这样做指导，难带员工变能干

菜青虫 2016-06-23 1

全书旨在介绍全新的管理带人理念“行动固化指导”，并用八大原则，七个步骤详细解说了行动固化指导的概念，最后结合实例讲解了其实际运用。颇为新晋管理人黄金教条。

顾君 2016-06-01 4

无能主管才会对员工空喊加油，用奖金诱惑，优秀主管会拆解任务，明确指导，让员工：“就这样做，不会错！”

洛洛莉ya 2016-07-21 1

目前看了，改变我现在的领导风格

私慧 2016-06-04 0

有指导性哦

小土刀 2016-07-21 0

不喜欢这种风格，我觉得管理是基于理解的，而不是基于套路

深蓝 2017-02-21 0

日本人在管理上确实进行过深入的思考，在日本的商店，游乐场等地方后也确实能感受到这个严谨且守规矩的群体

顾君 2016-06-01 4

无能主管才会对员工空喊加油，用奖金诱惑，优秀主管会拆解任务，明确指导，让员工：“就这样做，不会错！”

菜青虫 2016-06-23 1

全书旨在介绍全新的管理带人理念“行动固化指导”，并用八大原则，七个步骤详细解说了行动固化指导的概念，最后结合实例讲解了其实际运用。颇为新晋管理人黄金教条。

洛洛莉ya 2016-07-21 1

目前看了，改变我现在的领导风格

私慧 2016-06-04 0

有指导性哦

小土刀 2016-07-21 0

不喜欢这种风格，我觉得管理是基于理解的，而不是基于套路

深蓝 2017-02-21 0

日本人在管理上确实进行过深入的思考，在日本的商店，游乐场等地方后也确实能感受到这个严谨且守规矩的群体

我想说两句

兵，应该这样带

素素 2016-05-27 0赞

      春天里，我期待一本提升领导力的书，于是在初夏的时光里，我终于收获了幸福进化俱乐部赠送的《这样做指导，难带员工变能干！》
      领导从来都不是职位，也不是权力，而是一种责任与义务，无论是在企事业单位，还是国家机关、社会团体，我们都需要领导角色的出现。领导的本质就是指导他人，让他人协助你实现预定的目标。这本书与国内的其它“领导力鸡汤”不同的是，没有拐弯抹角，也没有厚黑学，有的只是真材实料，有的只是循循善诱。
       我们的工作，生活和学习都需要领导，都需要有一个角色发动大家，让大家朝着共同的目标前行。对于领导者而言，只有了解你的被领导对象，才能发挥大家的聪明才智。对于个人而言，肯定有短板，有不足，但是对于一个组织而言，这短板和不足就是不容易出现的，大家如果都能做到善于补位而不越位，那么没有什么山峰不可以攀登，没有什么险阻不可以跨越。
      选择一个高水平的员工，由他去身传言教，使中等水平者都能在开拓业务时充满灵感，带着责任心和事业心去完成似乎不可以完成的工作，看似容易，其实很难，因为你只知道你要的是什么，却很难知道被领导者需要的是什么，也许他需要通过努力工作而减少加班，有更多的时间和家人一起共享天伦之乐，也许他想急于表现，让大家认可自己的能力与水平，也许什么都不是，只是他心血来潮，或者瞎猫碰到死耗子。
      把工作干完，不等于把工作干好。对于领导者而言，我们真的需要从打鸡血、补鸡汤的狭隘思维中解脱出来，而是做了一锅鸡汤后给每个成员都有勺，让大家趁热喝，喝得舒坦。尽管领导者不是全能的，但是领导者和被领导者相比，他有种把握全局和指导局部的能力，简单地说就是透过现象看本质，层层推进，日事日毕，日毕日高。
      正确的方向加上持续的努力，才能收到事半而功倍的效果。正确的方向从何处来，无可非议的是从领导的指导中来，而领导的指导作用又源于何处呢，源于理论与实践的完美结合。但是，如果只是方向，而没有努力，没有持续的努力，注定会半途而废，成为时间和社会的淘汰者。
      行为固化指导，对于现代化社会组织而言，如久旱后的雨霖，让我们不再迷茫，不再彷徨，而是如离弦之利箭，直指靶心，通向成功！

抱怨员工的精力,还可以用来好好指导

洛洛莉ya 2016-05-29 0赞

1
最近办公室里最资深的以为管理人员，要离职了。我早上刚入公司大门，就听到对面办公桌的张娜悄悄告诉我。

我在脑海中瞬间拼凑起这位即将离职的老古董的样貌，中年大肚皮，秃顶，带着双下巴，一双小眼睛。他给我最深的印象不是整个一副脑满肠肥的中年危机的大叔模样，而是他对待下属的颐指气使的领导风格。

我以实习生的身份入职，当时有三位面试官面试我，其中给我印象最深刻的，是坐在中间的人事主管风杨，其次就是坐在风杨旁边的这位半眯着眼睛，始终不着一字的业务主管马立。风杨特别有亲和力，长发飘飘，嘴角含笑，亲切的问我自己的职业规划以及专业知识，而这位业务主管，则是在听完我的自我介绍以后，冷哼了一声，满载着对刚入职的新人的嘲讽。

后来，很庆幸没有分到这位充满了高冷，生人勿进的马主管所辖部门。反而经常听到，与我一同入职的小萨说，简直是饱受精神摧残，奈何马立是我们部门最资深的管理人员，仿佛自带光环，走到哪里都是一副高人一等的样子。

有一次，在茶水间里的时候，听到熟悉的马主管的声音：“我们部门那几个实习生啊。不怎么样，总出错，很多东西讲了好多遍了，都记不住。还名校毕业了，我看也就这么个水平了吧。到时候半年考评的时候，你再帮我留意一下，有没有合适的好苗子，这几个不打算留下了。”

我手里的水杯一哆嗦，差点把咖啡撒了出来。眼见与我一同入职的小萨，可能面临被辞退的命运，我将原委告诉她。她一脸不郁。

“任劳任怨的时候，不见他表扬，出错的时候，不见他指导。现在倒好，辛辛苦苦半年，反而没有留下来的机会。不过也好，初入职场，总得碰到几个钉子，才知道肉疼。我也不认可他的领导风格，正好，桥归桥，路归路，我上周已经找好下家了。”她笑了笑，劝我别担心。

我静下来想一想，其实，对比我的主管，他的确很少对小萨有具体的指导，只是告诉小萨，我只要结果，不管你怎么完成，常常让小萨跑断腿了还跑骗了，工作的辛辛苦苦，还讨不到好。绩效考评的时候，他也是给部门的老员工，从来看不到新员工的努力，只当是实习生，随便的吆五喝六，也不与小萨谈心，颐指气使的样子，终于让小萨也冷了心，决定另谋高就。
其实，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。中国古代“尧舜心传”的故事就是典型。尧禅让帝位于舜，告其治国之精妙：“惟精惟一，允执厥中”（《尚书·大禹谟》），即只有持中道，公正、公平地处理问题，才能当领导。

2

日本行为科学第一人石田淳在《这样做指导，难带的员工变能干》一书中就提到：“制定计划不是重点，重要的是怎样达成目标：鼓足干劲常常没有用，有用的是正确的行动；员工不是不想做，而是不知道怎么做。”如果马主管能够做到书中提到的这些，想必也不会成为别人口中的恶劣的管理典范。

