联盟

魔鬼@飞 2016-06-24 0

LinkedIn 大老板亲笔作品，告诉你信息经济时代和工业经济时代人才的最大变革。企业应该怎么和一个个从大企业成名的个体，自立门户后还继续合作。合伙人概念在大企业和创业企业，都非常重要，合伙其实就是联盟，它是互联网时代比什么都重要的概念。

老刘爱学习 2016-08-16 0

核心理念：双方是合作共赢，各取所需！只不过在合作前就把自己的需讲清楚，接下来一起为大家达成共识的需而努力，需达到后可以选择继续合作，也可以有其他选择。另外有一点很重要就是非常强调分开后的关系维护，不像中国很多企业，职业经理和公司闹分手后，老死不相往来！

1248 2016-09-02 0

职业

麦果果 2017-01-04 0

其实对于做招聘的我来说，没有特别大的帮助，但是对高级人才的理解会有一些启发。读完以后觉得，可能不是每个CEO都适合当作家哈哈

张老喵 2017-01-08 0

原来管理形式，还可以成这样？实践中，后续补报告

qwer5895290 2017-01-17 0

需要认真体会，努力创建书中所说的氛围

王雨舟大boat 2017-02-06 0

大家对一本书的评价都不一样，比如我在这个时间看这本书，就是五星啦，读这爽快，一口气看完，随手拿起来看的书，感觉会再读一遍英文版，适合偶尔拿起来看看，三省吾身

Miriko 2017-02-07 0

主要讲述公司如何留住人才，以人为本依旧是当今企业领导、管理层所需要考虑的

Unspitter . 2016-12-14 0

新雇佣关系——联盟——互惠协议任期计划，协调（价值观，目标），人脉情报，同事联络网

XDash 2015-04-05 12

7.5万字废话。不得不再次对中信出版社调低评级。

师北宸 2015-04-05 11

「离职人脉圈」是一个远未被有效挖掘的人群，比如这是一群能帮助前公司推荐人才、分享行业信息、推荐客户、进行品牌传播乃至吸引他们「二进宫」的重要资源，国内似乎还没有哪一家大公司真正去挖掘过这个人群的价值。

云五 2015-06-17 9

能三十页写完的书总要写三百页也真是头疼。

迷踪 2015-05-15 6

主要内容：终身雇佣制已经过去，雇佣双方都应坦诚创造一个联盟。公司为个人创造价值，个人也能为公司创造价值。甚至个人的人脉也可以为公司所用。公司雇佣人才可分为：轮转期、转变期、基础期，分别对应雇员和公司的关系。一致性越多，越能往后进入基础期。

伊卡洛斯 2015-03-13 6

终身雇佣已经结束了，但有价值的关系应该持续下去。

飞林沙 2015-10-01 4

太理想化，不是太适合中国，至少不太适合大部分中小型公司。操作性不强，如何去发展任期制还是任期制的变体值得思考和尝试。

赖勇浩 2015-05-25 4

一直以来，都在思考类似的问题，没有了毕业包分配，没有了子顶父职，没有公司包吃包住、终生雇佣，那么，我们就只能一直这样漂泊吗？联盟这本书，给出了一个非常好的思路，找到了公司与雇员之间的平衡与联系，也为我的问题指出了解决的方向。不论是公司的创始人，还是职业经理人，或者一个工程师，甚至一个应届毕业生，都应该读一下这本书，摆正新时代下的心态：既不要打工心态得过且过，也不要把公司当作家，一往无前；大家各自打算，各谋前程，合作、共赢。

Sofie 2016-06-23 3

罗辑思维175

Perfect 2015-04-23 2

还可以，就是有点啰嗦，一篇文章就可以说清楚，互联网公司HR必读，尤其后面讲到离职员工其实也是公司的很大一笔财富，还有人脉网的作用

霏昀 2016-07-10 2

如何把一本管理学教材里的一个小节「领导高内驱的员工」扩写成一本书。

我想说两句

你在管理什么样的企业

Fire and Blood 2015-05-08 1赞

对于一个在内地乡镇工厂的企业主来说，她很可能永远用不到这本书中的技巧，当这位胳膊上有刺青，脖子上戴着粗大的金链子的老板接到新的订单的时候，他只是简单交给自己的车间主任去加工这批新产品。车间主任是他小时候一起收集各种卡牌的小伙伴，对他忠心耿耿。两个人对于进一步发展企业都没有更近一部的想法，当然，对于喝酒、拿订单、采购、质量控制、加班这些，自然是轻车熟路。事实上，他们对于自己行内的信息了解可能并不比别人少。如果某个同行企业引进了一款新的机床，那么他们是必然会希望第一时间了解这个机床的相关参数、操作体验和使用成本。

对于一个从事行业前沿的设计、开发类的公司来说，员工是最大的资产。事实上，员工可能是几乎所有的资产。其他一切都可以经营租赁，并且在资产负债表上几乎不用显示。在这种情况下，把员工哄开心自然是一个不错的选择。而更多的公司处在两者之间，因此确定自己对待员工的态度格外重要。当我们看到一家公司每年的收入增长幅度比贷款利率还要低的时候，如果它没有处在夕阳行业，那么质疑这家公司的用人策略应当总能得到意料中的结果。

初看一遍，干货比想想中要少。

shaimer 2015-03-06 5赞

初看一遍，干货比想想中要少。
本书要解决的核心问题是工业化时代的终身制与当前时代的合同制契约关系——如何构建基于长远的员工与企业关系框架。
给出的解决方案从道德契约，共同的使命及价值观等关键点出发，感觉在中国的特色情况下：
（1、信用相对欠缺；
（2、基于人情的人际关系下；
（3、员工数量不缺而有创新性及使命感员工奇缺的情况。
似乎并不是那么有用。例如，
（1、一板一眼的道德契约约束力到底有多大？
（2、在日益多元化的员工情况下，对于小公司来说，书中的员工关注成本会否过高？有无足够的空间，满足被激发出来的员工期望？

人力资源、专业性

唐-小-样 2015-05-09 0赞

互联网时代，人才的培养方式注定也要发生变革。作者以系统、远见的目光审时度势，认为互联网时代的企业只有与员工建立联盟关系才能真正留住优秀人才。所谓的联盟，简单说来就是相互利用、相互扶持，员工为企业创造价值、企业为员工职业发展铺路。这种互惠互利的模式说来简单，在国内实行起来还是有一定的困难。但是，学人力资源的人，里面很多东西还是会有启发的。

《联盟》任期制中的两个问题

凯子 2015-09-15 0赞

“如果我不能保证终身雇佣我的员工，那么我如何与他们建立信任和忠诚？”
虽然只有7万多字卖39块，但不得不说这个问题很棒！
终身雇佣制的时代过去了，现在普遍是2-5年的劳动合同制，虽然合同有法律约束力，但是也存在问题：签订合同的时候，我们假装我们对企业是忠诚的，然后一边工作，一边偷偷找更好的工作机会。并没有诚实的面对“我在这里只呆一段时间”的现实。

