权力与影响力

与狼共舞 2013-10-31 0

非常喜欢的一本书。对企业内部的权力斗争有着深刻的思考。

locke 2016-04-01 0

获益颇多，人际关系，公司政治技巧很重要，不可逃避

SJTUBook 2012-02-01 0

很适合出入职场或是参加社会活动的新人

逸水阁 2010-07-28 0

这是一本对管理进行深度剖析的书。一本管理的导航书。我在管理中出现的问题，都在本书中找到了答案。

MfU4riR 2014-05-08 0

这本书竟然就绝版了，竟然只能去找旧书或盗版。而且孔夫子旧书网上，华章的版本竟然也没了！这是有多火啊！

据说， 2010-04-22 0

不错

悍马 2008-05-01 0

科特

LODO 2017-02-25 0

说了些大原则，但是如果用中国话概括，说白了就是八字要义：谦虚谨慎，不骄不躁

陈小圆 2013-10-21 1

跳了一章，讲晚年怎么移交权力的

chinabluesun 2015-07-04 1

领导力研究经典著作！对现实中的权力与影响力的来源与运作有着深刻全面地认识，在差异性增多，依赖性增强，社会组织越来越复杂的条件下，权力本身不再仅仅来源于职位职级方面的优势，而是一种立体多向度的构成，从纵向的上下级关系，到横向的同级关系，再到个人与组织外资源的关系等等。围绕这样的现实，相应的个人决策也要有所调整，也即将目光从单纯的薪资职级拓展到包括关系促进，人脉经营，个人素质提升，独特关键资源的培育与占有等等方面。对个人职业的自我评价，也不能仅仅算经济帐，而要将诸如影响力权力体系构建人际作用的培育等等政治社会项目考虑进来，而在身处领导职位，调和团队差异性，利用好相互依赖性，将可能的因团队现实造成内耗斗争降低转为创造性的动力来源。简言之，事情要做漂亮，人要做得漂亮，队伍也要带得漂亮。

windtalker 2011-03-13 1

一本很好的对权力倒挂和横向关系处理的操作书。

与狼共舞 2013-10-31 0

非常喜欢的一本书。对企业内部的权力斗争有着深刻的思考。

locke 2016-04-01 0

获益颇多，人际关系，公司政治技巧很重要，不可逃避

^□^□╭ァ□ 2010-06-22 0

有付出才有回报的

SJTUBook 2012-02-01 0

很适合出入职场或是参加社会活动的新人

表帅@C语言 2011-07-27 0

还好吧，记得最深的就是，一个人需要很多个导师。

逸水阁 2010-07-28 0

这是一本对管理进行深度剖析的书。一本管理的导航书。我在管理中出现的问题，都在本书中找到了答案。

MfU4riR 2014-05-08 0

这本书竟然就绝版了，竟然只能去找旧书或盗版。而且孔夫子旧书网上，华章的版本竟然也没了！这是有多火啊！

我想说两句

《权力与影响力》管理者要处理好各种矛盾

Ekin 2010-09-19 0赞

2010年8月25日
在国家图书馆基藏阅览室看的，等了50分钟，才拿到书。一本薄薄的小册子，92年出版的。虽然书很薄，但是说明的道理很深刻。一个企业的管理，不尽是利用详尽流程，应用精细管理制度，优秀的领导力和彻底的执行力来完成的，各级管理者在广义上说都是中层管理者，要协调好不所属同事之间的关系，处理好与上级和下级之间的关系，勇于解决各种矛盾。一个不能直面矛盾的管理者就不是一名优秀的管理者。与同事要休戚与共，做好工作要得到同事的支持，与上级保持共同的目标，才能得到上级的认可，对下级要保持权威，通过沟通让其明白自己的位置和重点，才能得到下级的支持。
权力不代表权威，获得权力可能靠机遇就能得到，但是得到权威，获得绝大多数人的认可，必须靠实力。权力不能带来权威，而权威却可以带来权力。
以前觉得管理的道理懂了不少，可是看过了这本书，才认识到涉及到管理的书，真应该多看看。

公司政治的入门读本

Aspirant 2009-06-21 0赞

或许中国五千年文明早就把权利和政治的话题浸入到我们文化的方方面面,但这本研究性的西方著作还是值得一看的,尤其是对刚刚做管理的年轻人的未来发展多有裨益.这是因为科特认为管理的权力的效力不取决于位置高低或权力大小,而是取决与他对周围他所依赖去完成任务的人的影响和"利用",如上司,下属,平级,其他部门各级别的人,还有公司外部的如客户,伙伴等. 所以经理们应致力于营造这样的网络为自己所用.书中提到了不同关系和情境下施加影响的方法,把我们平时一些模糊的认识系统化概括了. 我还建议其他2本"总经理",和"What leaders really do".