其中，他着重提到了行动固化指导的具体做法的七个步骤：

看《这样做指导，难带员工变能干》如何教你管理员工

哭泣的骆驼 2016-05-31 0赞

现在很多管理者抱怨90后难管理，其实也有很多企业的90员工很优秀，难道仅仅是因为别的企业找到好管理的优秀人才，而你没找到吗？日本行为科学第一人石田醇写的《难带员工，变能干》

建造行动的共享花园 ——“行动固化”的现实操作和发展方向

私慧 2016-06-04 0赞

作者：Up+cohui

在参加留言活动时有幸获得了这本《这样做指导，难带员工变能干》的书，目前自己刚升任科室牵头领导，科室工作人员4人，社区工作人员50-60人，阅读此书的同时，深感自己责任重大而知识日浅，现就此书的核心要点“行动固化”谈谈个人见解。

一、行动固化的现实操作
日本行为科学管理第一人石田淳在这本书中提出的“行动固化” 是指以“分析行动”为前提，以绩效结果为导向，以“行动”为核心，采取一系列“一对多”、打造目标、分解目标、引导行动、可持续化、效果检验等方式，全面提高员工行动力的一种企业管理理念。

该行动理念的一个关键要素即为“如何采取直达结果的行动”。

在中国的企业和单位中，有一种传统心理模式即为高水平管理者明知如何采取有效的行动，但是因为阶层固化和利益原因，他们不愿意原原本本地将具体的行动告知中等水平者和低水平者。这就使企业无法简单地通过培训或者会议方式将行动“一对多”地传导下去。

同时，行为本身即使有明确的指导，某些员工因为自身心理状态和行为模式等原因，也无法相应采取高层期待的积极行为。

因此，如何破除中国企业中行动固化的障碍，即是这本书给我的启发，也是实际领导过程中须进一步完善的方向。

二、发展方向
即使有众多困难存在，这本书仍然提出了不少有益的探索。结合我单位实际，具体实施如下：

1.培训中等水平员工。高水平的管理者在教导中等水平者的过程中，自己也能将灵感行动的部分转化为固化行动，对自身的工作水平既是一种检测，又是一种提高——在我单位，有两种中等水平者，一是我自己，二是各社区一把手，在某些方面，各社区一把手也能成为高水平者，在系统层面，我自己为高水平者。针对此种情况，我除了向分管领导和主要领导学习工作方法外，就是横向向其他平级单位学习行动要领。在学习过程中，及时总结并以“一对多”的方式对各社区一把手进行培训。

2.设期限并检测效果。设定目标时必须设置实现期限，当然，任何事也有无法实现之时，那时就要重新设定目标，规划新的实现期限，不走“如果无法实现则延长期限”的例子。对多个下属成员进行指导，就会得出多个结果，同时，不同的结果也能说明指导者的水平——我们的工作向来都有明确的要求和期限，不同的是，我们不能单一地把上级的要求直接照搬照抄，还要根据我单位的实际情况，将某些要求予以分解，根据各社区、人员的不同情况，设定高于标准的期限和要求，切实设置一些小目标，并在过程中予以行动固化指导和鼓励。

3.提升行动力的诸多有效方法。石田针对行动固化，提出了诸多有效的方法和生动的案例，比如用“共享工作单”来检验工作进度和效果。让指导者接受多份涉及具体行动的工作单，可以了然每一次固化指导的影响和改进方式——我单位例行部署会都是自上而下的，工作效果可以从各项工作的结果来判定，也可以组织专题的交流工作会，让员工自行提出想法和意见并进行碰撞交流，但同时防止成为抱怨和无意义闲聊的会场，总结出有效的行动方法。

我在此只是一个抛砖引玉的作用。这本书还有许多可爱实用的图表和案例，值得我们进一步研究喔。

目标可以这样完成

伊凡 2016-06-09 0赞

在现在的生活中，制定目标成为一种趋势，个人给自己定目标，去实现自己想要的东西，公司给员工制定目标，提高公司业绩，但目标定了下来完成的情况如何呢，大部分好像都不尽如人意忽然想起最近流行的一个段子。
    总结一下今年个人目标的完成情况：
1、买一套260平米的房子（完成）
2、换一辆路虎极光（完成）
3、开一家咖啡馆（完成）
4、有两次说走就走的旅行（完成）
5、股市逆市盈利150% （完成）
6、养个小三（完成）
7、和喜欢明星共进一次晚餐（完成）
8、养一只阿拉斯加雪橇犬（完成）
9、改掉爱吹牛逼的毛病（未完成）
多少人像这样制定了一个个目标但年底一盘点时，发现下一年的计划不用写了，因为今年的根本未完成，公司里亦然，主管让员工制定计划与业绩目标，但最后发现一切都是然并卵，员工的目标依旧只是一个目标，这期间管理者也付出了努力，但这付出的努力并未产生实效，而这本书就是教你运用更好的指导方法，让你过去使用的传统的事半功倍的指导方法，变成一个事半功倍的指导方法。
    本书最大的特点在于将案例及工具相结合，让你指导如何真正的授人以渔，它共分为五章，前面的序章主要在帮助阅读剔除不合理信念以及传统的带人方法的误区，然后进入第一章告诉管理者应该具有怎样的素质，从第二章开始步入管理的正题，开始给出作指导的工具，并结合实际情况给出具体的案例及事情的解决方法，以及应该如何实施，实施过程中可能遇到的问题及检测方式，如何去修改完善自己的行动方案。因而这本书本书就是在用行动固化指导去教你做行动固化指导。
    对于管理者来说，如果你依然在用老的方法去给员工设定目标去带人，而且收效甚微的话，那你应该换一种方法了，一种不给员工打鸡血，跳出职场厚黑学，以及避免洗脑成功学的方法。本书介绍的行动固化指导在于给员工制定目标后，去分析员工制定目标的内在原因，员工目标实现后给员工带来的收益中哪个是员工迫切需要的，同时给员工设定期限去完成，让员工去成功，当然还有一点这种指导不仅可以一对一，对于一对多也是可以的，主管选出几名中等能力员工对他们进行指导，其后让这批人成为指导者，让行动固化指导在公司迅速的开展。同时对于实施后期的检测与反馈本书也做出来说明，并且可以让员工在接受完指导后自发的努力。
    对于非管理者的读者一样适用，当你制定一个目标，可以利用本书工具和具体方法结合自己的实际情况做指导，一步步的实现自己的目标，因而可以说这本书是及经营管理及个人成长于一体的一本书。如果你想更好的实现自己的目标，或者现有的方法是你的目标停滞不前，不妨读读它，说不定会发现新的收获。

“教”人没效果，学点方法吧！

彝月 2016-06-11 0赞

经常都会听到领导抱怨，现在的人越来越难带了。也有员工经常喊冤，总是领导骂，不知道他想要的是什么。领导委屈，员工也委屈。

因为想要练习写作，所以看到有写作的课程就会去参加，看到有关写作的文章就会去阅读。参加几次课后，发现大家讲的方法都是差不多的，你要养成写作的习惯，每天都要坚持写等等。有一位比较特殊，她说写作这件事，你一开始不用写那么长，你可以先尝试着在微博上写，微博最多是140字，每天写微博也是写作，后期没有难度了，再开始增加字数，不得不说，这是我觉得最能达到效果的方法了。尝试下来也比较轻松。

一开始，我只是觉得这个方法好，却不知道好在哪，直到看了日本行为科学管理专家、畅销书作者石田淳的《这样做指导，难带员工变能干！》这本书，我才知道，原来她用的就是这本书中的“行动固化指导”，作者指出：打鸡血、照顾情绪都没有用，关键是要改变行为。

