作之初”里面发布了。
跟进是下一个素质，在我看来更加是整个“执行”文化的核心。（汗，发现作者原话也是这么说的）“所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划。”“它能够暴露出规划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。”这里作者提出小组讨论式跟进的好处是每个参与人都能从讨论中学到东西，也能通过争论让人们看到决策的标准。“在会议结束之后，你一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，何时完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目彻底跟进，将有哪些人参加。如果没有精力对每个项目作册第的跟进，（直到其最终渗透到真个组织的生命当中）我建议你千万不要批准这个项目。
“一旦准备实施某个项目，就一定要确定它能够切实完成，否则不仅浪费了大量的时间和精力，而且还会大大降低我在下一次进行决策的决断力。”
针对“如何做到量才适用”，作者首先指出，“传统的面试方式并不能帮你发现应聘者的执行能力。”“在进行面试时，你必须根据自己所掌握的材料在大脑中对被试者进行画像。记者你需要了解他们在以往和当前工作所取得的成就，他们思考问题的方式，以及他们工作的动力来源。”“我首先关注他们队执行的热情，应聘者是否会因为完成一项任务的人激动万分，而不是只满足于无所谓的空谈。”“在浏览一个人的纪录时，你必须对这个人的工作情况进行详细了解，她以往都取得了哪些成绩，在取得这些成就的过程中，他都克服了那些困难？他的领导协调能力如何？是否能有效地激励下属完成任务外呢？
“量才适用并不是一件非常困难的事，关键在于如何通过一种系统而一致的方式来评估和培养你的员工。

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第三部分：执行的三个核心流程
第六章人员流程：在战略和经营之间建立联系
“一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层——其目的是为了在整个组织规范内更好的实施战略——提供指导性框架；以及填充领导输送管道。”
“一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今后一段时间内的人才需求水平，并帮助领导者为满足这种人需求水平做出相应的行动规划。从根本上来说，人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素上：
 与公司战略规划及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系。
 通过不断改进、继承深入分析和减少挽留风险，为公司提供完善的领导层培养渠道。
 决定应当如何处理那些表现不佳的员工。
 改变人力资源部门的任务和运营。”

“要素一：将人员与公司战略和运营结合起来。人员流程的第一个要素是他在公司在各阶段发展目标和运营计划目标之间存在的联系，为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略。”这里的重点是联系，大多数的书籍中或者是现实情况下我们更加关注每一个独立的个体而不是他们之间的联系和整体的效果，这是很重要的一个观点，虽然或许我们是知道这一点的重要性，但是如何真正执行下去才是关键。
“要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道。为了实现中期和长期目标，公司必须建立完善的领导层培养渠道。你首先需要确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培训，以使其更加胜任未来的工作岗位。”
“领导层评估总结：在建立领导层培养渠道的时候，领导层评估总结表（书中P127）是一种有用的工具，该总结将一个小组中每个人的业绩与行为进行了一番对比。”
“不断改进：表面上看，不断改进总结表（书中P129）非常类似于传统的业绩评估表格。二者的不同之处就在于，不断改进总结表格不仅包括了一些关键的业绩指标——比如取得的成就和没有完成的目标，还包括一些关于人员培养需要的非常清晰、具体和有用的信息。”看到这里我就发现我们现在连那种‘传统的’业绩评估表格还没有，真是……
“继承深度和挽留风险分析：继承深度和挽留风险分析是一个组织进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。挽留风险分析主要关注一个人的销售能力、他的流动潜力、以及他的离开可能给公司带来的损害。深度分析讨论的是一家公司是否有足够的高潜力人才来担负起关键岗位的工作。同时它还能确保一些具有很高潜力的人才不会被闲置在自己的岗位上，而且他们不会轻易跳槽到其他公司。在通用电气，当一个处于重要岗位上的人离开之后，公司能够在24小时内找到合适的人选来接替他的工作。随时发现那些具有很高潜力和可以提拔的人，这种做法可以帮助公司避免两个危险，一个是组织惰性，当长久没有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快。”同时本文在后续的内容中说明了一个道理：不能简单地从表面上判断一个人的潜力水平，而应该采用更为严格的标准。这里我觉得可以采用讨论的方式，可以采用流程的方式，但是不论哪种方式，核心的东西是这种评判标准是客观而且统一的，这样也可以让公司员工有更加明确的发展方向。
“人才评评估是人员流程的主要社会运营机制。”
“当你准备真正了解某个人的时候，最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们集中到一个屋子里，大家开诚布公，分享彼此的个人观点，直到最终达成共识。客观的评价应该是集思广益的结果，这也就是人员流程的核心所在。”这里关键是“开诚布公”和“客观”这就是一个关键性的企业文化的问题，也是人的问题，这个问题我不想多说，后面还会专门写这个方面的文章。
“在很多情况下，你不能要求每个人都同意你的观点，但只要能听取更多方面的意见，你就能做出更为明智的决策。”
“以一种体面地方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。”关于这部分内容同样是人的问题，我会在后面的文章中提到，同时大家可以参考华为对公司希望削弱权利的员工的做法，有一定的参考价值。后面一起写吧。
“人力资源管理必须被整合到企业的运营流程中去，它必须与战略和运营，以及评估活动等结合起来。在这种情况下，企业的人力资源管理部门的工作必须更加已聘任为导向，并成为推动企业前进的一股重要力量。
“虽然目前大多数公司的人力资源部门还没有发展到以结果为导向的水平，虽然木器那大多数公司的人力资源部门还没有发展到一结果为导向的水平，但这正成为一种日趋明显的潮流。”
“坦诚对话：实弹”作者选择领导人员的原则：诚实、共同语言和评论。“
“杜克公司的团队最终列出四种基本技能：功能性技能、商业技能、管理技能和领导技能。”我还需要更多的知识阿！
“人员流程开始与一对一的评估，但一旦发展成为一项完整的流程，他就可以成为一件非常有效的执行工具。”

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第七章战略流程：将人员与运营结合起来
第八章如何进行战略评估
第九章运营流程：在战略和人员之间建立联系
后面的内容基本上可以认为没有看，因为主要讲企业战略和运营流程等方面，暂时不是我关注的东西，不过这本书还是相当经典的，回头需要的时候再来继续。

