避开错误决策的4个陷阱

黄复得 2017-04-09 0

做决策要“四思”而后行，我们都有这种能力，可是问题在于我们是否会这么去做？以前都没有好好地自省，面对一些选择关口，总是任性决定，所以导致了现在如此悲催的境地，不思不行啊。

阳春白雪 2016-10-11 0

后悔药没没处买，预防针倒是可以提前打的。

jpyeats 2016-10-11 1

风靡台湾的一本书，成为政商学各界的最热话题，相当于现在房价的热度吧

阿John 2016-10-24 0

再聪明理智的人，也始终具有情感和利益牵扯；经历再丰富的人，也不能穷尽各行各业的经验。人生的美丽与哀愁，我们在决策路上也继续负重前行。

陈大强.psd 2016-11-27 0

四种导致决策错误的原因，有一定的理论和实践意义，不过论证不精彩，案例多是对政治事件和商业案例的事后分析，感觉说服力不够。这种书看得越多，越觉得一本《快思慢想》就够了！

伊卡洛斯 2016-10-25 0

决策效果不可测，至少可以不犯错—误导性经验、误导性预判、不适当的个人利益、不适当的情感依附。

许大威仔 2016-10-31 3

一个决定好不好，只能靠结果来验证。而做决定的时候，每个人都倾向于做出自己认为最好（或者说最保守）的选择。

许大威仔 2016-10-31 3

一个决定好不好，只能靠结果来验证。而做决定的时候，每个人都倾向于做出自己认为最好（或者说最保守）的选择。

jpyeats 2016-10-11 1

风靡台湾的一本书，成为政商学各界的最热话题，相当于现在房价的热度吧

黄复得 2017-04-09 0

做决策要“四思”而后行，我们都有这种能力，可是问题在于我们是否会这么去做？以前都没有好好地自省，面对一些选择关口，总是任性决定，所以导致了现在如此悲催的境地，不思不行啊。

阳春白雪 2016-10-11 0

后悔药没没处买，预防针倒是可以提前打的。

阿John 2016-10-24 0

再聪明理智的人，也始终具有情感和利益牵扯；经历再丰富的人，也不能穷尽各行各业的经验。人生的美丽与哀愁，我们在决策路上也继续负重前行。

陈大强.psd 2016-11-27 0

四种导致决策错误的原因，有一定的理论和实践意义，不过论证不精彩，案例多是对政治事件和商业案例的事后分析，感觉说服力不够。这种书看得越多，越觉得一本《快思慢想》就够了！

伊卡洛斯 2016-10-25 0

决策效果不可测，至少可以不犯错—误导性经验、误导性预判、不适当的个人利益、不适当的情感依附。

我想说两句

A good book to scan through

李天健 2009-10-29 0赞

No need to read cover to cover. But scanning through is helpful.

避开错误决策的方法论

惟其是脆嫩 2016-11-14 0赞

最近在有意识的锻炼自己逻辑思维方面的能力，于是找了这本书来看。这本书和丹尼尔卡尼曼的《思考快与慢》一样，同属于社会心理学范畴，是我很喜欢的领域。

书中的决策案例基本都是大公司高层或者领导人在面对决策时掉过的坑。不得不说，那些看起来睿智聪明的人，在决策的时候都有盲区，甚至会关乎一个公司的生死存亡。同时这四个盲区，在我们个人做决策的时候也有很强的指导意义。
误导性经验。成功收购了佳得乐的公司，收购了了另一家行将就木的品牌，并未能让其起死回生。反而损失大笔资金，得不偿失。其原因就是，佳得乐很成功，所以我认为这个新品牌也会成功。殊不知新品牌在产品定位、消费认知方面和佳得乐相去甚远。
误导性预判。认知失调、锚定效应、过度自信偏差等，导致我们对项目错误的预估和分析，最终做出不够理性的决策。在我们相信世界末日的时候，就会主动接收相关的积极言论，而自动屏蔽或者忽视相反言论。这就是认知失调。谈判时的价格锚定、条件锚定我们都不陌生。还有一些含有情感等因素的过度自信。
不适当的个人利益。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。为个人利益无可厚非，可是不恰当的时候就成了感情用事，甚至徇私舞弊了。比如公司升职加薪看的不是实力而是和领导的关系，或者红包回扣之类的。这样的公司或机构不再少数。
不适当的情感依附。这点和上点类似，只不过这个偏向个人喜好。比如任人唯亲，对某个人或某事物有超乎一般的喜爱，在做决策的时候也会更偏向。

如何避免掉入以上的坑呢？我们需要实战的经验和数据支撑，团队的辩论和挑战以查漏补缺，加强管理，建立监控机制。
回顾重要的决策：事情将要发生时，我没有意识到它要发生了（需要checklist）；我将尽一切努力确保它不会再次发生（决策前或者决策前期插入防御机制）。

项目决策时，不要经验主义和感情用事，从理性客观的角度分析，用数据和理性逻辑说话。但这只是理想情况下。更多的情况是老司机经验主义行事，决策都有个人利益偏好和感情偏好的。

书中都是公司高层和领导的决策案例，但我们日常工作中随时随地都面临着决策。小到自己所在项目要发展的细节选定，大到最决策方案给领导。虽然自己不是最后拍板的人，但是这个过程也是需要决策思维和能力才能完成的。这时候经验主义和过度自信的预判、感情依附都会挟带进来。在决策前就不断检视这几项，避开这些雷区，才能做出理性的决策方案。

如果后期有自己的团队或公司，那后面这几项也可以参考。团队的辩论和挑战以查漏补缺，加强管理，建立监控机制。不过最后一项个人不太建议，很容易造成机构臃肿累赘。个人更喜欢数据分析、团队辩论这两项。这两条很是适合创业型的公司。

就像查理芒格说的，如果我知道自己将来会死在哪里，那我永远不会去那个地方。决策也是，如果知道那是个坑，那你也最好不要去踩。避开这些陷阱，你已经比别人领先了。

如何才能降低犯错的风险？

便纵有千种风情 2016-12-08 0赞

最近有一个困扰我的问题不知如何处理，于是看了两本关于做决定的书——《做出好决定》和《避开错误决策的4个陷阱》，前者是一本做决定的个人指南，侧重于根据个人决策风格做决定，而后者专门针对如何避开错误决策给出了实际的建议。

首先我们需要明确的是大脑如何作出决策：通过模式识别和情感标记。这两个功能大多数情况下能帮助我们做出好决策，模式识别帮助我们对所接收的信息进行评估，情感标记让我们集中思维。

但在特殊情况下，情感标记会以四种方式干扰我们，分别是误导性经验、误导性预判、不恰当的情感依附和不恰当的个人利益。

比如面对表面上看起来似曾相识的不熟悉信息输入，我们以为我们了解了，事实上产生了误导性经验，又或者是我们的思维在我们接收信息前早有判断，这容易产生误导性预判。这都是因为模式识别出了错。

那我们如何辨别误导性经验和误导性预判呢？《避开错误决策的4个陷阱》里提供了三个问题模板，通过问自己这三个问题，我们可以对其进行诊断：
1. 该决策中主要的不确定性是什么？
2. 主要决策者是否具有充足的相关经验能够对这些不确定性做出权威判断？/主要决策者对这些不确定性是否做出了预判？
3. 如果问题2的答案为否，那么主要决策者是否具有可能误导对任何不确定的不熟悉的判断经验？/预判有客观证据支持吗？如果没有，则可能具有误导性。

同样地，也有三个问题针对“不恰当的个人利益”和“不恰当的个人情感”陷阱：
1. 是否存在哪些选项，可能对个人利益极具吸引力或没有吸引力，尤其是那些对于决策者而言属于短期利益的选项？/决策者是否对某项选项（人、物、地点等）存在情感依附或敌对情感？
2. 是否存在哪些利益/情感依附可能与主要利益主体存在冲突？
3. 是否存在哪些足够强大的利益冲突/具有冲突性的情感依附，可能明显地扭曲决策的制定？