《这样做指导，难带员工变能干！》这本书，作者给出了科学的方法、真实的案例，实践书中的方法，你将会在短期内实现领导力和绩效的双重提升。作者将行动固化指导分为七个步骤：

1、选择能服众的“教员”

2、寻找有“教员”的潜力的“学员”

3、为员工量身打造可以实现的目标

4、分解目标并定期检查

5、引导员工采取正确的行动

6、固化行动使其具有可持续性

7、检验整个过程的有效性
此外，作者在书中对每一条步骤给了详细的说明，轻松就能学会操作，只要认真执行，在短期内就可以有所收获。

看完感触最深的就是让员工自发努力的五大要素，它们分别是：

合作性：让员工成为你的合伙人

行动固化指导最初的起点在于合作，而不是要求你一个人来承担责任，完成所有的工作。作为指导者，在行动固化指导中，你需要与同事配合行事，有时甚至还要谋求完结协助。

具体性：别搞暧昧，把指令具体化

在构成行动固化指导基础的行为科学中管理理论中，一律不能使用模糊表达。如果话语表达模糊，就很难清晰地传达本意。所定的目标一定要具体，而不是模棱两可。比如让员工准备会议，还不如直接告诉他准备会议需要哪些物料，这样员工操作起来也方便。

再现性：让正确行为成为标准化动作

再现性就是将一个行为变成标准化，比如：餐厅的服务员穿着统一的服装，露出标准的微笑，这些都是属于标准化动作。

一惯性：下指令切记“没准儿”

自己以身作则，比如你要求员工不准迟到，而你却天天迟到，又或者朝令夕改，这些都是没有一惯性的，这样就很难让大家服你。

客观性：永远不要轻易相信自己的感觉

人是主观性的动物，我们很多时候，都会有这样的尴尬：你早上和同事打招呼，她看都没看你一眼，你愤怒、难受，决定以后都不和她打招呼了，可实际上，人家压根就没看见。其实，有些事情真的只是我们一厢情愿的想法，它未必就是事实。

虽然这是一本指导下属的书籍，但它的适用却很广泛，书里关于定目标、量化目标、检验目标以及检验的工具，这些我们都可以运用到工作生活中去、教别人时也可以适用，对于我来说，这书的方法既可以指导别人，也可以指导自己。

“兵”不善战“官”之过

Eva七七 2016-06-12 0赞

  之前读过石田淳的那本《不懂带人，你就自己做到死》，日本行为科学第一人，告诉我们想要工作轻松，就一定要会带人。这本书是给那些没有管理能力，却有管理任务的人写的。或者说在团队中工作，却在与人合作时有障碍的人读更受益。
   而这一本《这样做指导，难带员工变能干》拿到手时，与预料中一样薄薄的、精练的纯干货，无废话的行为科学丛书。粗读了一遍，又精读了一遍，严格来说这本书比较适合受过教练技术或行动学习训练，或者至少尝试过这两种方式的人来读更好。不过，对于管理与团队的作用，那就是如何合作更高效的问题，毕竟在现代社会中，大部分工作都需要与人合作，独来独往的工种日益减少。

图片来自网络

认准人，用准人

kibumsei 2016-06-13 0赞

书很薄，一会就读完了。读的时候一直在思考这套方法究竟如何运用于实际，看了楼下大牛的书评才思路清晰一些，果然是大牛。阅读中记下了几个核心点跟大家分享：
1、要想让部下表现积极，就有必要让他们每个人意识到各自存在的问题，并从自身出发谋求解决之道。“你想通过这个工作来实现什么？”“最初为什么选择这个工作？”“你觉得自己可以承担什么？”“你给自己打多少分？如果是九十分，下一步你要做什么？”
2、告诉下属“我想成为什么”“实现这一目标时，是怎样的心情”，设置阶段性目标，逐渐达成。
3、最有效的带人方法：行动固化指导，即一对多，将“怎样做”传达给多个中层，让他们反复行动，并最终固化，向下传递。

优秀人才的选拔和培养首先是领导的责任。但对于绝大部分领导人来说，他们都面临时间和精力不够（业务太忙）、经验不足（不知道怎么培养）等问题，首次创业者还有意识滞后的问题。

其实，作为领导人，你不需要面向任何业务层面的员工，你要做的是筛选出值得被造就的中层，和中层保持同一频率，培养中层，让中层向下传递。

就比如说我，我一直纠结于几件事：
1、为什么我的员工提不起干劲？
2、为什么我的员工做不出效果？
3、为什么我的员工不能动动脑子？

参照这本书，首先，我并不需要关注每一个人的状态，我只要确保公司中层与我目标一致且掌握了管理方法。其次，我需要引导员工意识到问题，并激发他解决问题的欲望。最后，将庞大的目标不断细化切分，让员工体验到每一个阶段目标完成时的喜悦，并把我希望的工作流程反复执行，确保员工形成固化工作模式。

固化指导分为七个步骤：

1、选择能服众的“教员”

2、寻找有“教员”的潜力的“学员”

3、为员工量身打造可以实现的目标

4、分解目标并定期检查

5、引导员工采取正确的行动

6、固化行动使其具有可持续性

7、检验整个过程的有效性

说白了这本书讲得就是从内心激发上进心、拆解大目标、一步一步引导员工掌握正确执行方法，说起来没啥新意，但确实有用

优秀的指导者，需要科学可行的方法论

镁云 2016-06-14 0赞

以前我总是陷在埋怨下属笨的情绪和烦恼中日日惴惴不安，特别是公司大检查那几天，生怕某些下属一不小心犯了错，就把我平时所做的努力都化为乌有。

例如今天的餐厅的TA目标为120，但是就现在午餐餐期来看，TA只有80，离目标还有40个山头那么遥远的距离。于是我会对他们说：你们要努力向客人推销更多的食物，争取更高的总消费额啊！

例如员工A在做收银工作的时候，总是犯入错收银类别的错误，把现金的类别入成银联卡，把大众点评的现金券入成美团的，或者是把市场现金券入成全国通用现金券。每每这时我就会头痛不已，然后叱喝她一顿，告诫她下次再犯就罚她写检讨书。

例如因为我们公司采取小时制计算工资，所以不排除有员工用磨洋工的方法来延长工作时间，以获得更多的工时，然后获得更高的工资。遇到这种被员工磨工时的情况，我心里第一反应就是去催促他们快点快点再快点，别磨磨蹭蹭了。

可是事实上是，即使我在第一时间发现了问题，并且在第一时间做出了相应的处理，可是结果总不能如愿。餐期的TA依旧上不去，人均消费总额还是那么低；员工A在做收银工作的时候依旧乱七八糟；在磨洋工的员工依旧在磨磨蹭蹭。面对这些屡教不改的顽固下属，我几乎筋疲力尽，不明白为何那么简单的事情他们都做不好。

直到我看了日本行为科学管理专家石田淳的《这样做指导，难带员工变能干》才幡然醒悟：原来错不在员工，而错在我作为一个领导者没有给他们明确指出正确做的方法。

《这样做指导，难带员工变能干》序章03“灌鸡汤谁都会，教给他怎么做才是重点”中说到作者在年逾不惑之际想参加跑马拉松比赛，但是不知道要怎么做才能从一个没有运动习惯的菜鸟变成一个可以跑马拉松的人，于是他去请教专家。

