追求卓越

安豆 2014-11-30 0

走上卓越，无论员工，还是领导者，除了经验，还有一定的性格密码，性格不能完全改变，但是可以修饰

Demer 2015-09-20 0

说实话，逼着自己看完了，然而应该是没读懂的原因觉得用处不大，应该是翻译问题吧，看以后有没有机会再读一次原版，毕竟被奉为经典总是有些理由的

城 2011-05-31 0

本书列出的八大属性只是表象而已，并没有探讨到管理的根本。德鲁克的目标管理才是管理的真知灼见！

JUSTIN-LIU 2015-11-22 0

虽然是N年前的著作，但其中的八大属性仍是许多企业的经营之道。

黄靖昀 2006-07-03 0

无须多言的经典

私 2012-04-22 2

终于读完了。这本书足足读了一个月，后面还有几章是囫囵吞枣。事实再一次证明我不喜欢为了任务去读一本书，先天性的产生抵触情绪。我也没有想象中热爱我的专业，尤其讨厌这样平铺直叙的语言。但是！这是一本好书。

童年柯睿 2011-04-11 1

看了基业长青再来看这本，总觉得翻译得让我不适应。也许会有点觉得它提到的八个特质我们已经知晓....好吧，为什么我不再认真思考一下呢？

私 2012-04-22 2

终于读完了。这本书足足读了一个月，后面还有几章是囫囵吞枣。事实再一次证明我不喜欢为了任务去读一本书，先天性的产生抵触情绪。我也没有想象中热爱我的专业，尤其讨厌这样平铺直叙的语言。但是！这是一本好书。

童年柯睿 2011-04-11 1

看了基业长青再来看这本，总觉得翻译得让我不适应。也许会有点觉得它提到的八个特质我们已经知晓....好吧，为什么我不再认真思考一下呢？

安豆 2014-11-30 0

走上卓越，无论员工，还是领导者，除了经验，还有一定的性格密码，性格不能完全改变，但是可以修饰

Demer 2015-09-20 0

说实话，逼着自己看完了，然而应该是没读懂的原因觉得用处不大，应该是翻译问题吧，看以后有没有机会再读一次原版，毕竟被奉为经典总是有些理由的

城 2011-05-31 0

本书列出的八大属性只是表象而已，并没有探讨到管理的根本。德鲁克的目标管理才是管理的真知灼见！

JUSTIN-LIU 2015-11-22 0

虽然是N年前的著作，但其中的八大属性仍是许多企业的经营之道。

黄靖昀 2006-07-03 0

无须多言的经典

我想说两句

旧书新印！

书是值得看的，不过是旧书翻新加个珍藏版，换汤不换药的来圈钱了！
一本书能给书商当成摇钱树，隔几年就重新印一下换个噱头吸引读者，可见这本书的影响力。

书中提到MBA神化了战略框架模型和数据分析，过度注重计划模型跟数据分析，势必给企业带来很大的负面影响；管理方法论作为一个工具用来分析问题很有效，但脱离了企业的文化跟市场的特性，仅仅用它来定战略就不一定能走到正确的方向了，所以方法论需要跟市场、文化公司架构有效结合，不要试图套用管理方法论去解决任何事情。

命中注定的坠落

step 2010-07-13 0赞

美国企业的高效盈利模式，像金钱帝国-高盛那样，是对人性和生活是公然而无情的毁灭。

大学时看过，后来看过--小的是美好的，才系统确定的知道，美国方式是失败的。

中国古老的智慧：厚其福而报之

建议：没有管理经营实践的人不要看，因为你会喜欢这本书。

卓越因人而已

白毛女 2010-07-16 0赞

好久没看这方面的工具书籍，今天偶然翻阅豆瓣书屋，看到《追求卓越》这本书，这是美国作者洛马斯-彼得斯的作品，追求卓越对一个企业来讲，是一条非常漫长的路，对于品牌企业500强，尤其是现实的例证。

    作者发现尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质，也就是八大基本属性：崇尚行动；贴近顾客；自主创新；以人助产；价值驱动；不离本行：精兵简政；宽严并济。

    品牌的背后是人，是企业文化。一个企业的成功，取决于他的管理层和员工的观念、思想、精神、技能，归根到底取决于这个企业的文化。正因为这样，都离不开人员从这些属性中的操作，所以一个好的企业，具备以人为本的价值观以及管理体制的完善，追求自己的一种品牌精神，就能造就卓越的成绩和强大。

    当然还有政府的政策趋向也非常重要，像我们原来的商业，政策的导向，不得不使各种中型的企业自生自灭，那又如何去追求卓越呢？？？难道不是人员所制定的政策？？？？

现代商业的终极商业法则

都叫我老大 2011-02-25 0赞

很多人看了这本书都认为太理论化,缺少实际意义!这正是在封建残余还很严重的中国民众对现代企业的发展认识还有一部分停留在封建思想的认识之中!!!其实不用看书的内容就是这本书的书名就可以被誉为现代商业的终极法则了!