阅读《执行》后的行动：
既然已经很清楚自己应该深入到执行过程中去，我就要从现在开始改变以往的管理方式，更多的了解细节方面的内容，并非事无巨细，但是关键的问题一定要抓住，比如现在我手中最紧迫的部分是工期问题，对这部分东西打算周一给下属各个公司开个会议，具体而详尽的讨论一下他们如何能够以天为单位将时间有效利用起来，这个会议会做得非常具体，将每个步骤甚至是细部的计划都要进行分析和重组，制定一个最短时间的计划，同时将各个影响因素列明，这将有利于后续实行过程中可能产生的不利影响，同时可以进一步与他们之间明确（因为我个人与现在这个需要开会的公司第一次合作，其他几个我主管的项目和公司已经不是问题的核心了。）双方的职责；第二是在知识整理方面要作更进一步的了解，就是我以前不关心的技术问题，主要通过书籍的学习和具体操作过程的学习；第三方面是跟进方面，我会更多的参与到实际细节工作中去，并不是干涉对方公司的工作，而是观察，主要目的是确保计划得到有效执行，同时看到实施过程中出现的问题，并了解出现的原因，以便更快解决，同时最重要的是真正从实际出发完善我们共同制定的计划。这些公司的人们并不喜欢在会议中表达自己的真正想法，既然我不可能在一个半月内改变他们的这种习惯，那么我就应该通过实际情况看出他们的真正想法，将整个项目完善好；最后一个方面就是对“执行”思想的进一步思考和整理，向自己提出更多更好的问题，思考自己应该在工作中如何更好的做到“执行”，通过实践尽快学到如何影响其他人实践“执行”——这将是我未来成为更重要的领导者时首要面对的问题。
另外，还有几个需要继续思考的问题：
“业务会议可以是一次非常轻松真诚的交流，你需要证明的只有一点：你关心那些为你工作的人们。”这个我需要思考具体的行动方式。

行动（二）
今天终于在晚上4点半多赶回项目上了，本来打算今天2点开的会议我真的有些懒得开了，今天实在太累。不过最终还是决定今天解决这个问题，5点开始开会，大概5点45完成。整体来说过程还是比较顺利的，虽然我觉得监督单位（依旧以砌围墙为例，到会的有监理单位的相关主管人员，施工单位的主管人员，还有一个现场砌墙的包工头），也就是例子中的监理单位主管人员虽然并没有真正理解我的意图，施工单位的主管人员也没能很重视我的意图（他可能觉得我太书生气了，我说的东西是不可实现的，也太麻烦，没什么兴趣这样做，更加重要的是，我觉得他觉得我提出的他们的计划有浪费时间的情况而我说的计划却并不可行。），但是那个包工头倒是真的明白我的意思了。这部分工作算是初步落实，具体的东西还要看明天他们给我报上来的具体计划，是否真正理解了我的意思。其实会后我的想法是觉得有点郁闷，因为我提出来的东西属于那种施工单位认为有道理，但是并不非常接受的，不论何种原因，但终究他并不非常接受我的意见，而我又不喜欢用职位来压他，很有一种懒得管这样细的感觉。（因为这个合同的期限有明确的表示，其实即使不能按时完成也不会有我什么责任）同时另一种感觉就是如果被管理的人理解能力有限真的有一种很难沟通的感觉。但是刚刚在整理第三章关于“跟进”部分的内容的时候，我突然觉得后续的东西才是更加重要的，我不应该只是求“说过”，而应该真正把我强调的重点和思想落实下去，我现在很难排出一个具体的计划，因为我的计划中只是一个理论上的过程，但是具体的实施过程并不非常清楚，所以我现在要做的是每天到第一线真正看他们如何做得，真正用了多少时间，我来更进一步用实际把这个问题更进一步的讲清楚，并且做到真正的落实。同时，我也应该增多对现在觉得难以交流的人的耐心，因为以后的工作中很难避免会遇到这样的人，很多情况下我并不能自由的更换管理人员，那么就当这是一个培养下属的演习，通过采用各种各样的措施来学习怎样和各种各样的人交流，通过各种各样的措施来提高每一个下属的能力。又有新的挑战了，真好！

行动（三）
整理读书笔记是一个很好的过程，有助于自己思考，有助于更进一步整理自己的思路。回想自己工作中的情况，让我想起一件事情自己做得不到位，是在整理第三章P57的内容时想到，其中提到应该明确目标的重要性的顺序，我自然联想到前面的内容需要将这种顺序明确并传达到下属中去，并且成为大家工作的一部分。大多数时候我们只是制定了计划、顺序，却没有真正传达下去，更多的时候我们常用的说法是，我们说过了！一个“过”字就推卸了全部的责任，领导批评下属的时候经常会用的一句话是“我不是和你说过嘛！”难道我们说过久已经足够了吗？甚至还包括我们不同时间、不同地点针对同一事件的不同说法，作为领导者应该更加深入的将“说过”的东西转变为下属执行的部分，通过共同讨论达成一致的方式，通过不断提及、不断传达的方式，通过以身作则的方式，将重要的任务和思想真正传达下去，现在，我要做的是首先理清自己的工作重点，给下属单位的工作排一下我关注东西的序列，然后寻找合适的方式将这些观点传达下去，当然还有就是通过对更多情况的了解一边更好的完善自己的重点和顺序。