专家说你先试试每周两次，每次坚持走三十分钟，

要是能走三十分钟，那就试着抽出五分钟来跑步；

如果可以跑五分钟，那下次试着跑十分钟……

专家给出的细致到每分钟的方法让石田淳把一个模糊宏大的马拉松全程细分到每天每次的锻炼中，最终在轻松的逐渐增加的五分钟，十分钟，二十分钟中实现目标。如果当时专家只是告诉他“你试想要是能跑完马拉松全程将是一种怎么样的心情”，或许石田淳连十公里都跑不了。

我的员工之所以没能跑在我要求的马拉松赛程上，是因为我没能像专家那样，好好给出可行性计划和方法。

例子一我应该说：“在客人只点了主食的情况下，我们可以采取饮料买一送一策略让他们消费更多”，“如果客人点了主食沙拉小吃，我们就可以推荐买甜点送饮料来促进消费”，“如果客人已经消费了99元，那么请告诉客人消费满120元可以全单享受9折优惠”，方法如此清晰明了，他们在实践过程中才会具体问题具体分析最后达到我的要求。而不是陷在我说的“努力向客人推销更多的食物，提高总消费”中不知所措。

在指导下属的时候，就好比老师带学生。无论什么时代，什么年龄段，学生的智力和接受能力和应变能力都是参差不齐的，作为一个好老师，在一开始的时候，不要把学生当成高水平者来对待，而是要教给他方法，让他效仿练习巩固，然后把这些方法的思维变成自己的，让他最后可以成为一个可以独当一面的高水平学生。学生出师之时，老师也可以向更高层次晋升。

有了好方法是不是就一定能带出下属，实现绩效？

《这样做指导，难带员工变能干》的石田淳来告诉你：能，请认真贯彻“行为固化指导”方法论。行为固化指导在美国也被称为“迅速·改变·指导”。它是建立在再现性更高的行为科学管理理论的基础上，任何成员都可以获得相同理解从而产生相同结果的采用一对多的指导方法。

由于在接受行为固化指导过程中，方法能被正确吸收，所以吸收者在后来也会成为指导者，如此反复循环，指导便能扩展到行为末端，持续的行动最后汇集产生良好的结果。

那么行动固化指导的方法又是什么？请做到以下七步：

1.选择能服众的教员。一个能担当指导角色的人物在指导过程举足轻重；

2.寻找有教员潜力的学员。一个人的力量总是有限的，团结才是力量。指导者在教授的过程应该像老师选班长那样寻找有教员潜力的学员的好处在于，班长学会后能迅速指导他们各自的小组长，小组长再来指导组员；

3.为员工量身打造可以实现的目标。这是整个行动固化指导的核心。可是通常，指导者在设置目标的时候会犯目标不明确错误。例如D小姐说她的目标是要在35岁之前生两个小孩。

对于这样的目标，她没有给出明确的表述，也许等她35岁依旧还没实现这目标的时候，她就变成了单身主义。可是行动固化指导中说明制定了的目标便不可更改，是因为行动固化中强调的是可以实现的目标。那么D小姐的目标怎样才能实现？

首先，35岁之前要生两个小孩，那么第二个小孩最好能在34岁时或者之前出生；

生第二个小孩之前，D小姐生的第一个小孩有可能是剖腹产，那么中间得有三年的休息时间，所以D小姐的第一个小孩应该在31岁或者之前出生；

生第一个小孩之前D小姐有可能遇到难怀孕情况，得预出一年时间准备怀孕事宜，那么D小姐最迟要在29岁结婚；

29岁结婚之前D小姐必须找到可以结婚的那个人。但是并不是所有的人都是适合自己的，所以D小姐最迟在25岁以后要努力找寻……

当目标落成为一个个可量化的行动时，实现总目标也为期不远了；

4.分解目标并定期检查。目标的最终意义在于实现。分步实现的目标可能会有很多外因干扰，所以必须要有定期检查时间。D小姐25岁时如果还没有男人，那么她应该把25岁分成12个月，每个月有4个周末，每个周六她要去约会。

对于员工目标追踪，能让员工时刻处在正在进行状态，并且根据小目标实践的情况来调整方法；

5.引导员工采取正确行动。确保每个员工都是在用正确的方法去实践指导者分配的行动，及时发现实施过程中的偏差并改正；

6.固化行动使其具有可持续性。将可能的行动切实可行性，将不大可能的可能化。后者因为难实现，实施者就容易产生倦怠和消极情绪，对于这种下属，指导者必须给予足够的帮助和鼓励，告诉他：你能行。

7.检验整个过程的有效性。实施行动固化指导的最终目标是产生结果。而结果则可以是结果很好，结果很差，结果不变。为防止最终目标实现有偏差，检验就变得尤其重要。

行动固化指导方法不但目标明确，具有有效的复制性和分解，而且打破了传统管理思维中着重员工心情而不是着重行动的做法，让无论是20岁的、40岁的、还是60岁的领导都可以轻松管理好所有年龄层次下属，做出目标绩效。

大时代中，优秀的人才要靠招募，更要靠培养，让我们都可以学以致用，慢慢变成一个优秀的领导者。一方面引领下属往更好的方向发展，另一方面引领自己更加美好的人生。

书评︱这本武功秘籍教你轻松管理员工提升自己

森林树 2016-06-18 0赞

书评︱《这样做指导，难带员工变能干》
文：森林树

刚拿到《这样做指导，难带员工变能干》这本书，我有点犯愁，因为从小到大，不管是学生时代还是参加工作，我从来没有担任过一官半职，这本书似乎面向的是企业或者单位的中高层管理者，跟我这样的小虾米没啥关系。

但是当我慢慢翻开这本书，却有一种拿到一套神秘武功秘籍的感觉，因为我强烈的认为其实这本书讲述的对于员工管理的办法同样适用于管理自己，这本书其实根本没有什么读者阶级范畴，大有一种得屠龙宝刀者得天下的畅快感。

有时候我们不能太被表象所吓倒，被迷惑双眼，就容易让我们错过一些美好的东西，今天是一本书，明天就可能是一个重要的人。

本书给读者展现的东西很简单，目前最有效的带人方法：行动固化指导。作者从几个方面循序渐进地让我深信这套方法的实用性。

1、为什么要提倡新的带人方法？

文中提到传统带人方法的一个重要特点就是——灌鸡汤。比如分配意一项任务后，为了鼓励下属，经常会说：“我相信你，没问题的！”,“想一想到时候你完成任务会是怎样一种心情。”但是，往往下属当时“干劲十足”，可能积极的采取了一次积极行动，但是却经常难以维持，最后目标很容易触礁。

我没有带过人，但是我曾经给自己定过5点早起看书跑步的目标。我经常早上朦胧起床刷朋友圈看到朋友早已经跑完5公里，看完半本书，写完一篇文，我就羡慕得不行。我也经常写小字条在床畔的墙上，“加油，早起的鸟儿有虫吃，你可以的。想一想你在别人起床时已经健步回宿舍该是多有成就感，你是一个多么有正能量的人！”

但是，结果呢，我的床畔字条写了一张又一张，第二天还是捶胸顿足。

没有用！灌鸡汤谁都会，“怎么做”才是重点。不管是被指导者还是自我管理时，所需要的并非是斗志昂扬而是产出结果。

员工需要看得见的效益，而我，需要真正做到了5点早起。于是，笔者倡导的行动固化指导带人方式就横空出世了，它倡导的理念就是以结果为导向，而实现结果的关键并不在于干劲而在于和结果息息相关的行动。

