“执行”：做什么，怎么做

       “执行力”不足曾让我错失很多机会。我曾有许多创想，不少人都觉得我是个挺有想法的人，很可惜、很可惜，我却很少付诸于行动，要不然我大学已经略有成果。究其原因，主要有两个：一是我不敢尝试，二是我不知道如何去做这件事情。直到某天我意识到“执行”的重要性及我个人在这方面的不足，就一直希望找个机会拜读《执行》这本书。

       “执行”是什么？在我看这本书之前，我想，执行就是“just do it”，就是“去做吧，哪管穿荆度棘”。不过我知道这只是第一层意思，至针对于“不敢尝试”这个因素导致的“执行不力”的问题。倘若执行真那么简单，那么敢于尝试的人几乎都会取得成功，“杰克·韦尔奇”这个人物也不会在此书中层见叠出，“乔布斯”也不会成为一个让世人崇敬的奇迹。所以，动手去做仅仅是执行的基础，而知道怎么做是执行的精髓。可惜，很多人也许连第一层都没有做到，甭说第二层。

      《执行》这本书解决的就是上述两层问题（做什么、怎么做），分了三个部分。而在我看了，这三个部分其实分别讲了1个意识、2个前提、3个关键。（以下内容将掺入我个人总结，个人经历有限，解读可能有偏颇，若要看原文内容表述，请阅读原书）

 

（一） 一个意识：执行、执行、执行！

      “世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的途径只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案会更为复杂，因为其中牵涉一些巨大的智力、情感及创造性方面的挑战。”（原书第20页）

       正如前文所说，宏伟的蓝图谁都可以构想。google glass出现之前科幻片上早已遍布各种神奇眼镜，异体移植手术出现之前神话中早有关于换头换脸的想象，同时我也认为，阿里巴巴平台绝非马云等人才想到的……相比起行动，创想其实未必有我们想象的那么值钱（当然我不否认创想的重要性），绝大部分创想都不是稀有的。真正能让创想变成一种价值的，唯有能将想法变成真实的行动。

         执行相当重要，可究竟什么是“执行”呢？

    “执行就是将计划落到实处，”他们通常回答，“它的主要内容是如何运营一家公司，而不是构思一个方案和计划。从本质上说，它就是一个实现目标的过程。接着我们问：“如何落实一项计划呢？”他们马上就显得有些不知所措了。无论这些人是MBA的学生还是在职的企业高级主管，他们很快就明白了一个道理：自己根本不了解什么是执行，更不懂得应该如何执行。（原书第10页）

      要为执行下个定义不难，却难在我们如何描述”执行“的画面。按照本书的描述，总结起来，执行贯穿在一项计划的整个流程，从计划之前对周围环境状态及组织内部可运用资源的评估、对风险的预估和应对，到计划之时关键员工的参与和认同，再到计划实施阶段对困难的应对、进度的监控，最后便是计划的阶段性评估和总体评估（这其实就是管理流程：评估-计划-组织-领导-控制-评估）；执行弥漫在计划之外的组织氛围，组织的文化倾向、行为习惯是人浮于事还是乐于执行，人与人之间的沟通是坦诚还是敷衍等；核心人物（如领导者）个人的素质、对执行的态度和践行程度也起着关键的作用。

      简言之，执行不仅仅是”just do it“、行动起来去做一件事情的意思，不是一个小单元的事情，这涉及到整个运作系统（包括人和事），而执行本身就是一个知识系统。

       这就是本书第一部分的主要内容。从第二部分开始，作者为我们讲述如何执行。

 

（二） 两个前提：拥有执行力的领导、具备执行要素的组织

      原文说的是三个基石：领导者的七项基本行为、建立文化变革的框架、领导者的关键任务——知人善任。而根据这一部分的论述，我想总结为两个要素：领导者、组织。

l 什么样的领导者有利于执行力的提升？

       ①拥有足够的情感强度，展现出勇敢、决断、务实的性格。

      首先，什么是情感强度呢？书中并没有给出定义，粗略地在网上搜了一下，也没有明确的解释。

    《心理学大辞典》中认为：“情感是人对客观事物是否满足自己的需要而产生的态度体验”。同时一般的普通心理学课程中还认为：“情绪和情感都是人对客观事物所持的态度体验，只是情绪更倾向于个体基本需求欲望上的态度体验，而情感则更倾向于社会需求欲望上的态度体验”。（信息来源于百度百科）