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互联网创业------建立强有力的执行文化

飞扬在路上 2006-03-02 21

随着2005年互联网创业的热潮，多家网络公司获得投资、上市，关注互联网的人们激动不已。web2.0概念已经出世，不少大牛、小牛揭竿而起，秉承着2.0精神，冲在了浪潮的前沿，一时间中国互联网光彩夺目，霎时精彩，但光彩的之后，会不会像流星一样，只留下一道美丽的痕迹呢？
　　
　　或许这也是很多人担心的，但是这就是中国互联网发展的现实，长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上，在机遇与风险同在的年代，不成为先驱，那就是先烈。
　　
　　在我看来，中国多数的互联网公司最欠缺的就是执行力。所有的问题的衍生，其实都是执行不到位。这也看出，中国互联网以技术为背景核心，营销不被看重的现实表现。技术部根据用户需求来设计，可想而知会发生什么。今天不是谈中国互联网公司的陋习，而是来解决问题的----建立强有力的执行文化。
　　
　　1.执行文化的基础。
　　
　　互联网公司有着特殊背景，所以也有着特别的互联网文化，我觉得如果用web2.0的精神来体现这种文化，是在恰当不过了：开放（平等关系）、参与（集体智慧）、分享（学习型组织）、创造（创新文化）。互联网创业团队还应该具备创业的激情，执著，活力，包括以上的2.0精神，可以体现了互联网创业公司企业文化的内涵，当然不同的公司有不同的企业文化，这只是我比较认可的一种，因为我觉得这种开放的互联网精神是执行文化的基础。
　　
　　2.执行文化的核心----目标管理（MBO）
　　
　　目标管理定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么项目，做到什么程度算达到了目标，实现期望产出。工作定义确定了员工的职责，这一过程应该让员工广泛参与，因为这就是我们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。
　　
　　那么这个过程将分为四个阶段来实施：
　　
　　1）确立明确的目标
　　
　　目标的设立是目标管理的第一步，也是最重要的一步。目标的设立，首先需明确组织的使命和宗旨，在此基础上，结合组织内外部环境的特点决定组织的总目标。目标的确立将满足以下几方面：可行性，阶段性，量化性。目标应略高于组织当前的能力，使之具有一定的激励作用；定性目标向定量方面转化，确保目标考核的准确性；长期目标的短期化，有利于目标的监督考核，也有利于保证组织长期稳定发展；另外，目标的数量要适中，目标少而精，有利于在行动中保证重点目标的实现。
　　
　　2）阶段目标实现
　　
　　目标分解就是把组织的总目标分解为组织中各部门单位、各管理者及员工的目标，即将总目标具体化。目标的分解必须以组织的管理层次为基础进行分解，最终形成目标体系。分解后的各个子目标之间应相互关联，彼此呼应，而不能相互矛盾。另外，在分解的过程中，应鼓励职工积极参与目标的分解工作，这是保证目标管理效益的重要一环。
　　
　　3）实施控制、跟进管理
　　
　　目标管理强调自我控制、自我管理、自我评价，但组织管理者必须进行目标控，积极的自我控制和有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。跟进管理也是为了保证目标的实施，及时的督促执行人员，能够把目标工作有效完成。
　　
　　4）目标评定、激励执行者
　　
　　目标管理是一种严格的精确的责任管理，它注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定、群众评议、领导评审。目标评定中应注意以下问题：上级的评定要全面公正；评定的结果要与经济责任制和人事管理相结合，奖优罚劣要及时和分明；及时反馈信息。同时对目标执行人员的奖励，不仅仅是物质的，同时更应该注重精神的激励。
　　
　　3.执行者的要求
　　
　　1）激情：创业的执行者必须具备激情，这种激情会感染周边所有的人，在一种激情的环境中，每个人的心态都会变得积极主动，面对困难，大家凝聚一起，困难也迎刃而解。这种激情同时亦是一种带动作用，感化作用，可以说一种激情就在创造着这家互联网创业团队的组织文化。
　　
　　2）真诚：坦率，表里如一，真诚地对待每一个人，在互联网创业公司，没有office police！！每个人都是平等的，只有真诚才能创造团队的信任。
　　
　　3）谦虚：只有谦虚，才能倾听别人的意见，反思自己的行为；只有谦虚，才能有着空杯的心态，不断的学习，补充自己；只有谦虚，才能提升自我意识，自我超越。
　　
　　4）情感强度：不因为情感而影响执行的抉择，私情并不妨碍公务，即使发生冲突，也将以客观的情况，理智的处理。不因情感而姑息病乱，不因情感而抵触创新。
　　
　　5）学习：身处互联网创业环境的执行者，科技的日新月异，执行者也要保持高度的学习能力，否则定将被网络的浪潮所淘汰。通过学习，不断进化自己，提升能力，同时也将学习所得与团队分享，团队共同提高，互联网创业团队是一种高度学习型组织。
　　
　　此感为阅读《执行--如何完成任务的学问》前三章有感！故写下，感悟、思考、实践中......
　　
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执行不单是战术，也是战略

安猪 2005-04-30 18

在《执行——如何完成任务的学问》中，执行是这样定义的：

“执行不只是那些能够完成或者不能够被完成的东西，它是一整套非常具体的行为和技术，它们能帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”

简而言之，执行不单是战术，也是战略；不单是行为，也是系统的方法；最重要的，它不是被动完成，而是主动解决，而这，恰恰是我们工作中最缺乏的态度。

这是一本讲述如何执行的书。不要因为是执行而轻视了它，执行能力的好坏关系到企业的兴衰，个人的成败。我们并不缺乏好主意，我们缺乏的是把好主意变为现实的能力。

I
为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点：
1. 执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。
2. 执行是企业领导者的主要工作。
3. 执行应当是一个组织文化中的核心元素。

II
执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。
领导必须亲自运营这三个流程——挑选其他领导者、确定战略方案以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。
只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一项计划。
要做到这一点，你首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。

III
所有伟大的领导者都需要有一种执行的本能。他必须相信，“除非我能使这个计划真正转变为现实，否则我现在所做的根本没有任何实际意义。”
首先，他会在制定计划的时候征求所有员工——包括那些负责生产的人——的意见，然后再根据组织的实际能力来确定具体的目标。
其次，他应该向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题，比如说，他们将如何在预定时间内提高自己的存货周转率、降低成本并达到公司的质量要求？任何不能回答这些问题的人都应该在开展工作之前先找到答案。
第三，他应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负责。

IV
领导者的七条基本行为：
1. 了解你的企业和你的员工
　　a) 作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去
　　b) 建立私人关系
2. 坚持以事实为基础
3. 确立明确的目标和实现目标的先后顺序
　　a) 清晰的目标
　　b) 简化
4. 跟进
5. 对执行者进行奖励
6. 提高员工能力和素质
7. 了解你自己

制定自己的执行计划

Roger 2008-02-16 9

去年得到的收获之一就是理解了“如果站在更高一级的位置上去看去想同一件事，会对自己有很大的提升。”《执行》来的恰到好处，让我在新年制定计划的时候不再茫然。

以我现在的职位而言，更多倾向于内省，得到的启示有几点：

1）实干的人有几个特点：比较善于激励别人、决策果断、能够督促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。

2）建立一页不断改进的总结，其中技能包括：商业敏感、对客户的关注、战略洞察力、目标和目的、价值观和伦理道德、行动、责任感、团队协作能力、创新能力、工作分配能力、人员培养能力、业绩。结果包括上一季度的主要成绩、没有完成的目标任务和主要工作内容。写明主要优点、培养需要以及未来的可能去向。

3）你必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈的关注目标，并能够进行批判性思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客观的交流。

4）建立一个计划并不像说的那么容易，我很惭愧于去年年底一份没有实施的改进计划，没有考虑到人员的配置、整个公司的战略重点、执行的细节。坚持以事实为依据应该作为执行计划的前提。

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这本书有一刻钟是在茶馆里阅读的，对面坐着一卷发美女，她翻了翻这本书，看到作者之一拉里·博西迪是霍尼韦尔的CEO。“这是我们rockwell公司的竞争对手之一”。好像巧合总在不经意之间。

更巧合的是，两次翻阅整本书都是在浦东机场等候，其中一个场景至今难忘：9171次航班被延误了整整一天半的时间，本来接送他们的临时飞机又去了武汉，整个班机的人们群情激愤，喊着“上航，滚出来”，甚至围堵着第二天同一班次的乘机人不让其上飞机，整个候机厅一团乱麻，拥挤堪比汽车站，紧急调来了20多个武警官兵，手拉手将人们包围在其中。而上航的领导在几个小时内都没有出现，没有任何人对问题的解决做“执行”。

