创新者的变现力

书茗 2016-11-28 0

2016.11 市场多大？多快实现？可行性？同时解决消费者和商业实现问题。对市场和对自己公司的破坏性成比例吗？公司现有资源可以吗？有具体时间，策略并实施。60-80%成功率，沸点公司真的很牛啊！

纯阳子 2017-03-19 0

一本不可多得的创新创意类好书！个人认为此书与黑格尔有缘，一是本书方法论饱含三段论的韵味，起于商业为中心，过渡到客户为中心，突破到综合两方面的一箭双雕方法论。二是就像黑格尔哲学，尽管程序化了路径，但是要想真正领悟掌握，还需个人悟性，即作者所述洞察。还有一个靓点：吐槽了克里斯坦森。

药山 2016-03-29 0

又一本关于创新的神作

书茗 2016-11-28 0

2016.11 市场多大？多快实现？可行性？同时解决消费者和商业实现问题。对市场和对自己公司的破坏性成比例吗？公司现有资源可以吗？有具体时间，策略并实施。60-80%成功率，沸点公司真的很牛啊！

纯阳子 2017-03-19 0

一本不可多得的创新创意类好书！个人认为此书与黑格尔有缘，一是本书方法论饱含三段论的韵味，起于商业为中心，过渡到客户为中心，突破到综合两方面的一箭双雕方法论。二是就像黑格尔哲学，尽管程序化了路径，但是要想真正领悟掌握，还需个人悟性，即作者所述洞察。还有一个靓点：吐槽了克里斯坦森。

药山 2016-03-29 0

又一本关于创新的神作

创新要怎么玩？

恶魔的sunshine 2016-03-15 0赞

在“大众创业、万众创新”的热浪下，创新已经不是新鲜事儿。但是，你知道吗？创新项目失败率高达85%-95%？而且人们已经习以为常？如果说失败是成功之母的话，那创新项目的后宫扎堆的妃嫔着实有点多。在一个讲究一夫一妻制的时代，这可不太好。

如果有人说他能教你创新怎么玩，你想试试吗？沸点公司联合创始人马克·佩恩，将他和他的团队探索出的“金钱与魔法”模型，通过《创新者的变现力》一书结合n多项目案例加以阐释，旨在创新之旅上助你一臂之力。

“金钱与魔法”模型是沸点公司马克·佩恩团队建立的可扩展、可重复模型。模型由创意、魔法、金钱三个保证创新成功的必要条件构成。在八大创新法则规范下，三者相互作用形成稳健的、可重复的流程和组织模型。八大法则是：①成果驱动型文化；②更新迭代规范化流程；③创造性和商业性不相互倾轧；④正确搭配打开项目的开局者和为项目决策的终结者；⑤执行严格的内容标准；⑥整合创造力和商业能力，像双螺旋结构一样工作；⑦写下你的规则；⑧为设计而设计。

《创新者的变现力》实操

carrie 2016-03-17 0赞

看完《创新者的变现力》一书，只有一个想法，此书在手，天下我有！

不能产生经济效益，不能形成商业模式的创新点子、想法，都是纸老虎！吹牛是不用缴税的，谁都能说自己的想法多好，但只有真正变现，才是一个真的好点子！怎么变现？现学现用，我就拿我曾经接触的创业案例结合本书的方法，加以分析。

项目简述：
背景:携程以在线预定客房、机票，将分散的资源集中化，用户通过网上预定方便快捷，酒店与航空公司则可以提升业绩，并不断提升边际效益。
在此启发下，某公司找到了一个尚未被开发的细分市场，会议场地预定。
行业现状:会议场地预定的用户多为企业，组织会议者需要跑腿挨个酒店勘察会议环境，洽谈费用，并且在会议过程中需要完成多种工作
目标:建成一个会议预定平台，连接酒店与用户，从中赚取差价，打造一个会议携程。

好了，以上是一个初创型公司的点子，能否变现，如何变现，按照《创新者的变现力》，我们这么进行观察与分析。

一、搞清楚几个问题：

懂得，是创新路途中的一大步

奕蘅王 2016-03-20 0赞

       创新者的变现力，毫无疑问这本书妥妥地吸引了我，无论是“创新”还是“变现”都充满着闪光的魔力。
       我们都知道，有新可创并非难能可贵之事，我们每个人每一天甚至每个瞬间都能冒出密密麻麻的新想法、好点子。然而，又能怎样呢？我们大多人大多数的创意还不是胎死腹中，偶尔的奇思妙想丝毫不会改变原本的轨迹。这本书，给我们一些为创意要有的深层思考，创新的可能性、可行性才是重头戏，有路可走+有利可图，创新才会变现。
        以一个极具吸引力的创新项目开篇。三星透明液晶显示技术，“这很酷，但是，然后呢？”由项目的关键人物提出这个问题开始，这个专业的团队开始了周密的思考与调研，从确定“有利可图or与众不同”到“用尖锐的问题去考验创意”，再到绘出“魔法金钱”双曲线函数图、BFD地图（比较各方案地优劣），最终将创新成功地变现了。整个项目，我们感受到这个“沸点”创意公司发现问题与解决问题的专业型思维。“沸点”研究创意，而它本身已是最大最实用地创意。
        本书中提及的思考方式给我们很多启发。有些创新并非无缘无故的天马行空，而是对症下药的努力，即针对问题认真思索的结果。“问题逼到你眼前了，你就得想办法用最少的步骤从A走到B。”
        “农民式逻辑”，就是做那些机会就在眼皮底下却从未有人做过的事情。多么实用的友情提示。
“伟大的问题和伟大的答案一样令人激动”，尽最大可能地向创意扔流弹，找漏洞，提疑问，比解决问题本身更有意义。冲突，更能产生能量。有问题，才有进展。
       通过对失败创意进行多角度剖析，沸点公司发现“决定一个创新项目是否成功的最大因素，在于进入创新流程前其策略的清晰度”。
       慢慢学会由内而外和由外而内的思维方式，很重要。
       沸点公司解决问题的有力武器之一，就是善于将问题场景化。比如办公室里的某个谈话，便可视为一次对客户反馈的梳理和提炼。
        本书还剖析了那些耳熟能详却误人误事的创新传说，比如“屡败屡战”、“失败乃成功之母”。还总结了几大创新法则：营造一种成果导向型文化氛围；流程在它管用的地方真的管用；不要让创造性和商业性任意一方的势头盖过另一方；像双螺旋结构一样工作（创造力和商业能力问题就像DNA中两条线独立地向同一个方向延伸，每隔一段距离就会相遇一次）；设计和创新是两码事……每一条都耐人寻味，饱含深意。
        作者的思维极其缜密，语言也形象。善用暗喻，让理论更形象，更易被理解。“把创新比作织布，先找到不同的线头，再把他们交错缠绕，最后纺成耐用、美观的面料”，这不正是让创新结果的最好途径的描述嘛。
        让懂的人更懂，让不懂的人更不懂，这或许就是本书的尴尬之处吧。明明其中思想价值连城，却只能安然地等待被懂的人放在手心。

创新的着陆

团团花哚 2016-03-22 0赞

十个创业公司死九个，创新失败率高达95%，听起来是不是太恐怖太绝望？但是人类最大的优势就是不屈和坚强，所以别说希望，即使是看不到希望，我们也一直在努力的改变着、更新着这个世界。

当然坚强归坚强，悲壮归悲壮，如果能够有效规避风险，避免不必要的失败，自然还是少走弯路好。关于创新创业的书是当前热点，有的是从亲历创业的角度编著，有的是从创业导师的角度指点，有的从行业或领域的发展趋势分析，有的是从个性化案例剖析，像《创新者的变现力》这样讲的够细、够接地气、够实操的书却不多。也许是因为创新和创业本身就蕴含着巨大的不确定性，人、事、财、物……任何一个细微之处都可能对创新和创业的后果产生影响。不过也无需悲观，虽然变量很多，却也并非无迹可寻。

《创新者的变现力》一书探寻的是如何把“点子”变成“盈利点”，这些思路和方法不仅适用于创新，同样适用于创业，因为它要解决的是企业自诞生开始就不断经历的成长和发展的问题。不管是创业，还是创新，要面对的最本质的问题就是怎样进行创意的市场化。马克·佩恩创新的提出“金钱和魔法”的思维模式，其实我们也可以这样理解——我们总是认为创新和收益，就如同市场与营销一样是对矛盾体，市场负责推广维护要花钱，营销负责攻城略地要赚钱，其实抛开经济的表现来开，二者是相辅相成、互相转化互相推进的。