       换言之，情感就是一种态度体验，而这种态度体验常常来自于人对客观事物是否满足自身社会需要（如尊重、安全感、爱与归属感等）的判断。这样就比较好理解书中为何强调“情感强度”这一因素的重要性。

      我想，从心理学上说，情感强度反映的是领导者的自我价值感有多强。一般而言，自我价值感较低的人（用书中的话说，便是情感比较脆弱的人），常常会为了迎合别人而不能作出恰当的措施。“情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动甚至是做出正确判断的能力……会使领导者产生一种尽量避免冲突、延迟决策或责任不明的心理，因为他们总是不希望不愉快的事情发生。”（原书第60页）

      这点我深有体会，当情感强度不够强的时候，你无法强硬起来去坚持正确的决策。比如，当你亲近的员工犯下了严重的错误，当关系较好的下属其能力不适合胜任该工作，当同伴因不理解而否认你根据经验做出来的计划/决策，当团队中出现了意见分歧、冲突挑战，当企业运作出现了重大问题等，若你情感强度不够（不够强硬），你无法勇敢果断地作出奖惩、难以处理接受与你想做的观点，甚至在团队出现纠纷的时候你早已先乱了脚步。领导者的魅力体现是在棘手的问题上进行果断决策，若没有足够的情感强度，领导者恐怕难以做到这点。

      书中多次提“杰克·韦尔奇”的名字，我并不了解这个人（书架上有《赢》这本书还来不及看），而在执行和情感强度这方面，在我有限的知识水平里，我想Steve Jobs应该是杰出代表。当音乐界盗版盛行的时候，苹果公司2001年iTunes的发布，改变了这一产业链的游戏规则——他说，我要你们以同样的价格出售歌曲，每首99美分。而有些人并不同意，觉得某些歌比别的歌值钱，乔布斯认为这样太复杂，坚持原定价格。最后6家唱片公司达成一致，全部被他说服。当iphone问世后，乔布斯与移动业的合作就像与音乐界一样，他用强硬的手段使移动运营商接受全新的经营模式，他坚持全面掌控着手机的设计、制造和销售环节，先搞定手机产业。（信息来自《乔布斯传》、《乔布斯领导力》）情感强度和执行力成就了乔布斯的“伟大”。

       “情感强度”是领导者最重要的基础要素，第三章所描述的“领导者的七项基本行为”应该是基于这个因素而展开的讨论。没有足够的情感强度，领导者很难实现那七项基本原则。书中总结了情感强度的四个核心特质，可作为领导者们提升自我基础要素的努力方向（原书第61~63页）：

      n 真诚：“率真坦白而不虚伪造作，言行一致，做到表里如一。”

      n 自我察觉：客观评价和对待自己的优缺点，才能做到取人之长补己之短，从失败中总结经验，不断成长。

      n 自我控制：对自己的行为负责，始终如一地坚持自己的道德准则。敢于了解乃至接受未知的事物、明白自己并非无所不晓、鼓励对方提出与自己不同的观点、愿意承担风险。

      n 谦虚：承认自己并不知道所有问题的答案，表明一种可以随时随地向任何人学习的态度，并不会因为骄傲而放弃收集那些有助于成功的信息。

②具备执行及管理技能：明确目标、持续跟进、激励员工等

      掌握了执行技巧的领导者，首先会全面深入了解企业和员工，依据实际情况确定目标，并排出有限顺序；其次是知人善任——选择适当的人从事适当的工作；再次是持续跟进，向执行者提出实际中可能遇到的问题，并预先讨论解决方案，在运作过程中帮助解决其他意外的情况；另外，领导者会设定阶段性目标，安排人员负责。

