影响力2

世上的每个人都想拥有影响力。可以用来改变他人，也可以用来扭转自己。如果说，爱是人类永远的话题，那么，影响力也可说是人类恒久的追求。
如此说来，书架上仅有一本堪称圣经的西奥迪尼的《影响力》是远远不够的，与它紧紧挨着的就应该是你手上的这本《影响力2 》。
这本书已经在各种畅销书排行榜上盘踞了很久了，作为中文版的出版商，每天看到它恣意徜徉在各国的畅销书排行榜上，真是莫大的刺激。想让它尽快变成方块字的欲望中交缠着巨大的压力，恨不得手持一根仙女棒，口中默念“影响力，影响力，影响力……”，倏地一下，这“改变一切的力量”就先将自己从英文版变成了中文版。
如同《影响力》一样，我们为中文版特别编制了“影响力学习地图”，这次是以彩色插页的形式呈现在书中，拜托读者不要再以为是作者所为，两本书中的“影响力学习地图”都是小编的点滴心血汇聚而成。
除此之外，小编还特别把此书英文网站中的“影响力自我测试题”翻译成中文，方便中国的读者们使用，希望大家获得了“附加价值”之后，能够感到些许窃喜。
目录也为读者大人们重新“丰富”过了，喜欢理论部分的读者和喜欢案例部分的读者，都能从中获取相应的信息。
还觉得不过瘾的读者，希望成为超级影响力大师的读者，可以在本书的英文网站上获取进一步的“加强训练”，那里已经为你准备好了“影响力策略计划”的模版以及包含15道思考题的“影响力一周强化训练”。
祝你的影响力之旅丰硕而愉快，早日成为影响力大师！你的故事和成功经验，就是我们翘首企盼的影响力新作！

理论虽然单薄但还是很有操作性的

luiqt 2008-12-02 0赞

从个人社会组织三个层次上分析了动机和能力问题。
我觉得更加有理论性和操作性。

影响力的纯技巧，象华山剑宗，
影响力2有点气宗的意思了。

影响力的6个因素可以很好的对应到影响力2的三个层次两类问题上。

互惠 -----个人动机
承诺/一致性 -----个人动机（道德，内在满足感）

喜好 -----社会动机：渴望被接受
权威 -----社会动机
社会认同 -----社会动机

短缺 -----个人动机（竞争意识）

很好的影响力技巧运用指南.

小知暄暄 2009-01-09 0赞

刚刚看到很多对此书的负面评论,其实这本书的内容很不错哈.对很多关键性的技巧都有讲解.书中说到,想改变他人的看法只说服是没有用的,看得出来,很多人看到本书作者与影响力的作者不是同一人就觉得似乎是书商借名炒作,于是大家便都止步于此,根本没有读过这本书.因此我运用影响力大师们的建议,邀请大家花上一点时间看一看这本书,相信大多数人看后都不会后悔.呵呵.

忽悠？

dandelion 2009-02-11 0赞

同学给推荐过《影响力》，目前还未看过。不过假借《影响力》的影响力来推介这样的一本书，总感觉有欺世盗名的成分。

看书做地图

吃虾猪 2009-04-20 0赞

看过《影响力II》之后，总体感觉是：虽然不是一本大部头的实用书，但是却有实践指导意义。

目前，市场上到处充斥着有关行动建议的书，像这本言简意赅的可谓不可多得。实用的书参透一本足矣，顶上囫囵吞枣地看过很多本，所以我做了这个学习地图。

这种地图当然是方便记忆的，该书前面就有一个地图，可是太过简单，并且跳跃性也比较大。我看了之后有些地方感觉不知所云，对那张附带的图不是很满意。我自己做这个地图的初衷就是希望能将书中建议的逻辑关系理清楚一些，让人看得明白，容易记忆。

真正做起来，才觉得这个工程并非轻而易举。制作期间有朋友给过我建议，希望多加入一些图标，简化一些文字说明，毕竟图片更容易记忆。但是因为这种说明性文字找到合适的图标比较困难，因此我只是在《个人动机》部分做了尝试，由于时间关系，其他部分都没有做。我的考虑是，无论如何，先把初稿做出来，这样以后大修大改也好有个基础，也方便我更快地搜集朋友们的改进意见。

人与人的偏好各不相同，真正适合你要求的地图可能也只有你自己最清楚，所以，你才是最合适你的那张地图的作者。不过，如果有兴趣的话，可以给我留言，我会把我做的第N稿传给你，帮忙提提意见。