很多创新创业者，在“卖”点子的时候，都不太喜欢谈及商业需求、成本核算以及预期收益，这种护雏的思想可以被理解，但不能被接受。很多孵化基地里地创业辅导也出现偏差，一味进行管理、法律、企业文化的辅导，却鲜少有涉及到成本、收益等关系企业生命线的，这就使得创新的变现更加不被重视。为什么明明是好点子，管理层却不采纳，可能并不是点子不够好，而是此时的土壤并不适合它的生长，看一看破坏性评估图，捋一捋BFD地图，把视角从高空落向平地，就能明白担负着公司老少大小生存的苦衷。

创意可否变现，可行性是首要标准，可行性是什么，马克说的话十分形象，那就是“戴着商业的镣铐跳舞”，艺术可以极尽所能的天马行空，创意不行，着不了陆的创意，连创意者自己都没有勇气去投入实施。有了一则创意，可行不可行，效果好不好，益处大不大，实现以后和以前相比哪一个更利于长远发展，创意是否有生命周期，以何种速度实施，能不能切中要害，能不能绝地反击……这本书里思虑之全面，观点之精辟，值得花时间去好好阅读揣摩。

《创新者的变现力》抓准了创新的死亡点，从创新者与领导层、市场需求和商业需求、思维的轻灵和实施的稳重这些看似相对的角度探讨如何变现创新者的创意，发现其中的制衡点。本书还再每一章末尾提供了切实有效的思考方式和行动技巧以供读者在实践中锻炼和体悟。无论以创意为大或是收益为大，看看这本书，在前人的智慧基础上避开陷阱，大幅提高创新成功率，本身就是一件获益极大的事。

文/团团花哚 2016.03.22

创新姿势

几画 2016-03-24 0赞

易伊翻译的这本《创新者的变现力》是由毕业于米德伯瑞学院，曾获经济学和心理学学士学位的[美]马克•佩恩（Mark Payne）所著。同时，马克•佩恩也是“沸点”公司联合创始人、CEO。

作者马克•佩恩专注于创造新产品、新品牌和新商业模式，在业内20多年的创新工作期间曾服务过的客户几乎遍及所有领悟，如软件、金融、珠宝、环保节能、工业设备等。

《创新者的变现力》称作“互联网+”时代《从0到1》的实践版。书中大量案例瞄准三星、可口可乐、通用电气、花旗、宝洁、星巴克、时代华纳等全球知名企业做横纵向成败剖析。对于发现、创新、变现等阶段性问题，书中给出的各图表以及细节对比能给读者开打开另一维度的大门。

什么是创新？

创新研究的祖师爷、经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）将创新定义为：将新的组合投入实践，即，一个全新的东西，或者是在已有的东西上使用新方法。

所以，创新不仅仅指创造出一个前所未有的事物，还应包括新方法和方式。就是以现有思维模式提出非常规见解并利用现有物质条件，改进或创造新事物、方法、环境等。

熊彼特将创新分为五类：新产品、新生产方式、新销售市场、新原材料来源、新组织形式。同时，由于创新的出现可能会摧毁现有产品或生产形式，所以他还将创新称作“创造性毁灭”。

什么是下意识创新？

创新能力可以被“教唆”。创新不是什么只青睐天才，也不是抛硬币式的随机，恰恰相反，任何人都可以系统的创造从未被创造的新事物。在创意到来之前，大家都不知道下一步该面朝哪个方向才算正确，但我们可以尝试大量的学习和阅读，试着和一线工人聊天，和某些领域的专家谈话。在你不知道大脑下一步会蹦出什么创新想法的时候，需要的就是这种学习接触。

然而，大脑非常神奇，当你读了千奇百怪足够多的书，和每天被钉在流水线十几个小时的操作工感同身受的时候，你的大脑就下意识地被灌入了相关信息。这种看似平凡无奇的常态会和你读到的各种书不可控地碰撞出新的想法。就像作家写文章，只有在某一领域（众领域）观察多了，围着写作主题跳来跳去，从不同视角切入事件，时而把自己当做一堵墙，时而把自己看成一件衣服，一条狗……如此往复就会有想法，不同于前人的想法。当头脑演绎过众多视角的角色后，新的，属于你的梗（创新）随之而来。你会通过深思去选择想法，把这种想法组合到一起；你也会知道什么时候裁剪、整合已有的想法。

科技创新领域更加需要多视角观察并与之触摸，和业内不同的职业人接触，融合思想，让掩埋的创意迸出，火花四溅。接着，把想当然实践研究后变成理当然。

下意识创新需要什么土壤？

《创新者的变现力》中多次提到“车库创业”。这种随性放在中国也不知道行不行。

中文“创新”一词是在1980年才被人们接受。课堂记忆中的官方说辞是：创新是一个民族进步的源泉，是一个国家兴旺发达的不竭动力。

现在看来，这句话官汤味十足，但相比另一些片汤话，这句蕴含的道理深刻多了。对于一个发展中国家而言，创新更能明显地提高资源使用率，当劳动力或资本出现短缺时，较高的生产效率仍然能够保证一定的经济增长。在战争时期，创新重要性更甚，总不能前仆后继用小米步枪来争取早日自由幸福吧！

中国传统思想从某种程度上扼杀了创新——从《创新者的变现力》提到的“车库创业”可以窥出端倪。

笔者凑巧在德企搬砖，也曾听过在德国读博的中国朋友说过，国情不同，教育不同，理念似乎不同的理所当然。

从学生到导师、教授他们（非某国）有多拼就不多说了；同样是闷驴似得做实验，同样是实验失败，他们（非某国）是企业出钱，就算最后一个也没成功，他们（非某国）都觉得很正常！中、北欧这样，美帝也这样。

缺乏创新土壤，已经属于老毛病了。拿手机应用市场来说，中国消费者付费意愿远低于海外市场。所以世界上最优秀的开发者大多数都集中在海外，因为他们在中国赚不到钱。而我们至今仍然在全力以赴地为如何破解软件绞尽脑汁，甚至还有商业公司专门从事如何让用户免费用付费的App！

无疑，创新需要落地，需要土壤。

一些从中底层走上去的成功人士，他们做事方向多偏向借鉴。在中国，已经财务自由而同时愿意研究实践奇思妙想“胡作非为”的成功人士太少。

一个习惯谨小慎微的企业，会映射员工在思想上自我阉割。（回头扒扒二十年前的各手机行业巨头，用户都在掰折（she）手腕拍大腿地哀叹）

有些企业它只能扮演跟随者的角色。唯一值得“称赞”的是，这家企业管理做得不错。从上到下循规蹈矩。一个企业的老大不喜欢公司运行里有创新的“低级”错误出现，如果有，从上到下那个组的人都得被敲打一遍。

从某个角度讲，创新就是试错啊，哪有什么一蹴而就的事？创新不是自上而下的命令，不是种棵萝卜挖个坑就等收获。如果创新需要有模样，那也应该是在宽容错误和失败的胚胎里自由生长出来的模样。

企业最怕的不是家族式管理，而是家族式文化。当企业成了一个家族真实性格的烙印——这里说的文化，不是印在海报上、印在内刊册子里的文化，而是员工在实际的运营中一点儿不打折执行出来的。你不会在宣传文字里看到，但在跟他们打交道的时候能够觉察到自己一侧嘴角神秘上扬……

每家企业都有“创新”理念，可是从上到下传导出来的行动，翻译过来，正确的理解是“别犯错”！

更可悲的是，某些企业无形中会塑造你的“创新”性格。你会为了适应这种创新的“企业文化”，在其长期固有的框架下，削减或者增添自己性格的某一部分，这里的“某一部分”是空落落的精神。

也许企业局部弊病是催生第三方创新团队诞生的部分原因，如《创新者的变现力》中“沸点”公司。

创新需要天时地利人和吗？

《创新者的变现力》中提到Google曾投资至少三亿创新研发的Google Wallet，但市场投放并不理想。现在看Apple pay，相比之下前者的确繁琐，安全性也令人堪忧。

关于Google Walle最终未能铺开的原因，《创新者的变现力》中指出观点，大意是——谷歌钱包同用户之间的关系太远。

可能当初市场不如现在这般成熟导致中间商太多而且谈不拢，如移动通讯，银行，商场等中间商，都是闭环，是创新落地链条上不可或缺的角色。而大家的商业目的趋同，能各自为政吃独食谁乐意被瓜分？