      领导者所具备的管理技能，在第三部分的“执行的三个核心流程”中会涉及并拓展许多，在此，我仅抽出其中部分总结：

       全面深入了解企业和员工。了解工作执行的情况、提出关键性的问题（质疑）以更好地改进情况，与员工建立关系。文中指出，有些领导者只是通过下属的汇报来获得间接性的信息，这种方式会影响领导者对企业的了解和状况的判断，不如偶尔亲自视察、与员工进行非正式的聊天（通过非正式的聊天反而能获取更多信息）。同时指出，与员工建立良好的关系，有利于员工高效地执行任务。而建立良好关系的主要方法，就只需要表现出开放的胸襟和积极的态度，关心那些为你工作的人，无论个人的性格如何，都能与员工建立良好的个人关系；无须刻意地讨好。（P.S. 与员工建立良好关系这点需要注意，若领导者没有足够的情感强度，这种与员工的友好关系反而容易使领导者在关键时刻难以果断地做出适当的决策）

       实事求是。直面企业的优势弱点，承认它，而非对弱点讳莫如深；反思个人工作中的正与误，对事不对人。

      通过教练辅导提高下属能力。教练辅导应该是八九十年代兴起的概念，并被誉为21世纪管理的趋势。管理者通过与下属共享知识、经验，最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标，通过这种方式不断提高组织中个人和集体能力。而教练辅导的技术要点之一，就是提出一些一阵见血的问题，迫使人们进行更为深入的思考和探索（因而这要求领导者至少自身问题分析能力要强、其次要了解业务）。而如何一步步提问引发员工思考，共同发掘并解决深层问题，其提问技巧也是众多教练辅导技巧中的关键，我想我会建议有兴趣的领导者了解一些“NLP教练式管理”的书籍知识，有一定帮助。

l 什么样的组织有利于执行力的提升？

      在组织中建立执行文化，一般从“软件”和“硬件”两方面入手。“软件”指的是组织内成员的信念、行为习惯，而“硬件”则通常指战略、组织结构、制度等。本书讨论的多是“软件”方面的建设。

      关于执行，“软件”的关键部分：良好的互动沟通机制

      “通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花不到半天时间来对企业计划——人员选育、战略制定和运营实施进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也没有出现任何互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们不会提出任何问题。”（原书第11~12页）

      相信我们或多或少都会参与过这种听报告似的会议，讲的是计划和安排，可能出现的问题和我们该怎么做，却让人觉得“和我没什么关系，听完就好了”。于是从会场出来，忘得一干二净，指明要做的事情还是没干，说了如何避免出错的地方还是失误。这和学生听课考试一样——“这道题老师反复讲过多少次，怎么又错了呢！”老师怒瞪着眼，看着台下一脸可怜兮兮的学生。

      如果我们是以一种讨论的方式参与到其中呢？“整个团队应该进行公开讨论，而且讨论的结果应当为哪些具体负责人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并基于表现优异者以适当奖励。”（原书第12页）

      一位被众多人评价为“执行力超强”的老师，曾经指导我们多次项目，他懂得肯定比我们多，肯定早知道该怎么做，但他还是经常叫我们一起开会讨论做计划。通过多次这样的会议，我感受到：让别人参与其中这一点其实是次要，关键是让他有参与感，然后因此产生一种认同感，这样这项计划就不仅仅是你自己的计划，而是大家的计划。哪怕你很聪明，已经心里有答案了，你也要给机会让大家一起讨论出方案，也许大体的想法是差不多的、也许会有意外的惊喜idea、也许没什么头绪需要你来引导思考，无论怎样，至少他们有种不一样的“感”了，讨论出结果之后，他们会觉得“这东西有我想法的一部分”，因了一种责任感也好，因了一种价值感也好，总之，他们都会欢乐地实施了。