老装着不是办法吧，为什么不诚实的面对这一现实呢？《联盟》要讲的任期制，就是在首先面对这个现实的前提，雇主和员工共同制定一个一段时间内目标明确的任期计划。然后再正视另一个现实：在任期内，企业目标也不是员工的唯一目标。所以要进行任期协调，制定既能让员工收益，也能让公司收益的目标。
任期制里，公司和员工的关系不是简单的利益交换的关系，而是倾向与合作关系。公司和员工保持合作的联盟关系，双方不断的投资这段关系并从中收益。比如在任期制里执行人脉情报计划，建立同事联络网。
那么问题来了：
问题1：任期计划不是合同，没有强制约束力，那么它以怎样的机制确保任期有效呢？
----书面的任期计划是必须的，但是我认为有效的机制必须可以对打破联盟的一方作出惩罚，社交媒体可以起到一部分的功能。但是目前并没有完善的机制。
问题2：如何利用员工人脉获得情报，也没有完善的机制，下面是一些硅谷公司的做法
一家风投公司每次会议拿出100美元，奖励小道消息
HubSpot的Learning Meals，所有员工可以请别人吃饭，只要有收获
领英员工可以报销与业内智者共进午餐的费用，只要在报销报告中总结出收获
如果在活动中获得发言的机会，Moz将报销差旅费和食宿费。
领英员工可以使用公司的任何房间、空间接待外部团体，比如LGBT
让员工列出3个他们认为最聪明的人
这是我看完后的两个问题，如果能较为完善的解决这个两个问题，任期制确实很棒，只能说任期制在中国还有很长的路要走。

教育管理者

北岩 2015-11-01 0赞

联盟这本书听来已久，观点也比较明确。全文浏览一遍，感觉是人力资源从业者对业务管理者的洗脑著作[呲牙]。或许也是为了领英的广告书籍，因为不喜欢，所以很反感，哈哈，什么时候有个中国自己的职场交流软件呢。书中有些官方还是值得探寻，领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。与各位路上的管理者们共勉。推荐指数：三星。

一本雇主与雇员都应该看看的书，尤其是雇主

Triple Sun 2016-01-16 0赞

跳槽司空见惯的时代，你还在期待着有像古人一样傻了吧唧、不管不顾从一而终的雇员吗？
或者你还在以画大饼甚至道德绑架的方式驱使人才为你干活儿？
如果是的话，你很快就会无人可用。不仅因为商业世界人才竞争日益激烈，更因为人们的理念正在快速更替。小伎俩会被迅速识破，而口碑败坏的影响会因互联网的发达而日传千里。
那到底应该如何处理与雇员间的关系呢？
这本书就给出了答案。

外国人就是这样，一句话的道理可以写出一本书的论据来说明。其实关键就是跟雇员结成平等的联盟，用协定保证雇员提升公司价值，而公司以提升雇员的能力与声誉作为回报。将一切都坦诚进行沟通——跳槽的想法、换岗的计划、任期的延长与交接。没有了所谓了权术与计谋，只有平等的关系、坦诚的交流、明确的协定以及道德与信用的约束。

不得不提的是LinkedIn打的广告让你不得不接受。这个接受指的是觉得理所应当。毕竟这个观点的提出者就是Linkedin的boss,且它也在Linkedin被证明是行之有效的。因此看完这本书之后，读者会自然而然地对Linkedin产生好感——雇主品牌建设得好，所有人都想为你打工就是这样。

尤其是当给你打工不叫打工，而叫“与你结盟”的时候。

《联盟》读后感

有个箱子 2016-02-21 0赞

好吧，这是一本安利书，试图吸引人到linkin工作、使用他们的网站工具，果然选新近出版的书会有危险。
忘了之前哪本书的作者有说到：看书要找经过时间沉淀的书，最好久远到过激的批评者和吹捧者都离开后，才能真正客观的推荐。
当然，这样必定让人错过很多世界新的变化，但退一步说这些变化其实都可以在期刊上看到，就是大概一个章节的长度。

看的过程中，会让人想起曾经一部很红的日本动漫钢之炼金术师，这部漫画贯穿的理念就是等价交换，和这本书有异曲同工之妙。作者探讨的就是企业与雇员之间的关系，主要站在企业角度讨论在终身雇佣制不适用的今天，如何与优质员工保持长期的关系。

虽说时间都不长，但待过几家互联网企业给我的一个感触就是关于离职这块的，身边大部分比较优秀的同事都认为自己不会在这所企业呆一辈子，甚至很多会跳槽到上下游，乃至直接竞争企业中。而现在所在的团队，就很多由竞争对手公司跳槽来的，而很多时候他们能够在信息收集这块起到关键作用。这种与外界关系组织成的情报网是我目前所缺乏的，这与在一个行业时间长短强关系之余还需要机遇，所幸目前的直属上司有意给这种机会，但坦白说目前把握得远远不够，是我需要加强的部分。而我上司这种协助我建立关系网的这件事，就是这本书所倡导的方法，跟员工的价值互换。员工付出努力提升企业的价值，企业也付出努力提供员工所需的价值，很多时候远不止说的是金钱福利，更多的是职业生涯的经验，比如设计产品或是结识行业内的关键意见领袖等等。

其实价值互换这点算是陈腔滥调了，作者提出的一个方法论就是一个叫做任期制的员工管理方法。简单来说，就是企业与员工共同制订一个有明确目标（涵盖双方目标，商定的工作内容是能够既满足企业需求又能实现员工需求的）以及时间限期（如一年、三年）的任期计划。而在任期结束后，再续签下个任期的工作。并且这些任期工作内容可以差别很多乃至跨部门，有点类似在同一企业内实现换工作。好吧，这个也不新鲜，和项目管理的里程碑概念有点类似。

这本书没有太多可以展开讨论的部分，简而言之，就是关于如何与员工保持长期可持续的关系，这部书提出了一些它的建议办法吧。

人力资源与公司的新型关系：联盟

三间大瓦房 2016-03-19 0赞

作者是LinkedIn的CEO，Reid Hoffman。

这是一本主要讲述雇主与雇员关系的书。

20世纪五六十年代，整个世界还都崇尚终身雇佣关系，像结婚一样，员工一旦进入企业就意味着在那里一直工作到退休。然而随着网络时代的到来，这种终身雇佣关系被迅速瓦解。取而代之的是一种双向选择，高度自由的时代。

由于没有了终身雇佣制的那种神圣的对彼此的承诺，雇员与雇主的关系便变得不再相信彼此，入职时堂而皇之的欢迎辞“欢迎加入XXX大家庭”,然而一旦有任何经营压力，降低人力成本就成了减负的主要手段，公司的言行不一使这句话成了赤裸裸的谎言。