追求卓越

路崖 2011-03-31 0赞

《追求卓越》(In Search Of Excellence)在1982年于美国首次出版，当时托马斯·彼得斯对管理就有深刻的认识，其管理理论应该对之后出版的管理书籍有着深厚的影响，也影响着许许多多的企业。其理念的进步，不愧为管理大师。以前看过的一些管理书籍，应该很多是本书理论的延伸。

追求卓越的冒险

伤心经行路 2016-04-26 0赞

当70年代西方企业不顾一切地接受日本企业的管理方法时，另一些企业则重新思考了更基本的问题。他们转向基本规律。大胆的长期经营技巧被重新发现。在去除糟粕，留存精华后，重新进行评价，并重新起用。
         重新发现的另一个领域涉及到把人性重新注入管理中。西方企业早已变得不关心它们的顾客和员工。各类思想家和书籍都承诺要把这些重新带回来。影响最大的是彼得斯和沃特曼的《追求卓越》。
      本书副标题直截了当:从美国经营得最好的企业中得出的教训。这本书讲的是成功企业，解释了它们成功的原因和什么因素在起作用
         正如加里-哈默尔指出的，“人们喜欢好消息《追求卓越》发布好消息，散布愉快气氛，来自杰出企业的发现，是令人愉快的消息。这是从美国传来的好消息。现在好的管理实践并不只是存在于日本”本书出现时机恰到好处1982年人们准备好了倾听。人们准备接受的最新消息是，美国人已不再处于困境中了。本书附录和参考文献中只提到10次日本。他们集中火力对准国内情况，他们写到“美国现在的问题是，我们太着迷于管理工具这掩盖了我们明显忽略管理是个艺术的事实”
《追求卓越》很有吸引力，在书的大部分彼得斯和沃特曼避免了肤浅以及同义反复。事实上，许多企业把集力放在企业经营活动研究，精心制作计划系统及（据称）严谨的财务分析上，使管理丧失了灵魂，当然也失去了对顾客的关注。彼得斯和沃特曼提醒管理者们，成功通常来自把寻常事做得非同寻常的出色。生病的人最不希望知道自己是病人，他们想知道的是，他们的病怎样才能好一些以及什么时候才能好一些。《追求卓越》就为这些美国病人提供了这些问题。的答案。
      彼得斯和沃特曼的结论可以浓缩为8个重要特征。这些特征大部分都经历了时间的考验。
      一:贵在行动:简单来说“起而行”，在企业中如果不多尝试，勇于失败，然后再进行尝试自然什么也学不到。分析做得再多都无法激发出真正的创新。
     二:接近顾客:以服务，质量和可靠度获得顾客忠诚，为公司维持和创造长期营业营业收入来源。不断仔细倾听顾客的意见。
     三:自主和创新精神（行自主，倡创业）:积极创新，气氛并不像大企业，反而像是由实验室和办公室隔间组成的松散组织，里面有许多热情发明家和大胆的创业家正在充分发挥想象力。它们不限制每个人的创造力，而是鼓励务实的冒险，支持好的尝试。
      四:以人为本:给予员工个人尊重，给予员工尊严这个简单的理念。把一般人员视为质量和生产力的源泉。善待员工，激励员工。五:亲身实践，价值驱动:搞清楚公司究竟代表什么，那些事情最能让员工感到自豪，接着积极朝着这样的价值体系发展，不过要记住，获利对企业重要性，犹如呼吸之于生命，卓越企业不光会赚钱，还会创造意义。企业的基本哲学对其成就的影响力，远远超过技术或是经济资源，组织结构，创新和时机。
     六:坚持本业:除少数几个公司外，多元化经营基本行不通，不收购不懂得如何经营的企业。最容易让成功企业一蹶不振的，就是过度快速扩张。
    七:组织单纯，人事简单:企业本身就相当复杂，但我们不能以叠床架屋的组织框架让情况更加繁复，采取简单可行的结构，人们自然会搞清楚接下来该怎么做，员工人数尽量降到最低，把大部分工作外包处理或采取有时间的限制，项目导向的工作小组。庞大的人员结构好像总是让公司里真正做事的人感觉碍手碍脚。
     八:宽严并济:经营得有声有色的企业都不是集权或者分权，而是两者巧妙结合。卓越企业大多数层面都是宽松的，让人员享有极大的自由，自主做事。与此同时，卓越企业的少数关键层面却又是高度中央集权的:以核心价值观塑造公司文化一两个战略，以及少数关键性的财务指标。
        《追求卓越》充满了回归基本规律的精神，它把管理者们带回较为简单的时代，在那个时代里，他们不用考虑就知道什么出了问题。该书可以挑出的岔子是它选出的杰出企业—事实证明，这些企业大部分都是可预见的，缺乏创见的民族主义企业，在该书出版后的几年里一些企业经营得不是很好这个事实导致了不断有批评文章发表。但这些文章都没有抓住核心问题，彼得斯和沃特曼回击这些分析家。他们信奉，，管理既是艺术也是科学。他们拥护人基于数据。为了这样做，彼得斯和沃特曼拾起了20世纪50年代末后就被丢弃的接力棒，他们重新发现了与公司主宰相反的人本主义，之后许多重要思想家也加入了他们行列。

不如案例

战死为利 2008-12-16 0赞

自从在“必读的N本商业书”看到，已经期待多年了。
但是感觉获益不多，读完冗长的全书不如光看“八个特质”。其中对举例公司的称羡如出一辙，也没看到什么批评，打算深入的同学还是看案例吧。

追求卓越六项长期财务绩效衡量标准

大魔卐 2011-06-24 0赞

　　追求卓越六项长期财务绩效衡量标准
1)复合资产增长率（衡量年增长数据曲线的“最小平方”）
2)复合净值增长率（衡量年增长数据的“最小平方”）
3)股票市值和帐面值的平均比率。这是经济学家所谓“财富创造”的标准估计值（股票市值1961年12月31日至1980年这一期间收盘股价乘以在外流通普通股，除以普通股的帐面价值）
4）总资本平均回报率（净收益除以总投资资本，总投资资本包括长期债券、不可赎回的优先股、普通股、以及少数股东股权）
5）平均资产回报率
6）平均销售收入