在决策前问问自己这三个问题，判断是否掉入了决策陷阱中，如果是，那就要多加警惕了。

纠正思维方式不现实，但我们可以采取个人外部的防御策略来帮助强化决策流程，继而淡化或挑战错误想法的影响力。《避开错误决策的4个陷阱》里提供了有效的外部防御经验：
1. 经验、数据和分析——源头上降低做错决策的风险
我们可以通过收集数据、扩展经验为决策提供更好的判断依据。
2. 团队辩论和挑战——关键来源
对根深蒂固的观点进行挑战，进行有效的辩论。
除常规辩论外，推荐另一种挑战决策者的方法：重构决策。在决策之初，由小组成员鉴别决策的选项，在该过程中的某一刻，花时间重构决策。这个方法有助于决策者广泛采纳新兴事实和见解。
3. 管理——更强大的防御措施
由管理团队来审批决策团队所提交的建议，以此增加决策的客观性。在古巴导弹危机中，肯尼迪总统就采用了这种方式，最后赢得了和平。
4. 监控——最后的防线
增加对前期决策过程的监控，改变未按计划发展事物的发展过程，帮助迅速修正错误。

虽然排除所有的风险是不可能的，但通过规避错误，提高成功的概率是非常有可能的，阅读《避开错误决策的4个陷阱》也不能保证永远不做出错误决策，但至少让我们明白了为什么会出现决策错误，以及如何应该决策陷阱。

做leader必须注意的四个决策陷阱及解决方案

Crossover 2016-12-25 0赞

生活中时刻都会遇到选择，当我们去做决策时，难免会犯错误。为什么我们会犯错？有没有一种方式，可以让我们减少犯错的概率呢？当我带着这两个问题读完了《避开错误决策的4个陷阱》之后，我发现书中这些经过实证的研究结论，对我们以后做决策还有帮助的。

其实整本书的逻辑很清晰，分为三部分。第一部分是研究了大脑是如何做决策的。第二部分用事例来阐述决策错误的四大原因：误导性经验；误导性预判；不适当的个人利益；不适当的情感依附。第三部分主要叙述了降低决策风险的防御策略。

对于第二部分和第三部分，是本书的精华所在，也是感触最深的部分。

导致错误的原因有很多，归纳起来，主要为四个方面；

第一，误导性经验。我们对过去的经历，无论成功、失败、喜悦、恐惧，都会帮助我们，也会误导我们。就比如汤普森想法的解释应该是他被经验所误导：他的模式识别导致他认为大型收购类似于自己过去10年里完成的诸多成功的小型收购。同时，他对交易和承担收购带来的风险都有着强烈的积极情感。

第二，误导性预判。我们面对看起来熟悉的情况时，会提取自己先前关于该情况的知识，带有强烈情感标记的预判会吸引我们的注意力，这时就会影响我们的判断。王安对“个人电脑是我听到的最愚蠢的东西”的断言表明他对一个判断的感情承诺，正是这个判断拖延了他发布个人电脑的步伐。

第三，不适当的个人利益。在做决策时我们的个人利益经常会受到威胁，当我们的个人利益和我们为其他股东所负的责任会发生冲突时，我们的判断就会失衡。迈克避免被员工视为“匈奴大帝阿提拉”的个人利益正好与公司的利益相冲突，还有他想花更多的时间给自己家庭的个人利益。

第四，不适当的情感依附。人是社会性动物，会对其他人或物产生依附，如果我们需要作出的决策可能影响我们的依附，产生的情感会让我们的想法失衡。沃尔福威茨逾越了自己的权限，强制要求委员会接受了丽扎的条款，正是由于他对丽扎的个人情感依附导致他做出了一系列不恰当的决策。

以上四个主要决策失误的原因，该如何避免呢？

最好的防御措施有四点：

第一，经验、数据和分析。即接触新的经验或者新数据，让决策者对自己的预判进行挑战。

第二，辩论和挑战。即聘用有经验的人来加强自己的决策小组。

第三，管理。就是加强管理过程。

第四，监控。主要是尽早鉴别出错误，并且改变其发展的进程。

总体来看，这本书还是值得一读的，里面事例非常充分。在读的过程中，也可以反思自己平时遇到情况时是否会遇到这四个陷阱，如果能够找到决策失误的根源，并且对症下药，那么就会降低决策失误的概率。

4个防御措施，提升决策的成功率

弘丹 2016-12-28 0赞

《避开错误决策的4个陷阱》这本书让我意识到，做决策真的不是一件容易的事情。即使是身居高位如总统，依然会出现决策失误的情况。《避开错误决策的4个陷阱》这本书主要围绕错误决策的4个陷阱：误导性预判；误导性经验；不适当的情感依附；不适当的个人利益，以及如何避开这4个陷阱来阐述。

读完这本书，知道了这4个陷阱，以及防御的策略。在做决策的时候，可以提醒自己，是否有陷入这四个陷阱中，相当于是一种警示。

做决策是一个非常复杂的过程，即使知道了这四个陷阱以及防御策略也不能保证你做决策的时候就不踩到坑里。

当然，这4个陷阱，并不是多么新奇的观点，在生活中，因为这些陷阱，做出错误决策的人很多，只是我们可能没有意识到自己掉进了那个陷阱里。这本书的作者通过大量的案例分析总结了这四个陷阱。

个人认为，这本书的最大的价值是书中的案例。毕竟，书中大部分例子是身居高位的领导人已经企业的CEO，因此会在宝岛风靡一时吧。毕竟从世界最有权势的人身上学习错误的经验，对自己的帮助还是非常大的。

前段时间阅读了《直觉——我们为什么无从推理，却能决策》，试验证明，在95%的情况下，依靠直觉就能作出正确的决策。

这两本书可以一起看，对照两本书的观点，也许会有意外的收获。

简单阐述下这4个错误陷阱。

1、误导性预判

约三分之二的失败决策与此有关。

在考虑一些与自己相关问题和机遇时，人们常常带有强烈的个人情感标记的预判，这样会导致自己的注意力被分散，会影响我们的判断。认知失调和过度自信偏差，也会影响一个人的预判。 2、误导性经验

超过80%的失败决策与此有关。

人类很依赖经验，无论是生存、生活还是工作中。假如过去你在某个领域的经验十分丰富，当下一次需要在该领域做出决策时，人们就会倾向于从以往的经验中得出结论，而忽略掉那些正确的声音。

3、不适当的情感依附

超过75%的失败决策与此有关。情感依附具有欺骗性，大多数情况下是无意识且难识别的，决策者很难发现自己无形中就被情感依附所操控。不适当的情感依附影响范围非常广，它存在于我们生活的方方面面，家庭、朋友、社区和同事，甚至对于心爱的对象也会有不适当的情感依附。

在决策失误时，情感的因素是其中很重要的一部分。我们希望自己是绝对的理性的人，可事实上，我们都无法做到绝对理性，我们都会受到情感因素的影响。书中举了世界银行行长保罗沃尔福威茨的例子，他因为不适当的情感依附，干涉女朋友丽扎的人事调动，最后被曝光，他因此而辞职。

说到情感依附影响决策失误，历史的例子应该数不胜数。尤其是在看历史剧，清宫剧的时候，那因为情感依附做出错误决策的大有人在。

人不可能没有情感，但在做决策时，要尽量保持理性，不要被情感因素影响而做出错误的决策。

4、不适当的个人利益

约40%的失败决策与此有关。这个很容易理解，在利益的诱惑面前，总会有人以权谋私。

人们在做出决定时，往往倾向于选择能使自己获益的结果，比如在投票的时候，就会投给受益最大化的那一方。如果是公司的高层，因为不恰当的个人利益作出错误的决策，对公司造成巨大损失，这种人就是所谓的“以权谋私”吧。有些人运气不好会被发现，有些人做了这样的事情，从未被发现。