2008年2月15日

《执行》读书笔记浓缩版

justlaugh 2006-06-07 6

《执行》读书笔记浓缩版
个人劳动成果（思考或整理），如有转载请注明：转自三真阁http://www.justlaugh.com.cn/。
详细版请见三真阁“《执行》读书笔记”。
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执行是一门学问，是战略的一个内在组成部分。执行是一套暴露现实并根据现实采取行动的系统化的流程。执行应当是一个组织文化中的核心元素：执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中，它既是企业文化，也是塑造企业文化的方法。
贯彻执行文化的基础是要在企业中推行坦诚、实事求是的交流活动和企业文化，而这就要求领导者通过亲身参与推动文化变革、战略制订乃至运营计划落实和跟进，充分了解自己的企业和员工，尽一切机会对管理人员进行影响和指导，但这不等于要求领导者事必躬亲，而是要按照一个事先制订的跟进计划，对关键点和关键环节的执行进行关注、对结果及时评估和应变，就像柳传志在专文推介中说的，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统工程，而不是对企业具体运行的细枝末节的关心。”

执行的关键就在于把战略与企业的实际情况、实际能力结合起来，建立相辅相成、近乎一体的战略、人员与运营流程。
人员流程的关键是，在战略的高度进行人力资源管理，把人员的招聘、评估、培养和调动与岗位需求切实的统一起来——而岗位需求恰恰是建立在企业的战略和运营要求之上的，以坦诚的态度、统一透明的评估标准、及时并集思广益的评估和沟通活动，来推动人员流程发挥作用。
战略流程的关键是，在制订的时候就充分考虑其可执行性，也就是人员的要求是否满足，是否能够落实为运营计划。战略制订和评估过程中，要充分调动真正的执行者参与讨论，确保对竞争环境和执行能力已经具有充分准确的了解，保证战略在执行部门得到充分的理解和支持，在人员和运营计划的落实上没有问题。领导者还可以通过此过程指导员工，推动文化变革，凝聚团队，激发斗志。领导者还要在战略评估结束之后的跟进中确认讨论共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标，强调在战略、人员和运营之间建立必要的联系。
运营流程的关键是，通过更广泛的参与（各部门的执行团队，甚至所有成员），对竞争环境和未来变化假设进行更仔细的考察讨论，对可能开展的项目对照战略方向进行取舍，将战略计划落实为更详细的企业目标、行动计划和跟进措施（及时的评估和应急计划），为工作开展提供明确的指导方向。通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——与企业预算和财务目标相结合，而预算和财务目标恰恰应该根据企业的运营计划来确定。

本书其他细化内容其实就是各门科管理科学的论述、操作实务和案例分析，有益于对照自查。

不靠谱的执行

人造天堂 2008-05-06 5

http://bizchedan.blogbus.com/logs/47197201.html

我孤陋寡闻，不知道世界上还有哪个企业群体像中国企业这样高度重视执行。虽然没有认真统计过，但执行显然是中国商业语境中出现频率最高的词汇之一。“细节决定成败”等等，甚至“管理”也是表达相同的意思。也有管理学者偏偏反其道而行之，强调“战略决定成败”。

并不是说西方企业不重视执行，微妙的区别在于，他们总是说“执行xx”，也就是执行某种目标，或者“谁来执行”，是中低层经理人的职责，但在中国企业那里，执行本身就是目标，高层高度关注。而且有N多管理书籍以执行为名，教人如何执行“执行”，实在很奇怪。不过大家早就见怪不怪了。

看看军事，当然也是管理大家克劳塞维茨(Carl von Clausewitz)怎么说，“如果不习惯于把战争或战争中的各个战局看成一条由一系列战斗相互链接成的锁链，如果认为占领某些地点或未设防的地区本身就有某种价值，那么，人们就会很容易把这样的占领看作是唾手可得的成果……就不会考虑：这样的占领以后是否会带来更大的不利……只有最终的结局才能决定各次行动的得失。”

很多中国企业就是这样不靠谱，由于认为执行本身就有某种价值，是唾手可得的成果，而没有将一系列执行相互链接起来，也不考虑以后是否会带来更大的不利，更没有用战略，也就是最终的结局来衡量各次行动的得失，所以执行总是过犹不及，要么过，要么不及，甚至根本就没有意义。

这种思路有助于理解木桶原理。木材永远是有限地，而执行“执行”，经常是达到平均的结果。短板不是比其它板短，而是没有达到最终的结局所需的执行水平。很多中国企业却跟真的木桶一样，每根木板一般长，结果尺有所短，甚至只差一步就能成功，寸有所长，又浪费了资源。

更会倾向于执行容易执行的执行。曾有一家企业的行政告诉我，在执行执行的运动中，他被要求起草本部门的执行条例，自己的职责之一是：“当对方发送传真成功，我快步跑向传真机……”而保洁必须将窗台擦到“用力按下指肚看不到灰尘”，我就“武断”地认为他们的管理层肯定不懂业务的执行。

而和业务相关，又容易执行地是销售，可以分割到单件产品，如果经营大头针，更能细化到一分钱。这么说当然不是否认销售工作的重要和艰辛，但品牌、研发和客服等部门，也包括销售体系的建设，必须组成一条完整的锁链，就几乎没有如此唾手可得的成果，远比销售数量的增长缓慢。

中国诸多行业大起大落，去年赚十亿，今年亏十亿。市场兴起初期，执行的压力在销售部门，跑马圈地。但到了产品寿命晚期，故障高发，消费者需求细化，压力就日益转移到后端的部门，完成的销量越大，压力越大，也意味着市场初期投入后端的资源越少，总之，失败的原因就是销售执行地太好了。

中国企业还热衷于多元化。除了政策的风险，在多个市场达到同等且较低的执行水平，显然要比专注于一个市场不断提升执行容易地多，行百里者半九十。这些市场之间同样也没有相互链接起来，最终的结局是一个大而不强的企业。

更棘手地是相互冲突。郭士纳回忆：IBM放弃应用软件市场，因为5000万美元的销售额，激怒该领域的大合作伙伴，停止向客户推荐IBM的硬件，造成10亿损失。当服务部门也向客户推荐竞争对手的软硬件，“一周爆发一次危机”，其它部门“走马灯式地……抗议”，但IBM最终成功地向服务转型。

那些单纯强调战略决定成败的高人，也是因为，如果不考虑执行，战略工作本身很容易执行，仅仅受限于想象力。他们幻想战略仅仅因为自身的宏大，就能激发人们的热情和能力，创造出非常规的执行，变不可能为可能。那就也会迷恋行政和销售唾手可得的成果。近50年前，甚至我们整个国家陷入这种狂热。

还是那家重视执行传真和保洁的公司，在拓展活动中教员工玩这样的游戏，以最快的速度依次传递小球，当产生了最快的队伍以后，提出一个远超过其成绩的目标。最后有人想到，将所有队员的手并排相接，让小球从上面滚过去。这个游戏培养想象力和方法论，但“导师”的结论却是：目标决定行动。

光能区分执行的轻重缓急远远不够，更难地是把一系列执行相互链接，因为环境总是处在变化中，那么每个执行，以及链接的方式都要随机应变，保证预期的最终结局只略有调整，就像巡航导弹技术。但很多中国企业的执行并不是“匹配”，而是徒劳地对抗变化。

