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无论是在当当还是京东的管理类的书籍榜单中，总会看到这本书，在网上看了评价，本书为《福布斯》评选二十世纪最具影响力的工商书籍中排名第一，但由于书中列举的一些优秀企业案例在后来有很多没有持续卓越，让不少人对这本书中的观点持有保留意见。真正下决心读是因为在《基业长青》中多次提到这本书，作者对于这本书很是推崇。
也许是受了《基业长青》写作风格先入为主的影响，并不是很喜欢这本书的写作风格，感觉像在读论文，特别是开篇的几章，讲了很多理论性的东西，而且思路不是特别清晰，读完之后也抓不住个重点。后面实践部分还比较好，每个观点都列举了很多实例，读来比较轻松。一本书读来下印象最深的是本书对于人性的剖析，后面所列举的优秀企业所具备的品质几乎都与人性有关，都是为了能够针对人性的优点和缺点，取长补短。一个优秀的管理者应该注重并了解人性，探究最佳的管理实践。
关于人性
人性的矛盾之处以及如何应对
1、人都是以自我为中心，喜欢听赞美的话，老把自己想象为赢家。可是事实上，人的才智大多相差不大，没有人真的像自己想像的那么出色，可是如果每天提醒自己这一点，对自己也没有好处。
应对：
让每个人的工作得到充分的肯定，人们喜欢自视为赢家。卓越企业便是基于这个观点，设计出能够不断强化这点的体系，让大多数员工觉得自己出类拔萃。比较平庸的企业正好相反。IBM致力让70%～80%的销售人员可以实现目标；另一家公司（IBM在某个产品线的竞争对手）正好相反，销售人员中只有40%可以实现目标。结果这家公司至少有60%的销售人员觉得自己是失败者。
2、人是环境的产物，对外在的奖惩非常敏感，受到内在动机的影响也非常大。
应对：
善于以不同的方式激励员工
执行激励的方式比起激励的次数要重要得多。
激励应该具体，纳入越多信息越好。譬如，我们发现，卓越企业常见以活动为主的目标管理系统（“在7月17日之前让洛克威尔（Rockville）的工厂上线”），而不是以财务为基准的目标管理。
“立即”正面激励。IBM的沃森在从事管理工作时，如果观察到员工有值得嘉奖的表现，会立刻开张支票给对方。我们经常发现这类当场奖励的做法。譬如在福克斯波罗（Foxboro）公司，创业初期技术突破对公司的生存极为重要。有天晚上，有个研发人员拿着成功的产品原型冲到总裁的办公室。总裁对这项杰出的解决方案感到惊讶不已，心里想着应该如何予以奖励。他弯下腰在办公桌的抽屉里摸来摸去，终于抓到一样东西，他躬身把东西交给这位研发专家，说：“给你！”他手里抓的是一根香蕉，这是他当时唯一能够找到的奖励。从那时候开始，小小的“金香蕉”胸针就成为福克斯波罗奖励研发成就的最高荣誉。我们在惠普还听到一个小故事：有一群营销部门的人以匿名方式送了好几包开心果给卖出新机器的业务员。
回馈机制的系统应该考虑到可实现性。重大的成就并不常见，所以系统应该对小小的胜利也予以奖励。
由高层主管的意见回馈虽然无形，但是受到高层主管的注意却具有极高的意义。想想看，高层主管的时间如此宝贵，这种鼓励的力量说不定最强大。
定期奖励会逐渐丧失影响力，因为人们会开始期待这样的奖励。无法预期、偶尔的奖励效果最好，这就是走动式管理的力量所在。
3、我们往往以为表达意见很重要，其实实际的行动更为重要。
我们的卓越企业显然是从行动当中摸索出战略，而不是根据战略展开行动。
4、人类主导想象、符号的右脑和专司理性、推理的左脑一样重要。
应对：
我们除了可以用推论的方式，也可以通过引用故事。很多优秀的公司会把优秀员工的事迹当作故事讲给所有人听。强化公司价值观的有效途径，宣扬优秀员工的事迹