那如何避开这4个陷阱呢？作者提供了四种防御策略：经验及数据分析；团队讨论及挑战；管理；监控。

1、经验及数据分析

有些时候，经验对于决策有很大帮助，也就是所谓的老司机带路。在使用经验做决策时，我们要注意，环境会变化，尤其是这个变化非常迅速的时代，如果用过去成功的经验来作为决策的依据，很可能会掉进陷阱里。

由于个人过去的经验会影响到做决策时的判断，为了避免错误决策而造成的重大损失，应当理性分析过去的经验放在当下是否实用、可用。

还好，我们有强大的数据分析。数据分析作为这个时代有力的工具，我们要使用起来。

在做重大决定时，应该保证数据和分析都要是最新的，从源头上降低做错决策的风险。同时，让所有成员参与进来，一起进行分析。

2、团队讨论及挑战

团队的成员相互讨论也是相互学习的过程，这样团队才有活力。只有领导才有发言权并不正确，对根深蒂固的观点进行挑战，是防御措施的关键。

做重大决策时切记单独行动，要与团队的成员多进行讨论。在聆听别人的意见的过程中，发现问题并采纳有效的建议，接受专业人士的数据分析，以此来判断一个决策是否应该被执行。

人不可能不犯错，一个人因为经验，思维模式等的限制，还是会做出错误的决策。倾听团队各个成员的意见，可以可以帮助更理性的做出决策。当然，团队也会犯错，并且，有些时候，团队的决策能力还不如个人的决策能力，尤其是有猪一样的队友的时候。

3、管理

当无法通过附加数据或更多的辩论来处理所存在的问题时，引入管理团队机制，由管理团队来审批决策团队所提交的提议。

管理者要比员工做决定更加慎重，更加理性，因为作为一个管理者，你做出的决定不仅仅代表一个人，而是一个部门甚至是一个公司。

4、监控

监控作为最后一道防线，可以对前期决策进行监控，尽早鉴别出可能导致决策失败的问题或错误，提高做出好决策的可能性。

监控过程追踪着决策过程，一个决策往往会有不可预测的后果，细致的思考才能减少犯错的可能性。引入监督、监控机制，可以有效的帮助你在做决策时远离错误的决策。

总之，做决策是非常复杂的一个过程，绝不是说看了几本书，就能做到不犯错误了。但书可以帮助我们总结一些错误的案例，让我们做决策的时候保持警觉。

《避开错误决策的4个陷阱》，适合领导者看的书

折梨 2016-09-28 1赞

《避开错误决策的4个陷阱》英文原版的书名是《Think Again——Why good leaders make bad decisions and how to keep it from happening to you》，直译为“三思而后行——为什么好领导会做出坏决定以及你如何避免这种情况”。因此书中以商业、军事、政治的名人案例为主，更加适合“leader”这个角色的人来阅读。许多公司高管在看后都觉得相见恨晚。虽然识别和采取防御策略不能完全杜绝我们的错误决定，但是能很大限度地减少我们的风险。

一、大脑如何做决策
要避开错误决策，我们先要了解一下大脑是如何做决策的。

俗话说“一朝被蛇咬十年怕井绳”，产生这种心理的原因是什么呢？

肯定有人发现了，没错，是经验。我们所遭遇的事件，不管你有没有留意，都会刻上情感标记。当我们遇到一件事情的时候，会先去搜寻记忆库，看看有没有相类似的事件。（模式识别）这一过程是无意识的，很可能你都不明白为什么会想到这件事。然后，我们会回忆当时的感觉是好是坏（情感标记）。根据感觉我们会做出一个决定。人类在进化过程中，已经将很多带有情感标记的经验牢牢地刻在了我们的基因中。比如，即使你从来没见过蛇的图片，当你看到一条滑溜溜吐着信子的爬行类动物，也会觉得毛骨悚然（情感），然后赶紧转身就跑（决定）。因为我们永远不可能掌握最全面的信息，等到掌握所有信息再做决定也已经晚了，所以根据经验或是情感来判断是个很好用的方法，但它也正是导致我们错误决定的元凶。话又说回来，如果我们做出了决定后发觉这是错的，反过来又会成为我们的经验，给它重新打上一个情感标记，下次再用。因此，最多也就“十年”怕井绳罢了。（笑）只是现实生活中，我们又哪有这么多试错成本呢？所以，还是来看看有哪4个陷阱吧。

二、错误决策的原因：
陷阱1：误导性经验

典型事例：1983年桂格成功收购了高潜力品牌佳得乐，1994年，桂格又收购了思乐宝，想要和佳得乐一样，再创辉煌。这两家虽然都是饮料公司，但是却完全不同。桂格单纯从过去成功的收购来判断结果，结果惨遭失败。最后于2001年被百事收购。

导致经验不可靠的原因：

（1）人们总是更容易记住更形象的东西（形象性偏差）

鸡汤、情感类文章比技术类文章的阅读量大。

（2）人们总是更容易受到新记忆的影响（可回取性偏差）

2011年人们最害怕的交通工具——动车。因为那一年发生了温州动车事件。

2014年人们最害怕的交通工具——飞机。因为那一年发生了马航事件。

2015年人们最害怕的交通工具——轮船。因为那一年发生了重庆游轮事件。

人类是健忘的，而最新的记忆给他们的经验感受最强。

（3）人们总是喜欢去给自己想定的事情找联系（假设联系偏差）

桂格收购思乐宝的时候，联想到了过去收购佳得乐的成功例子，只看到了两家公司都是做饮料这一联系，忽视了除此以外的更多的不同。

（4）人们总是容易受小概率事件蛊惑而忽略大概率事件（基本比率偏差）

多少人看到几个创业成功的例子就一头扎了进去？

（5）人们容易根据回归均值的理论做出预测（回归均值偏差）

大盘从5000点开始跌到4000的时候，有人觉得肯定会反弹，于是加仓，结果大盘又跌到了3500点，有人觉得这肯定是底部了，于是抄底，结果大盘跌破了3000点。

陷阱2：误导性预判

典型事例：1942年，日军将领山本五十六提出中途岛海战计划。在演练的过程中，当扮演美军的军官选择了会暴露该计划缺陷的战术时，演习总裁判判定这些战术美军不可能使用，坚持他们必须根据日军预期的战术进行演习。后来战争中美军采取了和原本演习时相似的战术，为日军的太平洋战场胜利画上了句号。
导致预判错误的原因：

（1）认知失调

人们更容易接受强化他们信念的信息，忽视与他们信念不符的信息。

19世纪法国天文学家发现，水星的轨道不符合牛顿理论。他们怀疑牛顿理论了吗？没有，而是花了十几年的时间，寻找“另一颗行星”——祝融星。最终，水星轨道异常被爱因斯坦的相对论所解释。

（2）锚定

我们做出的评估会受到起始值的影响。

讨价还价的结果很大程度上受买卖双方第一次说的数字所影响。

（3）过度自信偏差

月亮离月球多远？你认为你的回答有多大的几率是对的？通常，我们都会对自己的答案过度自信。

陷阱3：不适当的个人利益

典型事例：2001年的安然事件。公司高层一边编造虚假财报抬高股价一边抛售股票，最终真相败露，宣告破产，重创美国投资者和社会公众的信心。
哪些个人利益最容易对决策产生影响：

1、获取奖金，工作特权，晋升

2、达到特定的目标（年度预算等）

3、提升信誉和声誉

4、变得更受欢迎

5、在工作中寻找开心

6、获得更好的生活方式

陷阱4：不适当的情感依附

典型事例：2007年，曾受任世界银行行长的保罗·沃尔福威茨因“女友门”而辞职。在任职期间，他多次逾越正常程序及银行规定，为自己同在世行的女友谋取职位，薪资等不公平利益，导致世行一时间人心涣散，信誉受损。
情感依附最常见的来源：