2、想马上实行行动固化指导？不是你想要就能要

本书第二部分开始讲述行动固化指导的前提，笔者希望在实施行动固化指导之前，我们能够认清一些要求，或者有必要改变一些思维。文中一一提到了八点，最为击中我的是：不需要与他“投缘”，管好他的“行动”就好。

共鸣这个词，无论是职场上下属还是人际交往中这个在我们的理念里似乎总是显得尤为重要。我常年作为一个被指导者，这种感受太能理解了。尤其当我没有按时完成领导分配的任务时。

这时候领导说：“我知道你很努力了，但是现在还没有结果，真是辛苦你了。”我觉得这个领导真的是太理解我了，原来他这么懂我。但是导致的结果是我隐约觉得我完成任务的时间还可以推迟，并且心安理得。

但是行动固化指导提倡指导者对被指导者的提问始终围绕着“行动”这一核心，而非性格、态度之类的。如果说好了“本周去做”本周就得落实；如果说好了“今天去做”，那么今天就得落实。如果无法做到，就会追问无法实现的原因，怎样才能实现这些问题进行彻底的挖掘，给予正确的方法指导，直到被指导者可以完成任务。

那么，我分析我早起时常夭折这个原因也占很大比例。我失败了，我会地自己说：

今天反正不上班，其实可以晚一点。
今天心情不好，明天再跑会更好。
外面下雨了，不方便跑步。

其实不上班，跟早起没什么关系；心情不好，更该出门动一动；外面下雨了，可以在家看书。这些都可以去解决。

最后被指导者完成任务，心情一定会很棒！根本不会对指导者的“咄咄逼人”行为生厌。所以，比起产生共鸣，管理者存在的价值在于拿出应对之策，而不是小心翼翼呵护被指导者的心情。

3、行动固化指导的武术秘籍：别只会加油，告诉员工怎么做

本书第三部分，通过案例结合将行动固化指导的7个步骤9个工具非常清晰详细的展现在读者面前。

①　选择合适教员
②　选择潜力“学员”
③　指导量身打造目标
④　定期检查分解目标
⑤　引导采取正确行动
⑥　固化行动可持续性
⑦　检测结果的有效性

在实施的过程中，对于我自己而言，我常常容易忽略的是定期分解小目标，固化行动的可持续性。

在早起这个计划任务中，我给自己定的时间点是5点，其实根绝固化指导的方法，我不需要第一天就要求自己5点能起床。

自我分析具体情况：
休息时起床的时间：10:00-11:00。
上班时起床的时间：7:15-7：30

那么我自我分解的小目标时，
项目
第一周
起床时间
第二周
起床时间
第三周
起床时间
……
休息
9：00-10:00
8：00-9:00
7：00-8:00
……
上班
7：00-7:15
6：45-7:00
6：30-6:45
……

如此层层递进，或者到自己条件适合时，在期限内完成目标。最后圆满完成任务。

每一周达到小目标，就给自己适当的奖励。这种行为就是在第四个步骤中，用到了工具四：设置小目标——让员工持续获得成就感。

千万不能小觑设置小目标的魅力，这些小目标会把大的任务弱化，让我们觉得目标不是那么高不可攀，而每次完成小目标的成就感和适当的小奖励也是我们持续行动的前驱力。

因为人反复某一行动是源于“结果的力量”，人在被命令“去做”后，只会做一次，而在做了之后，只要他们发现了结果中伴有诸多好处，那么及时历经数次他们也会坚持。

那么小目标设定了，还有一个非常重要的就是“行动检测”，我每周通过这个检测表查看自己的完成度，这也是一个效果检验的过程。如果有几天没有达到，是哪几天？不需要马上指责自己没有意志力，而是要去具体分析，当天没有起床的具体原因是什么？

是不是因为前一天睡得太晚？而导致睡得晚的原因又是什么？如此找到真正的原因，从实质上去解决原因，再在下周的行动中去克服，不用每次都用意志力、毅力、能力低下去评价结果。

因此，固化行动指导里，效果检测是贯穿整个过程的，这一种反复评价的过程的意义在于：
①　正在采取的行动是否正确
②　采取行动中的阻碍在哪里？及时解决，从而保证行动的持续性。

通过行动固化指导的方法，我具体分析自己早起的阻碍是晚上在比较晚的时间看电影，时间拖得比较迟，我采取的措施是根据电影时长适当提前开始观影，而且晚上尽量选择剧情比较舒缓的影片。

现在，我在实行早起的第二周，第一周的效果不错，有5天完成任务，2天未完成，那么我的结果是71%，结果的显示一定需要可量化的数值，而不是“大致完成”、“基本完成”之类模糊的词语。这里用到的是工具八：行动测量表——数据决定一切。

数据才有可比性，数据才能真正量化问题，行动固化指导拒绝所有模糊的不可控制的概念，这也是它的着眼点不在“心情”而在“行动”的原因，心情时是感性的、看不见的、不可捉摸的，行动才是真正看得见的、踏实的。

4、我要的就是结果

书中多次提到行动固化指导的就是为了有好的结果。因此特别注重效果监测，本书提到了9种检测方法，根据不同的情况可以进行实施。我选用的是通过第三方的反应来监测效果。

找一个第三方，他们不参与整个事件，评价更加客观。我把每天的情况跟我的一朋友进行汇报，让她给我做出评价，也是一种监督。效果特别好。

     我读完这本书，对于在50天养成5点起床的习惯非常有信心，不是因为我有很强的意志力，而是我找到了有效的方法，而我床畔边那些自我灌鸡汤的字条也可以扯下来了。

      这是一本介绍带人方法的书，也是一套人人都可以受用的武功秘密。

作者简介
森林树：
      一枚三甲医院的小护士，是半吊子的伪文青，是精神病院溜出来的女患者。
新浪微博@森林树儿
微信公众号：不打伞的森林树

总是抱怨员工难带，其实是你的指导方法不对

昕葉 2016-05-12 27

绩效与目标的协调

影子亨利 2016-05-23 16

我经常觉得自己天生就好像该做HR，长了一张还算能说会道的嘴，第一次被说是在小学，班主任实在忍无可忍当着全班面说你这个学生太能狡辩了，没理还能搅三分，就在上个月，老板也是忍无可忍，说自己话还没出口就看我已经有十句等着他了，不过这些并不足以支持我现在的职业，而是从小我就对目标这个词有很深刻的概念。

我中学学习成绩一般般，到了高中青春期的时候出现了一落千丈的情况，一所不怎么样的学校里竟然考到了班级倒数十名里，这个问题在家长看来是非常严重的，不管怎么责骂或者严加管教，都没有起色，直到高一结束，要分文理班了，我才开始思考我要的是什么，首先我要通过会考，才能拿到高中毕业证，之后我的目标就是考上大学本科，其他的没了，会考通过需要文理课程都及格，大学本科需要过本科线，在我们那所学校中，上本科线需要考到年级前30名才有把握，而此刻的我是物理30几分，数学20多分，班级倒数10名。

所以深思熟虑后，虽然我认为理科是崇高和高不可测的，是我向往的，还是毅然决然地选择文科，原因很简单，除去语数外，物理化学生物的进步难度要远大于历史地理政治，理科的难度在于我即便爱也无法理解，文科的容易度在于我即便不爱也可以死记硬背。