企业管理发展之道——读《追求卓越》有感

dd 2014-02-26 1赞

    汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的这本《追求卓越》是《福布斯》评选二十世纪最具影响力的工商书籍中位于第一名的书籍。我在之前看过《基业长青》、《从优秀到卓越》，这两本书的作者科林斯也非常推崇《追求卓越》这本书。所以我怀着无比期待的心情翻开了这本商界的传奇书。但是现实是残酷的，我读起这本书来觉得有些许冗长和乏味，我知道肯定和我缺少亲身工作和管理经验还有足够的知识有关。本书的观点有部分是和《从优秀到卓越》、《基业长青》这两本书类似的，如核心价值观，对待顾客等方面。为什么会部分相同呢，我想那是因为卓越企业的确存在共同点，我也对此深信不疑。书中提到的这些观点是管理学最基本的东西，向汤姆·彼得斯取经学习，不断增强自己的企业管理能力，希望日后能模仿甚至再创造出一个卓越的企业。另一方面，虽然我自己觉得文章冗长乏味，但是我基本能把握作者每个观点的基本思想，细细品味，这些观点看起来简单，但是要运用到一个企业中，这是需要用很长时间慢慢磨合的。
    管理学的基本思想在时代的发展潮流中不断变化，具体划分的时间我记不清了。旧的管理思想是以“理性”为中心，即通过纯理论、纯数据的东西去进行管理企业。这个旧有的理性模式是直接源于泰勒的科学管理学派。而本书作者推崇的是现代的以“人”为中心的管理理论。说到旧的管理流派，似乎是用独裁在专制的环境下“迫使”生产力发展的，这样的做法并不能使生产力最大化。这样做就像封建制度那样，只有高层领导说了算，一切都要在他的掌控之下进行，而他又是一位残暴的君主，讲求规矩、制度、程序、分析、普遍、独裁等，而现代管理学派与之相反，用核心价值观代替规矩与制度、删繁就简等。
作者在书中总结了卓越企业的八大特质：
    （一）采取行动。卓越的企业不会在行动之前先写长达70多页的报告，然后再送给上级审核，然后可以开始行动了就调动整个小组一起研究实验。卓越企业是实施走动式管理，有热忱、有兴趣的员工从原来的小组中调出，设立专案小组，这和“矩阵式”管理模式类似，这样就保证参与这个项目的员工都是自愿的，这样员工就会用自己应有的水平参与工作。“采取行动”还包括利用实验不断学习与改进，而不是用理论，真知是从实践中来的。实验是最廉价的学习工具。
    （二）接近顾客。又回到顾客这个话题上来了。现代管理学都是紧紧围绕顾客这个中心的。听市场营销学老师说过，在工业革命时期，因为那时候产品少，供不应求，所以商家只需关注自己的产品，生产出来即可，完全不愁销路，你生产出什么都会有人来买。而现代同质化商品很多，市场营销要以人为中心，挖掘顾客的需求，商品才卖得出去，闭门造车，就会输得很惨。所谓接近顾客，就是不再把消费者当成虚幻的上帝，而是真真切切地把消费者当成自己至尊至爱的亲人。处处为消费者着想。看那销售冠军乔·吉拉德，他不是卖完汽车给顾客之后就把顾客忘掉，而是一直记者顾客，给予顾客最好的售后，过节还会向顾客献以真挚的问候。产品的研发认真倾听顾客的意见，就像小米手机的系统MIUI一样。小米MIUI团队倾听用户的意见，优化设计出人性化的系统，他们不断倾听用户意见，为此每周都会更新一次MIUI，所以这个系统才会被广大的安卓手机用户所喜爱。还有不要将产品作为获利的工具，要对产品的质量、服务非常执著，将产品做好，利润就会随之而来。我无法判断苹果公司是不是卓越的企业，但我知道他们对产品的质量和设计是非常执著的，这在乔布斯和他的IPHONE4（4S）手机上体现得淋漓精致，所以利润就滚滚而来，那时苹果公司的股价上涨就证明了这个观点。
    （三）自主与创业精神。在大型企业里，一样产品你的推出与否的关键和有没有一个狂热的推介人有很大的关系。事情的成功与否和人是否有具备热情是否坚持有莫大的关系。小时候我们已经读过很多类似爱迪生发明灯泡，贝多芬作曲等励志故事。如果企业没有对产品执著的推介人的存在，没有这种为产品熬好几个通宵，饭也不可不吃的“狂热”份子存在，哪有那么容易有新产品的问世。同时，领导者要给这些人一个良好的环境，例如容忍失败，容忍失败获得成功，这样的故事也有很多很多。
    （四）尊重个人。员工是企业最大的财富。产品从何而来？从员工的发明创造中来。优质的服务从何而来？从员工的热情、细心、耐心的行动中来。所以领导者对待员工也要像对待亲人一样。做得好，表扬和奖励，做得不好给予激励与慰问，让员工觉得企业就是他自己的，让员工觉得企业就是他的家，那员工自然就会做到最好。
    （五）亲身实践，价值驱动。坚持企业自自己的核心价值观，用价值观引领思想，用正确的思想投入行动。这个流传于企业内部的价值观就是一套做事规则与导向，不需要繁文缛节，只需要潜移默化的文化。而领导者的作用就是去传播与贯彻这些价值观，只有这样企业管理才会有效和高效。
    （六）坚持本业。企业只有通过内部成长才能发展成卓越的企业，不然就会走向衰败，因为这和核心价值观息息相关。不同的行业其核心价值的侧重是不同的，如3M更侧重创新、宝洁产品质量、迪士尼服务。企业的发展容不下与其核心价值相背离的东西，所以要坚持本业，小心多元化经营。
    （七）组织单纯，人事精简。说白了就是删除繁文缛节，企业内部沟通非常方便与快捷；部门坚持“小即使美”的原则。
    （八）宽严并济。宽严并济是卓越企业管理方式“八大特质”里的最后一项，是上述所有各点的总结。基本上，这些企业中央集权以及高度个人自主权并存。秉持这种原则的企业，一方面可以紧密控制，另一方面也能赋予一般员工自主权、创业精神以及创新。他们靠“信念”，也就是通过价值观完成目标。实行宽松的管理让员工拥有更多的自主权，这样他会有更多时间搞自己的小发明，这样有利于创新。但是前提是企业内有严格的价值观控制。价值观在员工间传颂，不需要监督，员工自己会知道自己该干什么。
　　　这些所有的方法都是朝着终极目标，“实现愿景，贯彻核心价值”迈进的。其实就等于企业必须以核心价值为立业根基，不断朝着这方面做好做精做大做强。
　　　2014.02.26
大专生读后感，请大家多多提提意见。