      这就是沟通的重大作用之一。

      另外，沟通的方式技巧是这种互动机制的关键。有些时候，我们需要大家进行积极、坦诚、开放的对话，来解决一些棘手的问题或者碰撞出好的想法。但人一多了，就可能会有“群体思维”的问题。然后人们就忍不住为了奉承或者为了维持和谐景象或者害怕被打击反驳而不敢说心里话，怎么办呢？“非正式的谈话”可能可以鼓励大家提出问题、进行批判性思维，表达内心真实的想法（原书第80页）。如何引导一场合适的有产出的非正式谈话呢？书中并没有明确解说，这需要再多了解、多阅读、多实践才可得知。

      关于执行，“硬件”的关键部分：奖励与业绩挂钩

      “很多领导者甚至会毫无原则地对员工进行奖励。他们希望得到别人的爱戴，却没有足够的情感强度来对员工做出客观城市的评价，更无法取消奖励或对业绩不佳者进行惩罚……大家被领导者的奖励政策弄得晕头转向。”（原书第71页）

      奖励政策对行为和目标有相当明显的引导作用，这个估计大家都会明白。当你做得比他人出色，拿的是一样的薪酬乃至更低的时候，你也许不再想做得更好，甚至想要跳槽了吧。

      奖励政策如何制定，也是一门人力资源管理的学问。但文中还提到“有一些领导，非常擅于制定奖励政策，却不能很好地将其执行下去。”奖励政策是必要条件，但不是充分条件，就是说，单单靠奖励政策鼓励大家执行某项任务，不能真正地达到执行的效果。还需要有配套的措施，及时为员工提供指导，引导坦率的对话，进行教练辅导让员工学会如何去思考或解决问题。（原书第74页）

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（三） 三个关键：人员选育、战略制定、运营实施

关键一：人员选育——发挥企业潜力的基础

      人员选育流程在三大流程中更为重要，因为说到底，战略、运营都是由人去实施的，组织也是由人组成的。在考虑战略制定、运营实施之时，也要考虑如何与人结合。

      适当的人员选育流程才能找到合适的人才，传统的人员选育却普遍存在一个问题——往后看。

      传统的面试方法只能使人了解一个人的过去，却没有衡量到被试者在以前工作岗位上表现出来的执行力。“如何安排工作优先顺序？决策的时候是否广泛征求别人的意见和建议？他工作中的成绩是否真的反映了他的实际能力，或者他只是侥幸逃过了一场由于自己的失误而导致的灾难？”（原书第103页）甚至“那些人只是凭借运气取得了成功？那些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？”（原书第107页）

      同时，传统的人员选育只关注眼下的和以前的表现，忽视了这个人的潜力——能否解决明天的问题、是否适合公司当下的发展或下一阶段的推进。（原书第113页、第116页）

      作者指出，选育人才，首先关注执行的热情。“这个人喜欢谈什么？是否喜欢具体的执行工作，还是只停留在对一些战略或理念性的层面上夸夸其谈？是否能详细地描述在自己以往在工作中遇到了哪些困难？……”（原书第104页）

         人员选育流程的关键点在于：

（1） 将人员与公司战略、运营建立起来：制定了战略规划、发展计划或阶段目标，考虑需要什么类型的人有利于公司实现这些目标。

（2） 通过持续改进、继任者培养、降低离职风险，为公司提供完善的领导层培养渠道：避免组织惰性、升迁过快；同时，由于很难从表象难以发现人员的真实表象，需要从熟悉的人、共事者了解其状况。

（3） 对表象不佳的人员作出处理决定：如调换岗位、坦诚告知辞退等，这需要领导者具有一定的情感强度作出决定。

（4） 将人力资源管理与企业业绩结合：在运营中，某些岗位级别也许很低，但却影响到整个战略执行情况，这些岗位需要重视、需要找优秀的人来完成；将对象分类处理，非常适合的仅需进行进度监督、有些牵强的需要给予帮助施加压力、不合适的则应让其他人接替其工作。

关键二：战略制定流程——定义企业发展方向

      战略计划，描述的是一个发展方向：现在处于什么状态、为了发展目标为何、如何实现这个目标。（原书第150页）

      符合实际的战略计划就是一项行动计划。这意味着：首先需要对实际操作过程、市场现实、现有资源、具体实施能力和企业强势弱势有清晰的认识；其次，也暗含着需要将计划描述清楚（说不清有可能表示你其实并不了解）。（原书第145页）