果然就在这种状态下我顺利度过了会考一关，接下来就是终极目标高考，我要怎么才能迅速提高名次，思考了很久，我的决定是，不要迅速提高，一步步来，还有两年呢。

首先语数外三门基础课程我必须要两门擅长才能有十足把握提高名次，所有死记硬背的东西其实我都是排斥的，因此我尝试了一段英语后果断放弃，同时我发现文科班级的学生大多数数学都相当差，而英语和语文其实都差不多，因此，只要在文科班数学成绩好，就会奠定排在前面的坚实基础，为此我拼命开始学习数学，自己看不懂，就天天泡在数学老师办公室，好在数学老师是个刚毕业的老实姑娘，对各种弱智问题都能一遍一遍再一遍地讲，有时候我觉得要是我是老师，面对这些问题一遍遍重复问我都要掀桌子了，就在这种“绑架”着老师的学习方式下，没有出半年，我的数学成绩从20多分竟然飙到了90分，最为惊喜的是在这个过程中我竟然悟出了自己学习数学的一套方法，名次也直奔年级前三十。

剩下的就是每天晚上我都早早地睡大觉，因为数学这门课时需要在头脑极度清醒的情况下听的，平时我基本不太看历史和政治，地理还偶尔琢磨下，因为地理很多是需要从平面看到立体，逻辑性很强的知识，基本在考试前夕才会秉灯夜读各种背定义背年代背事件，考试名次一点点往前移，我基本是不以第一名为目标的，原因几个：第一，我的目标是考上公立本科，并不是重点本科；第二，差那么多，想得第一也是白想。

因此，我每次考试都以自己前面的两三名为目标，每次只要超过他们就好，就这样我的成绩在高三临近高考时候已经排在了年级前20名内，最好一次成绩竟然进入前十，当然对于这种狗屎运情况我是不太在意的，因为始终要对自己的能力和对手们的能力有清楚认知。

所以呢，结果就是我顺利地考上了公立本科，目标圆满达成。

这就像《这样做指导，难带员工变能干》书中的一些内容类似，我们要清晰的明白目标是什么，自己要的是什么，别人要的是什么，如何分解目标并一步步达成，最终实现终极目标。当然书中还写到其他很多带人指导的方式，不一定我们每一样都掌握并且全面地去实践，挑出一些就当是小技巧，甚至是偷奸取巧，也许在工作和生活中就能成就一门大学问，关键是这门学问一定可以给自己和他人带来好处。

我知道一般人即使看了这本书还是不会干——教练技术和行动学习的补充读物

懒人老猫 2016-06-03 13

    首先要廓清一个问题——并不是所有员工都值得造就。有些员工压根儿不应该被招到他现在的岗位上——能力和素质上的硬伤不是培养能解决的：没有人际敏感度不善与人打交道的人（并非内向的人）放到前端销售或者客服类的岗位；视野狭窄认死理的人放到管理岗位；不能灵活处理“人-事”问题的人放到协调岗位等等情形对于双方来说都是很糟糕的事情，无法改善。甚至有些人因为早期进入了不适合自己的岗位，后期想转行，从理由上也变得更加困难。对于成年人，比较直接能改进和解决的只有技术技巧问题。

     做领导的人大概有几种常见的幻想：第一是希望员工都能够每天精神饱满积极地工作；第二是员工应该能领会到领导希望他们提升的心愿并且实现之；第三是员工应当对组织与工作抱有感恩、忠诚以及荣辱与共的情感；第四是每个员工都对加薪升值自我实现等等充满热诚。如果不放弃这种幻觉，可能永远没有办法坦坦地当好一个领导，因为这四点都是对主观意志的要求，要是这都能控制，别说KPI了，那简直是天下你有啊。

    这本书严格来说比较适合受过教练技术或行动学习催化师训练，或者至少尝试过这两个方式的人来看。严格来说，我也并不完全同意此书某些论点——比如：不要基于心情而是基于行动改变来训练。在我国当前实际管理工作（而非乙方辅导）的情境中，第一步是判别对方是否有训练的可能性，第二步依然是接纳对方，没有感受到被接纳的安全时，基于行动的改变最后会不了了之。当然，依靠挂钩业绩指标和惩罚措施会稍微改变一下行为，也会形成新的习惯。

    行为引导其实是一个比命令疲劳的多的领导方式，如果面对的是高流动员工群体，一份可操作性强的作业指导书、良好的岗前培训和明确的制度要比领导亲自辅导有效的多。如果管理的员工比较多的话，也不适宜对每一位下属都使用这种方式，否则很快领导就会感觉到耗竭。对于员工来说，被引导进行行为改变实际上也是一个压力很大的方式，并不希望改变的员工会在最初的兴奋过去之后用拖延和借口对待这种引导。实际上与标题正好相反，这是一个培优的模式而非补差的模式——选择那些有上进动力的人，他们缺的是经验和方法，让他们从被辅导的过程中，减少摸索试错的时间和痛苦，迅速找到自己的目标和改进的点，让他们走的更快更好。

做领导，今天你还在救火吗？

陶瓷兔子 2016-06-02 12

曾经在找同行网上看到过一个咨询的案例，一个客户工程师刚刚被提拔成部门经理，薪水虽然涨了不少，烦心事却也接踵而来。

他这样写道：“虽然看着我手下有十几个人，可是一遇到事，我就成了消防员，团队里年轻一点的不会做，年长一点的又总是有各种各样的理由推脱，半夜爬起来调试机器的是我，连夜按照客户的要求改图纸的还是我。以前我还跟他们沟通，后来也放弃了，去指使她们远不如我自己单兵作战来的痛快，带了团队之后，鬓角白了一大片啊...”

林林总总的分析中，以黄铁鹰教授的一句话结尾，他说，“做领导的，不光只是用人，你还要会带人。而绝大多数领导的问题，不是支持不够，就是干预过多。”

那时的我刚刚被提拔成一个项目组的小头目，手下虽然只有五六个人，可是每天发生的状况也足够让人焦头烂额。

交代给X四点之前做完的东西，她偏偏四点半才发给你。你千叮咛万嘱咐的要求按时，可是并没有什么卵用。

明明自己动手可以做到A+水平的方案，从Y那儿收回来的方案却明显是个B-。你花费了几个小时的时间去指导解释，下一次却依然照旧。

遇到迟到早退效率不高还总是泼冷水拖后腿的猪队友Z，你明明心里气的要死，却还得压抑自己不动声色温言软语，美其名曰考虑别人的感受。

有好一段时间，我和那位提问的工程师一样，认为别人来干还不如自己动手，于是只将一些并不重要的事情分给团队，最核心和最关键的东西，都坚持只有自己来做。工作时间几乎翻倍，每天像个消防员一样的忙忙碌碌，一边还要抽出精力应付着团队里的人情世故，用心力交瘁这四个字来形容，真是一点也不夸张。

老上司知道我每天加班到九十点，有天专门约我吃饭，席间故意问我，“我看你们组里的人都早早下班了，为什么你总是一个人加班到这么晚？”

我大吐苦水，将不靠谱的队友，不高效的协作一股脑的讲给他听，抱怨道，“难怪人家说三个和尚没水喝，一个团队的效率还没有一个人高。”

“我当初带你们的时候可没这么觉得”，他毫不客气的反驳我，“走到一个新的高度，思想和心态就要相应的进行调整，单兵作战的时候，你有实力就能成功，可是带团队不一样，他们不成功，你再优秀也没有用。一个好团队不是天生的，是带出来的。做leader的，团队就是你手上的武器，还没上战场就缴械投降，这也不太靠谱吧？”