1、家庭和朋友

2、社区和同事

3、商业元素（决策者对不同的业务单位、工厂、土地、功能发展出依附关系）

4、标志性东西（商标、产品、礼物、纪念品）

5、地点

三、防御策略

防御策略1：经验、数据和分析
评估新进入市场的风险——市场调查、咨询专业顾问、雇用多家专业公司进行答案对比

对新产品的反馈——与关键客户进行商讨，公司内部员工反馈

这一步只能提供更多的信息但是很可能无法改变决策者的固化思维，所以还需要更进一步的刺激。

防御策略2：团队辩论和挑战
简单版：针对某一问题和同事聊聊天，即使对方不是专家，也可以给你一些假设。

进阶版：组建决策团队，尽量囊括多个视角，主持人要中立客观。

使用六顶思考帽用来创建角色：1、陈述问题（白帽）；

2、提出解决问题的方案（绿帽）；

3、评估该方案的优点（黄帽）；

4、列举该方案的缺点（黑帽）；

5、对该方案进行直觉判断（红帽）；

6、总结陈述，做出决策（蓝帽）。

重构决策：换一种方式提问题。比如如果议题是“我们如何使用新技术来提高我们在市场中地位”，大家就会用各种扭曲的方法去证明新技术的价值，即使它的回报率是负数。而如果换成“竞争者们在新科技方面花费巨资，我们应该怎么做？”大家就会想到或许竞争者会失败，而我们保持不变即可。

到这一步可以纠正一般的决策者，但对于那些强大的，过去有成功经验的决策者来说，还需要第三步。

防御策略3：管理
上市公司设立独立董事长，很大的一个作用，就是可以避免受业务影响，防止错误决策的产生。

2008年玛莎百货宣布将CEO和董事长两个职位合二为一，引发了主要投资者的愤怒。

在工作中，也不难发现“既做裁判又做运动员”的现象。本来一个同事是负责协调大家的项目的，结果老板把另一个与大家项目都有利益冲突的新工作扔给了他，又让他继续管大家的项目。结果自然是他把精力都放在新工作上，大家苦不堪言。所谓“屁股决定脑袋”，与其坚信人性的伟大无私，不如建立更加好的机制来限制假公济私。

当然，管理团队也有可能存在偏见，做出的决策可能会让事情急转直下。这时，就需要第四步，来确保决策的每一步发展都尽在掌握中。

防御策略4：监控
在工作会议中，一旦领导说“这件事情由XX负责，以后每周出监控数据”，那XX一定会非常上心。做决策前也会三思。

更重要的是，如果已经做出了错误的决策，监控可以帮我们发现它，比如发现早期结果不尽如人意，就可以及时调整策略，减少后期投入。

通常我们的决策会涉及多个陷阱，原则上，我们从最核心的问题开始，采取防御策略，然后进行迭代。

实际上，比起策略的内容，下定决心去做违背自己思维惯性的事情，已经是成功了一大半。因为有利益和情感的纠葛，识别出我们的错误决策并采取行动扭转它才是最难的。想想假如你是决策者，要下多大的决心才能去搬石头砸自己的脚呢？真正做到的人，是很可怕的。对于我们普通人来说，识别出这些错误决策，可以让我们看清这个领导或者这家公司好不好，前景如何。在工作上我们可以选择留或是走，在投资上可以选择买这家公司的股票或是赶紧避开。另外，也能让我们更加看清自己的决策，做一个理性的人。

类似书目参考：《明智行动的艺术》、《做出好决定》

未来不可测，如何保证决策的成功率？

随风紫梦 2016-09-29 1赞

       做决策是我们个人生活和职业生活的核心。每天都在不停地做决策，有些决策微不足道，而有些决策则非常重要，影响着大家的生活，甚至人生。但不管是普通群众，还是优秀的领导者，都可能会做出错误的决策，伟大的领导者亦如此。

       有30年防灾应变经验的美国国土安全部华盛顿行动中心主管马修·布罗德里克面对飓风“卡特里娜”时做了错误决定。大脑的无意识决定使他认为来自军方的信息比海军军官的信息更为可信，便声称飓风没有造成决堤，造成大量疏散救援时间被白白浪费。然而，“卡特里娜”飓风造成了灾难性的破坏，致使几十万人失去了家园。

       知名食品公司桂格在收购经营冰冻茶和果汁饮料制造商思乐宝上就将原本属于思乐宝的销售理念抛弃，错误决策，盲目收购，从而栽了大跟头。思乐宝属于“形象”饮料，而“佳得乐”属于“运动型”饮料，两者产品定位、顾客、分销渠道以及销售模式都不尽相同，但桂格却努力将思乐宝“佳得乐”化。这次收购直接导致公司CEO史密斯伯格本人和桂格公司的垮台。

       这些生动的例子都在告诉我们决策的重要性。但是关于决策，你又知道多少呢？

       1、大脑是如何做决策的？
       大脑有两个功能帮助我们处理当前的复杂情况：模式识别以及情感标记。模式识别可以帮助我们对所接收的信息进行评估，大脑通过识别信息和过去信息记忆中寻找匹配项，并对缺失的信息作出估计，然后得出结论。但过去的经验和当前的情况不一样时，会对我们造成误导。
情感标记会以四种方式干扰我们：误导性经验、误导性预判、不适当的情感依附以及不适当的个人利益。这些都是导致错误思维的四种根源，而错误思维又会导致错误的决策。

为何“精英们”也会做出明显错误的决策？

小曾是条鱼 2016-10-22 1赞

企业史上，很多崛起的明星企业因为方向选择错误而陨落。

美籍华人王安所创办的王安实验室，于1951年研发出最早的电子计算器之一——“磁芯存储器”。后来又在 1976年推出文字处理机，该系统可以储存信息，允许用户进行文本编辑，电动打字机渐渐推出市场。

雄心勃勃的王安定下的目标是夺取巨头IBM在电脑行业的龙头地位。1981年，IBM将个人电脑推入市场，迅速成为热点。有着以往的重要发明，王安公司研发个人电脑不是问题。然而对文字处理机的爱和对IBM的敌对情绪，使他迟迟没有做出进军这一领域的决定，企业因为转型过晚而衰落。

1983年，贵格公司CEO史密斯伯格收购体育饮料公司佳得乐，成功将佳得乐打造成体育饮料的著名品牌。1994年，他又收购主要经营冰冻茶和果汁饮料的思乐宝，要将其打造成“第二个佳得乐”。可是这次收购是灾难性的，思乐宝与桂格管理层从来没有成功磨合。这次失败收购导致桂格的衰落，并于2000年被百事公司收购。

探究其原因，思乐宝与佳得乐其实是两家很不一样的公司。佳得乐被收购前蒸蒸日上，思乐宝开始走下坡路；收购后，佳得乐团队依然留在公司，与桂格管理上可以慢慢衔接磨合，而思乐宝管理团队基本上已全部走完；佳得乐管理完善，而思乐宝库存与生产已经开始混乱。这些在收购前的尽职调查报告可以获悉的信息，为何被桂格管理层忽略？

为何这些“精英”也会做出明显错误的决策？在《避开错误决策的4个陷阱》一书中，3位管理学大师给我们理清了头绪。他们分别是悉尼•芬克斯坦——美国达特茅斯大学商学院教授，乔•怀海特——英国阿什里奇商学院附属的企管研究所机构策略管理中心主任，曾任职于波士顿咨询集团，还有安德鲁•坎贝尔，英国阿什里奇商学院教授。他们3人都致力于研究“决策为什么会失败”，相关的成果集结在此书。