Google Wallet之后Apple pay的推出，算是给业界树立了标杆，此后，大家像当初乔布斯放出iPhone4一样自言自语“手机就该是这个样子……”

安全，便捷，可靠是移动支付的基本要求。Google Wallet之前也是采用NFC技术，可能因为应用环境不成熟没能铺开。

同相关专业的朋友聊过支付宝，谈其二维码支付虽然满足了便捷这条要求，但在简单密码方式下不够安全。比如，有一种嗅探程序可以记录用户密码……

Apple pay虽然也是集合NFC（近场通讯），但有Touch ID身份验证以及传输加密技术护驾。只有通过指纹授权，激活相应支付请求，然后将加密数据通过NFC传送到支付终端，如此，实现了两点之间线段最短，也最安全。

苹果宣称，Apple Pay没有存储任何银行卡信息。其意暗示商家、用户，“我们苹果是完全的第三方，只提供传输技术。结算交易，还是你们自己来。”

如此，选择权还给了用户。Apple Pay是对的，人类在满足需求时，不需要中间有太多经手商，只要有一种安全方便快捷的方式直达目的商家即可。

苹果式创新，大多以基于已有技术。在某些角度看Apple Pay还有Google Wallet的影子呢。

再次印证了这篇书评开头熊彼特（Joseph Schumpeter）对创新的定义：将新的组合投入实践，即，一个全新的东西，或者是在已有的东西上使用新方法。

创新姿势是什么？
旧姿势的新组合！

文/几画

作者: [美] 马克•佩恩
出版社: 广东人民出版社
译者: 易伊
出版年: 2016-3-1
定价: 45.00元

译者推荐

Neo独此 2016-04-06 0赞

大家冷静一下，本书译者出现了。
《创新变现力》是很有启发的一本书。期间因为作者方面的问题，导致书译完后，又需要删掉一些精彩的案例。好在最后顺利出版。
我是经济学出身，通常都喜欢学院派的书，但这本实践派的佳作，让我大开眼界。案例很详细具体，对中国有志创业的人才很有启发。

创意->产品->生意三步走

djfish 2016-04-15 0赞

创新是什么？在创业初始最需要的是什么呢？创新过程中出现瓶颈怎么办？这些是创新者经常会问的问题，而这本书刚好回答了这几个问题。
现在双创政策推进下，创新创业创意等等名词满天飞，似乎人人随口都能来个点子。冲动的呢，说干就干，把点子转成产品，创业去了。普通人，也就说说，听听，并不会太在一时的想法。可见创业者不缺点子，缺的是能盈利的点子。
怎么判断点子是否盈利，首先观念要更新，好点子不是与众不同，而是有利可图，不以出售为目的点子都不是好点子。要分辨点子是否有利可图，书里面给出了三种实用方法。
1.辩论法，需要大家思想不断碰撞，质疑，真金不怕火炼，经得住多方审判的点子，才有可行性。
2.“魔法金钱”双曲线函数图，代表“魔法“的曲线负责挖掘目标群体的需求。代表“金钱”的曲线负责资源和商业分析。
3.BFD地图，意思是大（Big）快（Fast）可行（Doable）。比较各方优势。全面分析机会的可能性，可行性，市场，生产，障碍，附加价值多种因素。用筛选的方式来决定候选方案，全面有效，而且省时。

BFD地图

创新这支魔法棒

风之子 2016-04-25 0赞

文/风之子

在“大众创业，万众创新”的社会形势下，人人似乎都可以参与到创业创新的大浪潮中。创新就像一支魔法棒，具备点石成金的能力。创新似乎也是一支人人都可以使用的魔法棒，事实是否如此呢，我们该如何看待创新这支魔法棒呢？打开《创新的变现力》这本书，可以帮你一一揭开创新的大幕。

这本书的作者是美国人马克.佩恩，他是创意公司——沸点公司的创始人，在本书中，他以自己团队在金融，快消，汽车等行业参与的创新案例为例，讲述了创新的重要性，关键点以及如何突破创新。下面就让我们从以下几点，来了解一下创新这支魔法棒吧！

一创新的重要理论
金钱和魔法理论：将原本矛盾的用户需求和商业需求相结合，让用户和创意这个金钱和魔法共同贡献力量，产生影响，承担责任。
独角兽理论：风险高，投资时间长的项目，需要待科技发展成熟后，才能启用。符合这样的创意项目需要被摒弃。

二创新的流程
确定领域和产品——-辩论法的碰撞摩擦产生火花——绘制BFD地图，多角度比较各个方案，找出并杀死独角兽——从创意迈向利润

三创新的关键点
1. 创新要讲究三点：快、准、狠。
快指的是火速创新。
准指的是定位好创新产品，像泰熙堂酒庄的小宝贝波本威士忌，半月果园杜松子酒。
狠指的是可行性营利性，找准机遇后，敢于去突破挑战。为了将酒店柏金会员的忠诚度提高，从而推出终身忠诚计划。

2. 创新要兼顾商业和消费者两个领域
兼顾商业和消费者两个领域是创新中的一箭双雕。以金融领域售卖金融产品为例，商业银行需要增加销售量，消费者担心风险。这两方面看起来矛盾的领域，在沸点公司的创新下，综合考虑消费者的购买力，权衡消费者购买利益。在综合这些情况下，通过消费者翔实的购买数据对比，可以清楚看出购买与否的利弊，从而激发消费者继续购买金融产品。

马克.佩恩以具体的实例讲述了不同创新计划迸发出耀眼的火花，这样的创新项目从多角度多行业为分析创新提供了有力的论据。

创意类好书！

纯阳子 2017-03-19 0赞

一本不可多得的创新创意类好书！个人认为此书与黑格尔有缘，一是本书方法论体现了三段论的韵味，起于商业为中心，过渡到客户为中心，突破到沸点公司综合两方面的一箭双雕方法论。二是就像黑格尔哲学，尽管程序化了路径，但是要想真正领悟掌握，还需个人悟性，即作者所述洞察。本书除了讲述创新思维范式，还闸述了相关的创新策略、原则、流程等内容，并对一些似是而非，不具普适性的创新神话进行了批判。还值得一提的是对《窘境》中的破坏性创新问题，提出了新观点，发人思考，很值得一读！

怎样把点子变成钱

药山 2016-03-29 0赞

企业里现在流行这样一句话：

不创新是等死，盲目创新是找死。
的确，在瞬息万变的商业社会里面，循序守旧的后果往往是束手待毙，温水中的青蛙。那么因为有这样的危机感去疯狂创新呢？我们现在就在提倡者大众创新，万众创业，然后生存下来的几率同样小的可怜。从全球看，创业的成功率都是低于1%的。而没有创新的创业，可能不需要谈论成功率的问题了，因为死亡率是100%。
那么，究竟应该如何破题呢？这本《创新者的变现力》给出的答案则是：

不读这本书，你会遗憾死
这看起来不过是一个哗众取宠的广告词而已，而且LOW到和街边卖廉价手表的小贩类似的一套台词：

走过路过不要错过，没看过你就会哭过
那么究竟能有多么神奇的杀手锏，能“一发逆转”呢？真正读过这本《创新者的变现力》，终于知道答案：

点子（创意）难得，把点子孵化变现，则同样需要很长一段路要走。

过去春节晚会上牛群和冯巩的相声说：

一个点子可以救活一个企业
一个点子可以改变人的一生
一个点子可以温馨一个家庭
一个点子可以凝聚一个集体
一个点子可以使一个国家昌盛
看似慷慨激昂，其实并不尽然。据调查，创新的平均失败率大约为85%~95%，那么，意味着大多数企业的创新点子，都是他们自己的催命符，至少，大多数点子，都是没有成功的。这本书正是为了解决这个问题，重新定义“创新”和“创新成功”，让创新成功率由5%拉升到80%！看似不可思议的吹牛皮，但当我读完这本书以后，就发现这本书果然有很多值得称赞的亮点，以至于我并不怀疑，应用它的方法更加轻松取得创意上的成功。