日本作家石田淳在《这样做指导，难带员工变好带》中，将领导力细化成为“指导”和“引导”。

一个团队中精英的数量，大致遵循20/80原则。

对于处在顶层的一级人才（20%），给予他们引导，正确的方向，足够的认可，适当的放权，及时的鼓励和真诚的尊重便已足够。不需要去手把手，事无巨细的去指导，也不用在分配任务或是总结回顾的时候太过关注他们的情绪，如同乔布斯最出名的那句，“一级人才的自尊心是不需要呵护的”，他们需要的并不是感受上的包容与照顾，而是展示实力的平台和机会。如果他们做得好，不要吝惜于夸奖，将最关键，最具挑战性的东西当作奖励交给他们来做。如果他们做的不好，也可以直言不讳的发表批评，让自己的意见落到细节和实处便好。

对于剩下80%的人，指导则显得尤其重要。并不是所有人都会为自己设定目标，也并不是所有人都清楚的知道自己想要达成什么样的结果，以及从目标到结果的过程中，他们都需要采取那些行动，付出哪些努力。如何指导下属构建这样的认知，并在前进的每一步提供正确，有效且不会令人反感的指导，是领导者非常难以把握的平衡，作者石田淳也在此特意叮嘱，“请记得，员工需要指导，但他们也需要自由。”

人的性格不同，境遇不同，追求不同，则其目标便也大不相同。

领导者在提供指导时，首先要做到因人而异而不是传统观念中的“一碗水端平”。

对于一个初出茅庐全身干劲，想要得到更多的机会来成长的团队成员，leader应该提供的是切合其自身水平并具有一定挑战性的任务，明确自己的期望并给予足够的指导。

同样的策略，对于已经不关心升职空间和能力提升，而更看重弹性工作制以便能够按时下班接孩子放学的妈妈族，安排过于有挑战性且需要投入大量时间来完成的任务显然不适合这样的群体。

为团队成员“量身打造”最合适的发展方案，是领导力五大要素中“合作性”的体现，让领导者和下属不再处于角力的位置，而是寻求合作和共赢。

授之以渔，也是门技术活

古尔浪洼 2016-05-24 7

中国古人有“授人以鱼，不如授之以渔”之说。意思是，与其交给对方送给一条鱼能解一时之饥，不如教会他捕鱼的方法，一劳永逸解决他挨饿的问题。

但在现实生活中和职场中，“授之以渔”并不那么容易。一是，被授者，爱读鸡汤，爱学段子，却未必真有强烈的愿望想学会捕鱼的技巧和方法；二是，很多的授渔者，往往茶壶里煮饺子，很多货，未必能恰如其分地倒出来，无法被别人消化和接受。

特别是后一点，我非常有体会。毕竟，我是从企业的基层一点点做上来的，从带三四个员工开始，到管理一两千人的工厂，我对带人这事儿的各种甜酸苦辣，深有体会。

说真的，对于带人这事，我对日本工厂的印象，深过中国工厂。在培训人，带人方面，我认为日本的方法和系统是非常值得学习的。

在2004年的时候，我们曾请过日本一家著名企业退休的总经理来辅导，当时我是对接的人，所以就有更多的机会在正常的辅导项目之外，讨论和请教各种其它我感兴趣的问题。其中有一个我非常感兴趣的问题，就是怎样培养人。

他花了差不多大半天的时间，向我详细介绍了他们在日本的人才培养系统和他的带人心得，说真的，那席谈话，对我影响至深，在后来十多年的管理工作中，被我慢慢融会贯通，消化了很多。

今天，偶然读到了日本行为行为科学管理专家石田淳的《这样做指导，难带员工变能干》，也是类似这种教管理者怎样带人的书。说真的，我刚看到书名的时候，一脸懵逼，不知道是个啥意思。翻开一看，才明白，原来是讲怎样带员工，才能让员工变能干的书。

这个作者我印象非常深刻，好多年前，我还三个部门经理的时候，曾经弄到过一本他写的《不懂带人，你就做到死》的繁体版（好像现在也出简体版了），对他印象深刻。那本书，在我的成长历程中，助力多多。今天再看到他的新书，好奇心自然又起，自然要好好读一读。

石田淳认为，用过去的老办法带人，不灵了，要用心办法。什么新办法呢？他认为目前最有效的带人方法是：行动固化指导。

何为行动固化指导？简单理解，就是利用行为管理工具，将要指导的内容分解、固化，快速让学习者复制。这里面的最大学问我总结为六个字：科学、适用、自动。下面我分别述之。

所谓科学，就是要充分利用科学管理工具。在书中，石田淳总共给出了九种行为科学的管理工具。也就是说，带人是需要科学方法和工具来辅助的，并非只是凭经验就行。

所谓适用，就是指要量身定做，不要一个模子套出所有的人才，而是要根据学员和下属的特点和特色，量身打造他可以实现的目标，并分阶段实施之。

所谓自动，是指，所有的技能和方法，不能教给员工和下属就了事，还要配套一些检查手段和方法，在逐步的培养工程中，让员工具备自动自发的能力。

怎样才能做到自动自发呢？石田淳给出了五大要素，我觉得挺有借鉴意义的，故列举如下：

1.合作性：让员工便能干，首先管理人员得将员工视为合伙人，这样大家才能一起同心协力。

2.具体性：人和时候，上司发出的指令都要具体，可执行性要强，这样才不容易产生歧义，做错的机会才会变小。

3.再现性：所谓再现性，是指，在具体的执行中，要将正确的行为标准化，其可复制性要强，再现性要好，这样才能被快速横向推广和执行。

4.一贯性：所谓一贯性，是指上司在说话做事的时候，言行要一致，这样，教出来的下属才能有言行一致，有很好的一贯性。

5.客观性：所谓客观性，就是指不要凭借感觉行事，特别是当经验失效时，要进行充分沟通，达成一致，要保持客观来解决职场中的一切问题。

做为经常要带员工的管理者，我觉得读读这本书，还是会有很多收获的。在这里，我介绍的比较笼统，书中，有更详细和系统的执行方法。算得上是不错的教人怎样“授之以渔”的一本技巧书，建议管理者和需要经常带下属的项目经理们，有兴趣不妨找来读一读。

最有效的团队培养方法--行为固化指导

warfalcon 2016-07-13 5

作者：战隼

微信号：read01(warfalcon)

出处：最有效的团队培养方法--行为固化指导

上个月看完一本新书《这样做指导，难带员工变能干》，作者是石田淳，以前看过他的《带人的技术》，当时就对“行为管理科学”这种方法论印象深刻，这种方法结合了行动学习和教练技巧，实用性很强。

这种方法对于初级管理者或管理经验不足的人非常适合，使用这种方法在三个月内就能培养出一个符合要求的团队。推荐跟《带人的技术》、《交办的技术》、《横向领导力》、《复盘》一起阅读，效果才会更好。