才华不等于管理成功

逸水阁 2009-07-12 0赞

   《权力与影响力》给予了我很多力量。解答了我心中无数的疑问。才知道要稳固总经理这个职位是需要有策略有战略。
    而这种策略是良性的。并非恶性的权力斗争。而是一种技巧，一种让你更好的实施你的战略，更好的展现你的能力的策略。
    你无法有效策划你的权力影响力，你无法运用好权力和；你再有才华，你再有策略，你再有智慧；都将被周围的权力环境给扼杀。

一本管理导航书

逸水阁 2010-03-16 0赞

      看本书时，正是自己陷于管理困境之时。看到本书中讲的失败案例时，就如同将我08年的管理路径回放。她让我找到了我当时失败的原因；她让我走出混沌。
       除了师傅之外，这本书给了我第二次跨越高峰的途径。让我思想豁然开朗，犹如茅舍顿开。
       本书不是简单的管理，而是从本质去解读管理的关系学。做管理不是简单的能力展现，而是有策略的规划好周围关系，然后逐个突破。因为如果你没有掌握好你管理环境中的各色关系，你个人能力再强都将被扼杀。如果你是这种人：超强的办事能力+低能的关系能力=0（你注定失败）
      这是本书给我最大的启迪。也是本书所强调的影响力。CEO再能干，又如何？董事会有权让你下台。
     权力与围绕着她的那种无形的影响力，是你万不可忽视的。无论是高层还是低层，以及横向关系，如果你没有运用好，这种影响力都具备强有力的杀伤力。

权力与影响力

adimng 2012-01-12 0赞

我在读约翰·科特【权力与影响力】

●吸引各种各样的人并激发他们的兴趣

●提高自已的可信度水平

●开拓并建立与他人的工作关系

●在组织中具有影响力

●为自已的观点赢得依从和认可

●影响上级、下级和顾客

●让自己的观点更有逻辑

很不错的一本书，老板应该读读~ http://t.cn/SXYvtj

在困惑中拜读的经典

pigletchj 2012-01-16 0赞

体会较深地有两点：
其一：对照经典，过往一段时间低成果的工作产出，源于我对组织中差异性、相互依赖性的低估——还处于“天真者”的观点，没有正确认识组织环境的影响。

其二：领导力到底是个什么东西？为什么现在这么风靡？
这本书生动地解答了我以上的这个问题。

随着自我管理和工作上独立自主性的减少，以及工作越来越依赖于其他人，各种趋势已经系统地将个人自主性工作和管理性工作变成了领导性工作（在职者对大多数其他关键人物并没有控制权）。

如何建立自己的权力基础

argent 2012-01-31 0赞

前几章都是在讲述在日益复杂的社会中，权力不足是非常常见的现实——换而言之，我们应该追求更大权力。对此，作者开出了如下一些处方：

信息控制——我是唯一同时知道XX和XX的人；我是唯一会XXX的人；

媚上欺下——准确的了解上级的需求和下级的软肋；

与同级建立友善关系；

（由过去的成功带来的）威望；

追求自己有权搞定的东西，并以之加强权力，而非用权力做赌注去赢得什么；

至于用权和让权部分，留待以后来读吧。

读书笔记

嘣嚓嚓 2016-06-20 0赞

这本书系统的讲解了为什么很多工作看似单纯，但在执行过程中经常一团乱麻，以及为了应对这种普遍状况，人们该怎么看待工作、提升哪些能力进而更从容的面对不断进步中面临的挑战。

作者认为，目前组织关系中人与人之间的依赖性不断增强，同时由于人与人之间的差异性，导致了人们在互相依赖的同时又迥然不同，产生了依赖性与复杂性并存的局面。作者认为这种局面是客观存在的，既不能对其视而不见，也不能认为在这种局面下个人是毫无办法的。一方面这种依赖性与复杂性本质上是工作环境的背景色，只有更好的理解这种局面，才能有目的的获取信息、学习知识，以合适的方式与人们进行交往形成人际关系，一步一步构筑自己的权力基础；另一方面，由于人际之间的依赖性和复杂性导致了领导权力的倒挂(power gap)，也就是仅仅依靠职务所赋予的权力并不能完成这个岗位的职责，这就需要领导还需要其他额外的影响力来夯实权力基础，完成工作使命。