创新的核心是产品创新

传统上，企业一贯把创新分成5种不同的创新模式：

组织创新。让自己的企业通过部门职能整合和分拆，提高效能。
技术创新。通过技术上的改进或突破，实现增值或减低成本。
产品创新。通过产品更新换代，实现利润的提高和品牌打造。
管理创新。改进管理手段，降低人力成本和内耗。
商业模式创新。对企业运营的商业模式进行调整，实现转型。
对于作者马克佩恩来说，这五种创新方式中间最为核心的就是产品创新。因为，只有产品创新能够直接满足客户需求，并带给客户不同的产品体验。而产品，是带给企业收入的核心，这是最重要的东西。任何创新，必须围绕产品打造为核心去开展。任何其他创新手段，都是为了最大限度提升产品性能，建立差异化品牌定位和获得足够多的利润空间。切不可舍本逐末。

而关于产品的创新，作者提出两个维度：

满足客户需求
满足企业需求
这两个维度的最佳平衡点，就是企业创新成功的“着力点”。作者提出一个“魔法金钱双M函数图”分析这两个维度如何才能达到平衡，同时建立“魔法”和“金钱”双团队，密切配合着帮助客户实现目标。

金点子才是好点子

本书的第一个章节题目就开诚布公——“不能变成金子的点子不是好点子”。企业创新的一切动力源泉其实都是来自于利润。那么，所有的“点子”有无价值的评判标准，也就很明确了——就是能否直接（或间接）变现。对于企业而言，某个技术上的突破并不罕见，如何让这个技术突破变成产品，并获得市场则是关键，正如作者在书中写道的那样：

“问题从来不缺创造性的解决方案，缺的是有利可图的解决方案”
对于点子来说，能够变现的点子才是值得孵化的好点子，正如养鸡场会花高价聘请专家识别刚刚破壳的小鸡性别，因为只有母鸡才会下蛋，创造价值，才因此值得花费精力和饲料去喂养它们。
金点子有两个特点，第一是当然是有价值，至少有变现的潜力。而第二点呢，则是抗造。真正的好点子绝对不是某个人灵光一闪想出来以后，就需要小心翼翼呵护起来，然后一旦让别人知道立马就不翼而飞的东西。
作者比喻道：“钻石诞生于巨大的压力”，金点子也需要不断摩擦碰撞才能出来火花，才能产生丰硕的成果。至于那些所谓的“灵光一闪”，可能只是真真正正的异想天开而已。记得看过一个段子：

某人一天吃包子的时候突发奇想：
包子的面又没味儿，人们都只爱吃里面的馅儿，那么我如果发明一种只有馅儿没有面的包子，岂不是赚大钱！然后告诉媳妇儿自己打算创业做这样的“包子”，成为中国麦当劳。媳妇美滋滋的把这个想法告诉了别人，这人勃然大怒道：
“这么重要的发财秘诀，竟然告诉别人，真是败家娘们儿！”
媳妇委屈道：
“人家说这种东西早就有了，名字叫“丸子”……”
当自己产生创意的时候，一定要找信得过的人摩擦碰撞一下，看看是不是你的“包子”其实就是“丸子”。

漏斗式创新

书中提及了一个漏斗式创新非常有意思：

建立一个漏斗形创新渠道。
输入所有需要争夺资源的创意
初步筛选出有战略意义的创意
找到并满足客户潜在需求的方案
产出同时可以解决消费者和商业问题的创意
这个漏斗是把大量的创意按照是否解决问题和付出风险成本的双维度综合考量筛选出最后方案的。乔布斯刚刚回归苹果的时候，一口气砍掉了70%的生产线，这也是一种“漏斗”，剩下的几款产品，不管是重新定义mp3的ipod，还是重新定义平板的ipad，或者是重新定义手机的iphone，都成为有史以来最受欢迎的产品之一。

一箭双雕式解决方案

而更加激动人心的，则是作者提出的“一箭双雕”式解决方案，这是一种让创新更快成功，更容易变现的方案。

从第一天开始就进行一箭双雕式的思考。记住，形式服从功能。如果你的创意理念只注重消费者层面或商业层面，那么你的创新方案就不可能一箭双雕。设计一个一箭双雕式的创意流程，投入同样的心血同时探索消费者和公司商业痛点，然后在此基础上系统地展开自己的创意。尽早将消费者的问题和商业问题同时摆上台面，以供综合分析。
挑出重要的问题，而不只是有趣的问题。一个创意的价值有多大：往往要看它能解决多大的问题。在检查消费者问题和公司商业问题清单时，请尽可能挑出最大的问题。如果一开始只关注小问题，你就只能得到无关痛痒的解决方案。比如，在保险行业，准确估计参保司机的驾车风险系数是公司能否盈利的关键。
创造点与点之间的强力连接。所谓创造力，就是将看起来完全不相关的两个事物联系起来的能力。把消费者的痛点和公司商业上的痛点视为两个点的集合，然后尽可能把它们连接起来。想一想首尔仁川机场是如何将一个重要的消费者问题和一个严重的机场运营问题一举解决的。把这些看似不相关的事物联系起来时，你说不定就有令人热血沸腾的发现。
提出双赢的创意。我们的目标很明确：找到能够同时解决消费者问题和公司商业问题的创意方案。在你寻找灵感，筛选点子并最后打造方案时一定谨记：唯有一箭双雕，才能笑到最后。
只有在起步阶段多流汗，才能在最后时刻少流泪。双管齐下，意味着我们要在前期多付出许多辛劳的汗水。但在最终关头，公司决定是否投资批量生产你的新产品时，你将获得最大回报，在开始阶段多熬几个通宵，就不必在之后几个月因为方案失败而辗转难眠。
充分准备你的电梯演讲。现在你可以胸有成竹地向公司决策者或投资人回报自己的项目了。请尽可能地简明扼要。比如，你可以说：消费者的头等大事是X，我们公司的头等大事是Y。你的创意正好能够一举解决这两个大问题。旦提出一箭双雕的解决方案，你就赢定了。毫不夸张地说，你定能够完胜所有的竞争对手。
创新失败的原因可能有很多，最重要也是最常见的创新失败原因可能就是经济上划不来或者用户不买账。比如我们卖牛肉面，通常12元1碗，能挣3元；我们创新说一碗牛肉面加上半斤牛肉！顾客是欢迎了，我们的利润没有了，必然会失败；同样，如果我们创新在用恒大冰泉矿泉水做汤底，成本飙升120元，自然门前冷落。所以说，创新这东西必须“一箭双雕”。即能满足用户需求，又能降低成本和风险。作者提出这种创新方案，强调的就是投入同样的心血同时探索消费者和公司商业痛点，然后在此基础上系统地展开自己的创意。
我自己在工作中准备方案和提出建议的时候，经常围绕某一个点展开，阐述问题，提出解决方案，强调方案的优势。但与此同时，对于其他维度关注不够。这样有时候往往容易顾此失彼。因为在学习项目管理相关知识过程中，经常遇到一句话——物美价廉是不存在的。
实际上，物美和价廉很多时候并非是同一个维度的两个点，不可能同时涉足。而是一个方案要达到的不同维度。满足用户使用需求的“物美”，和满足成本控制需求的“价廉”，两者可以并行不悖。

这个时代，创新的重要性越来越不容置疑，那么，通过这本书，让自己以及自己所处的企业更加有效的创新，用魔法转化金钱，用漏斗凝聚最精彩的创意，一箭双雕的实现创意的变现，我们还等什么呢？！