本书主要针对这种问题而向读者展示了新的雇佣关系，联盟。这个联盟的目标是提供一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架，终身雇佣不复存在了，联盟承认了这种事实，但同时又以信任为基础对彼此做出承诺。

联盟的外化表现为任期制、员工人脉、公司同事联络网等几个方面。
在进入公司都会经过轮转期（“试婚”）、转变期（每个转变期内有主要任务）及（少数员工会经历的）基础期（长期雇佣关系）。任期制是联盟的基础。

员工的人脉不仅是个人的资本，同时也是公司的重要资源。传统公司根本没有系统性地使用员工人脉的制度，这实在是个重大的损失。利用员工人脉需要使用的资源比他们想象的少得多而益处则比想象的大得多。

好的联盟不仅存在于工作期间，员工离职后的联盟关系仍然存在。好多硅谷公司重视维护与前员工的良好关系，从而在业务上继续使这些前员工发挥积极作用。这就是公司打造的同事联络网。

正如书中所言“所有健康的关系都是从考虑如何互助开始的”，我想无论是工作关系还是其他关系都适用这句话。目前在中国，这种雇主与员工之间的“联盟”关系还不是主流，但是随着中国国际化水平加深，各种先进管理理念的普及必然会像科技本身一样流入。

本书适合企业CEO及高管级别的人物来读，但愿我能早日用得上这些先进理念吧！

联盟:互联网时代人才变革

伤心经行路 2016-03-29 0赞

互联网时代呼啸而来，摧毁了我们过往很多理所应当的认知观念，在互联网企业人力资源管理方面也掀起了一次变革。
          终生忠于一家公司已经成为历史，我们正经历的自由雇佣制无法建立创新所需的高度信任与合作关系，过往自由雇佣制度下
大部分公司将雇主与员工关系简化为有约束力的法律合同中的明确规定，以期提高自身灵活性，这种法条方式将员工与工作都当成短期商品看待，最宝贵资源成了最可替代资源（雇主随时解雇员工，员工随时跳槽）信任感缺失，没有员工忠诚就没有长远考虑的企业，没有长远考虑企业就无法投资未来企业，公司就会走向灭亡。我们需要重建员工关系，怎么重建？
         作者给出答案:雇佣结成联盟，从雇佣从商业交易向互惠关系转变，这种联盟框架使雇佣拥有相互信任投资受益，公司可以使员工在市场中更抢手，在职场更具有竞争力个人价值更高，员工可以使企业更具有韧性市场适应力，更加强大。充分发挥“人”这个最宝贵资源。如何去操作？
         作者给出答案任期制。将员工在公司度过职业生涯重新规划为一系列连续的任期，更好吸引留住人才。任期制分为轮转期，转变期，基础期三类任期。不同任期组合取决于公司具体的市场环境，任期制保留了自由雇佣制的灵活性，这种关系随着各方证明彼此能遵守承诺而加深，任期制是一种设计渐进性式承诺，从而形成巩固联盟。
         有了任期制这样方式，在实际操作时，还要注重协调，协调员工与公司的价值观，员工有着自己理想，公司不需要无条件支持，但必须尊重他们。协调意味着管理者，应该明确追求并强调公司与员工价值观的共性，去维持联盟，这个过程会很漫长，需要在一系列持续交谈中建立深度信任。
        在任期制员工进入转变期时候需要
1开始对话确定目标
2定期检查与反馈
3在任期结束前开始下一任期计划
4处理意外情况:任期中途发生意外时
在巩固联盟关系后，我们应该看到这种关系不仅体现在工作业务上，在人脉情报方面也有很多事项值得我们去探讨
         公司必须了解员工在业务內的广阔天地，而员工也应该意识到他的职业人脉是能够提升自身长期职业前景的重要资本之一，同时作为联盟一部分员工应该利用自己人脉情报发展雇主业务，人脉情报可以提供新信息，带来隐藏数据、意外发现和机会，也可以帮我们发现本会错过的机会我们应该鼓励、支持、投资员工发展自己的人脉，这对员工和公司都很重要。
          同时对于前员工人脉价值也应该十分重视，投资公司同事联络网，虽然在时间金额收益都是不确定，但回报远高于想象，可以帮助我们雇佣到优秀人才，提供有用的情报，推荐客户，品牌推广。终身雇佣制可能结束了，但应该与人才保持有价值终身关系
          所有健康关系都是从考虑如何互助开始的，发挥同事联络网功效可以让员工积攒人脉，利用同事联络网获取信息，拓展人脉，发展自己，使自身更具有竞争力，甚至在员工离职，同事联络网能够巩固公司与员工终身联盟关系
          建立一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式，当合适的人才在合适的公司中遇到合适的机会时，就会发生奇迹转变。现在轮到我们建立能够改变公司和个人职业生涯的联盟了。
                                                      MR.孙

读书笔记，提炼干货！

孔令 2016-04-17 0赞

这本书虽然有200页厚，但是干货还是比较少的，其他的都是为了举例。下面提炼了干货。

    作者是谁？
    很多人慕名看这本书，因为作者是LinkedIn的创始人。

    这本书主要内容是什么？
    作者认为互联网时代的雇佣关系已不再是终身雇佣制了，取而替之的是自用雇佣制，所有是时候重建雇主和员工的关系了。

    如何重建这关系／联盟？
    1、管理者应定期与员工制定阶段性目标，来提升员工的工作技能和经验，作为回报，员工承诺为公司做出贡献。
    2、管理者应支持员工扩大职业人脉，同时员工应利用自己的人脉发展雇主的业务。
    3、管理者应投资公司同事网络。在招聘员工时，可作为卖点；在员工受雇时，可利用同事网络获取人脉情报；在员工离职时，可巩固终身联盟关系。

    最大的感受是什么？
    是感觉Paypal黑帮的人都好牛逼。看看第七章第一段，这些创始人后来自己创业做了领英、特斯拉、Youtube、Yelp、Yammer、SpaceX。

    推荐指数：三颗星。上述干货都是理论知识，具体如何操作实施，请看书。

《联盟》告诉你：什么是互联网时代的新雇佣关系？

师北宸 2015-05-17 38

被彭博商业周刊称为「硅谷人脉王」的LinkedIn创始人里德·霍夫曼最新出版的书谈论的主题就是「人脉」，里德除了与埃隆·马斯克和彼得·泰尔共同创建Paypal以及同样是硅谷最为有眼光的投资人以外，他其实是是最早的社交网站Socialnet的创建者。Socialnet的创立时间是1997年，比LinkedIn、Facebook的诞生早了六七年，里德在社交与人脉上的经验已将近20年。