很多时候做决策不能只依赖于大量理性的推论，有时人的直觉，经验更重要
研究卓越企业的过程中，很多人在解释自己公司的特质时，经常用到故事、口号和传奇。
5、我们大脑的容量有限，同时顶多只能容纳十几件事情。所以管理层必须尽量简化事情，对复杂的组织而言尤为如此。
应对：
简化组织结构
卓越的企业以迅捷的工作小组来减小书面工作，宝洁的一页备忘录
6、我们具有强大的潜意识，如果愿意，它可以累积相当可观的经验模式。经验是绝佳的老师，不过大多数商业界人士却低估其价值
7、人都渴望找到人生的意义，如果公司能够提供这样的意义，员工自然会甘心为公司奉献。人也需要独立的空间，觉得能够掌控自己的人生，以及具备坚持下去的能力。
应对：
价值驱动，企业文化
卓越企业则具备丰富的神话，共同价值观非常明确。惠普每个员工都知道自己应该发挥创意，宝洁每个员工都知道产品质量是必要条件。
书中分析了很多企业：如IBM通用电器、惠普、通用汽车、3M、麦当劳、宝洁、沃尔-马特、爱克森、波音等等， 总结了优秀企业的共性：
1、采取行动
实施“走动管理”，到问题现场去；
切割划分，设立小组，逐一解决问题；
简化制度，学习宝洁的“一页备忘录”，专注于目标，以行动为导向，比把要旨散落在“纸堆”中更有效；
鼓励试验，重要的不是有想法，而是把想法转化为实际的行动
反思：
采取行动的思想同样适用于自我管理，再多的想法，没有付诸于行动，都只是空想而已，不论工作还是生活，只要有好的想法，就应该大胆的行动。
2、贴近顾客
服务，质量和可靠度，是企业贴近顾客的重要战略
建立有效服务导向，有三大原则：
一是资深主管的频繁，积极参与；
二是高度以人为本；
三是严格的评估和意见反馈
对质量的执着
印象比较深的惠普的把反击式营销战略，很少率先推出新品，而是在对手推出新品后，拜访客户，了解客户对该产品的使用意见，不过多久，惠普的业务人员会带着完全符合顾客要求的产品再度的拜访客户
另外注意：
推出新品是有风险的，如果只为了快速占领市场，而忽略了质量，那么市场占有率在冲到一定程度时，会一路下滑。
接近顾客还要善于倾听使用者的意见
3、自主创新与创业精神
创新过程需要三个角色的配合：
产品推介人，主管推介人以及鼓动者
产品推介人：对产品充满狂热的员工
主管推介人：必定曾经是产品推介人，经历过产品创新的艰苦漫长的过程，知道如何保护有潜力的产品构想
鼓动者：通常是公司的领导者
另外对于创新的支持:
随意、深入的沟通；鼓励内部竞争；奖励创新成果；容忍失败。
4、以人为本
对待合作伙伴一样对待员工。用交流、培训、保障和奖励代替死板的员工手册；
高层主管实行“不关门制度”，甚至去员工的办公场所去见他们，而不是坐在办公室里等他们；把“不正规”作为信息沟通的准则；
共享生产力信息，员工会自觉地相互比较；
不能预期的、间歇性的激励效果更好；
小的奖励比大的奖励更有效，加强庆祝色彩，避免政治色彩。
5、亲身实践，价值驱动
这一点与《基业长表》的基本思想：保存核心，刺激进步是一致的
公司的财务目标只能激励高级管理层，有效的价值体系致力于激励公司基层员工。
价值体系一般通过故事和传说传播。
6、不离本行
不进行多元化，或只进行相关行业的多元化，尽量避免大规模的并购。
但GE是个特例，是多元化经营成功的典范，但这样成功的企业太少，绝不要收购任何你不知道该如何经营的业务
7、精兵简政与宽严并济
控制管理层规模；切分大的部门避免管理的复杂度和“反规模效应”。
宽松的工作氛围，给员工一定的自主权，但要有严格的价值观体系。
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