管理应该是基于人性

Allenlelouch 2015-07-20 0赞

管理应该是基于人性，而不是基于数据。心理学的研究成果对于管理格外重要，书中各处都有证明，比如人最多可以同时处理6-7条不同的数据，因此很多优秀的大型企业会尽可能精简其管理体系，避免管理人员去处理大量的复杂的信息。比如正向激励能够引导人们的行为符合预期，但是惩罚却会产生不可预知的行为导向，因此不少优秀的企业尽可能使用正向激励的手段。再比如社会比较理论，人往往
以别人的成绩为参照系来评价自己的成绩，而不是对标一个客观标准，所以宝洁有内部品牌竞争的制度，腾讯也有产品小组之间的残酷竞争。很多优秀企业行之有效的管理手段，都是因为符合人的心理活动规律而取得成功的，也许在设计这些管理手段之时，管理者并没有考虑到其背后有科学的道理，只是其对人的关注且深谙人性的经验在起作用。

《追求卓越》：恢复管理学的基本面貌

不自见者 2007-01-10 26

    2003年10月买了这本《追求卓越》，原因一是《福布斯》评选二十世纪最具影响力的工商书籍中排名第一；二是译者序中的管理学大师彼得德鲁克的话“彼得斯著作的力量就在于他强迫你关注最基本的东西……它使管理听起来是令人难以置信地容易”。当时买了以后看了一部分，印象比较深的是“贴近顾客”那一章，大部分内容觉得比较枯燥，就放下了。

    这个春节认真读了《基业长青》后，发现《基业长青》的作者对于这本书很是推崇，就决定再重头认真读一遍。这次才发现不是书写得不好，而是当年的我比较愚笨和急于求成，没有读懂。这两年的工作经历使我的书中的内容有更多的感受和体会。

    总的来说，这本书非常值得读，既有理念层面的介绍，又有一些非常具体的操作方式。其中的第四章“管理魔术”几乎就是《基业长青》全书的概述，分别介绍了企业文化的重要性和管理的演进。提炼出的八大属性揭示出优秀企业的共性，抓住了管理的本质。

    《追求卓越》出版于1982年，正处于日本企业在世界上步步进逼，美国企业节节败退的大背景下。在此之前“理性模型”占据着管理思想界的主导地位，职业经理人和MBA们习惯于计划模型和精确财务分析，忽视了企业价值观的建立和应变能力的培养。书中举了一个太逻辑化、太依赖经验导致死亡的例子。把半大蜜蜂和同等数量的苍蝇放进一个玻璃瓶中，然后把玻璃瓶水平放倒，底部朝窗。蜜蜂的智力很高，坚信出口一定在有光的地方，努力朝光的底部飞翔，直到它们死于恐慌或饥饿。低智力的苍蝇嗡嗡地四处尝试，不到两分钟就全飞出去了。

    作者通过对3M、HP、IBM等43家优秀企业的调查和研究，力图恢复管理学的基本面貌，把优秀企业的共性品质提取成八大属性：

（1）崇尚行动
    实施“走动管理”，到问题现场去；设立专案小组，逐一解决问题；简化制度，学习宝洁的“一页备忘录”，比把要旨散落在“纸堆”中更有效；鼓励试验。

（2）贴近顾客
    有效贯彻贴近顾客的三个成因：一是高级主管积极主动地参与；二是全体员工一致的行动，内部人员也要定期拜访客户；三是频繁而严格的评估与回顾

（3）自主创新
    自主创新的支持系统：随意、深入的沟通；鼓励内部竞争；奖励创新成果；容忍失败。

（4）以人促产
    象对待合作伙伴一样对待员工。用交流、培训、保障和奖励代替死板的员工手册；高层主管实行“不关门制度”，甚至去员工的办公场所去见他们，而不是坐在办公室里等他们；把“不正规”作为信息沟通的准则；共享生产力信息，员工会自觉地相互比较；把绶带颁给普通人，取胜的真谛在于帮助中间那60%的人更上一层楼；不能预期的、间歇性的激励效果更好；小的奖励比大的奖励更有效，加强庆祝色彩，避免政治色彩。