《联盟》是一本谈论当今这个时代雇主与雇员的关系的书。当今时代的雇主和雇员是什么关系？即使再天真的雇员，也不会幻想自己会在一个公司工作一辈子；再优秀的企业，也无法避免最优秀的员工流失。雇主和雇员的关系更多的是，为了一部分共同的使命与目标，互相在对方身上投资。这种投资的边界既不像终身雇佣制一样，在员工正式上岗前先培训上两年；但也不像简单的商业交易，我付一份钱，你做一份工。

员工加入一家公司除了挣钱以外，考虑更多的是职业兴趣与职业发展是否能得到满足：这家公司能不能给我提供一份我擅长且喜欢的工作？这家公司是否能给我提供更多发展的机会和对我有益的资源？这个公司是否有足够的成长空间，我能否升职？对于雇主而言，它更希望了解的是：员工是否能满足工作要求，百分之百甚至超出预期完成工作，以帮助公司更快成长？

如果将双方需求的交集提炼出来，就是二者达成共识，形成长久联盟的基础。而开诚布公承认这个现状是改善雇佣双方关系的开始。领英最资深的一位高管迈克·加姆森（Mike Gamson）对此非常坦承：「我知道我的员工可能在某个时间离开公司」，所以，在新员工加入他的团队的时候，他会对他们说，「我的工作将如何为他们改造改变职业轨迹的机会，他们的责任是利用在这里的工作经验抓住各种机会，为自身创造长期价值。在某种情况下，这种价值将在他们离职后的职业生涯中体现得最为明显。」

在员工进入公司的第一天就承认员工将来有一天会离职，能在最短时间内与员工建立信任，从而建立良好关系，反而能更好留住优秀人才。在建立信任的基础之后，双方开始为自己的工作联盟设定一个「任期」，就好像一届美国总统是四年，总统候选人会告诉选民们，「我将在我的这一届任期里，达到什么样的目标，请你们支持我」一样，雇主和员工也应该建立类似的关系：我们之间建立一个任期为2-5年的联盟关系，在这一个时间段内，雇主将为雇员提供何种的平台与资源，帮助雇员实现自己在这个任期内的职业目标；而雇员则承诺，在这个任期内，为公司完成哪些项目，创造何种价值。当任期完成之后，雇佣双方也可以继续探讨续任的可能。

当然，里德在书里做了更为细致的操作操作建议。比如他将员工在公司里的角色分为了三种类型：轮转期、转变期与基础期，分别适用于职场新人、职场中层及职场高层，在职场中每一个阶段，员工利益与公司利益的交集程度不一，双方的目标预期也不尽相同。这三个时期分别为：

轮转期
轮转期是一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工。比如，投资银行和管理咨询公司通常设有2-4年的分析师培训项目，目的是帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。硅谷的许多公司也采用类似的模式。比如Google的人力运营部雇佣的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位；Facebook则采用类似的模式培训新产品经理，他们要在18个月内加入3个不同的产品小组，轮换3次职位。

转变期
与轮转期相对标准化所不同的是，转变期更加个性化，它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。转变期一般为2-5年，这大概相当于一款软件或互联网产品的开发周期。这一段时间内，员工可以完成一个重大项目，或者多个小项目。施密特说，他也喜欢将任期定为2-5年，两年学习，两年完成工作，一年安排过渡和交接。

基础期
第三个时期，基本上是职业生涯的最后一个时期，也是职业生涯达到顶峰时候的时期：可能是创业成功，以CEO的身份长期经营自己的公司，或者是公司高管，比如苹果、亚马逊和Google等公司里直接向CEO汇报的高管很多都已经为该公司效力时间超过10年。

从职场新人到职场顶峰，个人目标与公司的目标是一个逐渐聚焦的过程。新人在初入职场时无论业余兴趣还是职场选择更加发散，需要经历多个公司和岗位，才能找到适合自己的工作，这个时候个人目标与公司目标的契合度低；到了转变期，职场人在职业兴趣、个人擅长与公司需要之间找到了比较好的平衡，更加聚焦，与公司的目标更加契合；到基础期阶段，基本已经将工作当成毕生事业，个人目标与公司目标高度契合。这时候的员工与公司的沟通成本非常低，并且是最需要互相成就的阶段。

如何从终身雇佣转变为终身关系？

《联盟》一书一共谈了两个大的问题。第一个问题即前面所说的，互联网时代已经不像工业时代，员工与雇主的关系不再是终身雇佣制，更多像是一种任期制，双方约定一个2-5年的任期，员工在这一个任期里面为雇主完成一个大项目或者数个小项目，在为公司创造价值的同时，也实现自己的个人价值。任期可以是一届，也可以是多届，视乎双方合作情况与约定而定。

《联盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相当大的篇幅谈员工人脉网的作用，既包括现任员工，也包括离职员工。

在里德看来，员工人脉对公司有极大的价值。这些价值体现在两个方面：

1、人脉可以帮助公司收集信息，这些信息是互联网上所没有的，媒体会很感兴趣但是却没有报道的信息。这样说起来有一点微妙和暧昧，和其它公司员工交流的时候，大家在饭桌上总是会有意无意透露一些「秘密」——介于不可公开透露和完全保密之间的消息——比如，正在开发的新产品的部分细节，即将启动的新项目，或者正在进行的投融资交易，等等等等。这些信息无疑会为自己公司带来非常大的价值。

2、人脉可以为公司带来新的机会、意外发现，某种程度上它也是创新的驱动力。创新往往产生于不同学科和文化领域的交界处，与前面鼓励同行交流不同的是，当员工利用他们的职业人脉或个人人脉与不同领域的人交流时，他们会听取不同背景、不同经历和不同专业领域的朋友的意见，从而可能产生创新。

因为人脉之间流通的信息价值极大，里德在《联盟》里也给提出了明确的给雇主的建议：设立人脉基金，即使不与业务直接相关，也会报销员工与其人脉关系的社交餐费——注意，这里指的是非业务直接相关的报销，因为与业务相关的餐费，大多数公司都会给员工报销的。

报销了员工的餐费，员工不将饭桌上获得的信息带回公司怎么办？所以雇主还应建立鼓励员工将信息带回公司，做内部信息共享的机制。比如，风险投资机构Greylock（里德担任合伙人）每周一都会给所有所有合伙人发一份材料，里面列出了每位合伙人本周计划会见的外部人士。合伙人之间看到感兴趣的人，可以交换笔记，也可以交流对某个人的看法，或者提出自己想交流的话题，使得有价值的信息在公司内共享。另一家硅谷著名的风险投资机构安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）在这方面走得更远：每次合伙人会议开始时，都会提供100美元作为奖金，谁提供了最佳的小道消息，谁就可以拿到100美元。