创新变现的“马氏”法则

惠心一笑 2016-03-16 3

简评《创新者的变现力》

自从国家层面发动“大众创业、万众创新”之后，加上互联网+的疾风，创新成了最热的词汇，也是企业扩张升级、个人实现创业梦想的方向和渠道。但是，在一波波前赴后继的“创新”过程中，究竟有多少创新的项目、想法或者脑洞能变现为现实生产力，变现为经济效益的真金白银，在创业创新界可能还是个忌讳莫深的话题。毕竟，这种泼冷水的方式，有点不招人待见。但是，创新者的变现，是创新行为中的核心和归宿，离开了这一点来谈创新，都有点形而之上的坐而论道，成为“思想上的巨人，行动上的矮子”。
从这个层面来说，沸点公司联合创始人马克·佩恩的创新变现研究，还是很值得立志于创新的人来研究、揣摩。马克先生曾获得经济学和心理学学士学位，工作后专注于创造新产品、新品牌和新商业模式，有20多年的创新工作经验。马克在多年的创新实践中，用自己的视角和见解定义了“创新”及“创新成功”，在这个范畴中，他对创新变现问题条分缕析，见解深刻，发人深思。
在《创新者的变现力》中，马克·佩恩根据自己的工作实践和思考，分享了许多精彩的观点，比如“把创意从草稿纸搬到资产负债表上”、“一箭双雕式解决方案&漏斗形创新渠道”、“就是要带着商业镣铐搞创新”、“把缺点反转成优点”、“可以喜新，不必厌旧（创新不厌旧）”。马克和他的创新团队，建立了“魔法”和“金钱”双团队，二者密切配合，并且从酝酿、计划、实施、修改、完善、反馈等环节推进，有自己的实操记录，有具体的“案例分析”，便于理解认同。同时，也有自己或者他所了解的“创新血泪史”，因此，他还提出了创新应该避免的几种误区，特意安排了“避开N种死法的创新策略”、“那些误人误己的创新传说”等章节，收罗了一些注定难以转换成为现实生产的创新浪费，介绍了一些看似神乎其神，实际上是纸上谈兵的创新行为。这使得本书具备了实操和借鉴作用。
众多的案例使得本书读起来很有新鲜感。几乎在每一个章节，作者都从具体的创新案例说起，一边介绍，一边分享，并引用数据、资料等来佐证。这对正在创新路上的人来说，是可靠的第一手教材，给人直观的印象。
此外，本书题为“创新变现”，似乎题目很大很宏观。但是在具体章节中，作者却很务实，哪怕一个细小的重要概念，也要不厌其烦得细细讲解。比如，作者对“挖掘潜能的方法”，提出了八九个实用的方法。
马氏创新变现的理论与国内创新实际相结合，能有效治疗创新过程中虚火过旺的症状。

如何避开百种死法，将创新变现？

花开 2016-04-30 3

创新在如今高速发展的社会里占据了重要位置。每一个企业想要在市场上站稳脚跟，就必须在原有的基础上不断地推陈出新。但不是每一个创新都可以变现，所以对于创新者而言，如何避开百种死法，将企业创新成功率从抛硬币变成板上钉钉就显得尤为重要。在马克·佩恩的《创新者的变现力》的封面上，有这样一句话：“不创新是等死，盲目创新是找死，不读这本书，你会遗憾死！”就是这句话，成功的撩动了我看这本书的欲望。

一、什么是“创新”及“创新成功”？

马克·佩恩定义了企业创新的核心——产品创新。只有产品创新能直接满足客户需求并带给客户不同的体验。同时，创新还能给企业带来足以维持其生存和发展的业务收入。

马克·佩恩也特别强调了创新的成功应该包括两个维度：满足客户需求和满足公司需求。由此，他们推出了“魔法金钱双M函数图”来分析这两个维度如何才能达到平衡，其目的是为了找到高质量的创新解决方案。

☞“魔法金钱”双曲线函数图

“魔法”的曲线负责挖掘目标群体的痛点、冲突和渴望。

“金钱”的曲线与之平行，衡量资产、所需资源和商业机遇。

☞在众多创新方案中，我们怎么比较各方案的优劣呢？

马克·佩恩提出了BFD地图，这是一种简单的过滤工具，意思是大（Big）、快（Fast）、可行（Doable）。

创意兼顾营利的可行性秘诀

果子林001 2016-10-27 1

这两年，有几个比较流行又时髦的概念：创客、微商、众筹、互联网+、供给侧改革等。后两个是政府针对企业方，前两个大多针对个体，一是创新理念，二是自主创业。有个好点子，就算得上创新了，然而这么好点子里，有多少能够成形，有多少能够实现，能够在点子的蓝海里脱颖而出，变成成功的化身，相信寥寥。据《创新者的变现力》一书作者马克.佩恩调查，创新不是新鲜事，创新项目失败率高达85%-95%。这么高的失败率为什么还有那么多人扎堆投身微商或创客的“牛圈”，大概都是博一个“万一”，“万一成功了呢”。
马克.佩恩说，只需就地取材、按部就班，创新也可以稳稳的！他提出“创新者的变现力”的概念。我的理解，就是创新想法容易，创新变现，创新项目换成钱不容易（当然，钱也有大钱小钱之分）；有好想法容易，难的是想法落地，落地后变成效益。就像我们公司做互联网产品，策划产品经理们提出了一个个点子，看起来也不错，可是，这些点子盘算下来，一整个流程下去，算上人工、时间，项目上线遥遥无期，更别提中间的各种状况了。听到这些想法，我忍不住要腹诽：别在搞这些华而不实的东东了，现实地、赶紧地、迅速地，赶紧把BUG修完上线卖钱，钱来钱来钱来。放到实体企业，这种情况更严重，打个比方，一家制造企业上了一条流水线，大笔的钱投入了这些硬件之中，但是实际生产的产品没人要，或者产品不合格，这条线就浪费了，投入的钱打水漂了。所以，有脑袋灵光（其实是投机）的创新者说，创新嘛，要找离钱最近的，于是这些人拉几个小伙伴就去做互联网金融了，钞股了，做期货了。
《创新者的变现力》一书，立足创意，提供兼顾产品营利性和可行性的可行办法，为创新与金钱搭上有效关联，帮助所有的创新者避免东一榔头西一棒子式的“散点式创新”，而是有条不紊地“按部就班式创新”。
马克.佩恩的观点：创新时，需要考虑取悦消费者和促进商业增长两个层面。“取悦”这个词换个字眼叫“迎合”“讨好”，但后者有点低人一等的意味。作产品，产品态度其实蛮重要。一种是马克.佩恩提出的这种“取悦”，只做用户需要，让用户用得开心的，觉得爽的需求。另一种就是站在“引导”用户的立场上。这种角度思考产品，是为用户提供他们可能会需要的，深挖甚至用户都还想不到的需求等，这能力好听点叫前瞻性，不好听的叫一意孤行。万一用户不买帐呢，我（想用这个产品）拯救世界，可是用户不高兴被拯救呢。所以，态度的取舍是创新者必须要想一想的方向。
马克·佩恩提出了BFD地图，这点提法很新，B是big，F是fast，D是Doable。B是纵轴，FD是横轴。这种地图用来衡量各种机会的可行性。思考的问题是：新产品能多快面世并大规模生产？眼前的障碍容易克服吗？如果全力推行，这个创意的市场可以有多大？可以产生附加的战略价值吗？每对一个新点子，用这个BFD可行性分析一下，做个事前胸有成竹。
马克·佩恩的创意、产品、商业也有启发，从创意到实践到商业金钱实现，不再是孤立无援的一个方向，平衡衡量成为一条贯穿始终的生命线。其他诸如创新八大法则、高效发现洞察力的5种途径等也非常精炼。回到前面提出的“取悦”这一态度，其实，换成共赢更棒，总归是大家好才是真好。

创新易，变现难

黄延峰 2016-03-15 1

《创新者的变现力》这本书是从创新者的角度看问题的。作者马克·佩恩（Mark Payne）本人就是一位创新方面的咨询顾问，是一位帮助企业变现创新的高手，拥有20多年的创新工作经验，因此，作者才会先从自己如何帮助企业将创新性的技术变成一个摇钱树的产品开始讲起，比如三星的透明液晶显示技术，经过他们的集体头脑风暴，他们将该技术应用到了冷藏设备玻璃门和商店的智能橱窗上，从而避免了透明液晶显示技术成为独角兽。这契合了本书的英文名称How to Kill a Unicorn，什么是独角兽呢？根据作者的表述，那种创意很好，但实现这一创意的前提条件需列出一个长长的清单，这种创意就是独角兽。意为无利可图的创新方案。

无论是从帮助企业将创意或新技术变成产品的咨询顾问，还是从企业内部创新者的角度来看，道理是一样的。那就是如何杀死独角兽？

从创新到产品，一路走来，需要考虑诸多利益相关者的需求。

首先是创新者本人，他有了创意，或者是企业已经拥有了创新的技术或专利，但苦于找不到应用的产品。如果仅仅是创新者自己满意，或者拥有创新技术的企业自己很欣赏，一想起来就心花怒放，那也只能是幻想。你可以躲在自己的房间里单相思，满足于自己的聪明才智，觉得消费者一定会爱死你了。但消费者真的会喜欢你的创意吗？你的创意又如何体现为产品呢？