没有影响力好

小鹭 2009-02-24 0赞

感觉总有些东西没讲透，阐述得还不够，只罗列了观点缺乏强有力的论证过程，应对策略也只停留在概念上，而没有建议可操作的方法。

别和书商置气

夏威夷批萨 2009-03-02 1赞

是的，这是本和影响力不一样的书。
作者不一样
名称不一样（翻译成影响者似乎更好）
内容不一样
研究领域不一样
不过，不能因为书商——是的，在商言商的书商——的低劣攀附之举，就简单否定这本书。
如果你是管理者，它告诉你怎么激励员工；
如果你是执行者，它告诉你怎么推进事务；
如果你是父母，它告诉你怎么教育孩子；
如果你是……普通人，它告诉你怎么自我学习和提升。
我承认翻译有点糟糕，我承认内容有点芜杂，我承认涉及的心理学和行为学有点艰深，但是，我相信，对每个人都会有所启发。
就这样。
小时候和不喜欢的老师置气，不好好学那门课，长大后才知道吃亏的是自己。
和书商置气也一样，他赚的是钱，你赚的是自己。

喜欢这本书的请进

yenao 2010-09-15 0赞

做人难，做中国人更难！
中国传统文化有很大的虚伪性，名和实得分离，严重的形式主义……
中国人嘴里说的和实际做的往往不一致。往往是表面上吹捧一套东西，实际操作又是另一套东西。中国社会很复杂，中国人很复杂。不搞明白这些，很难在中国混的很好。人情　面子　关系网　这些社会经验多的人都知道的但是都不说的东西更值得我们仔细研究。
所以，我建了一个ＱＱ群：国情国民研究　　群号：94695262
热烈欢迎大家加入大家加入！

经典之所以成为经典是有道理的

huhu 2011-05-27 0赞

因为《影响力》的缘故，购买此书，以为是续集。没想到拿到书大失所望，就扔到了书柜里闲置。过了半年偶然又翻起，这半年的阅读经历瞬间浮现在目，震撼此书的精准和价值。这个经历让我感慨：读一本经典是需要人生阅历的，好书是常读常新的，如果不能从经典中获得共鸣，那是因为人生经历尚未达到，这个时候不要勉强自己去强读，等火候到了，自然也就读懂了。读一本好书，就如同和一个伟大的灵魂对话，两个人之间的对话，是需要共鸣和阅历对等的。经典之所以成为经典是有道理的。

真假《影响力》2

Frankel 2008-08-01 82

某日在豆瓣上看到了新书：《影响力2》，毫不犹豫的添加为“想读”，因为《影响力》这本书在对人类的误判心理研究方面的地位是怎么赞美都不过分的，以至于查理·芒格(Charlie Munger)读完此书，赠与作者罗伯特·西奥迪尼（Robert Cialdini）一股伯克夏·哈萨维的股票（这一股现价是11.4万美元），以表达自己的敬意（因为伯克夏·哈萨维的股票的每天交易量极低，几乎是有价无市）。

昨天去季风书店，随手翻了这本《影响力2》，发现是五位作者的联合之作，顿生狐疑。回来后在amazon上查了下，发现这根本不是西奥迪尼写的续集，而是另一本书，英文名叫《Influencer: The Power to Change Anything》，翻译过来应该是《影响者》，而非《影响力》！更诡异的是，此书是2007年9月出版，虽然晚于《影响力》，但也不是什么新书，而中文版的这本《影响者》却是今年7月刚出版，为什么出版社要在此时推出一本过时的讨论影响力的书，并且要伪装成是《影响力》的续集呢？

无意中在amazon的搜索页面中发现了西奥迪尼的新书《Influence: Science and Practice (5th Edition) 》，我猜测这才应该是真正的《影响力》的续集！此书预计今年8月11日发行，离那本《影响力2》相隔不过一个多月。

这里我不枉以恶毒的心理来揣测这个故事：

曾经凭借着《影响力》一书大赚的中国人民大学出版社，因为没有拿到西奥迪尼新书的中文版权，而出版了一本封面与《影响力》及其相似，实则为另一本书的《影响力2》，并刚好赶在西奥迪尼的新书之前出版，以此混淆视听。