想最有效建立优质人脉，并不是出去约牛人——牛人都很忙的，而且很多人都会想去约见牛人。——而是让自己变成牛人。从雇主的角度可以做些什么？鼓励并支持自己的员工成为行业有影响力的专家。比如，当员工获得行业会议公开演讲的机会的时候，或者参加重要行业会议交流的时候，雇主可以为员工报销差旅；或者干脆帮助自己的员工去争取这些机会，员工在参加行业会议的时候，也帮助企业推广了自身的品牌。

前面这些都是帮助现任员工打造人脉网的行动。如果当员工结束与雇主的任期之后，是否意味着双方的关系已经终止？很多公司是这么做的，我有一位在某很知名的互联网创业公司里，就对主动离职员工抱有一定敌意或对主动离职员工视为「背叛」的情况存在，虽然没有明文约束，但他们公司的文化会让这位朋友产生这样的感受。这样的公司文化显然会给员工带来非常大的压力。主动离职被视为叛徒，强行离职，势必会让自己和前同事、前老板的关系变得尴尬；如果迫于公司文化继续留在公司，可能会错过更好的工作机会，或者无法立即去做自己更感兴趣的工作。

这样的雇主除了不足够坦诚、恐怕也是不足够聪明的。因为离职员工的价值，是很多公司还没有意识到、或者意识到了但还远远没有执行到位的地方。

某种程度上来说，离职员工甚至可以为雇主带来更多的价值。离职员工有更多的工作经历和阅历，视野和技能都有提升，更重要的是，离职员工的人脉网会更加强大。离职员工的这些特征，将为雇主带来极大的机制：

1、帮助雇主招聘人才。一方面，前员工离职后可能「二进宫」，「二进宫」的员工可以将外部人的视角与内部人掌握的公司流程和文化结合，并且在适应公司文化上面几乎没有问题；另一方面，前员工可以推荐优秀的人才。国内很多公司都会现任员工设立推荐奖，成功推荐一个人入职奖励iPhone或好几千现金，但是我不太理解的是，为什么不给前员工也提供类似的机会？前员工人脉更广，判断力相对也会更强。

2、与推荐人才相似，前员工可以推荐客户。前员工有可能把ta现在的雇主当作客户推荐给前雇主，或者将ta认识的生意伙伴推荐给前雇主，与前面推荐人才的逻辑是相似的。

3、前员工能帮助雇主做品牌传播。他们可能不一定能在广告或媒体上帮到雇主太多，但在社交媒体上，他们都是可以为雇主品牌进行传播的节点。在社交媒体影响越来越大、而且投入也越来越大的情况下，发挥前员工的传播价值，将为雇主带来丰厚的回报。

在互联网时代，终身雇佣时代一去不复返，但终身雇佣时代的消失不意味着终身关系消失。相反，如何维系雇佣双方之间的终身关系，并从中挖掘价值，变得比以往更加重要。

伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。即使创始人，像乔布斯一样不也中途离开过么？互联网时代的人才关系，不如从建立联盟开始。

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说明：
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郁亮为何欢送毛大庆？∕《联盟》告诉你答案

启瓶器 2015-03-16 23

在毛大庆离职的风口浪尖，有很多人开始质疑万科的新举措：事业合伙人制。一个力图稳定公司管理层的举措，造成了半年之内，肖莉、毛大庆两位高管的离职。万科到底打的什么牌？《联盟：互联网时代的人才变革》告诉你答案。

我们迎来了新时代
在收到毛大庆离职的消息后，郁亮第一时间赶回北京，召开新闻发布会，媒体与大众看到的是他高调欢送毛大庆，但郁亮是以这样的形式勇敢地迎来全新的人才时代。这是万科的“外部合伙人”时代，也是我们每个人的“联盟”时代。
随着终身雇佣制的逝去，自由雇佣的弱点也很快显现出来，将员工看作自由人，无法建立创新所需的高度信任与合作关系。在这两种制度都不能推动社会进步的时候，联盟顺应时代的需求，孕育而生。
联盟是一种全新的人才管理技术，LinkedIn创始人里德•霍夫曼在新书《联盟：互联网时代的人才变革》中，详细阐述了“联盟”成就硅谷的核心原因。
早在霍夫曼联合创立PayPal时就意识到了联盟的重要性，他们在组建团队以及合作过程中，用一套成熟的策略，为今后的长期合作，铺垫了深厚的基础。PayPal以15亿美元出售给eBay之后，“PayPal黑帮”的大佬们纷纷创立了自己的公司，虽然看似自立门户，但他们之间已经达成了交互投资、献策献力、推荐人才的联盟关系，以彼得•蒂尔为例，他就投资了埃隆•马斯克的特斯拉（Tesla）和霍夫曼的领英（LinkedIn）。
回过头来看，在郁亮高喊出“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”之际，肖莉、毛大庆实际上是以出走的姿态做出了最好的回应。毛大庆与万科的联盟关系开启了第二个阶段，“外部合伙人”将是万科最稳定与最持久的人才资源。

留住人才VS联盟人才
一个公司，最大的资本是人。要创新、要转型、要发展，都得靠人。
所以，彼得•蒂尔在创立PayPal之初，就召集了一群奇异人士，现在还以“PayPal黑帮”的名号享誉全球。
所以，小米在成立之初，雷军最主要的工作是找人。他逮住合适的人，面谈时间都长达10小时，对方不答应入伙，决不罢休。
所以，万科坚定不移：找到有知识、有创造力与有创业激情的人，才能实现万科的梦想。
对人才的渴求，是每个企业的根本夙愿。然而，在互联网时代，公司拼的不是你雇佣了多少人才，而是你联盟了多少人才。因为就算有100个人才在为你工作，肯定还有1000个人才不在为你工作。因此，万科总裁郁亮才会明确提出“年薪制、聘用职业经理的做法，已经拢不住人才了，必须搞事业合伙制”。
谷歌CEO施密特就曾发表言论：“你不是雇用员工为你工作，而是雇用他们为你思考。”一纸合同不能框住员工的奇思，一份薪水也不能保证人才的忠诚。
而联盟关系可以，在任期过程中建立的合作与信任，会在人才的任何一段职业生涯中得到回馈。将人才变为你的人脉，不仅他的智力成为你的外部资源，他的资源、他的人脉也将为你所用。
在地球上变化最快、最具竞争力的经济区域之一硅谷，这种人才联盟机制，正在改写历史。试图从硅谷找出建立长期关系的经验是很讽刺的。毕竟，硅谷是这样一种地方：如果一位工程师在早上更新领英的个人档案（或简历），到午餐时他就能拿到五份工作要约。在这种残酷环境中，有效的人才管理术——例如联盟——经受住了竞争的考验。万科坚定地走合伙人制度，正是顺应了当下的人才大潮流。