什么是权力基础？是信息和知识、良好的工作关系、个人能力、正确的行动计划、资源和网络、良好的工作履历的综合体现。

作者认为，一个人要想更好的获取权力基础，必须在进入工作岗位之前就进行系统的分析。他一次又一次的强调个人与备选岗位的匹配度，这种匹配度指标包括：个人方面的价值观、主要优势和明显弱点；工作机会需要评估你对行业、公司、职业发展阶梯和入门工作等方面的评估。重点考察的问题：该工作是否与你的核心价值相一致、你的优势真正体现在什么地方、自身明显的弱点是否不会构成严重障碍。（在我找工作的时候完全没有匹配度的概念，因为当时也没有什么真正的优势(⊙﹏⊙)b。但是，这个很好的提示了未来的机会选择）。

入职之后，如果不牢固建立自己的权力基础，那么不论是面对横向关系、上级关系还是下级关系，都会显得心有余而力不足，尤其是面对下级关系时，似乎明明大权在手，却如同在火上烤一样无能为力，这样的“无所作为”会严重损害自己的权力基础。

对于不同的关系指向，领导能力的发挥有不同的侧重点。

#横向关系#
横向关系是权力管辖范围之外的关系，处理横向关系，重点在于在没有正式授权的情况下，消除抵触，取得合作。所以，在未弄清可能需要合作的横向关系前，不要在不经意间得罪哪些将来你可能要合作的人。在接受一项工作前，先在心里盘算可能需要合作的方方面面，这项工作需要得到哪些人的大力支持；找准了相关的横向关系后，评估一下他们是否会合作，或者在多大程度上合作以及原因；找到我们跟横向关系之间的共同利益或者共同威胁，对横向关系可能产生的问题有了敏锐的感觉后，选择和实施消除或克服这些问题的策略——建立私人关系，而后利用这种关系进行沟通、谈判，减少合作阻力。如何建立私人关系？花时间充分接触，并设身处地替对方着想，满足对方的部分愿望和要求。对方对你产生信任后，更加认真地倾听你的观点和意见，通畅愿意用满足你的要求作为回报。也可以对价值观和发展方向进行讨论，交换意见。

#下级关系#
在下属关系中，是权力基础大展现和大爆发的战场。如果权力基础够牢固，领导不仅有权力而且有影响力时，战争消弭于无形；如果权力基础不够牢固，即没有足够的能力胜任该职位，那么除非依赖性和复杂性很小，不然基本上是管理不了属下，也管理不好团队的。这个问题在开始接受这个职务时就值得认真反省。

#上级关系#
在对上级的关系中，下属要积极作为。（1）他们设法了解上司的工作目标、工作方式、他所承受的压力及其优缺点；（2）他们对自己的工作需求、工作目标、个人风格及优缺点；（3）综合上述信息，建立一种满足双方需要和各自风格的上下级关系，这种关系的特征是明确的、相互的工作期望；（4）维持这种关系，包括及时与上司沟通信息、信任对方、保持诚信以及有选择地占用上司的时间和其他资源。

具体而言，领导的风格是主导，下属更多的是调整自己的工作方式去习惯领导的工作模式。领导的工作风格可以从许多方面来考察，比如行文风格，是言简意赅型还是要言不烦型；信息接收方式，是听众型还是读者型；决策风格是参与型还是授权型。不同的风格决定了下属提供信息的方式、频率、特征。

了解了这些，可以拉近与领导的距离，提供了在关键问题上达成共识的机会。在关键问题上达成共识，一方面需要尽可能的开拓信息渠道，获取领导的期望，可以从公开文件中寻找上司的任务承诺；私下讨论涉及具体价值观的问题，如部门目标、部门管理等；定期提交重点工作备忘，并择机与领导面谈具体细节，寻求领导对工作的期望。另一方面，要适时表达自己对工作的预期和期望，寻求上司更多的支持。清晰的目标共识会避免误会，增强行动一致性，对双方都非常有利。

在与上司的沟通和互动中，要及时将工作中出现的问题和风险向上报告，要注意向上司承诺的时候不要过于乐观、向上司汇报情况时不要掩盖一丁点事实、不要事无巨细的向上司请示。