这种手段阴险的地方在于，你即使发现买错了也只能自认倒霉，因为书的封面上的小字赫然写着“全面提升影响力必读的第二本书”，潜台词是“我可没说是西奥迪尼的《影响力》的续集”。这和伪造的“周住”牌洗衣粉、“康师博”方便面属于同门师兄弟，完全把责任推到消费者身上，是充分利用了《影响力》的“影响力”，活学活用了《影响力》提到的“影响力”的方法。我想到了此类伪书的另一个例子是一本叫作《秘密》的书，细节请看这里。

这书还真是二。

原文链接：
http://www.machenlei.com/archives/195

影响力2 书摘

Zheng 2009-12-10 17

影响力2
如果你想改变世界，必须先改变人们的行为；如果你要改变他们的行为，必须首先改变他们的思维方式。
我们寻求平心静气，这就是问题所在。

找出关键行为
仅仅努力还不够；你必须知道要做什么，然后为之努力。
影响力大师们关注的是行为。
少数行为能够带来巨大的变化。
如果你不能立即明白专家们叫你去做的事情，那么他们给的建议就过于抽象，可能暗含许多可能的行为，其中大多数是错误的。
1.当面临众多可能的选择时，谨慎地寻找那些关注关键行为的策略；
2.发现并改变少数关键行为；
3.找到补救行为；
3.1如果他们进行艰难的谈话前，声明互相尊重、为共同的目的相互沟通、暂时遏制情绪、避免过于激动，那么未来则截然不同。
3.2勇于开展同行避之不及的对话；
3.3.积极而巧妙地对上司提出质疑；
3.4.真诚地对待职位较低的同事。
改变影响思维的方式
克服恐惧最好的方法就是直面所畏惧事物，然后试着控制它。
当试图使人们改变行为是，可以鼓励他们以不同的方式思考，而无需批判他们所有的观点。
学术上的精简剥离了自己思想中丰富的情感细节，只留下枯燥、干瘪而稀少的抽象概念，无法传达思想中的绝大部分细节。
树立专业性的权威和动机纯正的形象。
替代经验
1.故事改变思维
1.1. 将故事中的人物设定为你的听众或观众熟知的人；
1.2.让观众想像正在发生的事情也会发生在他们自己身上；
1.3.保证你的故事能提供一个同样可信、真实的解决方案。
2.故事和经验相结合
2.1.让故事促使人们联想到自己的个人经验；
2.2.反问“我是否也能让这种事情发生”

1.人们根据他们认为会发生的结果选择自己的行为；
2.对行为有最深刻影响的想法由许多因果地图构成；
3.如果你想改变任何行为，必须改变因果地图。
3.1在试图改变他人的行为是，你只需帮助别人回答两个问题：第一，值得吗？第二，他们能做到吗？
3.2.个人经验才能够促使人们积极地改变认知地图。
使变化变成必然

1.个人动机
努力工作让人在未来获得回报，懒惰则让人眼下倡导甜头。
你能真正改变人们试试某种行为的方式吗？也就是说，是否可能改变某种行为本身的意义，使其从令人厌烦变成令人满意、从令人愉悦变成令人作呕，或者将侮辱性行为变成启发性行为。
人类天性的一个特点，是我们做非自然之事的能力，以及我们超越而改造我们自己的天性的能力。
要实现这些超越和变革，我们必须了解自己的善恶喜好的根源。
高效的影响力大师们并不使用此类令人反感或极具挑衅的操作手段。他们避免使用令人痛苦的方法，因为他们是有高尚道德、富有原则且善良的人。
创造新体验和新动机。
普通人实际并不擅长预测怎样做才能更快乐，这又使人民离更加幸福的目标越来越远。

1.“做出尝试，你就会喜欢上它。”
2.当他们无法单凭新年促使人们尝试一种关键行为时，替代经验可以发挥作用。

使人获得动机的关键因素很少存在于活动的外部力量当中，而在于征服更具挑战性的目标。
反馈将任务转变为成绩，从而带来强烈的满足感。
与人的自我意识相连，是活动成为对个人具有重大意义的事情。
人类已知的最有力的激励就是我们对自身行为和成就的评价。