其次是消费者。创新或创新产品不能停留在自怜的地步，它需要能够满足消费者一种或几种需求，否则，它就成了无土之木，无源之水。尽管很多创意都是从满足消费者的需求得到启示和考虑问题的，但真正能够满足消费者的需求还是有很长的路要走。如果企业拥有了创新技术，但消费者对它有需求吗？你根据创新技术研制出来的产品会受到消费者的青睐吗？他们喜欢吗？用起来方便吗？比现有产品更好用吗？更便宜吗？即使你研制出了新产品，也能满足消费者的某种需求，但如果消费者不方便，或者使用成本很高，那也是不长久的。毕竟，产品要满足消费者的需求才会有人购买。

（省略一段，怕通不过，可看我的新浪博客http://blog.sina.com.cn/s/blog_592fc5390102we2q.html）

但满足创新者自己和消费者的需求，创新产品就一定成功吗？未必。

在创新的利益相关者中，还有一类人非常重要，那就是企业的内部投资人或外部投资人，其中外部投资人包括风险投资者。因为将创新技术变成产品一来是需要花钱的，二来它是需　要赢利的。不赢利，连内部投资人都不愿意掏钱，何况外部投资者呢。

有人就说了，我自己有钱，或者我有慈善捐款。但那样你能坚持多久？现在有很多社会企业和社会企业家，但他们大都采取了商业运作的模式，其实还是要赢利的，只有产生不断的现金流，都能持续地开展公益，解决社会问题。

除了企业自己创新外，还有一种情况，那就是应对外部创新的挑战。
昨天（2016.3.14），我读了弗雷德蒙德•马利克（Fredmund Malik）的一段话：
在组织存续的过程中，有些企业把握住了几次变革，但主要是通过使变革发生而做到的。包括西门子、博世和通用电气，但柯达不在此列。比如，当替代的数字化技术出现时，没有什么比在摄影行业拥有世界最优秀的化学家更没有用的了。柯达拥有的技术顶尖人物的知识曾被视为最宝贵的资产，实际上，这项宝贵资产等于是一夜之间变得一文不值。更糟糕的是，除了原先的技术变得“无用”之外，这些人还强烈地排斥数字化。
（这段话是我最新翻译的，还没有出版。我先用用。）

不论你是个人创新者、企业内部的技术创新者，或者是企业内部投资人，抑或是风险投资者，如果能够确立“整合利益相关者的需求”这样一种思维框架，就能理解为什么创意这么难了，理解创新为什么难以变现了，理解为什么没有人愿意为你的创新投资了，理解为什么风险投资叫风险投资了，再去阅读《创新者的变现力》，也就更能理解作者所说的“一箭双雕”创新法了。“一箭”是创新者的创新技术，“双雕”则是消费者和投资者的需求，前者想要有用、好使，后者想要赚钱、赚钱。从这个意义上讲，创新要想变现，创新者还要成为整合者。

《续景德传灯录》之《慧海仪禅师》有云：万人胆破沙场上，一箭双雕落碧空。
请问，你想做哪个？

能一箭双雕的创新才是好创新

古尔浪洼 2016-03-17 1

马克·佩恩的这本《创新者的变现力》，是我在读过克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》和《创新者的解答》之后，读过的有关创新的最棒的著作了。

首先说说作者其人。马克·佩恩是沸点公司的联合创始人，专注于创新研究二十多年。而沸点公司，则是一家专注于创新的顾问公司，在创新方面鼎鼎有名。也正是因为作者有过这样的经历，所以使得本书有别于很多创新书籍，其讨论的主题非常实际和实用，叫做“创新者的变现力”。简而言之，就是说，本书专注于解决企业的产品创新，研究和探讨的问题是：在产品的创新中，怎样变现的问题。是本完全实打实，解决实际问题的书，凭的是硬功夫，花架子在这里根本没有用武之地。

也正是作者这样的主题和立场，使得我在阅读本书的过程中，特别注意作者对于产品创新所持的观点和态度，非常对号入座的找了几个关心的问题，看看他讲的到底靠不靠谱。结论是：作者对产品创新确实有非常深入的研究，所提出的观点和解决方案，也非常地具有可行性，值得学习和实践。

下面，我分四个方面，来谈谈对了对我有启发的地方：

1、所谓产品创新，不是非此即彼，而应一箭双雕

何为一箭双雕？就是指，在创新中，一开始的思想切入点，就应该着眼于一举解决消费者的问题和商业问题，从而为项目创造巨大的商业价值。

产品创新是个非常让人焦灼和头疼的问题。如果不能满足消费者的需求，就没有市场，也就没有未来，其结果，就是死路一条。反过来说，新产品满足了客户需求，却没能很好地控制住成本，或者没有找到准确的定位，没有足够的销量和利润，其结果，仍然是死路一条。更进一步说，如果你的产品满足了以上需求，但如果不能满足客户潜在的需求，也就是客户没有明确要求，但在内心深处其实希望你达到的要求，那么，你很快也会是死路一条。总结以上意思，就是我们常说的：你创新，是找死；你不创新，是等死。而创新，则是一种在死亡的夹缝里求生存，或者创造新天地的方式。所以，一开始就扣住命门，解决消费者需求和公司盈利的问题，绝对是100%正确的一种思考方式。

2、破坏式创新：应该是打破市场格局而非摧毁自己的公司

破坏式创新最先是由克莱顿·克里斯坦森提出的，意指利用技术领域内的一次飞跃，生产新产品替代现有产品。破坏性创新理论确实有巨大的价值，它的最成功的实践者，应该是乔布斯吧？无论iPod、iPhone、iPad，都算得上破坏性创新的典范。所以，破坏性创新为大家所津津乐道和相仿，但真正成功者，其实非常寥寥。

对此，马克·佩恩的看法与克里斯斯坦森的看法有几点不大相同：

1）马克·佩恩发现，在实践中，新技术带来业绩飞跃与公司生命力长久两者兼而有之的太少了。

2）能破坏市场的创新，往往也会给公司带来破坏，反过来，导致创新成功面试的概率非常小。

所以，破坏式创新可对公司而言，未必是福音，很可能也是灾难。

应该怎么办呢？马克·佩恩的观点是：人们在创新时，不应该站在理论的角度，而应该站在取悦消费者和促进商业增长两个层面来思考破坏性。能兼具这两者的破坏性创新才是有价值的，如果不能兼顾着两者，则不值得推进。因此，在具体的执行中，应该将创新当做能打破市场格局的一种利器，千万不要被其绑架，拖入到死亡的境地。

3、失败不是世界上唯一的老师

我们常说，失败是成功之母。但马克·佩恩却不这样看。他认为：在产品的创新活动中，适度的失败才是成功之母，如果失败的比例偏高，则无异于是“自杀”，这样的成本，代价太高。

马克·佩恩认为，屡败屡战一点都不光荣，特别是现代企业中团队合作中，一项创新，往往可能会耗费整个团队几个月的心血和精力，这种失败成本太高，有时候企业根本就负担不起。所以，在创新过程中，我们要改变观念，不能将失败当成成功之路上的唯一老师，而应该建立创新责任制，通过分析创新过程中某些比例的失败，来进行有效改进，从而提高创新的成功率。而不是等到一个项目完全失败之后，才从头分析起。

4、冲突产生能量

世界上很多令人叹为观止的创意，都源于两股相反力量的碰撞。比如，苹果公司震撼人心的想象力，来自科技与人文的碰撞；维珍航空的大胆创意，源自死板的商业模式和叛逆精神碰撞；就连HBO频道电视连续剧《黑道家族》的热播，也是源自深不可测的黑帮与平凡家庭之间的冲突故事。

所以，不要将冲突看出是不可避免的矛盾，而应当将之当做通往新世界大门的钥匙。

为了更进一步说明，马克·佩恩干脆借鉴了柔道的理念来化解和调和矛盾。例如，当一股强大的力量正面来袭，与其正面对抗而陷入僵局，不如避开它，利用它，引导它相对自己有利的方向。他举的例子是乔布斯创造iPhone的例子：为了消除产品体验中过重的技术痕迹，乔布斯力主取消了按键和复杂的指令。这就是柔道。

创新是个复杂的过程，书中关于创新的论述，当然要比我在这里提到的深入和系统的多得多。但我们读一本书，最大的价值不在于照书全搬，而在于有所启迪。读这本书，于我而言，能收获这四点，我觉得已经足矣。希望您读过后能获得比我多的收获。