以小见大，不靠谱的执行，反映出中国企业群体处在价值链的低端，高层对基层经理人，投资人和股市对高层的管理，特别是绩效，既短板，又短线。甚至追溯到传统文化，儒家推崇仁和礼，强调执行的动机和形式，忽视结果和内容。“知其不可而为之”更加不只是能力，而是心理的问题了。

克劳塞维茨还写道：“如果指挥官的智力始终集中地用在一系列战斗(就事先所能预见到地而言)上，那么他就始终是在通往目标的正道上行进，这样力的运动，也就是说，意愿和行动就具有了一种恰当其分地、不受外界影响的速度和动力。”

2006.12.29
本文授权<21世纪经济报道>

赢在执行

铂程斋@喷嚏网 2006-05-31 5

    在公司和部门日常的运行来看，有很多管理的基本要素。但有三个要素是执行的根本：人员、战略和运营。
     战略讲的就是如何定位和发展的问题。领导者了解外部环境，根据自己的资源情况，决定向何处去。
     在用人方面，领导者不应放弃自己配置人员的权力：选什么样的人、什么样的岗位要求什么样的人，如何培养团队，都是日常需要亲力亲为重要的工作。
    用人不疑，疑人不用。有奖有惩，赏罚分明，才能建立目标导向的执行文化。
    运营就是通过执行的手段，把战略和人员连接起来。无论多么伟大的远景，宏伟的战略，如果不能分解为每天可以操作落实的组织行为，就毫无价值。运营的重点就是：跟进、协调和调整。以循序渐进的方式，阶段的方式，达到阶段的战略计划目标，从而实现整体的战略目标。
    德鲁克在《卓有成效的管理者》里提到，真正管理好的企业，外部看起来都风平浪静的。因为每个人、部门，都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。
    相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强。出了状况，人员间大多相互推诿。造成这种情况，很多时候都是在企业内部，没有执行力：长官意识，并且纵容能力不足的人。

    《执行》是一本非常实用和参考价值的书，它告诉我们：执行不是战术，它就是战略的组成部分，是成败的基础。为那些希望将计划付诸实施的管理者们提供了有益的建议和案例，值得一读。

大道至简

神游者 2012-01-05 4

一位朋友给我讲股市，说：“大道至简”。我想这话也适用于讲人生哲理。市场上励志的书千千万，但真能给人启发的并不多。各种各样的“大部头”，其所有的精髓就只有那个标题，至于具体的操作方法，他们是无法教给你的。
其实人生根本不需要那么多“秘籍”，你只要随便找上一条，把它记在心里，摸索出适合自己的运用到实际的方法，时时提醒自己，几十年后，你一定比这些写书的人还要牛。其实就算你什么也不选，一个傻瓜如果能坚持一件事几十年，也会有所成就。
有人说，导演因为一个情节创作整部电影，而这些励志作家因为一个标题演绎出一本书。就怕你看一本书感动一次，却从来没有实践过。

执行是从领导者自己开始的

antony13 2012-03-14 2

现代企业管理理论多来自西方，所以自有其西方的文化土壤。可惜在“西学东渐”的过程中，往往把好经念歪了。用“执行”搜索一下，就会发现许多讲“执行力”的书，等等。其实，“真经”就是这一本，他其实是讲领导者如何“执行”的、如何倡导“执行”的，总之，执行是从领导者自己开始的。可我们这里常常把“执行”当成下属的事情，比如“没有任何借口”，变成“奴化教育”。还有把“执行”当成领导者推卸责任的最好理由，“我们企业的执行力不够！”“执行”和“体制、机制”一样成了一个筐子，只要是业绩不好就都往里装。领导者应该多从自己身上找原因。不用多，就两本书就够：这本《执行》和《管理十诫》。

“执行”：做什么，怎么做

翠茜的格调 2014-08-20 1

       “执行力”不足曾让我错失很多机会。我曾有许多创想，不少人都觉得我是个挺有想法的人，很可惜、很可惜，我却很少付诸于行动，要不然我大学已经略有成果。究其原因，主要有两个：一是我不敢尝试，二是我不知道如何去做这件事情。直到某天我意识到“执行”的重要性及我个人在这方面的不足，就一直希望找个机会拜读《执行》这本书。

       “执行”是什么？在我看这本书之前，我想，执行就是“just do it”，就是“去做吧，哪管穿荆度棘”。不过我知道这只是第一层意思，至针对于“不敢尝试”这个因素导致的“执行不力”的问题。倘若执行真那么简单，那么敢于尝试的人几乎都会取得成功，“杰克·韦尔奇”这个人物也不会在此书中层见叠出，“乔布斯”也不会成为一个让世人崇敬的奇迹。所以，动手去做仅仅是执行的基础，而知道怎么做是执行的精髓。可惜，很多人也许连第一层都没有做到，甭说第二层。

      《执行》这本书解决的就是上述两层问题（做什么、怎么做），分了三个部分。而在我看了，这三个部分其实分别讲了1个意识、2个前提、3个关键。（以下内容将掺入我个人总结，个人经历有限，解读可能有偏颇，若要看原文内容表述，请阅读原书）

（一）一个意识：执行、执行、执行！

      “世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的途径只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案会更为复杂，因为其中牵涉一些巨大的智力、情感及创造性方面的挑战。”（原书第20页）

       正如前文所说，宏伟的蓝图谁都可以构想。google glass出现之前科幻片上早已遍布各种神奇眼镜，异体移植手术出现之前神话中早有关于换头换脸的想象，同时我也认为，阿里巴巴平台绝非马云等人才想到的……相比起行动，创想其实未必有我们想象的那么值钱（当然我不否认创想的重要性），绝大部分创想都不是稀有的。真正能让创想变成一种价值的，唯有能将想法变成真实的行动。

         执行相当重要，可究竟什么是“执行”呢？

    “执行就是将计划落到实处，”他们通常回答，“它的主要内容是如何运营一家公司，而不是构思一个方案和计划。从本质上说，它就是一个实现目标的过程。接着我们问：“如何落实一项计划呢？”他们马上就显得有些不知所措了。无论这些人是MBA的学生还是在职的企业高级主管，他们很快就明白了一个道理：自己根本不了解什么是执行，更不懂得应该如何执行。（原书第10页）

      要为执行下个定义不难，却难在我们如何描述”执行“的画面。按照本书的描述，总结起来，执行贯穿在一项计划的整个流程，从计划之前对周围环境状态及组织内部可运用资源的评估、对风险的预估和应对，到计划之时关键员工的参与和认同，再到计划实施阶段对困难的应对、进度的监控，最后便是计划的阶段性评估和总体评估（这其实就是管理流程：评估-计划-组织-领导-控制-评估）；执行弥漫在计划之外的组织氛围，组织的文化倾向、行为习惯是人浮于事还是乐于执行，人与人之间的沟通是坦诚还是敷衍等；核心人物（如领导者）个人的素质、对执行的态度和践行程度也起着关键的作用。