正是缺乏思考才导致我们做出错误的举动。
当面临艰难抉择时，我们会缩短视野、关注细节、意气用事，而不是按照我们的价值观和原则行事。
帮助人们将自己的选择视为道德追求或决定个人命运的重大时刻，并且在干扰和情感的双重压力下仍坚持这种观念。
使我们成为超越道德的行为实践者的这些策略包括：1.道德辩护2非人化3最小化和4转移责任。
如果我们不将可能的行为跟广泛的道德相联系，就会继续为眼前的情绪需求所左右，做出短期、缺乏远见的选择。
如果人们能使他们的行为融入更广阔更重要的道德使命，他们几乎可以做成任何事情。
如果你自己始终无法尊重自己，你会毁了你自己。
你要不时地告诉你自己你很优秀，而这需要努力。
成为帮助者会使你喜欢上自己。所以，你会帮助失败的人吗？是的，你会。你会负责解决别人遇到的问题吗？是的，你会。当你做到这些时，你会尊重自己。因为当你成为一个对别人有价值的任时，你就是一个重要的人。

善良的人们，我们友好待之，但是坏人活该受到我们的任何恶意对待。
赋予人性化话语的实验
要使人们重新注重道德，并使人们受到伤害的目标群体重获人性，就必须停止使用标签，而用名称取而代之。
你必须以共鸣却带偏见，以问题取代说教。如果你这么做，你就获得影响力。
当人们的行动有自身价值观的支撑，就会做出巨大的牺牲。
牺牲和惩罚的区别不在于痛苦的多少，而在于选择的多少。
当你放弃控制别人，你甚至可能影响令人上瘾并极具自卫性的行为。而你能获得最强大的人类动机，即一颗诚挚的心的力量。
最后，当面对极为抵制的人时，不要试图用逻辑和争论控制他们。相反，和他们谈谈他们想要什么。让他们发现自己当前的行为和真正想要的东西之间的联系。
2.个人能力
学习高原
可以练习
毅力很大程度上源于技巧，大多数技巧源自练习
时间是必不可少的，但他们并不是成功的关键因素。关键因素在于明智的使用时间。练习的技巧才能使人日臻完美。
1.要求在短时间内高度集中精力；
2.依据明确的标准提供及时反馈；
3.将成功分解为一个个小目标；
3.1要鼓励人们尝试自己惧怕的事物，必须给他们提供迅速、积极的反馈，以帮助他们树立信心。
4.准备应对挫折：增强抗风险能力
4.1 “啊哈，我又发现了一种行不通的方法。”

有时，我们在选择时调用了错误的系统，这会带来巨大的问题。
让人去做某件事情，除非人们认为一种行为：1.值得去做2他们能按要求做到。
1.将困难、令人厌恶、无聊的事物变成简单、令人愉悦、有趣的事物，也许是更好的策略；
2.分门别类、辩论、商议和推迟等积极策略有助于改变你的想法。
3.社会动机
寻找影响力工具一起解决重大而顽固的问题时，构成我们社会网络的人们的规劝是最强大、最可利用的资源。
最能影响人们行为的因素是：还有一个人也在场。
要驾驭社会认同这一巨大力量，你有时只需找一个能在历史上有所作为、备受尊敬的人，不断塑造更健康、新的关键行为。
1.如果你想施展影响力促成改变，必须保证自己处于指挥链之中；
2.寻找意见领袖（他们1.专业造诣很深2给人们提供帮助）

正是渴望被接受、尊重和建立关联的欲望在拨动人类的心弦。只要我们学会运用这一惊人的力量，就能改变任何事物。
4.社会能力
你的改变策略不仅仅需要你自己，还需要别人。
必须使导致整个问题的所有人都参与其中，从而解决问题。
当需要运用多样的创新的观点应对问题时，使人们置身于团队之中。
寻求专家的实时反馈。
不就是不。
暴力却又道义，才是邦德的sexy。
5.组织动机
1.将关键行为与内在满足感相结合；
2.获得社会认同；
3.选择外在奖励以激励行为。
3.1 必须保证所给的奖励及时、令人满意且欲关键行为紧密相连；
3.2 重要的是礼物背后的意义，而非礼物本身；
3.3. 个人动机和社会动机；
3.3 奖励关键行为而不仅是结果；
3.4 奖励正确的结果和行为；
3.5 只奖励关键行为；
3.6 警惕分裂性的激励措施
4.惩罚；
4.1 惩罚之前给予警示；
4.2 警示无效实行惩罚。