（5）价值驱动
    公司的财务目标只能激励高级管理层，有效的价值体系致力于激励公司基层员工。价值体系一般通过故事和传说传播。构筑价值体系的成功与富有魅力的个性之间几乎没有什么联系，这种成功更多地来自于对领导者们追求价值的鲜明、真诚和持续的拥护，以及在强化这些价值观时的非凡坚持。

（6）不离本行
    不进行多元化，或只进行相关行业的多元化，尽量避免大规模的并购。

（7）精兵简政
    控制管理层规模；切分大的部门避免管理的复杂度和“反规模效应”。

（8）宽严并济
    宽松的工作氛围，严格的价值观体系。

    另外，在正式阐述上述八个属性之前，书中首先介绍了管理理论的演化过程，分成四个阶段：第一阶段（1900年~1930年）是“封闭系统-理性角色”时期；第二阶段（1930年~1960年）是“封闭系统-社会角色”时期；第三阶段（1960年~1970年）是“开放系统-理性角色”时期；第四阶段（1970年以后）是“开放系统-社会角色”时期。管理理论逐步从封闭性地关注企业的内部到关注企业的整个生存环境，从关注理性的目标到关注人。

    书中还提到麦肯锡定义一个组织的7-S框架：Structure(结构)、System( 系统)、Style(管理风格)、Staff(员工)、Skills(技能)、Strategy(战略)、Shared Values(共同价值)。了解一个企业、一个组织，可以从7-S出发。

太阳底下无新事

铂程斋@喷嚏网 2006-06-15 13

     做软件的朋友过来，聊及其公司的CMM认证，眉飞色舞。我问了一句：你们公司的所有项目都是按这个方式来做。他回答说：怎么可能！

     是啊，现在的知识之多，工具之多，咨询之多，都是史无前例的。但是，人们往往在这些精致的陷阱中，看花了眼。

     重新阅读《追求卓越》，看着优秀企业的做法，真是深有感触。太阳底下无新事，真理常常简单得吓人！

    《追求卓越》提到了优秀企业的基本属性；

[崇尚行动]
    深有同感。很多公司文山会海。发号施令的人高高在上。想法倒是很多的。可到了做事的时候，全闪一边去了。

[贴近顾客]
    一个公司是否贴近顾客。只要看它如何照顾自己的员工就可以了。看得见的都照顾不到，还能照顾看不到的？

[自主创新]
    一个公司，要有一种保证创新的机制。跟传统上，控制或限制员工的做法，有截然相反的效果。

[以人助产]
   得到尊重和信任是人的天性。如何对待别人，别人也如何对你。控制欲太强的人，得到的多是更多的无声反抗。

[价值驱动]
   顾客第一，员工第二，公司第三，股东第四。我想，很多公司是反过来的。

[不离本行]
   我听过这样一个笑话：当过老板的人，就不再想打工了；做过房地产的人，就不再开软件公司了；公司上市了，做实业也就没啥意思了；做了投行了，其他什么都不想做了。
   为什么会这样？
   只要钱来得更快，来得更容易，就没有人愿意只做一件事情。

   中国的很多上市公司，在一片辉煌中轰然倒塌。经历了人生辉煌的董事长或高管铛锒入狱。这是事与愿违的悲剧和教训。

   是否专注，是否坚持自己特有的文化价值观，才是面对挑战或诱惑的法宝。

   《追求卓越》其实不仅仅是一本美国企业管理的圣经，其实也是一种全人类的文化价值观。当我们想健康、持续地生存和发展，我们就必须要关注一些比金钱更为重要的原因。

铂程斋：http://www.dapenti.com/blog/blog.asp?name=xilei

现实与理论差距

没用的阿吉 2010-03-22 5

这本书刚出版的时候风靡一时，许多人津津乐道，许多道理也被奉为宝典，可惜到了最后，案例中的许多公司纷纷倒闭，没有延续其经典，原因在于商业模式的独特性与文化的片面性，它的落寞不能掩盖掉它的一定的价值，但是更多的是引发我们对自身的检讨。

拨开迷雾见本质

五岳-铂金 2011-01-01 3

如果你刚开始读这本书，我建议你坚持读下去。最开始你可能感觉本书的语言冗长、拖沓。甚至有些实例很不靠谱，你也可能感觉书中许多例子太做作。但是，当你拥有一定的管理实践后重新审视这本书的内容，你就会发现书中所讲述的条条都很实用。

其实这本书一直都在强调勇敢地去尝试。这是本书的核心思想。当然，对创新的尊重、贴近顾客这些内容也很重要。

《追求卓越》启示 --- 注重人性，探究最佳管理实践

kasure 2011-09-23 3

无论是在当当还是京东的管理类的书籍榜单中，总会看到这本书，在网上看了评价，本书为《福布斯》评选二十世纪最具影响力的工商书籍中排名第一，但由于书中列举的一些优秀企业案例在后来有很多没有持续卓越，让不少人对这本书中的观点持有保留意见。真正下决心读是因为在《基业长青》中多次提到这本书，作者对于这本书很是推崇。
也许是受了《基业长青》写作风格先入为主的影响，并不是很喜欢这本书的写作风格，感觉像在读论文，特别是开篇的几章，讲了很多理论性的东西，而且思路不是特别清晰，读完之后也抓不住个重点。后面实践部分还比较好，每个观点都列举了很多实例，读来比较轻松。一本书读来下印象最深的是本书对于人性的剖析，后面所列举的优秀企业所具备的品质几乎都与人性有关，都是为了能够针对人性的优点和缺点，取长补短。一个优秀的管理者应该注重并了解人性，探究最佳的管理实践。