如何建立联盟
要与人才建立长期的联盟关系，需要公司为他的职业生涯进行任期规划，也就是实行任期制，任期制是一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方式。
“任期”一词来源于军事中的“服役期”（tour of duty），任期计划指的是一项特定任务或安排。士兵们在军旅生涯中通常会服多个役期，正如员工会在整个职业生涯中承担许多不同项目或任务。
在联盟中，任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺。我们将这种方法视为一种结合了终身雇佣制和自由雇佣制某些优点的方法。和终身雇佣制一样，任期制让雇主和员工建立信任、相互投资。和自由雇佣制一样，它保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。这种方法能减轻公司和员工的压力，这同样是因为它会逐渐建立信任。每个人都分步做出承诺，正如任何有意义的关系一样，这种关系将随着各方证明彼此能够遵守承诺而加深。
通过将员工在你的公司度过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，公司可以更好地吸引和留住开创型员工。招募顶尖人才时，提供有具体收益和成果的明确任期优于“你将获得宝贵经验”这样的模糊承诺。明确规划一段有吸引力的任期可以让企业指出提高员工个人品牌价值的具体方式——不论他是在本公司工作还是在其他公司工作，方法是提出一项具体任务、提高实际技能、建立新关系等等。
例如，当里德•霍夫曼最初创建领英时，他向有才华的员工提供了一份明确的协议。如果他们签字同意接受一段两年至四年的任期，并对某些业务做出重要贡献，里德和领英就将帮助他们发展事业，以领英内部的另一段任期为优先形式。这种方法见效了：公司得了人心，获得了为帮助领英取得实际业绩而努力工作的员工，如果他选择在一段或多段任期后离职，他就成为公司的支持者和资源。而这名员工通过提高技能与增长经验改变了他的职业生涯。

毛大庆转变期的结束
以联盟的方式来看待毛大庆的离职，你就能明白，他只是结束了职业生涯中的一个任期。
任期分为三类：
基础器
如果某名员工认为在某家公司的工作是他最后一份工作，而且这家公司希望这名员工一直干到退休，那么他就处于基础期。
理想情况下，多数公司高管都应处于基础期。在苹果、亚马逊和谷歌等堪称适应力典范的公司中，首席执行官的下属高管平均任期为10 年以上。
轮转期
这是一种有期限的标准化培训，它通常针对入门级员工。简单来说是以“课程”形式雇用和培训入门级员工。
例如，谷歌的人力运营（人力资源）部雇用的新毕业大学生将进入为期27 个月的标准化轮转期，他们可以在一共3 轮、每轮9 个月的轮转期中尝试3 种不同职位。这种轮转期的目的是让双方评估雇主与员工的长期契合性。
转变期
与轮转期不同，转变期是个性化的。它的重点不再是一段固定时期，而是更注重完成某个特定任务。
初始转变期将持续2~5 年。在软件业，2~5 年正好是普通产品的开发周期，它让员工可以完成一个重大项目。
毛大庆2009年8月进入万科，2010年就在北京万科做出了一系列风生水起的动作，长阳项目更是轰动地产界，可以说万科的1000亿里面，北京万科贡献了100亿。毛大庆用近5年半的时间，完成了他职业生涯的转变期，进入下一段任期——自主创业。

总结
从毛大庆离职事件中，我们可以看出万科出牌的智慧——在员工离职时巩固终身联盟关系。尽管这段雇佣关系可能结束了，但联盟将继续存在，不仅存在于主管与员工之间，也存在于员工和公司之间。正如毛大庆说：“我是万科的坚定合作伙伴。”
因为终身雇佣制退出了历史舞台，但终身联盟仍将存在。

现阶段不得不想的人力资源关系

春城邂逅 2016-10-23 20

一份工作对很多人来说就是“衣食父母”，一边是对自己工作的抱怨，一边是没有勇气辞职。老板都是吸血鬼，员工都是被剥削者，用人单位和员工之间到底应该是一种什么样的关系呢？《联盟》给我勾画了一个很好的蓝图。 “联盟”一词很好的阐述了这种关系。人和人，人和公司之间都是互利合作的是“共同成长的”。这本书在一定程度上让我认识很重新思考我们现在的雇佣关系。下面按照一个人找工作到辞职的顺序来说说我认识的“工作模式”，及其书本给我呈现的不一样。

一本颠覆传统人才管理思维的启蒙作品

风霖雨石 2015-03-12 12

互联网时代，我们对人的管理如何改变，这个问题已经越来越严重。

哪怕是在距离硅谷如此遥远的中国，互联网公司对人才的疯狂“掠夺”已经让传统企业不堪重负，如何更好的招聘、管理和保留优秀人才，已经是目前中国企业一个很重要的命题。（当然对于赚到钱就完事，从不考虑什么创新的某些所谓民企来说，可能这不是个问题，只要拿着三千块钱一个月招得到人跑腿就行）

这本书不是写给所有企业的，特别是以剥削榨干员工为己任的所谓民企，是写给有志于改变世界的创业企业的。

如果你是一家很传统的企业，也没有感受到互联网的威胁，则大可以忽略本书，好好多活几年，然后有一天被现在那些年轻人所颠覆。

但如果你一家像硅谷一样的创业公司，你有精明强干的合伙人，想干一番大事业，那么如何吸引和对待高素质人才，让你们相互之间能结成联盟发挥最大价值，就是你必须看这本书的重要原因。

如何建立联盟，书中有几个最重要的观点：
1. 相互坦诚
2. 相互尊重对方的价值观和梦想，并一起努力
3. 制定互惠互利的任期计划，包含了双方的权利、义务和利益，并有明确的目标和时间（用书中的意思，就好像足球俱乐部的模式一样，队员干满一个赛季就可以转会，也可以继续留在球队干）
4. 帮助员工个人的职业发展
5. 鼓励和支持员工发展个人人脉，并保持与离职员工的相互关注和长久合作