如果人们违法了核心价值，仍不会受到惩罚，那么这个核心价值就会丧失它的道德威慑力。
6. 组织能力
你是你所处环境的产品。所以，请选择最有利于你朝自己目标发展的环境。从环境的角度审视你的生活。你周围的食物是否有助于你获得成功？还是会阻碍你的发展？
通过改变环境，而不是改变人，他达到了持久的改善效果。
观察人们所处的物理空间。
使人们意识到自己无意识的选择。
需要让无形的因素变得明确可见。
关注隐藏在未知的黑暗角落和裂缝中的信息，把他们暴露在阳光下。
处理数据流主要靠数字改变让人们的认知地图，要想产生巨大的影响，需要最新数据，而且数据要一致且具有相关性。
人际交往的频繁度和熟识度，更多的是空间距离的作用。
聪明的生物会努力徐兆方法让艰巨的任务变得简单。
使人们难以做出错误的行为而实践正确的行为这一点至关重要哦。
要让正确的行为变成必然，只需要将这些行为融入你的日常生活。

劝说性问题
影响型问题

弄巧成拙

翁小样 2009-05-20 16

明明就是想借《影响力》的光，还死不承认。这样的书商真是无耻加可怜，还狡辩个屁！既然跟《影响力》无关，干嘛叫《影响力2》？

就算是好书，这样的营销方式也让人恶心。内容上，更是无法超越《影响力》。何必如此？

9.5.20晚写于402

很实用的指导，如何培养自己的习惯，如何改变别人的行为

今天_晴 2011-03-02 9

　　语言显得略微的有点冗长, not a big deal, the ideas are good. The flow is slightly messed up by switching from concept to example, and back to concept again，但是没有到让人不能follow的地步。总体觉得书的语言非常的endearing，内容也还是很实在很convincing的。
　　
　　跟这本比较类似：http://book.douban.com/subject/4157059/，如果读过switch可能就不需要读这本了。不过这本书后面有些网络资源，非常可用，可能比switch要更容易应用到自己生活中。
　　
　　另外跟名字非常类似的一本"Influence"相比，那深度不是一个层次上的了。不过那本更侧重营销，这本更侧重应用在自己周围生活的方方面面（I like that the author used the weight loser's example a lot） :P
　　
　　以下是简略笔记：

人们不去做某事，未必是因为不想做，经常是因为没有能力，不知道如何去做到。

怎么才能知道什么行为能造成想要的影响？
　　1. 注意过程/行为，不要把行为跟“结果”混淆。
　　2。寻找成功人士的行为，找闪光点（see Heath兄弟的book2)，
　　3。从中找到high leverage 行为，
　　4。做对比试验证实这些行为的确可以导致自己想要的结果。

大多数时候，生动形象的故事，比统计数据更能打动人，因此要创造要么要让亲自体验某事情的好处，要么要制造一个“身临其境”的故事来从感情上打动对方 Vicarious experience。
（vicarious这个词有点生僻，就是live one's own life through someone else的意思，我给翻译成身临其境了。）
通过故事，可以达到从理解，到相信，到产生动力和欲望去改变的目的。
如何去讲故事呢？

首先是要讲述整个的事件，前因后果都讲清楚，不要掐头去尾冷不丁来个结论，这样别人当然就没有办法接受。
然后提供能改变的希望。如果听了让人觉得事态过分严重，绝望，就适得其反了。
把故事跟个人经验结合起来。多少统计数据也没有有血有肉的人能真正打动人。

听过了故事，人们一般有2种想法：我愿意去做吗？有能力去做吗？

书中提供了影响力的6种来源，复杂的问题经常需要结合使用各种来源一起上，才有效果。单独拿出一种来，恐怕就不够。

6种影响力的来源分别是：

1。个人动力：让对方觉得做这件事情对自己有利。
2。个人能力：用各种技巧超越自己的极限
3。社会动力：利用群众监督
4。社会能力：发挥人多力量大（智力也比较高）的优势
5。环境动力：合理的奖惩系统
6。环境能力：设计合适环境来帮助克服自制力的不足，记忆的不足等等。