怀念恩师。

上邪 2017-03-24 0赞

辞世不久的恩师石磊老师重点给我推荐的一本书，我立马就买了，可拿到之后随意翻了翻便拿去吃灰了。今天终于如朝圣般捧书阅读，即是对恩师的怀念，也是对自己认真学习的要求。通读后，发现本书的关键在于对一些主要是管理方面的问题提供一套解决思路。思维是王牌，诚不欺我。好好学习，天天向上！——《权力与影响力》（约翰科特）

看老外讲办公室政治

Sparton 2009-08-16 4赞

01年买的书，当时读过。
09年遇到困惑，拿出来再读。
看到第一次划的笔记，自觉有些好笑。感到自己的成长，也觉得欣慰。
再次看完，向老婆推荐，答曰：“生平最恨政治！”
确实是政治，而且是办公室政治，但是哈佛大学教授讲出来，也确实和国产的厚黑有些不同。
从根源看，人家说是公司的复杂化：人员的背景多样＋高度相互依赖性，造成领导力成为成功关键要素和稀缺资源。这点上说，这书也touch到了流行的“执行”概念。
书中分不同的领导阶段，分析了大量的案例，给出了很多建议。对出入职场者给出了如何建立“Power Base”的现实性极强的建议。对于有志于管理工作，或者面临职场困惑的人来说，是必读书籍。

严肃的科特教授专门写给管理者的通俗读物

康至军 2010-01-09 6

这本书之前华夏出版社出版过，翻译的不好。

科特教授34岁即成为哈佛商学院终身教授，在研究治学方面自有过人之处。读过他的《总经理》，研究做的很深很足。

这本书算是“通俗读物”，写给经理人看的。在书中，他反对天真幼稚，也反对玩世不恭，试图帮助管理者认识“真实的世界”，并试图帮助管理者更游刃有余地“对付”真实的世界。

今天再读这本书，对作者的观点更心有戚戚焉。前两天刚在一家客户处进行年度人才培养规划的研讨，重点的议题是，如何帮助那些新晋的各级管理者更快地找准定位。

实际上，就我的观察，科特所谓“天真幼稚”的管理者，往往有两个幻觉，或者说是受管理学教授、管理咨询顾问误导形成的概念：优秀的企业会做到职责清晰、责权对等。

这两个看似合理的概念，实际上，对管理者大有害处。现实当中，责任永远大于权力，职责永远都不可能完全清晰。

如何来面对这个现实？如何在没有直接权力的情况下去做一些事情？如何去获得别人的合作？

这正是科特在书中着重强调的。

在《才经》当中，亿达国际的高级合伙人强调，情商是成功管理者的关键之一。而情商的核心是人际协作。这也正是科特教授强调的，算是相互印证吧。

看老外讲办公室政治

Sparton 2009-08-16 4

01年买的书，当时读过。
09年遇到困惑，拿出来再读。
看到第一次划的笔记，自觉有些好笑。感到自己的成长，也觉得欣慰。
再次看完，向老婆推荐，答曰：“生平最恨政治！”
确实是政治，而且是办公室政治，但是哈佛大学教授讲出来，也确实和国产的厚黑有些不同。
从根源看，人家说是公司的复杂化：人员的背景多样＋高度相互依赖性，造成领导力成为成功关键要素和稀缺资源。这点上说，这书也touch到了流行的“执行”概念。
书中分不同的领导阶段，分析了大量的案例，给出了很多建议。对出入职场者给出了如何建立“Power Base”的现实性极强的建议。对于有志于管理工作，或者面临职场困惑的人来说，是必读书籍。

实事求是是最难的

水木水缘 2014-01-14 4

由于工作的原因，一直在读领导力方面的书，也偶尔会涉猎权力、影响力的书籍，如《权力:为什么只为某些人所拥有》、《影响力》，但是相对触动思考的不多。最近在看康至军的《人力资源开发阅读地图:如何让培训更有效》时，发现他极力推荐约翰 P.科特（john P. Kotter）的这本书，加之以前也见多人推荐，于是终于买来一读。