创新要怎么玩？

恶魔的sunshine 2016-03-15 0

在“大众创业、万众创新”的热浪下，创新已经不是新鲜事儿。但是，你知道吗？创新项目失败率高达85%-95%？而且人们已经习以为常？如果说失败是成功之母的话，那创新项目的后宫扎堆的妃嫔着实有点多。在一个讲究一夫一妻制的时代，这可不太好。

如果有人说他能教你创新怎么玩，你想试试吗？沸点公司联合创始人马克·佩恩，将他和他的团队探索出的“金钱与魔法”模型，通过《创新者的变现力》一书结合n多项目案例加以阐释，旨在创新之旅上助你一臂之力。

“金钱与魔法”模型是沸点公司马克·佩恩团队建立的可扩展、可重复模型。模型由创意、魔法、金钱三个保证创新成功的必要条件构成。在八大创新法则规范下，三者相互作用形成稳健的、可重复的流程和组织模型。八大法则是：①成果驱动型文化；②更新迭代规范化流程；③创造性和商业性不相互倾轧；④正确搭配打开项目的开局者和为项目决策的终结者；⑤执行严格的内容标准；⑥整合创造力和商业能力，像双螺旋结构一样工作；⑦写下你的规则；⑧为设计而设计。

《创新者的变现力》实操

carrie 2016-03-17 0

看完《创新者的变现力》一书，只有一个想法，此书在手，天下我有！

不能产生经济效益，不能形成商业模式的创新点子、想法，都是纸老虎！吹牛是不用缴税的，谁都能说自己的想法多好，但只有真正变现，才是一个真的好点子！怎么变现？现学现用，我就拿我曾经接触的创业案例结合本书的方法，加以分析。

项目简述：
背景:携程以在线预定客房、机票，将分散的资源集中化，用户通过网上预定方便快捷，酒店与航空公司则可以提升业绩，并不断提升边际效益。
在此启发下，某公司找到了一个尚未被开发的细分市场，会议场地预定。
行业现状:会议场地预定的用户多为企业，组织会议者需要跑腿挨个酒店勘察会议环境，洽谈费用，并且在会议过程中需要完成多种工作
目标:建成一个会议预定平台，连接酒店与用户，从中赚取差价，打造一个会议携程。

好了，以上是一个初创型公司的点子，能否变现，如何变现，按照《创新者的变现力》，我们这么进行观察与分析。

一、搞清楚几个问题：

懂得，是创新路途中的一大步

奕蘅王 2016-03-20 0

       创新者的变现力，毫无疑问这本书妥妥地吸引了我，无论是“创新”还是“变现”都充满着闪光的魔力。
       我们都知道，有新可创并非难能可贵之事，我们每个人每一天甚至每个瞬间都能冒出密密麻麻的新想法、好点子。然而，又能怎样呢？我们大多人大多数的创意还不是胎死腹中，偶尔的奇思妙想丝毫不会改变原本的轨迹。这本书，给我们一些为创意要有的深层思考，创新的可能性、可行性才是重头戏，有路可走+有利可图，创新才会变现。
        以一个极具吸引力的创新项目开篇。三星透明液晶显示技术，“这很酷，但是，然后呢？”由项目的关键人物提出这个问题开始，这个专业的团队开始了周密的思考与调研，从确定“有利可图or与众不同”到“用尖锐的问题去考验创意”，再到绘出“魔法金钱”双曲线函数图、BFD地图（比较各方案地优劣），最终将创新成功地变现了。整个项目，我们感受到这个“沸点”创意公司发现问题与解决问题的专业型思维。“沸点”研究创意，而它本身已是最大最实用地创意。
        本书中提及的思考方式给我们很多启发。有些创新并非无缘无故的天马行空，而是对症下药的努力，即针对问题认真思索的结果。“问题逼到你眼前了，你就得想办法用最少的步骤从A走到B。”
        “农民式逻辑”，就是做那些机会就在眼皮底下却从未有人做过的事情。多么实用的友情提示。
“伟大的问题和伟大的答案一样令人激动”，尽最大可能地向创意扔流弹，找漏洞，提疑问，比解决问题本身更有意义。冲突，更能产生能量。有问题，才有进展。
       通过对失败创意进行多角度剖析，沸点公司发现“决定一个创新项目是否成功的最大因素，在于进入创新流程前其策略的清晰度”。
       慢慢学会由内而外和由外而内的思维方式，很重要。
       沸点公司解决问题的有力武器之一，就是善于将问题场景化。比如办公室里的某个谈话，便可视为一次对客户反馈的梳理和提炼。
        本书还剖析了那些耳熟能详却误人误事的创新传说，比如“屡败屡战”、“失败乃成功之母”。还总结了几大创新法则：营造一种成果导向型文化氛围；流程在它管用的地方真的管用；不要让创造性和商业性任意一方的势头盖过另一方；像双螺旋结构一样工作（创造力和商业能力问题就像DNA中两条线独立地向同一个方向延伸，每隔一段距离就会相遇一次）；设计和创新是两码事……每一条都耐人寻味，饱含深意。
        作者的思维极其缜密，语言也形象。善用暗喻，让理论更形象，更易被理解。“把创新比作织布，先找到不同的线头，再把他们交错缠绕，最后纺成耐用、美观的面料”，这不正是让创新结果的最好途径的描述嘛。
        让懂的人更懂，让不懂的人更不懂，这或许就是本书的尴尬之处吧。明明其中思想价值连城，却只能安然地等待被懂的人放在手心。

创新的着陆

团团花哚 2016-03-22 0

十个创业公司死九个，创新失败率高达95%，听起来是不是太恐怖太绝望？但是人类最大的优势就是不屈和坚强，所以别说希望，即使是看不到希望，我们也一直在努力的改变着、更新着这个世界。

当然坚强归坚强，悲壮归悲壮，如果能够有效规避风险，避免不必要的失败，自然还是少走弯路好。关于创新创业的书是当前热点，有的是从亲历创业的角度编著，有的是从创业导师的角度指点，有的从行业或领域的发展趋势分析，有的是从个性化案例剖析，像《创新者的变现力》这样讲的够细、够接地气、够实操的书却不多。也许是因为创新和创业本身就蕴含着巨大的不确定性，人、事、财、物……任何一个细微之处都可能对创新和创业的后果产生影响。不过也无需悲观，虽然变量很多，却也并非无迹可寻。

《创新者的变现力》一书探寻的是如何把“点子”变成“盈利点”，这些思路和方法不仅适用于创新，同样适用于创业，因为它要解决的是企业自诞生开始就不断经历的成长和发展的问题。不管是创业，还是创新，要面对的最本质的问题就是怎样进行创意的市场化。马克·佩恩创新的提出“金钱和魔法”的思维模式，其实我们也可以这样理解——我们总是认为创新和收益，就如同市场与营销一样是对矛盾体，市场负责推广维护要花钱，营销负责攻城略地要赚钱，其实抛开经济的表现来开，二者是相辅相成、互相转化互相推进的。

很多创新创业者，在“卖”点子的时候，都不太喜欢谈及商业需求、成本核算以及预期收益，这种护雏的思想可以被理解，但不能被接受。很多孵化基地里地创业辅导也出现偏差，一味进行管理、法律、企业文化的辅导，却鲜少有涉及到成本、收益等关系企业生命线的，这就使得创新的变现更加不被重视。为什么明明是好点子，管理层却不采纳，可能并不是点子不够好，而是此时的土壤并不适合它的生长，看一看破坏性评估图，捋一捋BFD地图，把视角从高空落向平地，就能明白担负着公司老少大小生存的苦衷。

创意可否变现，可行性是首要标准，可行性是什么，马克说的话十分形象，那就是“戴着商业的镣铐跳舞”，艺术可以极尽所能的天马行空，创意不行，着不了陆的创意，连创意者自己都没有勇气去投入实施。有了一则创意，可行不可行，效果好不好，益处大不大，实现以后和以前相比哪一个更利于长远发展，创意是否有生命周期，以何种速度实施，能不能切中要害，能不能绝地反击……这本书里思虑之全面，观点之精辟，值得花时间去好好阅读揣摩。

《创新者的变现力》抓准了创新的死亡点，从创新者与领导层、市场需求和商业需求、思维的轻灵和实施的稳重这些看似相对的角度探讨如何变现创新者的创意，发现其中的制衡点。本书还再每一章末尾提供了切实有效的思考方式和行动技巧以供读者在实践中锻炼和体悟。无论以创意为大或是收益为大，看看这本书，在前人的智慧基础上避开陷阱，大幅提高创新成功率，本身就是一件获益极大的事。