具体说：

1。个人动力：想办法让本来不想做的事情显得其实也不坏。这方面研究很多，比如"Finding Flow"一书里面提到的：稍微超越自己能力，但是又可以努力一下达到的境界，及时的反馈，专心的投入，就可以给人很美好的感觉 flow experience。人们可以主动的重写stimulus 和response 之间的反馈关系，把好的感觉根想要promote的行为联系起来（利用人喜欢把邻近发生的事情作为因果关系联系在一起的fallacy），把想杜绝的行为根不好的感觉联系起来。方法包括先试试再说，包括把行为搞的根游戏一样，比如对付拖延类书籍经常讲的，不要用娱乐去“奖励”自己的拖延，要用娱乐去奖励自己完成了的任务。又比如减肥，开始的时候不想锻炼，就把锻炼跟自己长期的目的结合考虑，觉得自己能做到这些就是很牛叉的人了。到了后期锻炼成了习惯就把锻炼本身带来的快乐尽量放大。最后，一定要让人觉得是自己自主自愿选择做出这些行为，而不是被迫的，不然就前功尽弃了。

2。个人能力：自制力不是天生而是可以训练和锻炼出来的。特别是deliberate practice (the Talent Code)里面有更详细的介绍，就是说要在自己能力的边缘练习，不断稍稍的提高难度，并且还有明确可以衡量的标准，最好能有专家当场指出错误立刻加以改正。Rosetta Stone的语音训练里面似乎就是有让人跟读，然后系统判断是否准确的训练？That's deliberate practice. 有非常专心和专注注意到底那里做的好，那里做的不好这样的训练，可以不需要冗长的训练就达到飞速的提高。当然任何事情掌握起来都有一个过程，要学习化整为零，各个击破。同时要学习预计到可能出现的问题，expect setbacks，不要以为可以一帆风顺。从一开始就做好心理准备会出现困难，遇到困难的时候不要觉得自己是没能力做好了：

这里作者讲了几条非常实用的小技巧我觉得值得单独拿出来说：

人思维有2套系统，一套是可能的快速反应，amygdala, "reptilian brain"，一套是慢慢仔细思考，frontal lobe. 一般在该快速反应的时候不反应的情况比较少见。一般是该仔细思考的时候没思考，跟着本能就跑了。
这时候解法是，去想任何复杂的问题就可以调动frontal lobe. 要发火的时候先去解题(hahaha how geeky is that)，想强迫症的做某事情的时候先等15秒。减肥者把想吃的零食放在不能轻易看见的地方。
还有就是让理智跟情感去争论，cognitive reappraisal，一条条反驳自己想做某不该做的事情的理由。有这个拖延，front lobe will have time to respond.

3。社会动力：从众心理，盲从权威等心理可以被利用来为自己服务。有时候，不需要一堆人来表示异议，只要有一个人肯出头，剩余的人经常也会follow suit. 如果要影响很多人，那一定要从正确的那个人开始。不要去找标新立异不受大众欢迎的那个人来代表改变的开始。要找大家都尊重和信服，都去咨询的那个牛人，就是Gladwell的Tipping point里面说的information maven。
然后要调动群众监督，建立彼此支持的系统 social support system，比如大家一起减肥的小组。

4。社会能力：人多力量大。这条可以参见The wisdom of crowds. 虽然black swan里面NNT又说大众的估计不过是朝同一个方向产生偏差而已 their biases tend to cluster. 但是在推动改变的时候，follow这条我觉得还是有道理的。

5。环境动力（系统动力）：首先要奖励行为，而不是光奖励结果。然后正面反馈（奖励）要合理，适度，及时。尽量少用惩罚。但是非用不可的时候不可手软，否则威胁惩罚就失效了。

6。环境能力（系统能力）：这个好像是IEOR方面的话题了，优化系统让错误变的不太可能出现。印象最深的是机床为了防止工人被压到手，设计了俩按钮，一边一个，要双手做YMCA的Y字才能启动，这样就不可能压自己的手了（当然还可能压别人的）。The Checklist Manifesto 里面讲了不要依赖人的记性，而是用直白的checklist来防止错误。减肥者要用小碟子吃饭，要把跑步机放在最容易去的地方。想让2人合作，就给他们直接搬到非常靠近的地方。我最喜欢这种内容了，真应该去读统筹。Why we shop里面用大量篇幅讲了如何研究人们的购物习惯，然后商家作出相应位置/灯光等物理方面的调整，就能增加销售的例子。

结尾的online 资源：
influencerbook.com提供具体可以操作的worksheet。

写完笔记，我发现其实这本书还是很不错的，值得一读，更加值得亲自使用。

读时，我觉得我是超人，读过了，原来我还是我啊

joy 2010-05-08 4

在读这本书的时候，觉得自己突然变得无所不能，读完过后，觉得原来我还是我啊。大概是所有指导实践的书，都是要经过实践，才会变得有用吧，就像看教你减肥的书，就算你拿着很认真的看完了，你的体重也不见得会少多少。不过书中的某些技巧应该是蛮受用的。