关于人性
人性的矛盾之处以及如何应对
1、人都是以自我为中心，喜欢听赞美的话，老把自己想象为赢家。可是事实上，人的才智大多相差不大，没有人真的像自己想像的那么出色，可是如果每天提醒自己这一点，对自己也没有好处。
应对：
让每个人的工作得到充分的肯定，人们喜欢自视为赢家。卓越企业便是基于这个观点，设计出能够不断强化这点的体系，让大多数员工觉得自己出类拔萃。比较平庸的企业正好相反。IBM致力让70%～80%的销售人员可以实现目标；另一家公司（IBM在某个产品线的竞争对手）正好相反，销售人员中只有40%可以实现目标。结果这家公司至少有60%的销售人员觉得自己是失败者。

2、人是环境的产物，对外在的奖惩非常敏感，受到内在动机的影响也非常大。
应对：
善于以不同的方式激励员工
执行激励的方式比起激励的次数要重要得多。
        激励应该具体，纳入越多信息越好。譬如，我们发现，卓越企业常见以活动为主的目标管理系统（“在7月17日之前让洛克威尔（Rockville）的工厂上线”），而不是以财务为基准的目标管理。
        “立即”正面激励。IBM的沃森在从事管理工作时，如果观察到员工有值得嘉奖的表现，会立刻开张支票给对方。我们经常发现这类当场奖励的做法。譬如在福克斯波罗（Foxboro）公司，创业初期技术突破对公司的生存极为重要。有天晚上，有个研发人员拿着成功的产品原型冲到总裁的办公室。总裁对这项杰出的解决方案感到惊讶不已，心里想着应该如何予以奖励。他弯下腰在办公桌的抽屉里摸来摸去，终于抓到一样东西，他躬身把东西交给这位研发专家，说：“给你！”他手里抓的是一根香蕉，这是他当时唯一能够找到的奖励。从那时候开始，小小的“金香蕉”胸针就成为福克斯波罗奖励研发成就的最高荣誉。我们在惠普还听到一个小故事：有一群营销部门的人以匿名方式送了好几包开心果给卖出新机器的业务员。
        回馈机制的系统应该考虑到可实现性。重大的成就并不常见，所以系统应该对小小的胜利也予以奖励。
        由高层主管的意见回馈虽然无形，但是受到高层主管的注意却具有极高的意义。想想看，高层主管的时间如此宝贵，这种鼓励的力量说不定最强大。
        定期奖励会逐渐丧失影响力，因为人们会开始期待这样的奖励。无法预期、偶尔的奖励效果最好，这就是走动式管理的力量所在。

3、我们往往以为表达意见很重要，其实实际的行动更为重要。
我们的卓越企业显然是从行动当中摸索出战略，而不是根据战略展开行动。

4、人类主导想象、符号的右脑和专司理性、推理的左脑一样重要。
应对：
我们除了可以用推论的方式，也可以通过引用故事。很多优秀的公司会把优秀员工的事迹当作故事讲给所有人听。强化公司价值观的有效途径，宣扬优秀员工的事迹
很多时候做决策不能只依赖于大量理性的推论，有时人的直觉，经验更重要
研究卓越企业的过程中，很多人在解释自己公司的特质时，经常用到故事、口号和传奇。

5、我们大脑的容量有限，同时顶多只能容纳十几件事情。所以管理层必须尽量简化事情，对复杂的组织而言尤为如此。
应对：
简化组织结构
卓越的企业以迅捷的工作小组来减小书面工作，宝洁的一页备忘录

6、我们具有强大的潜意识，如果愿意，它可以累积相当可观的经验模式。经验是绝佳的老师，不过大多数商业界人士却低估其价值

7、人都渴望找到人生的意义，如果公司能够提供这样的意义，员工自然会甘心为公司奉献。人也需要独立的空间，觉得能够掌控自己的人生，以及具备坚持下去的能力。
应对：
价值驱动，企业文化
卓越企业则具备丰富的神话，共同价值观非常明确。惠普每个员工都知道自己应该发挥创意，宝洁每个员工都知道产品质量是必要条件。

书中分析了很多企业：如IBM通用电器、惠普、通用汽车、3M、麦当劳、宝洁、沃尔-马特、爱克森、波音等等，总结了优秀企业的共性：

1、采取行动
实施“走动管理”，到问题现场去；
切割划分，设立小组，逐一解决问题；
简化制度，学习宝洁的“一页备忘录”，专注于目标，以行动为导向，比把要旨散落在“纸堆”中更有效；
鼓励试验，重要的不是有想法，而是把想法转化为实际的行动
反思：
采取行动的思想同样适用于自我管理，再多的想法，没有付诸于行动，都只是空想而已，不论工作还是生活，只要有好的想法，就应该大胆的行动。

2、贴近顾客
服务，质量和可靠度，是企业贴近顾客的重要战略
建立有效服务导向，有三大原则：
一是资深主管的频繁，积极参与；
二是高度以人为本；
三是严格的评估和意见反馈
对质量的执着
印象比较深的惠普的把反击式营销战略，很少率先推出新品，而是在对手推出新品后，拜访客户，了解客户对该产品的使用意见，不过多久，惠普的业务人员会带着完全符合顾客要求的产品再度的拜访客户
另外注意：
推出新品是有风险的，如果只为了快速占领市场，而忽略了质量，那么市场占有率在冲到一定程度时，会一路下滑。
接近顾客还要善于倾听使用者的意见