      如何制定一项较好的战略计划呢？（原书第151页~第167页）

      ü 真正有效的计划是由执行者制定的，而领导者亲自负责制定战略计划的核心部分。（为何执行者要参与计划讨论当中？前文已有解释，此处不赘述）

      ü 解决以下问题：

      n 外部环境如何？——经济和人口趋势、政策变革、技术革新、竞争对手合作、产品需求变化等。

      n 对企业现有市场和客户了解有多深入？——了解实际做出购买决策的人及他们的购买行为，而非总从制造和销售的角度考虑。

      n 提高业务盈利能力的最佳方式为何？障碍是什么？——例如根据购买动机把客户分成几类，所需要的产品是大致相同的，但不同市场的需求量存在很大的差别；要应对不同的竞争对手、不同的销售渠道及不同的定价策略。

      n 竞争对手是谁？——小心新的竞争对手的突然出现；注意本公司一项政策出来，其他竞争对手的应对方式、应对能力、应对意愿等。

      n 企业是否具有实施该项战略的能力？——从几个方面考虑：是否有相关知识结构/经验的人才、知道如何开展工作搜集资源、有能力经营这条链等。

      n 企业短期利益和长期利益是否平衡？——在实现长期目标的同时保证短期利益，

      n 执行计划过程中阶段性目标是什么？——定出阶段性目标，定期核查实现情况、随时依据环境变化而调整计划。

      n 企业目前面临着哪些关键问题？——以问题的作为讨论的开始，把焦点放在那些可能成为企业发展的绊脚石问题、投入精力到把握发展机遇；某些问题需要留到以后解决并包含在最初的战略计划中，例如那些没有足够细节信息下无法做出判断的问题。注意：战略之所以失败，重要原因之一是：战略的制定人员没有意识到可能出现的问题。