一些思考

[已注销] 2010-01-03 3

     读过影响力2之后，我一种感觉，虽然很多人都在批判行为主义太机械，把人性想得太简单，改变人的行为其实没有那么容易。但影响力2展现的很多技巧，都用的是很经典的行为主义的理论，这很值得我们学习心理学的人思考。
    虽然现在主流的心理学中，行为主义已经被边缘化，认知、大脑的重要性屡屡被强调，实验的仪器越来越高级，从生理反馈仪，到测脑电，到功能性次核共振，研究人，或者研究人的行为，我们到底需不需要这些东西？
    而且在后现代理论充斥社会科学的情况下，越来越强调个人行为的独特性，行为主义或者是《影响力》强调的那一套东西作用大吗？
    还在阅读该书的过程当中，对于上面的两个问题还没有想出自己的答案。请轻拍。。。

教会了我们要改变一件事情应该从根源着手

sdp 2009-07-30 2

      虽然在豆瓣上看到了很多关于这本《影响力2》是如何借用《影响力》的知名度，其实当时在图书馆看到它也错以为是《影响力》借回家的。回来以后发现不是，重新去借了《影响力》来看，这本也就一直呆在我床头。
    最近拿起来看，发现也是相当不错的书。如果说《影响力》告诉了我们怎样去应用人们的机械反应去做成一件事情的话，《影响力2》告诉了我们要改变一件事情如何从人的动机、能力以及社会、组织的动机和能力去影响我们需要改变的人的关键行为。
   决不能把改变一件事情想得过于简单，你必须应用通过分析观察找到关键行为，然后再应用三方面的动机和影响以及书中提到了很多的心理学原理去从根源上改变一件事情。

别和书商置气

夏威夷批萨 2009-03-02 1

是的，这是本和影响力不一样的书。
作者不一样
名称不一样（翻译成影响者似乎更好）
内容不一样
研究领域不一样
不过，不能因为书商——是的，在商言商的书商——的低劣攀附之举，就简单否定这本书。
如果你是管理者，它告诉你怎么激励员工；
如果你是执行者，它告诉你怎么推进事务；
如果你是父母，它告诉你怎么教育孩子；
如果你是……普通人，它告诉你怎么自我学习和提升。
我承认翻译有点糟糕，我承认内容有点芜杂，我承认涉及的心理学和行为学有点艰深，但是，我相信，对每个人都会有所启发。
就这样。
小时候和不喜欢的老师置气，不好好学那门课，长大后才知道吃亏的是自己。
和书商置气也一样，他赚的是钱，你赚的是自己。