3、自主创新与创业精神
创新过程需要三个角色的配合：
产品推介人，主管推介人以及鼓动者
产品推介人：对产品充满狂热的员工
主管推介人：必定曾经是产品推介人，经历过产品创新的艰苦漫长的过程，知道如何保护有潜力的产品构想
鼓动者：通常是公司的领导者
另外对于创新的支持:
随意、深入的沟通；鼓励内部竞争；奖励创新成果；容忍失败。

4、以人为本
对待合作伙伴一样对待员工。用交流、培训、保障和奖励代替死板的员工手册；
高层主管实行“不关门制度”，甚至去员工的办公场所去见他们，而不是坐在办公室里等他们；把“不正规”作为信息沟通的准则；
共享生产力信息，员工会自觉地相互比较；
不能预期的、间歇性的激励效果更好；
小的奖励比大的奖励更有效，加强庆祝色彩，避免政治色彩。

5、亲身实践，价值驱动
这一点与《基业长表》的基本思想：保存核心，刺激进步是一致的
公司的财务目标只能激励高级管理层，有效的价值体系致力于激励公司基层员工。
价值体系一般通过故事和传说传播。

6、不离本行
不进行多元化，或只进行相关行业的多元化，尽量避免大规模的并购。
但GE是个特例，是多元化经营成功的典范，但这样成功的企业太少，绝不要收购任何你不知道该如何经营的业务

7、精兵简政与宽严并济
控制管理层规模；切分大的部门避免管理的复杂度和“反规模效应”。
宽松的工作氛围，给员工一定的自主权，但要有严格的价值观体系。

更多读书笔记请参见：
http://458854394.qzone.qq.com

弊端

家有冬虫虫 2008-02-24 2

然而书中作者所评的43家卓越企业在出版后的五年，三分之二都不再被评为卓越企业了。有人批评作者的研究方法太草率。
John Newstrom argues that the book 'neither stimulated widespread testing of their eight attributes nor spawned new theoretical frameworks for future generations of business leaders'.