读该书，发现的一个重要启示是：认识或判断一个具体组织的真实状态，实事求是是最难的，却也是最重要的。
由于人类认知系统自身的局限性，或者便于分析，我们对一个组织中领导力、权力和影响力等一系列问题的认识和判断，一般会有着自己的内隐模型。这个模型也许是实证性的，也许是经验型的，或者是先验性的，甚至是毫无理由的。无论如何，我们总会有着自己的基础假设，并参考该假设，指导着自己的工作行为和现实选择。
一个重要的问题是：哪种模型，是最为切合我们所在组织的现实呢？是最为有效指导我们工作行为和职业发展，事业进步的呢？
约翰 P.科特对两类人的划分：幼稚型、玩世不恭型，无疑是颇具代表性的，也是最容易让人自我反思的地方，许多人估计会从中看到自己的影子。同时他结合研究，指出一个人如果要在复杂的组织中出色地发挥其领导才能，如何认识自身所处的组织环境，首当其冲，至关重要。可想而知，如果我们对自身所处组织环境的假设或模型，与实际情况不一致，甚至偏差巨大，那么毫无疑问结果是不幸的。
约翰 P.科特指出“幼稚型”和“玩世不恭型”所持有的假设，基本得不到事实的支持。并且其基于多年的研究，概括出了通常情况下，在复杂组织内部权利、影响力如何运作的理论框架。他认为这是比较如实地反应了组织的情况，基于该假设或模型基础上的建议，更加具有指导意义。

毫无疑问，约翰 P.科特提出的观点，尤其多样性（diversity）和互赖性（interdependence）的基础概念，对于深入、准确判断组织中权力、影响力等运作情况，较之“幼稚型”和“玩世不恭型”的简单和固执，无疑要深刻的多。
但是我认为更为重要的意义在于，该书用一种认识判断组织内部权力演变状况的新视角、新框架，提示着我们，要想准确、深入地认识一个组织在这方面的具体情况，是如何的复杂和有待谨慎。
在现实的各种企业中，有的企业组织俨然较为吻合“幼稚型”类型人的假设的；同时也有部分企业组织确实如“玩世不恭”人的判断一样，充满破坏性的权利争斗，官僚式的勾心斗角和狭隘的本位主义；但同时，许多组织也会如约翰 P.科特所指出的，权力和影响力的性质在基本规律的支配下，正常地发挥着作用。
重要的是，我们不能想当然的，或甚至未认真思考过，即选择了其中的任何一种假设。这才是致命性的。

当然，正确地认识和判断组织的权力、影响力基本演变模式，只是有效发挥自身才干的第一步，后面所需做的事情还多的很。
但是，这一步，要做到实事求是，已经是极其不容易的吧。

没觉得有那么好

小K童鞋 2010-04-23 4

看了先前的书评一边倒的溢美之词，读完之后没有如此深刻的同感。内容是不错的，但作者写得比较啰嗦，也没有把洞见清晰地写出来。

互赖性与多样性，是组织内支撑权力与影响力的两个基本要素。两个要素水平都较高时，组织就倾向于陷入复杂的管理沼泽。同样，思考组织风格的塑造，同级、上下级关系的处理，也需要从这两点出发。

很有用的一点是，在职业生涯的初期，如何透过浮躁的升迁和跳槽，建立适当的权力基础。需要做的工作包括：
了解所负责的产品、服务、市场与技术；
了解所管理的员工；
不断维护与改善同新员工的关系；
掌握新技能；
业绩亮点；
提升个人声誉。

没有人会喜欢讨论“权力”

robin1123 2008-12-29 2

没有人会喜欢天天讨论“权力”。

你试想一下，如果你是一名公司职员，你天天跟你对面的同事说：“来吧，XXX，我们花点时间来讨论一下权力！”

不论你是不是管理人员，你都不会这么做。
如果你在公务员体系，也不会这样做，更是提及权力就三缄其口了。

甚至在公司的研讨会或学习、培训、会议期间，一般人也不会安排关于“权力”的讨论。
其实，如果我们看到power这个单词，感觉可能会好一些。

这个单词，与中文的“权力”还有些意义上的差异。
因为在英语中，POWER这个词除了指组织内部的权力之外，还可以指代人们内心中的 “能量”！因为我们发现，英语中的发电站就是POWER STATION！也就是说，你在走廊中迎面遇到两名男性同事，其中一人给你的感觉是他很自信且有威严，另一名则处于从属的地位，态度谦和且多话。