      简言之，执行不仅仅是”just do it“、行动起来去做一件事情的意思，不是一个小单元的事情，这涉及到整个运作系统（包括人和事），而执行本身就是一个知识系统。

       这就是本书第一部分的主要内容。从第二部分开始，作者为我们讲述如何执行。

（二）两个前提：拥有执行力的领导、具备执行要素的组织

      原文说的是三个基石：领导者的七项基本行为、建立文化变革的框架、领导者的关键任务——知人善任。而根据这一部分的论述，我想总结为两个要素：领导者、组织。

l 什么样的领导者有利于执行力的提升？

       ①拥有足够的情感强度，展现出勇敢、决断、务实的性格。

      首先，什么是情感强度呢？书中并没有给出定义，粗略地在网上搜了一下，也没有明确的解释。

    《心理学大辞典》中认为：“情感是人对客观事物是否满足自己的需要而产生的态度体验”。同时一般的普通心理学课程中还认为：“情绪和情感都是人对客观事物所持的态度体验，只是情绪更倾向于个体基本需求欲望上的态度体验，而情感则更倾向于社会需求欲望上的态度体验”。（信息来源于百度百科）

       换言之，情感就是一种态度体验，而这种态度体验常常来自于人对客观事物是否满足自身社会需要（如尊重、安全感、爱与归属感等）的判断。这样就比较好理解书中为何强调“情感强度”这一因素的重要性。

      我想，从心理学上说，情感强度反映的是领导者的自我价值感有多强。一般而言，自我价值感较低的人（用书中的话说，便是情感比较脆弱的人），常常会为了迎合别人而不能作出恰当的措施。“情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动甚至是做出正确判断的能力……会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是不希望不愉快的事情发生。”（原书第60页）

      这点我深有体会，当情感强度不够强的时候，你无法强硬起来去坚持正确的决策。比如，当你亲近的员工犯下了严重的错误，当关系较好的下属其能力不适合胜任该工作，当同伴因不理解而否认你根据经验做出来的计划/决策，当团队中出现了意见分歧、冲突挑战，当企业运作出现了重大问题等，若你情感强度不够（不够强硬），你无法勇敢果断地作出奖惩、难以处理接受与你想做的观点，甚至在团队出现纠纷的时候你早已先乱了脚步。领导者的魅力体现是在棘手的问题上进行果断决策，若没有足够的情感强度，领导者恐怕难以做到这点。

      书中多次提“杰克·韦尔奇”的名字，我并不了解这个人（书架上有《赢》这本书还来不及看），而在执行和情感强度这方面，在我有限的知识水平里，我想Steve Jobs应该是杰出代表。当音乐界盗版盛行的时候，苹果公司2001年iTunes的发布，改变了这一产业链的游戏规则——他说，我要你们以同样的价格出售歌曲，每首99美分。而有些人并不同意，觉得某些歌比别的歌值钱，乔布斯认为这样太复杂，坚持原定价格。最后6家唱片公司达成一致，全部被他说服。当iphone问世后，乔布斯与移动业的合作就像与音乐界一样，他用强硬的手段使移动运营商接受全新的经营模式，他坚持全面掌控着手机的设计、制造和销售环节，先搞定手机产业。（信息来自《乔布斯传》、《乔布斯领导力》）情感强度和执行力成就了乔布斯的“伟大”。

       “情感强度”是领导者最重要的基础要素，第三章所描述的“领导者的七项基本行为”应该是基于这个因素而展开的讨论。没有足够的情感强度，领导者很难实现那七项基本原则。书中总结了情感强度的四个核心特质，可作为领导者们提升自我基础要素的努力方向（原书第61~63页）：

      n 真诚：“率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到表里如一。”

      n 自我察觉：客观评价和对待自己的优缺点，才能做到取人之长补己之短，从失败中总结经验，不断成长。

      n 自我控制：对自己的行为负责，始终如一地坚持自己的道德准则。敢于了解乃至接受未知的事物、明白自己并非无所不晓、鼓励对方提出与自己不同的观点、愿意承担风险。

      n 谦虚：承认自己并不知道所有问题的答案，表明一种可以随时随地向任何人学习的态度，并不会因为骄傲而放弃收集那些有助于成功的信息。

②具备执行及管理技能：明确目标、持续跟进、激励员工等

      掌握了执行技巧的领导者，首先会全面深入了解企业和员工，依据实际情况确定目标，并排出有限顺序；其次是知人善任——选择适当的人从事适当的工作；再次是持续跟进，向执行者提出实际中可能遇到的问题，并预先讨论解决方案，在运作过程中帮助解决其他意外的情况；另外，领导者会设定阶段性目标，安排人员负责。

      领导者所具备的管理技能，在第三部分的“执行的三个核心流程”中会涉及并拓展许多，在此，我仅抽出其中部分总结：

       全面深入了解企业和员工。了解工作执行的情况、提出关键性的问题（质疑）以更好地改进情况，与员工建立关系。文中指出，有些领导者只是通过下属的汇报来获得间接性的信息，这种方式会影响领导者对企业的了解和状况的判断，不如偶尔亲自视察、与员工进行非正式的聊天（通过非正式的聊天反而能获取更多信息）。同时指出，与员工建立良好的关系，有利于员工高效地执行任务。而建立良好关系的主要方法，就只需要表现出开放的胸襟和积极的态度，关心那些为你工作的人，无论个人的性格如何，都能与员工建立良好的个人关系；无须刻意地讨好。（P.S. 与员工建立良好关系这点需要注意，若领导者没有足够的情感强度，这种与员工的友好关系反而容易使领导者在关键时刻难以果断地做出适当的决策）

       实事求是。直面企业的优势弱点，承认它，而非对弱点讳莫如深；反思个人工作中的正与误，对事不对人。

      通过教练辅导提高下属能力。教练辅导应该是八九十年代兴起的概念，并被誉为21世纪管理的趋势。管理者通过与下属共享知识、经验，最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标，通过这种方式不断提高组织中个人和集体能力。而教练辅导的技术要点之一，就是提出一些一阵见血的问题，迫使人们进行更为深入的思考和探索（因而这要求领导者至少自身问题分析能力要强、其次要了解业务）。而如何一步步提问引发员工思考，共同发掘并解决深层问题，其提问技巧也是众多教练辅导技巧中的关键，我想我会建议有兴趣的领导者了解一些“NLP教练式管理”的书籍知识，有一定帮助。

l 什么样的组织有利于执行力的提升？

      在组织中建立执行文化，一般从“软件”和“硬件”两方面入手。“软件”指的是组织内成员的信念、行为习惯，而“硬件”则通常指战略、组织结构、制度等。本书讨论的多是“软件”方面的建设。

      关于执行，“软件”的关键部分：良好的互动沟通机制

      “通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花不到半天时间来对企业计划——人员选育、战略制定和运营实施进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也没有出现任何互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们不会提出任何问题。”（原书第11~12页）