在阅读这本书的时候，对自己以前的管理方式做下回顾，发现很多技巧自己都使用过。要是能提前10年看到这本书，能帮我节省了非常多的探索时间。

## 正文 ##

看完这本书之后，考虑这个方法能在短期内将人改变的原因是，它是以“分析行动”为前提，然后加入一些教练技术的内容，聚焦在当前要做的行动上，来引导下属实现目标。

### 使用这种方法的八个前提条件： ###

1、这个方法最有效果的群体是在短期内帮助中等水平的员工达到高水平的员工。

2、在沟通和指达传达过程中，事件内容会逐渐改变，想要验证下属是否正确只有一种方法，就是观察下属的行动

3、通过使下属的积极行为固化，进行引导直到目标达成

4、需要了解下属想要实现目标的理由

5、目标设定的实现期限应该在3-6个月左右。

6、把关注点放到下属的行动上，而不是其它

7、一对多指导要比一对一效果更好

8、验证结果才是有效的检查方式

这种方法的目的是在于提升业绩，

### 实现的具体步骤 ###

要求方面在使用时减少各种口号、鼓励，把关注点放到怎么去做上，想要推进这种方法，需要经过下面的几个步骤：

1、选择能被人认可的“指导员”：指导员必须要能力优秀，可以服众才行。指导者最大的责任是：必须能“产出结果”，想达到要求必须具备一边能用明确的语言传达，一边进行引导的技能。

2、根据员工情况制定可以实现的目标：可以通过连续追问五个为什么，让员工的目标清晰，最好自己写下来，这个目标必须要可以实现为前提。

3、分解目标并定期检查：目标分解要合理，不要时间太长。目标设定的实现期限应该在3-6个月左右。

4、引导员工采取正确行动：《带人的技术》里面提过 MORS 法则，可以通过行动测量表进行反复练习。首先要找出下属成员要实现即定目标时需要采取什么行动。　

5、固化行动使其具有可持续性：每次要做出有效反馈，类似刻意练习，从细微之处的行动进行调整，重复到一定次数，通过行动的持续促使向正确的目标前进。

6、检验整个过程的有效性。

### 行为管理的管理工具 ###

在使用的过程中可以通过一些的管理工具，可以用来进行进一步指导和量化。
　
比如在下属实现进行行动时，一定下属的行动正确就一定要表扬，当场的实时反馈，理解、赞扬是非常重要的。下属在收到表扬时，会获得肯定感。

可以通过确认清单来让下属提高准备率和成功率，以前在进行项目管理和跟进时，针对不同的工作准备了非常详细的清单，员工可以在这个清单上根据具体项目和环境进行增减，形成自己的个人清单，效果非常不错。

项目有一个贴标签的步骤，我列出一个详细的物品准备清单，里面包括所有的物料类似，如玻璃胶、胶枪、湿抹布、剪刀、三个袋子，而且会列出常用的几个牌子、大致价格，要求准备二套，其中一套做为备用，这样当员工在客户现场进行工作之前，其中会知道自己都应该做哪些事情、什么步骤，一旦带领新员工去客户现场3-5次之后，基本就能掌握具体的工作。

通过这种方式，设定合理的目标，每个流程都有大致的标准清单，员工在具体执行时非常清晰的知道自己应该如何去做，每回遇到意外情况的时候处理完成之后，需要补充在文档中，通过这种方法对新员工进行培训的时候能非常明确知道员工是进行到哪个步骤出现的问题，针对具体的原因进行处理。

以前跟不少大公司都有过合作，然后利用这个关系去蹭过不少内训课。大公司的很多工作指导都体现在细节上，比如IBM的培训中就有一个要求，对于客户提出的问题，需要通过不同的方式反复确认五遍，防止错误理解客户的意图。

在指导员工过程中，通过设置这样明确而连续的小目标，就很容易让员工完成任务之后，持续获得成就感，然后快速的成长。

这样做“领导”，小白也能成干才

言西小熊 2016-04-28 4

闺密小娴，上大学时，并没有运动的习惯。参加工作后，居然跑完了全马。

我问她，如何爱上跑步的。

她给我讲了一段话：“这样吧，你先试试每周两次，每次坚持走30分钟”。

过了一段时间，我又跟她聊天。

还是一样卖关子：“现在你可以抽出5分钟跑步了，走25分钟”。

就是这样，我一步步爱上了跑步，慢慢地能跑上半小时。

灌鸡汤，大家都会，教给别人“怎么做”才是重点。

一、像运动教练一样带员工

一天，在简书在看到这样一段话，截图跟大家分享一下：

强将如何带强兵

Anny Tong 2016-05-01 3

工作将近二十年，大大小小也算是个主管，前前后后也带过几十号下属，在带领及培训员工的过程中经常会有以下的困惑，不知作为管理者的诸君是否也有同感：

1：无论对员工如何苦口婆心地指导，员工还是没有长进
2：计划是员工自己定的，但还是没有如期完成
3：计划是员工赶紧十足，但业绩还是没有实质性的提升

在带领下属的过程中，我曾经遇到这样的员工，一项工作前后教过两三次，在执行的过程中依然没有产生实效，这就是现实的烦恼。无意中接触到了《这样做指导，难带员工变能干！》这本书，对我的帮助挺大的。书中提出要用“行动固化方式”来指导员工，强调以实际业绩为结果导向。这种指导方法让我茅塞顿开，以往的困惑也迎刃而解。

想要做行动固化指导，准备工作很重要

关键在于培训中等水平的员工
每一个员工的资质不同，有能迅速领悟，快速进入工作状态的高水平员工，也有需要一定指导训练的中水平员工。与高水平的管理者相比，中等水平者有“不会做”的经验。中等水平者一旦接受了行动固化指导，就会立刻明白怎么做才好。中等水平者和最初的高水平者大不相同，他们会牢记自己成长的道路，就凭这一点，“还不能担当的人”中就有人可能成为指导者。

不仅要听员工怎么说，更要看员工怎么做
要确认自己想说的事情是否正确传达给下属，最好办法就是请下属在重复一遍。例如，在交待完工作之后，我总是问一下我的下属：“你怎样理解这项工作的。”要检验你的指示是否被下属正确理解，就是要观察下属的行动。

给员工鼓劲不如带员工前进
不要只讲心灵鸡汤，重点是落实行动，达成目标。曾经遇到过一个主管，在给下属培训时，把目标达成后的光辉前景描述的一片大好，但在如何达成目标方面却只字不提，培训结果可想而知。

懂得设期限，目标才能实现
行动固化指导在设定目标之时就已经确定了目标实现的期限，一般期限设立为三到六个月，超过六个月的就要重新检讨目标了。

效果检验不可或缺
推行行动固化指导的目的在于获得具体的成果，必须认真检验下属成员通过接受行动固化指导取得了

在实际的指导过程中，注意一下步骤进行：

选出能担任指导角色的人物
在培养高水平的下属担任指导者时，需要慎之又慎。有必要确定下属能否正确掌握与业绩挂钩的行动，以及能否用全体参与者都能理解的语言传达相关的意思

为员工量身打造可以实现的目标
为员工设定目标是整个行动固化指导的核心，实现目标的可能性尤为重要

分解目标并定期检查
行动固化指导需要设定目标达成的期限。在目标达成的期限内，需要定期召开相关会议。因为这样可以一边观察日常业务，一边实时检验。设定向下属成员提供确切信息反馈次数不可或缺。

引导员工采取正确行动。
指导者将自己或其他高水平的行动分解后让下属观看，并让他们每个人都理解各自应该采取的行动。

固化行动使其具有可持续性
人在被命令“去做”后，只会去做一次。而在做了之后，只要让他们发现结果中伴有诸多好处，那么即使历经数次他们也会坚持

检验整个过程的有效性
有必要仔细检验行动固化指导是否发挥作用

指导的目标是要有所成效，所以检测是必不可少的，有检测才有反省，有反省才有提高。如果你觉得在培养员工时遇到瓶颈，希望你读一下这本书。

固化行动，成为更好的管理者