所以，从某种角度而言，组织中的影响力必然是与 POWER密切相关的，无可否认的是，很多人并不明白自己的想法与观点是否过于幼稚或过于玩世不恭。

科特在本书中，将其文章《管理你的上司》进行了拓展，从而更加全面地探讨了如何与上司共事，如何正确地看待组织中的能力，如何持续增进自己的影响力？

如果你立下志向，打算成为总经理或其他领袖，那么，如何在事业的基础建立你自己的POWER基础、影响力基础？

这本书是基于 7个研究成果，因此，可以讲，这本书的确是真知炽见！
5星推荐（于我而言，是罕见的）

管理经典《权力与影响力》

柠檬木木 2007-11-20 2

约翰·科特在本书中做了两件了不起的事情。首先，他发现不是企业中缺少卓越行为，而是合格的管理人员不够。合格的管理人员能够运用权力去发动各种群体和利益关系，从而使企业中的卓越行为发扬光大。其次，他将我们从传统的“权力”定义中解放出来，为个人提供了一套明确的战略，使我们能够拥有企业中唯一真实有效的权力，即让人们真正做事的能力。

部分总结（本书内容是什么，为什么这样做）

li043618 2015-06-05 2

前言：
组织环境中普遍存在的两种认知状态：
                                                         1、超级幼稚型。带着红色眼镜看世界，认为周边的同事、上下级、朋友都是善良的、乐于助人的、责任心强的，认真负责完成本职工作并积极配合别人工作的人，认为大家都应该有一个互动良好和谐的关系，不需要外界的监督强制压约束的。
       当发现有人不想做好本职工作，不配合他人工作时，破坏性的权力斗争、狭隘的本位主义、勾心斗角的官僚作风时，会感到惊讶，感到不可思议，不敢相信，感到世界观的崩塌。
                                                         2、玩世不恭型。带着黑色眼镜看世界，认为人都是自私的、狭隘的，万事为我所用的。只想着自己的位子、票子、面子，只为自己争取权力、利益，不讲配合、互助。当发现有人不想做好本职工作，不配合他人工作时，破坏性的权力斗争、狭隘的本位主义、勾心斗角的官僚作风时，认为再正常不过了。
                                                        3、狭隘的本位主义，破坏性的动力斗争，勾心斗角的官僚作风

正题：
       认识或判断一个具体组织的真实状态，实事求是是最难的，却也是最重要的。一个人如果要在复杂的组织中出色地发挥其领导才能，如何认识自身所处的组织环境，首当其冲，至关重要。可想而知，如果我们对自身所处组织环境的假设或模型，与实际情况不一致，甚至偏差巨大，那么毫无疑问结果是不幸的。组织的多样性和互赖性程度（存在的广度、深度）。工作环境中多样性和互赖性的程度直接决定冲突的潜在可能性和解决冲突所需的努力程度，直接联系权力斗争、本位主义和官僚纠纷的潜在可能性。
       正确认识组织存在的真实状态，分析这种状态下会出现的权力、影响力问题，针对问题，找到解决问题的办法，并尝试多次熟练应用之。

文章经典条文：
1、科特多年咨询经历的感悟之一：即便是绩效很差的公司也不乏好点子。
2、感悟之二：有好点子是一回事，实施是另一回事。
3、科特眼中优秀领导优秀的原因：不断接触拥有这种思维方式（或比较幼稚，或玩世不恭）的群体，从比较幼稚或玩世不恭的群体所造成的损失中吸取教训。
4、组织内部的多样性、互赖性和权力运转：超越幼稚与玩世不恭。这是全书的点睛之笔。
5、工作环境中多样性和互赖性的程度直接决定冲突的潜在可能性和解决冲突所需的努力程度，直接联系权力斗争、本位主义和官僚纠纷的潜在可能性。
6、管理工作是一种依赖关系。

高水平领导实践驱动关键价值产出

鱼 2014-10-07 1

一、高水平领导实践驱动关键价值产出
1、目标明确，强调组织业务结果导向。皆因有因，才会有果，领导者必须由职能/活动导向转向结果导向。领导力总是关乎变革，其行动原理是实现新的不同秩序，做每一件事情都要找到管理实践与业务绩效产出之间的因果关系，每一项任务必须与组织想要驱动的结果直接联系。达成内部组织具有共识的共同工作模式，驱动员工在正确行为下的高绩效表现。
2、过程管控。管理是正确的做事，领导是做正确的事。在确定价值创造方向路径正确的前提下，真正关键价值产出通常是很多综合因素下的结果。区分驱动价值产出个人能够控制的范围（或影响强烈的）和不能控制的范围，把时间精力资源集中在个人能够控制影响的可控部分。在最佳通向目标达成的正确轨道上运行，一切终将水到渠成。
3、关键绩效指标衡量。德鲁克认为：得以测量的才能得以控制。根据二八原则找到驱动组织关键成功要素并进行指标衡量，业绩表现数据化管理。