      相信我们或多或少都会参与过这种听报告似的会议，讲的是计划和安排，可能出现的问题和我们该怎么做，却让人觉得“和我没什么关系，听完就好了”。于是从会场出来，忘得一干二净，指明要做的事情还是没干，说了如何避免出错的地方还是失误。这和学生听课考试一样——“这道题老师反复讲过多少次，怎么又错了呢！”老师怒瞪着眼，看着台下一脸可怜兮兮的学生。

      如果我们是以一种讨论的方式参与到其中呢？“整个团队应该进行公开讨论，而且讨论的结果应当为哪些具体负责人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并基于表现优异者以适当奖励。”（原书第12页）

      一位被众多人评价为“执行力超强”的老师，曾经指导我们多次项目，他懂得肯定比我们多，肯定早知道该怎么做，但他还是经常叫我们一起开会讨论做计划。通过多次这样的会议，我感受到：让别人参与其中这一点其实是次要，关键是让他有参与感，然后因此产生一种认同感，这样这项计划就不仅仅是你自己的计划，而是大家的计划。哪怕你很聪明，已经心里有答案了，你也要给机会让大家一起讨论出方案，也许大体的想法是差不多的、也许会有意外的惊喜idea、也许没什么头绪需要你来引导思考，无论怎样，至少他们有种不一样的“感”了，讨论出结果之后，他们会觉得“这东西有我想法的一部分”，因了一种责任感也好，因了一种价值感也好，总之，他们都会欢乐地实施了。

      这就是沟通的重大作用之一。

      另外，沟通的方式技巧是这种互动机制的关键。有些时候，我们需要大家进行积极、坦诚、开放的对话，来解决一些棘手的问题或者碰撞出好的想法。但人一多了，就可能会有“群体思维”的问题。然后人们就忍不住为了奉承或者为了维持和谐景象或者害怕被打击反驳而不敢说心里话，怎么办呢？“非正式的谈话”可能可以鼓励大家提出问题、进行批判性思维，表达内心真实的想法（原书第80页）。如何引导一场合适的有产出的非正式谈话呢？书中并没有明确解说，这需要再多了解、多阅读、多实践才可得知。

      关于执行，“硬件”的关键部分：奖励与业绩挂钩

      “很多领导者甚至会毫无原则地对员工进行奖励。他们希望得到别人的爱戴，却没有足够的情感强度来对员工做出客观城市的评价，更无法取消奖励或对业绩不佳者进行惩罚……大家被领导者的奖励政策弄得晕头转向。”（原书第71页）

      奖励政策对行为和目标有相当明显的引导作用，这个估计大家都会明白。当你做得比他人出色，拿的是一样的薪酬乃至更低的时候，你也许不再想做得更好，甚至想要跳槽了吧。

      奖励政策如何制定，也是一门人力资源管理的学问。但文中还提到“有一些领导，非常擅于制定奖励政策，却不能很好地将其执行下去。”奖励政策是必要条件，但不是充分条件，就是说，单单靠奖励政策鼓励大家执行某项任务，不能真正地达到执行的效果。还需要有配套的措施，及时为员工提供指导，引导坦率的对话，进行教练辅导让员工学会如何去思考或解决问题。（原书第74页）

http://blog.163.com/zc_tracy/blog/static/20914220320146862816765

（三）三个关键：人员选育、战略制定、运营实施

关键一：人员选育——发挥企业潜力的基础

      人员选育流程在三大流程中更为重要，因为说到底，战略、运营都是由人去实施的，组织也是由人组成的。在考虑战略制定、运营实施之时，也要考虑如何与人结合。

      适当的人员选育流程才能找到合适的人才，传统的人员选育却普遍存在一个问题——往后看。

      传统的面试方法只能使人了解一个人的过去，却没有衡量到被试者在以前工作岗位上表现出来的执行力。“如何安排工作优先顺序？决策的时候是否广泛征求别人的意见和建议？他工作中的成绩是否真的反映了他的实际能力，或者他只是侥幸逃过了一场由于自己的失误而导致的灾难？”（原书第103页）甚至“那些人只是凭借运气取得了成功？那些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？”（原书第107页）

      同时，传统的人员选育只关注眼下的和以前的表现，忽视了这个人的潜力——能否解决明天的问题、是否适合公司当下的发展或下一阶段的推进。（原书第113页、第116页）

      作者指出，选育人才，首先关注执行的热情。“这个人喜欢谈什么？是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性的层面上夸夸其谈？是否能详细地描述在自己以往在工作中遇到了哪些困难？……”（原书第104页）

         人员选育流程的关键点在于：

（1）将人员与公司战略、运营建立起来：制定了战略规划、发展计划或阶段目标，考虑需要什么类型的人有利于公司实现这些目标。

（2）通过持续改进、继任者培养、降低离职风险，为公司提供完善的领导层培养渠道：避免组织惰性、升迁过快；同时，由于很难从表象难以发现人员的真实表象，需要从熟悉的人、共事者了解其状况。

（3）对表象不佳的人员作出处理决定：如调换岗位、坦诚告知辞退等，这需要领导者具有一定的情感强度作出决定。

（4）将人力资源管理与企业业绩结合：在运营中，某些岗位级别也许很低，但却影响到整个战略执行情况，这些岗位需要重视、需要找优秀的人来完成；将对象分类处理，非常适合的仅需进行进度监督、有些牵强的需要给予帮助施加压力、不合适的则应让其他人接替其工作。

关键二：战略制定流程——定义企业发展方向

      战略计划，描述的是一个发展方向：现在处于什么状态、为了发展目标为何、如何实现这个目标。（原书第150页）

      符合实际的战略计划就是一项行动计划。这意味着：首先需要对实际操作过程、市场现实、现有资源、具体实施能力和企业强势弱势有清晰的认识；其次，也暗含着需要将计划描述清楚（说不清有可能表示你其实并不了解）。（原书第145页）