文/团团花哚 2016.03.22

创新姿势

几画 2016-03-24 0

易伊翻译的这本《创新者的变现力》是由毕业于米德伯瑞学院，曾获经济学和心理学学士学位的[美]马克•佩恩（Mark Payne）所著。同时，马克•佩恩也是“沸点”公司联合创始人、CEO。

作者马克•佩恩专注于创造新产品、新品牌和新商业模式，在业内20多年的创新工作期间曾服务过的客户几乎遍及所有领悟，如软件、金融、珠宝、环保节能、工业设备等。

《创新者的变现力》称作“互联网+”时代《从0到1》的实践版。书中大量案例瞄准三星、可口可乐、通用电气、花旗、宝洁、星巴克、时代华纳等全球知名企业做横纵向成败剖析。对于发现、创新、变现等阶段性问题，书中给出的各图表以及细节对比能给读者开打开另一维度的大门。

什么是创新？

创新研究的祖师爷、经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）将创新定义为：将新的组合投入实践，即，一个全新的东西，或者是在已有的东西上使用新方法。

所以，创新不仅仅指创造出一个前所未有的事物，还应包括新方法和方式。就是以现有思维模式提出非常规见解并利用现有物质条件，改进或创造新事物、方法、环境等。

熊彼特将创新分为五类：新产品、新生产方式、新销售市场、新原材料来源、新组织形式。同时，由于创新的出现可能会摧毁现有产品或生产形式，所以他还将创新称作“创造性毁灭”。

什么是下意识创新？

创新能力可以被“教唆”。创新不是什么只青睐天才，也不是抛硬币式的随机，恰恰相反，任何人都可以系统的创造从未被创造的新事物。在创意到来之前，大家都不知道下一步该面朝哪个方向才算正确，但我们可以尝试大量的学习和阅读，试着和一线工人聊天，和某些领域的专家谈话。在你不知道大脑下一步会蹦出什么创新想法的时候，需要的就是这种学习接触。

然而，大脑非常神奇，当你读了千奇百怪足够多的书，和每天被钉在流水线十几个小时的操作工感同身受的时候，你的大脑就下意识地被灌入了相关信息。这种看似平凡无奇的常态会和你读到的各种书不可控地碰撞出新的想法。就像作家写文章，只有在某一领域（众领域）观察多了，围着写作主题跳来跳去，从不同视角切入事件，时而把自己当做一堵墙，时而把自己看成一件衣服，一条狗……如此往复就会有想法，不同于前人的想法。当头脑演绎过众多视角的角色后，新的，属于你的梗（创新）随之而来。你会通过深思去选择想法，把这种想法组合到一起；你也会知道什么时候裁剪、整合已有的想法。

科技创新领域更加需要多视角观察并与之触摸，和业内不同的职业人接触，融合思想，让掩埋的创意迸出，火花四溅。接着，把想当然实践研究后变成理当然。

下意识创新需要什么土壤？

《创新者的变现力》中多次提到“车库创业”。这种随性放在中国也不知道行不行。

中文“创新”一词是在1980年才被人们接受。课堂记忆中的官方说辞是：创新是一个民族进步的源泉，是一个国家兴旺发达的不竭动力。

现在看来，这句话官汤味十足，但相比另一些片汤话，这句蕴含的道理深刻多了。对于一个发展中国家而言，创新更能明显地提高资源使用率，当劳动力或资本出现短缺时，较高的生产效率仍然能够保证一定的经济增长。在战争时期，创新重要性更甚，总不能前仆后继用小米步枪来争取早日自由幸福吧！

中国传统思想从某种程度上扼杀了创新——从《创新者的变现力》提到的“车库创业”可以窥出端倪。

笔者凑巧在德企搬砖，也曾听过在德国读博的中国朋友说过，国情不同，教育不同，理念似乎不同的理所当然。

从学生到导师、教授他们（非某国）有多拼就不多说了；同样是闷驴似得做实验，同样是实验失败，他们（非某国）是企业出钱，就算最后一个也没成功，他们（非某国）都觉得很正常！中、北欧这样，美帝也这样。

缺乏创新土壤，已经属于老毛病了。拿手机应用市场来说，中国消费者付费意愿远低于海外市场。所以世界上最优秀的开发者大多数都集中在海外，因为他们在中国赚不到钱。而我们至今仍然在全力以赴地为如何破解软件绞尽脑汁，甚至还有商业公司专门从事如何让用户免费用付费的App！

无疑，创新需要落地，需要土壤。

一些从中底层走上去的成功人士，他们做事方向多偏向借鉴。在中国，已经财务自由而同时愿意研究实践奇思妙想“胡作非为”的成功人士太少。

一个习惯谨小慎微的企业，会映射员工在思想上自我阉割。（回头扒扒二十年前的各手机行业巨头，用户都在掰折（she）手腕拍大腿地哀叹）

有些企业它只能扮演跟随者的角色。唯一值得“称赞”的是，这家企业管理做得不错。从上到下循规蹈矩。一个企业的老大不喜欢公司运行里有创新的“低级”错误出现，如果有，从上到下那个组的人都得被敲打一遍。

从某个角度讲，创新就是试错啊，哪有什么一蹴而就的事？创新不是自上而下的命令，不是种棵萝卜挖个坑就等收获。如果创新需要有模样，那也应该是在宽容错误和失败的胚胎里自由生长出来的模样。

企业最怕的不是家族式管理，而是家族式文化。当企业成了一个家族真实性格的烙印——这里说的文化，不是印在海报上、印在内刊册子里的文化，而是员工在实际的运营中一点儿不打折执行出来的。你不会在宣传文字里看到，但在跟他们打交道的时候能够觉察到自己一侧嘴角神秘上扬……

每家企业都有“创新”理念，可是从上到下传导出来的行动，翻译过来，正确的理解是“别犯错”！

更可悲的是，某些企业无形中会塑造你的“创新”性格。你会为了适应这种创新的“企业文化”，在其长期固有的框架下，削减或者增添自己性格的某一部分，这里的“某一部分”是空落落的精神。

也许企业局部弊病是催生第三方创新团队诞生的部分原因，如《创新者的变现力》中“沸点”公司。

创新需要天时地利人和吗？

《创新者的变现力》中提到Google曾投资至少三亿创新研发的Google Wallet，但市场投放并不理想。现在看Apple pay，相比之下前者的确繁琐，安全性也令人堪忧。

关于Google Walle最终未能铺开的原因，《创新者的变现力》中指出观点，大意是——谷歌钱包同用户之间的关系太远。

可能当初市场不如现在这般成熟导致中间商太多而且谈不拢，如移动通讯，银行，商场等中间商，都是闭环，是创新落地链条上不可或缺的角色。而大家的商业目的趋同，能各自为政吃独食谁乐意被瓜分？

Google Wallet之后Apple pay的推出，算是给业界树立了标杆，此后，大家像当初乔布斯放出iPhone4一样自言自语“手机就该是这个样子……”

安全，便捷，可靠是移动支付的基本要求。Google Wallet之前也是采用NFC技术，可能因为应用环境不成熟没能铺开。

同相关专业的朋友聊过支付宝，谈其二维码支付虽然满足了便捷这条要求，但在简单密码方式下不够安全。比如，有一种嗅探程序可以记录用户密码……

Apple pay虽然也是集合NFC（近场通讯），但有Touch ID身份验证以及传输加密技术护驾。只有通过指纹授权，激活相应支付请求，然后将加密数据通过NFC传送到支付终端，如此，实现了两点之间线段最短，也最安全。

苹果宣称，Apple Pay没有存储任何银行卡信息。其意暗示商家、用户，“我们苹果是完全的第三方，只提供传输技术。结算交易，还是你们自己来。”

如此，选择权还给了用户。Apple Pay是对的，人类在满足需求时，不需要中间有太多经手商，只要有一种安全方便快捷的方式直达目的商家即可。

苹果式创新，大多以基于已有技术。在某些角度看Apple Pay还有Google Wallet的影子呢。

再次印证了这篇书评开头熊彼特（Joseph Schumpeter）对创新的定义：将新的组合投入实践，即，一个全新的东西，或者是在已有的东西上使用新方法。

创新姿势是什么？
旧姿势的新组合！

文/几画

作者: [美] 马克•佩恩
出版社: 广东人民出版社
译者: 易伊
出版年: 2016-3-1
定价: 45.00元

创新者的变现力

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