为何精英也会做出明显错误决定，因为3个思维惯性和4个思维陷阱

做出好决定，你需要避开这些决策陷阱！

许大威仔 2016-11-01 1赞

人们常说“选择大于努力”，虽然选择并不一定起到决定性作用，但也可见选择的影响力之大。人这一辈子，无时无刻不在选择。无论是学什么专业、去哪工作、和谁恋爱等大事，还是去哪吃饭、穿什么衣服等等小事，都包含了选择的过程。

但是，一个决定好不好，只能靠结果来验证。而做决定的时候，每个人都倾向于做出自己认为最好（或者说最保守）的选择。但实际情况呢？

事实上，人人都会犯错，哪怕是最为睿智的领导者，都不免做出过错误的决策。

在《避开错误决策的4个陷阱》书里，作者归纳出了四种错误来源：误导性预判；误导性经验；不适当的情感依附；不适当的个人利益。

1、误导性预判

在考虑一些与自己相关问题和机遇时，人们常常带有强烈的个人情感标记的预判，这样会导致自己的注意力被分散，会影响我们的判断。

同时，认知失调和过度自信偏差，也会影响一个人的预判。可以通过以下几个问题，来辨别是否是误导性预判：
（1）该决策中涉及的主要不确定性是什么？
（2）主要决策人对这些不确定性是否做出了预判？
（3）预判有客观证据支持吗？

2、误导性经验

人类很依赖经验，无论是生存、生活还是工作中。假如过去你在某个领域的经验十分丰富，当下一次需要在该领域做出决策时，人们就会倾向于从以往的经验中得出结论，而忽略掉那些正确的声音。

为了尽量避免误导性经验，在看待问题时，你应该抛弃经验主义和教条主义，客观、公正的分析问题，最终做出决定。

3、不适当的情感依附

情感依附具有欺骗性，大多数情况下是无意识且难识别的，决策者很难发现自己无形中就被情感依附所操控。

不适当的情感依附影响范围非常广，它存在于我们生活的方方面面，家庭、朋友、社区和同事，甚至对于心爱的对象也会有不适当的情感依附。

4、不适当的个人利益

人们在做出决定时，往往倾向于选择能使自己获益的结果，比如在投票的时候，就会投给受益最大化的那一方。虽然这样会对个人有受益，但并不代表这样的决策对组织、公司来说就是正确的。

人们的决定很容易受到短期目标的影响，从而产生偏见。那么如何识别不适当的个人利益？可以通过以下问题来识别：
（1）决策者是否想通过决策来获得奖金、特权、职位等等。
（2）决策者想通过此决策达到特定的目标、目的。
（3）该决策只为了提高信誉和声誉。
（4）决策者做该决策希望自己变得更受欢迎。
（5）做决策是为了获得更好的生活方式。

针对这4种决策错误的来源，书中作者通过大量实战经验总结出了相对应的方法。主要是四种防御策略：经验及数据分析；团队讨论及挑战；管理；监控。

1、经验及数据分析

由于个人过去的经验会影响到做决策时的判断，为了避免错误决策而造成的重大损失，应当理性分析过去的经验放在当下是否实用、可用。

在做重大决定时，应该保证数据和分析都要是最新的，从源头上降低做错决策的风险。同时，让所有成员参与进来，一起进行分析。

2、团队讨论及挑战

团队的成员相互讨论也是相互学习的过程，这样团队才有活力。只有领导才有发言权并不正确，对根深蒂固的观点进行挑战，是防御措施的关键。

做重大决策时切记单独行动，要与团队的成员多进行讨论。在聆听别人的意见的过程中，发现问题并采纳有效的建议，接受专业人士的数据分析，以此来判断一个决策是否应该被执行。

3、管理

当无法通过附加数据或更多的辩论来处理所存在的问题时，引入管理团队机制，由管理团队来审批决策团队所提交的提议。

管理者要比员工做决定更加慎重，更加理性，因为作为一个管理者，你做出的决定不仅仅代表一个人，而是一个部门甚至是一个公司。

如何选择防御策略？作者给出了四个建议：
（1）保持简单——然后进行迭代
（2）从最担心的警示开始
（3）如果有疑问，按顺序考虑防御措施
（4）衡量每个防御措施的好处，抵制其副作用。

4、监控

监控作为最后一道防线，可以对前期决策进行监控，尽早鉴别出可能导致决策失败的问题或错误，提高做出好决策的可能性。

监控过程追踪着决策过程，一个决策往往会有不可预测的后果，细致的思考才能减少犯错的可能性。引入监督、监控机制，可以有效的帮助你在做决策时远离错误的决策。

所谓正确的人生，不过是避开了陷阱罢了

十块钱好奇大王 2016-11-05 1赞

文／十块钱好奇大王

管理学大神斯蒂芬·P·罗宾斯写过一本《做出好决定》，他罗列的17种大部分人在决策中都会犯的错误令我受益匪浅，我在那本书中看到了匆忙的、莽撞的、不计后果的自己，学习到做决策是人生最重要的技能之一，努力践行其中并且坚持每天看上两页书。

在错误横生的现实里，我们很羡慕别人过正确的人生，却不曾了解别人在正确背后所做的果断的决策。比如说我，在2015年的股市里学到很多道理，看着缩水的账户艳羡踏对节奏的小伙伴，心想着要是怎么样怎么样就好了，但没有注意到小伙伴在灾难面前的勇敢与决心，时隔一年看到由悉尼·芬克斯坦、乔·怀特海和安德鲁·坎贝尔合著的《避开错误决策的4个陷阱》，不禁唏嘘，哪有什么正确的人生啊，你能看到的都是避开陷阱的结果。

每当决策时，你是不是被这些问题困扰？

三喵先生是隐士 2016-10-31 24

当一个孤家寡人的时候，觉得犯错是件很好的事儿。每次犯错就意味着一次成长。但错误也不是谁都犯的起的，代价可能太大。比如一个创业者，就要时刻准确评估市场的风向，要懂得规避种种风险。不然处于萌芽阶段的“小蚂蚁”，随时都可能被市场“误伤“踩死。

其实不单单是创业者避免决策错误很重要。大型企业更是如此。诺基亚风光一时，谁会想到今天消弥于市场的也是它。仅仅就是因为定位的错误，没有跟上时代的节奏。微软把台式机带入每一个家庭的时候，他们可能也没想到，这么快就被小小的手机替代。

一个人做错了，可以改，但一个企业做错了哪怕一个小小的决定，可能马上就会被市场清理出局。

作为一个有打算创业的年轻人，平时特别关注经济方面的信息。但其实外界都是风云变化的，你很难去捏准命脉。把握自己最简单。孙子兵法里说，你要首先立于不败之地，才能等待时机，赢取胜利。

创业也是如此，资金的时间点和机会的节点要刚好重合，才能创造出“风口的猪”效应。毕竟网络社会，我们不排斥极速的成功，高速的发展。因为快本身就是如今时代的特性。

任何事，快了就更考验领导者的反应决断能力，稍有差池，可能满盘皆输。这本《避开决策错误的四个陷阱》，不是那种好读的书，结构很简单，但因为有大量的案例，偶尔会觉得枯燥。你需要耐着性子看完，细品之下，没让我失望。

那么我们看看那四个陷阱究竟是什么呢？

第一，误导性经验。中国有句俗话：“淹死的都是会水的。”why?因为自己水性的高超，就会轻视环境的危险。这里提到“积极情感”的概念。就是你做什么事情，因为之前都很顺利，你的关注点则集中在“可以成功”这个意念上。反而忽略了其中于之前的不同之处，从而被自己的经验所误导。当我们的记忆包含和当前情况相似却又存在重大差异的经验时，我们对当前情况的看法会被误导，对行动方案的选择也会误入歧途。