这是一个不再相互欺骗，而是互惠互利的联盟关系，是个人和组织的利益都可以最大化的新道路。

说这套东西在中国不可以用的，那是因为你的公司、老板、同事太Low，该做的不是吐槽，而是赶紧跳槽。

一点收获也可算作大如天—Leo鉴书197

leo张大志 2015-12-07 11

看本书我只有一个收获，但是这就足够了，解决了职场上我多年思考有了答案，但总感觉不是很踏实的问题——在只为自己考虑的情况下，员工能不能好好打工？本书提供的答案是：可以。这让我内心之中的答案在现实中找到契合点，很满足、很高兴。对于一本书给予我的帮助而言足够了，书中作者给领英打的广告可以忽略不计。
首先，时代变了，忠诚于某个公司已一钱不值。倒退半个世界，日本企业还讲究终身雇佣，国企员工还想在某个地方终老此生，问题是21世纪这套确实很不通了，倒不是什么全世界职业道德沦丧导致的，我认为是变化使然。之所以有终身雇佣（无论在任何地方），背后都是公司（或者机构）可以承担员工退休之后直至死亡的生活和医疗费用。比如：之前的日本员工在某一家企业干一生，退休之后可以有年金，管到死（国企也是这个路子）。以前这种形式是行得通的，现在确实不行了，一来公司无法承担这么高的预期，员工退休直至死亡的时间现在爆长企业的利润根本支撑不住；二来能非常稳定的员工多半是能力比较一般的员工，这样的员工为企业创造的价值往往有限，养这种人其实是个悖论。时代的变化从内部和外部都不再支持终生雇佣这种制度的存在。
其次，找到有效结合点才是双方合作的根本点。如果你没空，看下书名字就可以得到书的全部内容，就是这样——联盟。联盟的意思不是谁给谁打工，而是双方找到都可以接受的利益结合点，把事情在某个时间段以做到之前预期的样子，这样儿就挺好，这样儿会成为新世界的新常态工作方式，这样儿双方才能都有收益——我们高高兴兴的走过一段路，满足了双方的需求，这样很好。一个朋友的签名可以很好的概括这种感觉——很高兴你能来，也不遗憾你离开。
最后，员工（创业者）对于自己的认知是核心。像刚才说的，以后不存在谁给谁打工这回事，只有双方都合作才能一起走下去，这个意义上讲打工就是某种形式创业，创业就是给自己打工，而核心由如何改变自己以满足公司的要求，转变为认识什么是自己的核心能力，什么是别人拿不走，自己走到哪儿能用的技术——我命由我不由天的感觉呦，棒棒哒！有位教育家说这下面的话“孩子从来不听大人的，他们只是一直在效仿大人的行动。”毕业之后，每个人都对自己的未来全全负责，再不需要什么单位，什么机构，什么公司规定我们的未来。由此，每个人的核心能力锻炼也要由自己来负责，如果不断学习提升自己，从哪个角度、哪个层面上不断提升自己，都由自己来决定。以后，不会再存在我在一家公司的技能，离开这家公司之后没有用武之地的情况（学之前自己想清楚），以前日本人无法换工作与此有很大关系。
当下的时代，没有打工的，只有联盟。

初看一遍，干货比想想中要少。

shaimer 2015-03-06 5

初看一遍，干货比想想中要少。
本书要解决的核心问题是工业化时代的终身制与当前时代的合同制契约关系——如何构建基于长远的员工与企业关系框架。
给出的解决方案从道德契约，共同的使命及价值观等关键点出发，感觉在中国的特色情况下：
（1、信用相对欠缺；
（2、基于人情的人际关系下；
（3、员工数量不缺而有创新性及使命感员工奇缺的情况。
似乎并不是那么有用。例如，
（1、一板一眼的道德契约约束力到底有多大？
（2、在日益多元化的员工情况下，对于小公司来说，书中的员工关注成本会否过高？有无足够的空间，满足被激发出来的员工期望？

联盟

Kindle阅读者 2015-07-07 3

在
父辈时期，有一种流行的说法即办企业就是办社会，工作也成为铁饭碗，基本上就是一种终身雇佣制，职业就和婚姻一样稳固，因为一方面这样体现了双方的忠诚和信任，另一方面企业也提供了从出生到死亡的全面服务。不过随着社会的演进和网络时代的到来，连婚姻都变的不再忠诚，职业变的动荡，那些曾经的铁饭碗甚至金饭碗都不再存在。

在当下企业从社会角色解放出来，被HR包装成“家庭”的样子出现在员工面前，"欢迎你加入xx公司，这里将是你的新家，员工是我们最重要的财富，我们会为你提供xx的服务确保你工作无忧，生活无忧"，诸如此类的新人入职欢迎语我想很多人都会听到，但结果呢，如歌词唱到，最后知道真相的我眼泪掉下来，员工这个企业最宝贵的资源却是危机时刻最容易被替代的资源，父母狠心的抛弃了孩子，家庭理念被瓦解，雇主不断失去有价值的人才，员工不断在市场上寻找新机会。

Intuit的CEO说了这样一段话：A leader's job is not to put greatness into people，but rather to recognize that it already exists， and to create the environment where that greatness can emerge and grow。但是终生雇佣制这种所谓的极大安全感的环境是回不去了，在网络这个变化随时出现的时代，如何建立这种能让员工的伟大得以表现的环境呢，如何重建雇主和员工关系呢，来自LinkedIN的创始人Reid Hoffman，结合其在硅谷多年的经验，在这本新书中给大家提供了一个新的雇佣思路。
书中主要提到了以下三种新的思路来建立企业和员工的联盟(Alliance)：

1
Duty (任期)

Duty算是一个军事术语，一般士兵们在服役期都有多个役期，每个役期都有一项特定的任务，这样的安排和员工在公司中不同阶段承担的任务一样。借用这样的概念，作者把Duty当作雇主和员工之间对某项任务的道德承诺，在duty内大家相互投资建立信任，同时duty相对有期限又可以保留雇主和员工之间的灵活性。这里面其实有个很有趣的悖论，即承认员工可能离开实际上建立信任从而留住人才的最佳方式。

作者根据员工，公司及职位的不同，将duty分为三类，Rotational(轮岗期)，Transformational(转型期)和Foundational(基石期)期，三者的主要定位在于Rotational基本都是标准化的培训通常会针对新人或者老人的常规性可替换型的轮换，目的是为了评估双方是否契合，有点试婚的意思。对于Transformational就是高度个性化，不注重固定时期而看重特定任务，核心目标是提升，一方面是员工为公司提升价值，另一方面是员工通过任务完成为自己职业生涯提升价值。Foundational即属于婚姻的白头偕老阶段，理想情况是公司高管处于这样的时期，已经演化成终身雇用制。

简单来说Rotational提供后期规模化能力，Transformational提供双方适应力， Foundational提供公司连续性。怎么组合这三个时期取决于公司所在的市场环境。这里面最重要的是如何Alignment(对齐)公司目标和价值观与员工职业目标和价值观，或者说如何寻找两者之间的共性，那些看上去有些虚无缥缈的公司使命必须要阶段性的落地到具体需求和目标上的，如何做，书中针对管理者提出了一些具体的操作方法，比如如何确立一个duty内的目标，而这个目标会给公司和员工带来什么，如何定期检查和反馈，如何处理duty内意外，如何建立公开信任的对话等。

2
Network(人脉)

这部分内容和之前作者之前The Start-up of You书中的内容比较类似，这里就不再阐述了，有兴趣的可以看我之前的书评。简单列几个建议供参考。

1.如何通过交谈或者社交媒体从人脉中获取信息
2.为员工建立人脉基金，比如报销和某大牛的吃饭费用等
3.鼓励和奖励公司内外的分享
4.在面试中多问一句除了你，你认为还应该再招哪位？

有句话可以共勉：In a highly networked era, who you know is often more valuable than what you've read.