      如何制定一项较好的战略计划呢？（原书第151页~第167页）

      ü 真正有效的计划是由执行者制定的，而领导者亲自负责制定战略计划的核心部分。（为何执行者要参与计划讨论当中？前文已有解释，此处不赘述）

      ü 解决以下问题：

      n 外部环境如何？——经济和人口趋势、政策变革、技术革新、竞争对手合作、产品需求变化等。

      n 对企业现有市场和客户了解有多深入？——了解实际做出购买决策的人及他们的购买行为，而非总从制造和销售的角度考虑。

      n 提高业务盈利能力的最佳方式为何？障碍是什么？——例如根据购买动机把客户分成几类，所需要的产品是大致相同的，但不同市场的需求量存在很大的差别；要应对不同的竞争对手、不同的销售渠道及不同的定价策略。

      n 竞争对手是谁？——小心新的竞争对手的突然出现；注意本公司一项政策出来，其他竞争对手的应对方式、应对能力、应对意愿等。

      n 企业是否具有实施该项战略的能力？——从几个方面考虑：是否有相关知识结构/经验的人才、知道如何开展工作搜集资源、有能力经营这条链等。

      n 企业短期利益和长期利益是否平衡？——在实现长期目标的同时保证短期利益，

      n 执行计划过程中阶段性目标是什么？——定出阶段性目标，定期核查实现情况、随时依据环境变化而调整计划。

      n 企业目前面临着哪些关键问题？——以问题的作为讨论的开始，把焦点放在那些可能成为企业发展的绊脚石问题、投入精力到把握发展机遇；某些问题需要留到以后解决并包含在最初的战略计划中，例如那些没有足够细节信息下无法做出判断的问题。注意：战略之所以失败，重要原因之一是：战略的制定人员没有意识到可能出现的问题。

      n 企业如何保持持久的盈利？——对企业基本情况有完整的了解，如现金流程、编辑利润、周转率、收入增长、市场份额、竞争优势等，具体有：

      u 不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你所期望的价格？

      u 当前和未来的成本及成本结构。

      u 计划实施过程中的现金需求情况。

      u 为了实现收入增长目标，企业需要采取哪些行动？

      u 为了营销产品，企业需要进行多少投资？

      u 为下一代的产品研制成功进行持续投资。

      u 竞争对手会在产品价格上采取什么样的应对策略？

      ü 当战略计划制定出来之后，需要考虑几个问题：（原书第146页）

      n 计划中的假设前提是否成立？

      n 是否还有其他可选方案？

      n 是否拥有足够能力将计划付诸实施？

      n 为了使该计划长期内发挥作用，需要采取哪些短期、中期行动？

      n 是否能在情况出现变化时对本计划进行适当修改？

      n 是否有合适的人选来执行计划？

      n 将采取什么措施聘请到需要的人才？

      ü 此外，还需要评估，这是实施之前最后一次补救机会（原书第171页~第180页）——

      召开战略评估会议，让不同部门人员从不同角度提出新的观点、考虑问题。

      除了对上述一些关键问题进行讨论外，还需要了解以下几方面：

      n 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解如何？——

      u 竞争对手销售力量如何？

      u 竞争对手将采取何种措施增加市场份额、应对我方策略？是否会并购、结盟？

      u 竞争对手的领导层背景及其可能采取的行动？

      n 组织执行该计划的能力如何？

      u 是否拥有关键流程上合适的人才、团队？

      u 是否对业务本身及发展趋势了解？

      u 成本结构是否允许在保证利润情况下展开竞争？

      n 这份计划重点突出目标聚焦吗？

      u 计划是否过于宏伟、大而空？

      u 如何设定各项工作的先后顺序？

      u 是否同时进入了太多市场空间、影响原有市场空间的地位、因进入新市场而失去原市场？

         关键三：运营实施流程——提供明确指导方向

      在运营过程中，领导者的主要任务便是监督计划的实施工作，同时在面临许多不确定性的时候果断作出判断和取舍。在制定运营计划过程中，领导者需要做的是——

      ü 确定运营计划的前提假设：

      n 领导者提出尖锐问题，让各部门根据自己的假设进行推理、对前提条件的真实性进行论证，包括：

      u 客户方面：客户对象是谁？购买习惯为何？对产品需求期多长？当前的竞争形势、向客户提供的价值有多大程度的替代性？

      u 竞争对手：如何应对我们的行动？是否改变定价策略？他们的新产品我们了解多少？是否会发起一轮新的产品攻势？

      u 供应商：能否及时提供原来？

      u 分销渠道：销售和运输能力如何？财务状况如何？竞争对手来争夺分销渠道，我们如何应对？

      u 经济形势：市场空间将发生什么变化？地区经济形势如何？

      ü 制定运营实施计划的步骤：

      n 确定目标——首先是财务目标（收入、现金流、成产力水平、市场份额等）。
注意：在确立目标时，应采取先整体后局部的顺序，即考虑整个企业的情况再把任务具体到各个环节，而非让各部门分别制定计划再整合到一起。

      n 制定行动计划：包括短期任务、长期目标、应急方案。——在这个过程中，需要懂得权衡取舍，需要对最可能发生变化的前提条件进行更深入的思考（未必深入细节，至少保证组织和计划有很强的适应性）。

      n 与所有与会人员一起讨论并达成共识。

      n 持续跟进，让业绩目标落到实处——好的评估会议的重要标志是，有一份详细的跟进计划；为与会者发送一份备忘录（列出会议上达成的所有细节性信息）；然后让所有人知道：每个人清楚自己的任务是什么，知道这个计划是可以完成的、需要时领导者提供更多资源，对某些较大变化的可能性问题、难题进行充分考虑，并事先提供可能需要的建议；定期比对阶段性目标（或标志性任务），随时解决难题或调整计划。

（四）容易被忽视的问题：组织资源限制与执行的关系P5

      书中反复会提到一个问题：组织是否有能力执行这项计划？——这个问题几乎出现在每一章、每一个执行流程解说中。而这个能力指的就是组织所拥有的资源，包括经济资本、人力资本乃至政策资本等等。

      一项计划的目标究竟好不好，不是看有多么伟大，而是要在“有可能实现”的基础上讨论。因而，制定计划之前，必须首先要了解组织可获得的资源有多少，资金状况、人才状况、发展阶段等如何。

       例如一个很现实的问题：我们都知道人才的重要，但很多刚起步的公司可能连人都缺，甭提缺人才。在这种情况下，选育人才的时候急起来可能忍不住“来者不拒”，但公司规模越小，其员工个体的行为对公司的影响却越大，“来者不拒”却又可能引发致命伤害。如何解决这一矛盾命题，确实有待讨论。唯一能确定的一点，大概就是所选的人首先必须拥有执行的热情，其次是开放坦诚的素质等等。

       每个人可能有伟大的想法，缺人才、缺资金，任何一个因素都有可能造成计划流产。制定目标、做计划之前的内部和外部评估尤为重要，若计划所需资源真的无法解决，美好的足以“改变世界”的计划，就得划分为N个小目标，再制定一步步计划，运用执行法则将其实现。

      对一个人能力的评价，不是他能做出多么伟大的成果，以结果论英雄是我们习惯的思维，事实上，能力的体现却是如何在有限的资源下克服各种困难终于达成预定的目标。

（五）关于这本书的评述

      本书其实没有具体地step by step地教我们如何执行，倒有点像是“执行”这门课程的概论，大体介绍了从哪几个方面实现执行，看完本书之后，根据书中指明的方向再进一步了解相关的知识、工具、技术等。

      原书各部分的内容多有重复，因而有人会觉得看了第一、二部分之后，第三部分可以不用看。这也许算是这类书籍的弊病之一——内容和知识重复，不够精炼、逻辑划分界限不明。个人认为，各部分其实各有侧重点，不可忽视任何一部分。

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