第二，误导性预判。我们有时候会认为自己是足够理性的，但事实上，越是重大的事件中，情感对我们做决定的影响越大。当有些事情在我们的经验中有着“积极情感标记”，着更容易让我们做出错误的判断。所有人都很脆弱，都有可能被先前的判断所影响。我们是否被影响取决于我们给先前判断所打上的情感标记的强烈程度，我们大脑所认定的当前情况和过去情况的相似度以及我们是否拥有任何相反的经验和预判。如果我们对一个问题的经验足够充足，我们的大脑会联系上适当的经验和预判。当我们经验不足时，我们的大脑可能会联系上误导性经验或误导性预判。

第三，不适当的个人利益。个人利益的影响时无处不在的。它甚至会影响到正直的，深思熟虑的领导做决策。即使我们已经很努力的去避免被影响，它还是能够影响我们的判断。比如婚后的夫妻在描述对家务事儿的付出时，双方都会过度评价自己的贡献。我们还发现一件很有趣的事情，就是参与者能够看到自己对手可能会出现的偏见，可同时假设他们自己不会出现任何偏见。我们也特别容易被短期利益所征服，我们必须特别注意决策者的短期利益。短期利益会对决策产生重大的影响，我们甚至可以看到满足这些短期利益会与决策者的长期利益相冲突，却浑然不觉。尽管已经认为自己完全将个人利益直至一旁，他们还是会受到所涉及的相关利益的强烈影响。

第四，不适当的情感依附。情感依附就是那些会给我们带来意义和快乐的感情。比如对朋友的，家人的感情，都是我们的情感依附，甚至我们也会对我们有重要意义的物品产生情感依附。想不受影响，几乎是不可能的，在特定的环境下，它还会导致我们犯错。作者认为，即便是像他们那样，参与过有关错误决策深度研究的人，都会倾向于非理性的情感依附。在我们正在潜在的不恰当的感觉影响时，它们能激起一种感觉，让我们觉得这是客观的，理性的。

这本《避开错误决策的4个陷阱》的作者有三位。悉尼·芬克斯坦是世界排名前十的达特茅斯大学塔克商学院教授，领导力领域世界级学者，著有《从辉煌到湮灭》，对决策失败的原因分析在商、学两界具有广泛影响力。

乔·怀特海英国阿什里奇商学院附属的企管研究机构策略管理中心主任，该校数度位居英国商学院的榜首。曾任职于波士顿咨询集团，在决策学领域，兼具深厚的学识和丰富的实践经验。

安德鲁·坎贝尔英国阿什里奇商学院教授，擅长分析决策相关的实际案例。

三位都是决策方面的专家，用了不同的角度去分析我们的错误是如何犯的，并且用很多有名的事例来分析错误的原因，以及解决办法。有些地方，稍感烧脑，但仔细分析后，确实发现自己有些没思考过的角度在这里被填充。

毕竟知道如何导致的错误，就是为了更好的去避免。要成为一名卓有成效的决策者，不仅要成为一名专家，或者是要拥有良好的判断力。还要涉及能否采取措施去防御那些错误决策的不可避免的扭曲和偏见。你不能消除所有的错误决策，但是可以降低做出错误决策的风险。这本《避开错误决策的4个陷阱》里有详细的描述。虽然并不是一本容易看的书，但看下去，可能在你未来的决策当中帮上大忙。

克服感性思维，实施理性决策

喵了个咪 2016-09-30 19

“我的眼里只有你”，井冈山的一句歌词因成为娃哈哈纯净水的广告曲而传遍大街小巷，并斩获了1996年“中国音乐电视大赛”银奖、“中国歌坛二十年回顾”成就奖等奖项。歌词、歌曲已经成为经典，但歌词本身的意义却值得我们深究。

莎士比亚在他的《威尼斯商人》中曾写下这样的名句：“爱情是盲目的，恋人们都看不见。诚然，人是一种感性动物，情绪会极大限度的干扰决策。特别是对于陷入爱河的男女，“我的眼里只有你”，绝对不是一句空话。网上经常流传的情侣在公众场合下卿卿我我的图片，虽然不符合公共道德，但却也是符合人性之举。只是当事人双方过于感谢，理智没有战胜感情，所以达到了“忘我”的境界。

完全没有对恋人们的惊人之举进行开脱的意思，只是探讨一下背后的原因所在。小时候，经常因为看电视的时候听不到大人喊自己吃饭的声音而遭到一顿数落。长大后，书读的多了就向往沉着冷静的处事风格，对苏洵“泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬”的名言感佩有加，欣然向往。我们的大脑到底是如何影响行为，如何作出决策的呢？是否决策会因为我们的冷静思考而变得更加英明神武呢？

答案是否定的。达特茅斯大学塔克商学院教授悉尼•芬克斯坦（Sydney Finkelstein）、英国阿什里奇商学院附属的企管研究机构策略管理中心主任乔•怀特海（Jo Whitehead）、英国阿什里奇商学院教授安德鲁•坎贝尔（Andrew Campbell）三个大伽联合集体研究之力，编著的《避开错误决策的4个陷阱》一书给出了非常鲜明的答案：不能。

大伽们指出，情感通过我们的身体和无意识起作用，因此就算我们试图将其消除，也只能是徒劳。我们做决策需要情感，当我们大脑的情感部位受损时，我们似乎变成了特别无能的决策者。对于影响我们行为和决策的因素，三位大伽指出，主要包括四种情感标记，也称之为“四个陷阱”：强烈的情感经验、预判及先前决策、个人利益以及情感依附。虽然情感的大多数影响是无意识的，只能通过直觉才能意识到他们的存在，但我们可以通过更多的分析、更多事实参考或者更清楚的认识到情绪来源而加以控制，从而实现在一定程度上减少情感的影响。

也就是说，我们无法消除情感因素的干扰，但是我们可以采取措施构筑防线，降低因为情感问题导致犯错的几率。《避开错误决策的4个陷阱》书中给我们提供了四种防御手段：经验及数据分析、团队讨论及挑战、管理和监控。

防御手段之一：经验及数据分析。

俗话说“吃一堑长一智”，包括人类在内的动物都懂得这个道理，严格按照生物进化“适者生存”的规律，依照经验行事。但是这种个人经验只适用于过去，如果一味的套用，结果必定是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，适得其反。因此，合理的做法是放下成见，抛弃经验，从认真分析数据做起，以理性的、客观的分析评估风险，降低失误率。

防御手段之二：团队讨论及挑战。

俗话说“众人拾柴火焰高”，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”。因为每个人的视角不同，看问题的方式不同，所以对问题的解决方式也是多种多样的。当然，这种防御手段的精髓在于：用专业的人做专业的事。要使集体的智慧是大于个人的力量，就要提高参与的团队成员水平，用专业的数据和评估提供正确的决策，至少能够提供专业的数据和建议。

防御手段之三：管理。

当个人决策因为无法通过数据支撑和团队讨论而变得非常激进或者难以抉择时，具有很强专业技能的管理团队就非常有必要介入，或者对提议的细节进行检查，或者提供直接的支持。或者干脆由管理团队来审批决策提议。毕竟，群体的决策会相对保守和稳妥。当然，团队的成员都要有独立思考的能力，否则羊群效应会让决策结果变得一团糟。

防御手段之四：监控。

监控是最后一道防线，用来增加对前期决策过程的监管，尽早鉴别出那些可能导致决策失败的问题或错误，及时纠正那些没有按照计划发展事物的发展过程，确保决策事项按照计划，在可控范围内顺利推进。

三位大伽在《避开错误决策的4个陷阱》中信誓旦旦指出，如果能够将以上四种防御措施学会、掌握并将其融会贯通，虽然不能消除所有的错误决策，但是可以降低做出错误决策的风险。