最后的自测题

百万 2015-06-01 1

方便取用。

一、找出关键行为：
当你尝试建立一个影响力方案时，
1、首先，明确希望达成的具体效果，包括：怎样了解或者测量自己是否获得了成功。
2、不要盲目地轻举妄动，而是试图寻找是否有研究者或者可信的专家。已经在类似的领域掌握了一些成功的经验。
3、第一件要做的事情应该是明确影响力方案中的关键行为，也就是那些能够带来巨大改变的少数行为。
4、小心地选择要模仿的行为，向资深专家咨询，或者是依循自己的分析，找出哪些关键行为对成功或失败有着巨大的影响。
5、当付出了非常大的努力依然没有获得太大的影响力时。拒绝放弃，而是试图找出影响力战略中的瑕疵，认真思考后，作出相应的调整。
二、改变影响思维的方式
当你试图让他人改变思维时：
1、主要依靠如下方式：言语规劝、演讲、发放备忘录、或者指出要点，帮助人们了解为什么需要改变。
2、放弃言语规劝、用生动而富有感染力的故事，打动他们的心弦。
3、任何可能的情况下，尽量不使用言语规劝，而是努力创造“体验”和“实验”的机会，帮助他人认识到哪些行为要改变，为什么应该改变。
4、为了激励他人改变，帮助他们找到那些可以建立信心的经验，依次将希望他们改变的行为转化为他们非常在意的结果。
5、不禁想办法激励他人改变，更加不遗余力的监理人们的信心，使它们能够乐于以崭新的更为有效地方式来改变自己的行为。
三、便不想做为想做
当你试图激励他人做出改变时：
1、努力帮助人了解改变背后的道德准则。
2、努力让人们从全人类以及个人的角度，了解改变的必要性。
3、为了帮助人们了解改变的必要性，要先让他们认识到自己真正想要的是什么，以及他们的目标与需要做出的改变有怎么样的联系。
4、明确要改变的行为可以带来乐观的结果时，鼓励人们跨越内心的恐惧，帮助他们亲身体验改变所带来的益处以及乐观的结果。
5、如果新行为实行起来非常困难，无趣或是一段时间内带来痛苦、竞争性的一位令人兴奋的活动。
四、超越你的极限。
当需要学习新的复杂技巧时：
1、为人们提供相应地练习指导和有明确标砖的即时反馈，直到确认他们能够在困难的环境下，熟练实施新的行为。
2、设计密集而针对性强的“练习和教练”环节，模仿真实世界中人们做出改变时将面临的挑战。
3、不要让人们一下面对过多的挑战，帮助他们将挑战分解成一个个的小任务，并且教会人们如何面对可能到来的挫折。
4、当人们陷入困境或者出现放弃的念头时，帮助他们学习控制这些情绪的技巧，以便他们成功渡过难关。
5、当人们总是不断地退回老的习惯中去时，避免盲目的下结论，认定她们却发动机；而是宽宏大量地给与他们必要的培训以及其他的帮助。
五、利用同侪压力
当需要建立社会人同时：
1、明确哪些人会关注改变，哪些人会拒绝改变。尽早将他们囊括在影响力计划中，让他们参与其中，至少消除他们的抵触心理。
2、为了获得进一步的推动力，认真辨别谁是意见领袖，建立具体的策略，让他们鼓励人们做出改变。
3、明确权威人士（如父母、领导者、管理者）教导、示范、赞扬以及培训人们实施新的行为。
4、如果新的健康行为违背了人们长期持有的不健康规范，而且人们不愿意公开谈论这个问题，要创造有效地策略促使人们公开地在公共场合谈论这些规范。
5、如果行为的改变要求一个群体、团队或者家庭集体来达成，要去人整个集体都在为之付出努力，而不仅仅是一两个人而已。
六、在集体中发现力量
当需要提供社会资本时：
1、当人们在实践新行为时遇到阻碍，确保他们能够得到及时的帮助。
2、明确改变会面临的最大障碍，明确人们在需要帮助时，身边随时有同伴的支持。
3、保证人们在接受帮助时，不会感到窘迫。
4、授予人们实践新行为的权威，确保他们不会因此受到惩罚。
5、确保每个人都了解支持改变的必要信息。
七、建立奖励机制
当需要进行奖励时：
1、不要率先考虑采取奖励的手段。确保人们是出于道德的、个人的、商业的以及其他方面的原因而进行行为上的改变。当这些条件都满足时，才可考虑谨慎采取奖励的手段。
2、在适当的时候，调整奖励计划，以确保人们在实施新行为时，能够得到明确及时的奖励。
3、谨慎使用明智的深思熟虑的小奖励，这些富含象征性和意义的小奖励比现金奖励更为有效。
4、确保任何奖励都和关键行为密切相关，奖励更为关注行为本身，而非结果。
5、当改变发生后，确保人们能够因为获得了微小的改善而得到的奖励，这将会给与他们很好地奖励。
八、改变环境
当需要利用环境时：
1、使用备忘、常规沟通以及韵律诗的形式，将改变的必要性以“可见”的形式表现出来，并促进其在需要改变行为的人群种常常被提及。
2、确定有关改变进程的相关信息是明确的、及时的、可见的。
3、能够改变周围的环境、例如：改变工作场所或者是变更储物空间。物理空间的改变，目的是移除空间的障碍，使新的行为实施起来更加方便和容易。
4、重组环境，以使陈旧而不健康的行为难于实施和延续。
5、重组环境（让人们的交往距离更近或重组工作流程），以使人们对于新的行为难于不实施。

Interesting & Applicable

runner 2010-05-23 1

The authors drew on abundant findings from psychology and sociology and integrated sciences with real-life examples nicely. It reminded me of the exciting old days when I took psych classes back in college. The book even mentioned E. Roger's "Diffusion of Innovation" theory! I remember having based my thesis on this model!

In short, this book is a fun read which helps to open my eyes to the fascinating synergy between theories and applications. When it comes to influencing changes no matter big or small, this is a valuable guidebook.

Strongly recommended!

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