      n 企业如何保持持久的盈利？——对企业基本情况有完整的了解，如现金流程、编辑利润、周转率、收入增长、市场份额、竞争优势等，具体有：

      u 不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你所期望的价格？

      u 当前和未来的成本及成本结构。

      u 计划实施过程中的现金需求情况。

      u 为了实现收入增长目标，企业需要采取哪些行动？

      u 为了营销产品，企业需要进行多少投资？

      u 为下一代的产品研制成功进行持续投资。

      u 竞争对手会在产品价格上采取什么样的应对策略？

      ü 当战略计划制定出来之后，需要考虑几个问题：（原书第146页）

      n 计划中的假设前提是否成立？

      n 是否还有其他可选方案？

      n 是否拥有足够能力将计划付诸实施？

      n 为了使该计划长期内发挥作用，需要采取哪些短期、中期行动？

      n 是否能在情况出现变化时对本计划进行适当修改？

      n 是否有合适的人选来执行计划？

      n 将采取什么措施聘请到需要的人才？

      ü 此外，还需要评估，这是实施之前最后一次补救机会（原书第171页~第180页）——

      召开战略评估会议，让不同部门人员从不同角度提出新的观点、考虑问题。

      除了对上述一些关键问题进行讨论外，还需要了解以下几方面：

      n 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解如何？——

      u 竞争对手销售力量如何？

      u 竞争对手将采取何种措施增加市场份额、应对我方策略？是否会并购、结盟？

      u 竞争对手的领导层背景及其可能采取的行动？

      n 组织执行该计划的能力如何？
      
      u 是否拥有关键流程上合适的人才、团队？

      u 是否对业务本身及发展趋势了解？

      u 成本结构是否允许在保证利润情况下展开竞争？

      n 这份计划重点突出目标聚焦吗？

      u 计划是否过于宏伟、大而空？

      u 如何设定各项工作的先后顺序？

      u 是否同时进入了太多市场空间、影响原有市场空间的地位、因进入新市场而失去原市场？

         关键三：运营实施流程——提供明确指导方向

      在运营过程中，领导者的主要任务便是监督计划的实施工作，同时在面临许多不确定性的时候果断作出判断和取舍。在制定运营计划过程中，领导者需要做的是——

      ü 确定运营计划的前提假设：

      n 领导者提出尖锐问题，让各部门根据自己的假设进行推理、对前提条件的真实性进行论证，包括：

      u 客户方面：客户对象是谁？购买习惯为何？对产品需求期多长？当前的竞争形势、向客户提供的价值有多大程度的替代性？

      u 竞争对手：如何应对我们的行动？是否改变定价策略？他们的新产品我们了解多少？是否会发起一轮新的产品攻势？

      u 供应商：能否及时提供原来？

      u 分销渠道：销售和运输能力如何？财务状况如何？竞争对手来争夺分销渠道，我们如何应对？

      u 经济形势：市场空间将发生什么变化？地区经济形势如何？

      ü 制定运营实施计划的步骤：

      n 确定目标——首先是财务目标（收入、现金流、成产力水平、市场份额等）。
注意：在确立目标时，应采取先整体后局部的顺序，即考虑整个企业的情况再把任务具体到各个环节，而非让各部门分别制定计划再整合到一起。

      n 制定行动计划：包括短期任务、长期目标、应急方案。——在这个过程中，需要懂得权衡取舍，需要对最可能发生变化的前提条件进行更深入的思考（未必深入细节，至少保证组织和计划有很强的适应性）。

      n 与所有与会人员一起讨论并达成共识。

      n 持续跟进，让业绩目标落到实处——好的评估会议的重要标志是，有一份详细的跟进计划；为与会者发送一份备忘录（列出会议上达成的所有细节性信息）；然后让所有人知道：每个人清楚自己的任务是什么，知道这个计划是可以完成的、需要时领导者提供更多资源，对某些较大变化的可能性问题、难题进行充分考虑，并事先提供可能需要的建议；定期比对阶段性目标（或标志性任务），随时解决难题或调整计划。

 

（四） 容易被忽视的问题：组织资源限制与执行的关系P5

      书中反复会提到一个问题：组织是否有能力执行这项计划？——这个问题几乎出现在每一章、每一个执行流程解说中。而这个能力指的就是组织所拥有的资源，包括经济资本、人力资本乃至政策资本等等。

      一项计划的目标究竟好不好，不是看有多么伟大，而是要在“有可能实现”的基础上讨论。因而，制定计划之前，必须首先要了解组织可获得的资源有多少，资金状况、人才状况、发展阶段等如何。

       例如一个很现实的问题：我们都知道人才的重要，但很多刚起步的公司可能连人都缺，甭提缺人才。在这种情况下，选育人才的时候急起来可能忍不住“来者不拒”，但公司规模越小，其员工个体的行为对公司的影响却越大，“来者不拒”却又可能引发致命伤害。如何解决这一矛盾命题，确实有待讨论。唯一能确定的一点，大概就是所选的人首先必须拥有执行的热情，其次是开放坦诚的素质等等。

       每个人可能有伟大的想法，缺人才、缺资金，任何一个因素都有可能造成计划流产。制定目标、做计划之前的内部和外部评估尤为重要，若计划所需资源真的无法解决，美好的足以“改变世界”的计划，就得划分为N个小目标，再制定一步步计划，运用执行法则将其实现。

      对一个人能力的评价，不是他能做出多么伟大的成果，以结果论英雄是我们习惯的思维，事实上，能力的体现却是如何在有限的资源下克服各种困难终于达成预定的目标。

 

（五） 关于这本书的评述

      本书其实没有具体地step by step地教我们如何执行，倒有点像是“执行”这门课程的概论，大体介绍了从哪几个方面实现执行，看完本书之后，根据书中指明的方向再进一步了解相关的知识、工具、技术等。

      原书各部分的内容多有重复，因而有人会觉得看了第一、二部分之后，第三部分可以不用看。这也许算是这类书籍的弊病之一——内容和知识重复，不够精炼、逻辑划分界限不明。个人认为，各部分其实各有侧重点，不可忽视任何一部分。

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