好吧，最后来道小测验，看看你是否能够做到理性思考：摩西上方舟的时候，每种动物各带了多少？

项羽后悔没有看到这本书……

漂泊小鱼 2016-11-09 11

如何规避错误决策？

戴蒙德 2016-09-07 11

我们在某个时间节点所作出的某个决定，经过时间的发酵，会产生不可忽视的影响。

尽管大家都知道决策的重要性，可是我们却又害怕去决策，因为没人能够保证自己做出的决策会有好的结果。摆在面前的A、B、C、D几个选项，无论选择了哪一个，如果结果是不如预期，我们就会懊悔当初为什么不选择其他的。

后悔药没没处买，预防针倒是可以提前打的。

之前有看过一本关于如何决策方面的书——《作出好决定》。书中给出的做决定的六个步骤

识别和确认问题
确认决策标准
评估标准
制定备选方案
评估备选方案
选择最好的方案

这个方法确实有效，能够在有多个选项的时候，通过规则选出最佳方案。不过我发现有的时候，在没有选择项、时间不允许的情况下，要做出决策，上面的六大步骤就不能解决问题了。

因此，从保守的角度来看，避免作出错误的决策，也是很重要的。

《避免错误决策的四个陷阱》，这本书是从另一个角度来阐述如何规避错误决策。作者提出的观点是从我们自身出发，先搞清楚大脑是如何做出决策的。

以这个最核心的因素为出发点，运用科学家大量研究的结果。然后探讨在过去这几十年中，那些典型的重大事件当中的名人作出的错误的决策。

人们做出错误决策的来源是

在感性的时代里如何理性做决定？

迪迪 2016-10-03 10

从你有意识开始，你就在做选择了。当你是孩子时，选择吃什么零食；当你读幼儿园，选择要哪朵小红花；当你读小学时，选择跟哪个小朋友玩；当你读初中时，选择读什么高中；当你读高中时，选择文科还是理科；当你读大学时，选择以后去哪里工作，当你工作时，去哪个行业，大公司还是小公司。。。你无时无刻不在做决定。在这么多决定当中，有些决定你付出了惨痛的代价；有些决定变成了你的机遇。那你有没有想过为什么你会做出错误的决定呢？

《避免错误决策的4个陷阱》这本书很有意思，它用大量的章节和案例告诉你常见的4个错误决策陷阱，这让我在看这本书时，一边看一边在书的旁边标注自己曾经对应的错误决定。现在，我从3个方面来拆解这本书。

一.做一个决定流程是什么样？
先来举一个例子，假设现在是下午2点开会，开会主题是确定“XXXX活动策划方案”，你们团队有5个人。正常情况下，流程是这样：

学会这四个方法，让你的决策更有成功性。

风雨钱行 2016-09-18 8

一本适合管理者读的决策书

白小茉 2016-11-16 6

决策是指在几种备选方案中进行选择的过程。在日常生活中，我们每天需要做很多决策，并收到这些决策的影响。小的决策，如今天穿哪件衣服。大的决策，如买哪个型号的汽车。更大的决策，如读哪所大学，是否生孩子，重大的投资决策。这些都是决策。

决策的好坏，可能像蝴蝶煽动翅膀也能引发龙卷风一样，有着深远的波及。比如卡特里娜飓风来袭时，救援部门的决策关乎上千人的生死，一家企业的收购决策可能带来上万人事业的连锁反应。

最早，对决策的研究是经济学的研究范畴。古典决策理论认为，决策者具有完全的理性能力，总是追求个人利益的、最大化。这种决策理论是建立在“经济人假设”基础上的，认为决策者具备以下几个条件：知道要解决的问题和要达到的目标；能获得所有相关的信息；对解决问题的方案“无所不知”；对各方案实施后的结果进行客观评估；追求最优方案。

现实生活中存在这样的人吗？恐怕是不存在的。即便是生活大爆炸里的谢耳朵也不能保证自己每时每刻按照“经济人假设”理想的生活。

同时，现实生活中我们要做的决策也比假设里的要复杂得多。比如，我们在做购买股票的决策时只能凭借数学模型和经验对其进行估算，但是没办法计算出准确收益的。在选择人生伴侣的问题上更是如此，我们只能凭借心理学原理和社会经验尽量避免错误，但是没办法估算每一个选择的具体影响。

20世纪60年代后，认知心理学得到了很大发展。认知心理学的先驱西蒙从心理学角度研究决策问题，提出了行为决策理论。西蒙等人提出的决策标准是“满意性原则”，即个体并不考虑所有可能的选项及其可能的结果，而是仅仅考虑几个选项，其中选择一个满意的。回想一下你在超市买果汁时，是不是这样做的？

现代关于决策的研究者中最出名的当属卡尼曼，他既是诺贝尔经济学家得主，也是众所周知的畅销书作家，其中大家最熟悉的作品就是《思考快与慢》。卡尼曼的著作涉及的主要是人是如何做决策的。而与卡尼曼的著作不同的是，最近我在读的一本《避开错误决策的4个陷阱》，作者反其道而行之，研究的是人们是如何做出错误决策的。本书逻辑清晰的陈述了“决策错误的原因”和“红旗警示及防御策略”。

作者认为，导致错误决策的原因主要有四种：误导性经验、误导性预判、不适当的个人利益、不适当的情感依附。这四种情况会引发错误思维，而错误思维导致错误决策。书中使用安然公司破产案、欧洲能多洁公司的失败收购案、第二次世界大战中山本五十六的偏执决策等商业和非商业领域的案例对以上四种情况进行了一一说明。

认真研读本书的第二部分，能够帮助读者对大部分错误决策现象进行识别。但是仅仅是识别可能会沦为一种马后炮，我更关心的是如何在生活中预防错误决策的发生，关于预防的部分占了全书四分之一的篇幅，也是我觉得这本书在众多同类书中尚有一定可读性的地方。

本书的三位作者均为商学院教授，在商学两届具有一定影响力，拥有大量企业案例实践经验。因此，他们所提供的决策防御体系是有一定实战意义的，但是更多是在团队层面，而非个人层面的。因此，我觉得本书比较适合有一定管理实践和需求的读者阅读，如企业中高层管理者、创业者、企业顾问等。而没有团队管理实践的读者可能会觉得有距离感以及不知如何实施。

人脑天生有缺陷，导致错误的决策防不胜防。

瓶子 2016-10-13 5

规避错误与风险需要注意的4个方法

我们常说某个人运气真好，从小学开始到工作，顺风顺水地读了好大学，学了好专业，最后进了好公司。除去与个人努力分不开的坚持之外，还和他本人在人生的十字路口做出的决策有关。

之前我读过美国畅销书作家斯蒂芬·P·罗宾斯在《做出好决定》一书，此书告诉我们，小到早餐吃什么，大到大学选专业，人生的每一步，都是由我们细小的选择组成的。决定塑造生活。而作出决定与呈现结果，是一个漫长的过程，我们无法改变，这也就是我们常说的运气，但，作出决定，我们可以更加理性，是可以主观塑造的。

由美国悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein）联合英国乔·怀特海（Jo Whitehead）和安德鲁·坎贝尔（Andrew Campbell）三位管理学大师，均致力于研究“决策为什么会失败”而著作的《避开错误决策的4个陷阱》系统讲述了我们在做出决策时大脑的思考，影响决策的原因，规避错误决策的方法。可能我们会觉得，欸这也太麻烦，吃个早饭穿什么衣服都要考虑这么多，实在太累。但，我们该明白的是，人生就是由每一个不被注意的细节组成。一个人，能够把细节做到精致，他还能差到哪里去？

首先，大脑在做出决定时，在想什么，什么因素会影响一个人最后的决定。一个人在面临一个新的情况出现时，首先会想到他之前的经历，他的成长环境，过去经历，处理经验，处理能力以及思维情感，都会对结果构成影响。不要否认，过去的经历和成长已经成为生命的一部分，在你知道的或者不知道的情况下，对你产生影响。这种类似经验的情况，在大脑中呈现影响决策时我们称为模式识别。