二、驾驭复杂系统的新领导力培育和开发
1、定义新领导力素质模型。当今复杂组织的工作性质正在发生重大的变化，这就要求我们熟练掌握领导力、权利和影响力之道。其基本原则是必须按业内表现优异的企业设定的标准对自己（领导力）进行评估。否则是没有生存希望的，更不用说取得成功了。
2、构建内部组织管理系统，全面发展组织能力。管理者根据自身能力特点以及组织环境的情况，整合团队资源，在认识基本管理原理及规律的基础上，对促进目标达成的组织系统进行创造性开发、完善，拉动员工能力提升、共生促长。
3、改进优化组织管理系统。创造和改进系统是成功企业运作的核心。优化指的是一个将价值输出最大化、将输入最小化的过程。一般情况下，优化系统总是围绕着整个系统以及关键绩效指标背后的过程进行的。通过无数次的不断迭代演进或渐进性强化，每一小步的积累和改进，终将迎来根本性的变革和重大的创新。

三、基于核心价值观的权利体系开发和运用
1、正确的理解、系统开发和运用个人权力及影响力。围绕组织发展和变革过程，领导者对权力的争取和运用，锁定目标使命必达。
2、学则优则仕，拥有一系列成功特质的领导者必须首先学会做人。在职业生涯发展初期，关注发展人际关系、增加知识、做出业绩、提升技能和树立声誉，成功地建立和稳固自己的权利基础，并运用高超技巧有效管理庞大复杂的人际（包括群体之间的）关系网。系统建立提升组织员工、克服重重障碍实现关键目标的领导能力，力排种种分裂因素把人们凝聚在一起为了有价值的目标而共同奋斗的能力。
3、要想进行有效领导，只靠做好事是不行的，更关键的是所有事情的处理必须符合社会伦理道德的价值要求。必须基于人类社会存在的普世价值观来进行权力体系开发和运用，包括包容与正直，以及让个人享有自由与尊严的同时承担起责任。决策者必须能够准确预测组织决策会给个人或团体带来哪些影响，不但要能够预测第一轮、第二轮影响、甚至还要预测第三轮、第四轮甚至更多轮次的影响。正是这些能力才能使真正伟大的领导者区别于其他同行。

《权力与影响力》管理者要处理好各种矛盾

Ekin 2010-09-19 0

2010年8月25日
在国家图书馆基藏阅览室看的，等了50分钟，才拿到书。一本薄薄的小册子，92年出版的。虽然书很薄，但是说明的道理很深刻。一个企业的管理，不尽是利用详尽流程，应用精细管理制度，优秀的领导力和彻底的执行力来完成的，各级管理者在广义上说都是中层管理者，要协调好不所属同事之间的关系，处理好与上级和下级之间的关系，勇于解决各种矛盾。一个不能直面矛盾的管理者就不是一名优秀的管理者。与同事要休戚与共，做好工作要得到同事的支持，与上级保持共同的目标，才能得到上级的认可，对下级要保持权威，通过沟通让其明白自己的位置和重点，才能得到下级的支持。
权力不代表权威，获得权力可能靠机遇就能得到，但是得到权威，获得绝大多数人的认可，必须靠实力。权力不能带来权威，而权威却可以带来权力。
以前觉得管理的道理懂了不少，可是看过了这本书，才认识到涉及到管理的书，真应该多看看。

公司政治的入门读本

Aspirant 2009-06-21 0

或许中国五千年文明早就把权利和政治的话题浸入到我们文化的方方面面,但这本研究性的西方著作还是值得一看的,尤其是对刚刚做管理的年轻人的未来发展多有裨益.这是因为科特认为管理的权力的效力不取决于位置高低或权力大小,而是取决与他对周围他所依赖去完成任务的人的影响和"利用",如上司,下属,平级,其他部门各级别的人,还有公司外部的如客户,伙伴等. 所以经理们应致力于营造这样的网络为自己所用.书中提到了不同关系和情境下施加影响的方法,把我们平时一些模糊的认识系统化概括了. 我还建议其他2本"总经理",和"What leaders really do".

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权力与影响力

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