企业管理发展之道——读《追求卓越》有感

dd 2014-02-26 1

    汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著的这本《追求卓越》是《福布斯》评选二十世纪最具影响力的工商书籍中位于第一名的书籍。我在之前看过《基业长青》、《从优秀到卓越》，这两本书的作者科林斯也非常推崇《追求卓越》这本书。所以我怀着无比期待的心情翻开了这本商界的传奇书。但是现实是残酷的，我读起这本书来觉得有些许冗长和乏味，我知道肯定和我缺少亲身工作和管理经验还有足够的知识有关。本书的观点有部分是和《从优秀到卓越》、《基业长青》这两本书类似的，如核心价值观，对待顾客等方面。为什么会部分相同呢，我想那是因为卓越企业的确存在共同点，我也对此深信不疑。书中提到的这些观点是管理学最基本的东西，向汤姆·彼得斯取经学习，不断增强自己的企业管理能力，希望日后能模仿甚至再创造出一个卓越的企业。另一方面，虽然我自己觉得文章冗长乏味，但是我基本能把握作者每个观点的基本思想，细细品味，这些观点看起来简单，但是要运用到一个企业中，这是需要用很长时间慢慢磨合的。
    管理学的基本思想在时代的发展潮流中不断变化，具体划分的时间我记不清了。旧的管理思想是以“理性”为中心，即通过纯理论、纯数据的东西去进行管理企业。这个旧有的理性模式是直接源于泰勒的科学管理学派。而本书作者推崇的是现代的以“人”为中心的管理理论。说到旧的管理流派，似乎是用独裁在专制的环境下“迫使”生产力发展的，这样的做法并不能使生产力最大化。这样做就像封建制度那样，只有高层领导说了算，一切都要在他的掌控之下进行，而他又是一位残暴的君主，讲求规矩、制度、程序、分析、普遍、独裁等，而现代管理学派与之相反，用核心价值观代替规矩与制度、删繁就简等。
作者在书中总结了卓越企业的八大特质：
    （一）采取行动。卓越的企业不会在行动之前先写长达70多页的报告，然后再送给上级审核，然后可以开始行动了就调动整个小组一起研究实验。卓越企业是实施走动式管理，有热忱、有兴趣的员工从原来的小组中调出，设立专案小组，这和“矩阵式”管理模式类似，这样就保证参与这个项目的员工都是自愿的，这样员工就会用自己应有的水平参与工作。“采取行动”还包括利用实验不断学习与改进，而不是用理论，真知是从实践中来的。实验是最廉价的学习工具。
    （二）接近顾客。又回到顾客这个话题上来了。现代管理学都是紧紧围绕顾客这个中心的。听市场营销学老师说过，在工业革命时期，因为那时候产品少，供不应求，所以商家只需关注自己的产品，生产出来即可，完全不愁销路，你生产出什么都会有人来买。而现代同质化商品很多，市场营销要以人为中心，挖掘顾客的需求，商品才卖得出去，闭门造车，就会输得很惨。所谓接近顾客，就是不再把消费者当成虚幻的上帝，而是真真切切地把消费者当成自己至尊至爱的亲人。处处为消费者着想。看那销售冠军乔·吉拉德，他不是卖完汽车给顾客之后就把顾客忘掉，而是一直记者顾客，给予顾客最好的售后，过节还会向顾客献以真挚的问候。产品的研发认真倾听顾客的意见，就像小米手机的系统MIUI一样。小米MIUI团队倾听用户的意见，优化设计出人性化的系统，他们不断倾听用户意见，为此每周都会更新一次MIUI，所以这个系统才会被广大的安卓手机用户所喜爱。还有不要将产品作为获利的工具，要对产品的质量、服务非常执著，将产品做好，利润就会随之而来。我无法判断苹果公司是不是卓越的企业，但我知道他们对产品的质量和设计是非常执著的，这在乔布斯和他的IPHONE4（4S）手机上体现得淋漓精致，所以利润就滚滚而来，那时苹果公司的股价上涨就证明了这个观点。
    （三）自主与创业精神。在大型企业里，一样产品你的推出与否的关键和有没有一个狂热的推介人有很大的关系。事情的成功与否和人是否有具备热情是否坚持有莫大的关系。小时候我们已经读过很多类似爱迪生发明灯泡，贝多芬作曲等励志故事。如果企业没有对产品执著的推介人的存在，没有这种为产品熬好几个通宵，饭也不可不吃的“狂热”份子存在，哪有那么容易有新产品的问世。同时，领导者要给这些人一个良好的环境，例如容忍失败，容忍失败获得成功，这样的故事也有很多很多。
    （四）尊重个人。员工是企业最大的财富。产品从何而来？从员工的发明创造中来。优质的服务从何而来？从员工的热情、细心、耐心的行动中来。所以领导者对待员工也要像对待亲人一样。做得好，表扬和奖励，做得不好给予激励与慰问，让员工觉得企业就是他自己的，让员工觉得企业就是他的家，那员工自然就会做到最好。
    （五）亲身实践，价值驱动。坚持企业自自己的核心价值观，用价值观引领思想，用正确的思想投入行动。这个流传于企业内部的价值观就是一套做事规则与导向，不需要繁文缛节，只需要潜移默化的文化。而领导者的作用就是去传播与贯彻这些价值观，只有这样企业管理才会有效和高效。
    （六）坚持本业。企业只有通过内部成长才能发展成卓越的企业，不然就会走向衰败，因为这和核心价值观息息相关。不同的行业其核心价值的侧重是不同的，如3M更侧重创新、宝洁产品质量、迪士尼服务。企业的发展容不下与其核心价值相背离的东西，所以要坚持本业，小心多元化经营。
    （七）组织单纯，人事精简。说白了就是删除繁文缛节，企业内部沟通非常方便与快捷；部门坚持“小即使美”的原则。
    （八）宽严并济。宽严并济是卓越企业管理方式“八大特质”里的最后一项，是上述所有各点的总结。基本上，这些企业中央集权以及高度个人自主权并存。秉持这种原则的企业，一方面可以紧密控制，另一方面也能赋予一般员工自主权、创业精神以及创新。他们靠“信念”，也就是通过价值观完成目标。实行宽松的管理让员工拥有更多的自主权，这样他会有更多时间搞自己的小发明，这样有利于创新。但是前提是企业内有严格的价值观控制。价值观在员工间传颂，不需要监督，员工自己会知道自己该干什么。
　　　这些所有的方法都是朝着终极目标，“实现愿景，贯彻核心价值”迈进的。其实就等于企业必须以核心价值为立业根基，不断朝着这方面做好做精做大做强。
　　　2014.02.26
大专生读后感，请大家多多提提意见。

旧书新印！

说是似悟,对境生迷 2010-03-23 0

书是值得看的，不过是旧书翻新加个珍藏版，换汤不换药的来圈钱了！
一本书能给书商当成摇钱树，隔几年就重新印一下换个噱头吸引读者，可见这本书的影响力。

书中提到MBA神化了战略框架模型和数据分析，过度注重计划模型跟数据分析，势必给企业带来很大的负面影响；管理方法论作为一个工具用来分析问题很有效，但脱离了企业的文化跟市场的特性，仅仅用它来定战略就不一定能走到正确的方向了，所以方法论需要跟市场、文化公司架构有效结合，不要试图套用管理方法论去解决任何事情。

命中注定的坠落

step 2010-07-13 0

美国企业的高效盈利模式，像金钱帝国-高盛那样，是对人性和生活是公然而无情的毁灭。

大学时看过，后来看过--小的是美好的，才系统确定的知道，美国方式是失败的。

中国古老的智慧：厚其福而报之

建议：没有管理经营实践的人不要看，因为你会喜欢这本书。

卓越因人而已

白毛女 2010-07-16 0

好久没看这方面的工具书籍，今天偶然翻阅豆瓣书屋，看到《追求卓越》这本书，这是美国作者洛马斯-彼得斯的作品，追求卓越对一个企业来讲，是一条非常漫长的路，对于品牌企业500强，尤其是现实的例证。

    作者发现尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质，也就是八大基本属性：崇尚行动；贴近顾客；自主创新；以人助产；价值驱动；不离本行：精兵简政；宽严并济。

    品牌的背后是人，是企业文化。一个企业的成功，取决于他的管理层和员工的观念、思想、精神、技能，归根到底取决于这个企业的文化。正因为这样，都离不开人员从这些属性中的操作，所以一个好的企业，具备以人为本的价值观以及管理体制的完善，追求自己的一种品牌精神，就能造就卓越的成绩和强大。

    当然还有政府的政策趋向也非常重要，像我们原来的商业，政策的导向，不得不使各种中型的企业自生自灭，那又如何去追求卓越呢？？？难道不是人员所制定的政策？？？？

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追求卓越

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