但需要讲清楚的是，这个影响，有可能出错：我们关注的并不是那些结果被证明是错误的决策，而是那些在提出时就是错误的决策。这一点尤为重要，在辨别错误时我们不做事后诸葛亮，而是寻找那些当时人和冷静分析都能得出其是错误的结论的决策。当坏运气和预计风险都会导致糟糕的结果，尤其在商业和政治领域，由于不可避免的风险，深思熟虑后的理智决策也可能带来糟糕的结果。而有时候，是时运不济。

导致决策错误的因素有两个：一个人或是一群人判断失误，而决策流程未能得到纠正；另外一个就是不管出于什么原因，当决策被讨论的时候，错误的观点未能得到暴露和纠正。

模式识别可以帮助我们快速根据以往的情况作出决定，但也会发生意外。

假如我们面对的是不熟悉的信息输入——尤其是那些表面上看起来似曾相识的信息——我们会以为自己辨认出了什么，而事实并非如此。我们把这叫做误导性经验。

我们的思维在我们接受信息之前就早有判断或是决定先入为主，而之前的判断和决定与当前的情况如果不适应，就会破坏识别的能力，这样的情况我们称为误导性预判。

另外还有不适当的个人情感和不适当的个人利益这两个方面，来影响我们做出决策。

所以，在面对这四个影响决策的陷阱时，我们需要具备一定的防御策略来规避风险。《避开错误决策的4个陷阱》里给出了四个方法来教会我们更好地拥有好运气：经验、数据和分析；辩论和挑战；管理；监控。

一、经验、数据和分析

数据和分析多用于商业中，在商业中，有许多用于收集数据，扩展经验的方式。有了这些，在于客户谈判，面对领导的突然决议，市场调查都可以有力地说服他们理性思考，理性判断。当然，有些领导会有情感的牵绊，数据带来的经验或许没那么明显，我们需要的就是一场具有挑战性的辩论。

二、辩论和挑战

无需紧张。任何公司在面对新的决议时都会有事前讨论，这关系到公司的运营与发展。在大型的组织中，精心策划辩论和挑战的典型方式就是组建决策团队。强有力的领导需要强有力的挑战。在决策的过程中，如不能或不会移除受到影响的决策者是常有的事。而有时候，显著降低风险，避免做错决策的唯一方法就是通过强大的管理过程。

三、管理

成立管理团队来审批决策团队所提交的建议。管理团队是很重要的支撑，用于否决任何决策团队已经通过的错误决策。这样做的目的是，防止错误决策的产生。
通常是由独立非执行董事或者受托人进行，以此来增加决策过程的客观性。在制定任何重要决策时，考虑一下管理都是很有用的。与做决策不想管的人遇到错误提示的时候，他可以很客观地说不。

然而有时候即使是管理过程也不甚强大。这可能是因为管理团队没有具备所要求的专业技能，或是管理团队不够强大，不能提供足够的挑战。

这样的情况下，最后的防线就是增加对前期决策过程的监控，其目的在于改变未按计划发展事务的发展过程。

四、监控

监控的过程事实上就是决策的过程，能够鼓励决策者在提出建议前进行细致的思考。监控对于快速修正错误决策也有帮助，例如，如果早期表现令人失望的话，后期投入的可能就会减少。

额外监控是最终的防弹墙：用以抵挡做出糟糕决策的最后一道防御措施。

标准的成立决策的过程应该是简单的，减少花销且建立尊重。应该根据具体需要，将防御的措施添加进来。

人脑天生有缺陷，导致错误的决策防不胜防。成功的决策难以模仿，关键在于如何避免错误决策陷阱，如果找到病根，对症下药，则错误决策的概率则会大大降低。

回到开头的话，决策的产生是决定的开始，它帮助我们规避风险，降低失败的概率，理性地分析，但，结果不容掌控。所以，理性、客观地看待运气的来临。

想避开错误决策？这4点能够帮助你

徐丹妮 2016-09-19 5

容许与避免“错误”

Maël 2016-11-07 5

对此书的题目并不感冒，甚至有些抵触，自带偏见地陷入完美主义动机的揣度中，秉着“人非圣贤，孰能无过”的信念，准备对其进行抨击。读毕，才意识到，受众（读者）身份的偏离，极大了影响了它的价值，也即，这书不是为我写的，或者说不是为当下的我写的。

我对我犯过的错误，怀抱极大的善意与感激，相信每一步错路，都是一种纠正，将我导向我视为可以奋斗一生的路。我被灌输了这样的想法：年轻人犯错不要紧，但有两件事该避免：一是毒品，二是赌博，至今奉为圭臬。想来，人在年轻的时候，有着最高的容错率，犯的错误的助益也最大，对人的塑造最明显。即使没有从错误中汲取教训，仍是有意义的。生命蜷缩在“正确”的藩篱中，却不体味犯错后的懊悔，是有遗憾的。错误本身不是遗憾的源头，丧失了遗憾特质的遗憾，就像人在幽冷的小巷中迎风彳亍。而当年岁渐长，身上的担子重了，责任大了，就该谨慎了，因为没有退路了，或者说余地小了。社会不允许这样的个体，剥离自己的附加，去尝试新鲜，并为其准备了难以想象的流言蜚语与破败的后果。所以，这本书该是写给领袖，写给管理者，而非初出茅庐的我。
话虽如此，但错误决策的形成机制与避免错误的建议，仍值得玩味。

作者介绍了大脑在决策过程中依循的两种路径：“模式识别”与“情感标记”。这套日益固化的认知结构与模式，有点类似亚里士多德的范式，只不过模式来自经验世界。我们有一套正常情况下行之有效的解决之道，依循经济的原则，建立起关于现实世界的投入与产出比最高的手段。模式的进入标准，面临诸多方面的压力与干扰，而它的结果却可能是灾难性的。“误导性经验”、“误导性预判”、“不适当的个人利益”是它的具化特征。我们忠于自己的经验与眼界，却不知不觉被其玩弄，嘴中仍念念有词要“实事求是”。

“情感标记”容易被我们忽视，而“不适当的情感依附”则可能将决策拉向深渊。说一件小事，写毕业论文的时候，如果认真写的话，想来每句话都视作己出，不忍割舍。我们对自己的作品，自己的“孩子”，灌注了感情，不管导师如何批评，总还存有一点希冀：尽量少改一点。可不接受大改的事实，则可能面临无法通过答辩（当然，这在中国高校是极少出现的）的窘境。理性在情感面前，如浮萍飘忽不定，而事后的沮丧则一无是处。

我们的判断，我们的决策，依赖过往的经验事实。经验，是认知的捷径。书中写道这样的“废话”：“充足的相关经验是避免我们模式识别和情感标记过程出现错误的最佳保障。”人的社会价值，在某种程度上，极大地仰赖于他（她）的经验。如果我们只是一味地接受“只有老练，才配得上少犯错的结局”，恐怕无论如何我们都不会接受这样的鸡汤。

作者提供了四种防御策略：“经验、数据和分析”、“团队辩论和挑战”、“管理”、“监控”。简言之，获得最多的信息，依赖团队的力量，建立行之有效的监督机制，规避可能出现的风险，将对回报的评估纳入正常的阈值。这些建议，难免流于纸上谈兵。作者也预见性地提出，从来没有一本书能帮助读者规避任何的风险，避免任何的错误，而是希望通过错误的红旗警示，呼唤审慎的重大意义。

但在我看来，谨慎与努力不是至关重要的——方向是最为迫切的。战略决策的意义，不在实际操作层面，而是基于“定位”的需要，指导实体去正确的做功。那才是我们的方向。看过太多勤勉的人，却一辈子碌碌无为。我们犯小错，是让生命更丰满；我们确定方向，是回首时避免沮丧。

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避开错误决策的4个陷阱

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