3
Alumni(校友会)

各位可能在毕业后都收到过官方或者非官方校友会的邀请，不论你毕业前的成绩如何或者毕业后的去向如何，这个句式充分利用了前校友价值的最成功的范例。通过建立，维持，甚至投资与前员工的这种联系，变相的成为一种终生同盟，从而为招聘，信息收集，客户推荐或者公司品牌等各方面产生高效的回报。

在
在书本的附录有一个Statement of Alliance(联盟声明)的样本供参考，让本书理论更有操作性。

“
When the right talent meets the right opportunity in a company with the right philosophies，amazing transformation can happen！

”

方法带来改变：关注组织与个人的共同成长

torelax 2015-07-25 2

        工作10年，一直在一个稳定的环境里面，从事着波澜不惊、凭良心干活的所谓“事业”----这个词是入职的时候大佬跟我们一批青瓜蛋子发放的最大的诱惑之词。虽然我们表面上不以为然，但隐隐然在无奈、失落以致得意的时候，仍然会拿这个词出来做心理的慰藉。
        我是一个热衷于创造求新的人，但在机关里面基本的工作要求就是守成--当然，即使在当下全面深改的背景下。在这中个人与环境的矛盾里面，个人只能做出调整去适应环境；隐隐约约总有些遗憾，觉得自己还有没有被激发的潜能，而又无路可寻。直到在一个相对偶然的机会，我拿到了这本只有7.5万字的小书《联盟》。其实这是一本写给最高管理层的书，用来积极的面对互联网时代员工频繁流动的现实与困境。里面有很多观点与方法很值得借鉴：比如通过“联盟”的方式构建雇佣者与员工之间的忠诚、用任期制这种更灵活的形式作为“联盟”的形式、重视发掘员工的人脉资源、构建包括离职员工在内的同事联络网等，这些我相信对很多组织都是可以拿来即用的非常有效果的人力资源管理方式。
        但我不是管理层，这本书里面的内容仍然对我有很大的启发，最重要的一点就是不管在做一件什么事情的时候，都要想一下理想状态下这件事情能够做到什么程度、如果是我最欣赏的的一个人来做这件事情会用什么样的方式、从这件工作中我应该收获一些什么--这其实也是书中使用任期制的核心内容：关注组织与个人的共同成长。其次，这本书明确的提出了人脉情报的重要性--其实这本来应该是我们中国人最擅长的事情，因为我们生活在人情社会中。但我们的人情社会往往被庸俗化的理解和透支了，人情逐渐成为了贬义词。而里德霍夫曼（本书的作者之一）们，却正大光明的把其升华到了人脉情报的层次，甚至建议作为公司战略去实施。书中讲到了一个很有意思的例子，某风险投资公司老板们开会的时候，每次都会设置一个100$的奖金，奖励最佳小道消息，而不管它们是否得到确认。这个观点的提出，确认了我自己的一个观点：不管在工作中还是在生活中，都要主动的、有意识地去多接触一些人，多交朋友--在超出所谓人情的层面。
        两三个小时就能读完的一本书，能够过滤出这么多有用的信息，已经足够足够超值了。感谢里德霍夫曼无私的将管理经验成书呈现给大众--要知道，此人可是硅谷最有名气与实力的投资人之一。

你在管理什么样的企业

Fire and Blood 2015-05-08 1

对于一个在内地乡镇工厂的企业主来说，她很可能永远用不到这本书中的技巧，当这位胳膊上有刺青，脖子上戴着粗大的金链子的老板接到新的订单的时候，他只是简单交给自己的车间主任去加工这批新产品。车间主任是他小时候一起收集各种卡牌的小伙伴，对他忠心耿耿。两个人对于进一步发展企业都没有更近一部的想法，当然，对于喝酒、拿订单、采购、质量控制、加班这些，自然是轻车熟路。事实上，他们对于自己行内的信息了解可能并不比别人少。如果某个同行企业引进了一款新的机床，那么他们是必然会希望第一时间了解这个机床的相关参数、操作体验和使用成本。

对于一个从事行业前沿的设计、开发类的公司来说，员工是最大的资产。事实上，员工可能是几乎所有的资产。其他一切都可以经营租赁，并且在资产负债表上几乎不用显示。在这种情况下，把员工哄开心自然是一个不错的选择。而更多的公司处在两者之间，因此确定自己对待员工的态度格外重要。当我们看到一家公司每年的收入增长幅度比贷款利率还要低的时候，如果它没有处在夕阳行业，那么质疑这家公司的用人策略应当总能得到意料中的结果。

联盟，乍看很远，其实很近

杰棋 2017-04-07 1

作为一名刚入职半个月的职场新人，大三实习生，看完本书并做了思维导图后，感觉收获一般般。
      我试着高度概括联盟的大意：当员工入职时，定下联盟关系：在职时，彼此坦诚表达彼此的愿望和需求，包括比较敏感的离职计划和调动计划，然后彼此协调和获益；离职后，彼此依然保持联系，以方便彼此获取信息，包括人才信息、行业信息甚至竞争对手信息。
      由此，让我想到了我们学校的社团或者三下乡组织，一批又一批地走，然后一批又一批的进，但很多时候社团的老人会跟退出的人依然保持联系，从而在需要的时候彼此提供帮助；毕业后大家各奔东西，但依然保持联系的同学亦如此；那么，这是我能比较感性认识到离职后的联盟关系的重要性。
      而在职时坦诚提出自己的想法，包括离职和调动意愿，我认为有好有坏，好的一方面就是公司或者是该职员的上司可以提前做好各种准备工作，以实现无损对接；因为我自己其实就会有几次明明已经想离开，但却无法说出口的经历，毕竟在这样的氛围下，突然的离开似乎很不负责，但不离开我认为也是对自己的负责。而不好的一方面可能就是会更容易让人考虑离职。那么，这样的不利可以在面试时以及提供待遇方面降低风险。
      之所以感觉一般，是因为作为职场新人，作为没有领略过美国硅谷的职场的人，似乎很难体会书中所说的巨大联络网关系，特别是书中经常提到的“领英”；另一方面就是，书中提到的例子几乎都是高管甚至极品级别的人物，难以让我更加深切地感受到联盟关系的“广泛适用性”；再者，书中提到的不少建议在我看来，不论是建议本身还是解释，都很大很空，没有让人留下深刻印象的感觉。
      另外，有个疑问：
      书中提到了要让员工多去和外部人员交流，那么在大公司里面，难免会有不少员工会和竞争对手交流，那么对于他们，他们本身该如何把握尺度呢？公司又该如何管理呢？毕竟我认为像PAYPAL的员工那样去获取对手信息然后将其打败的行为是不应该提倡的，否则会产生很多不良后果，比如出售情报、谎报情报、友谊翻船等。

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