这本《自律力》是我今年读到的第一本想打十星的书(五星实在是不够)!内容实在是太精彩了,是本典型地一遍读不过瘾,至少读两遍以上,值得一直放在书架上,过段时间翻翻的那类书。
这本书的原书的英文名到底是什么意思,我英语太烂,实在是不知道,但很显然,翻译成中文《自律力》之后,就真的是大大的吃亏,颇有山寨《自控力》之嫌。但其实,两者内容大不相同,前者较后者讨论的问题要深入很多,可操作性也强很多。甚至可以说,两者根本就不在一个层次上,前者较后者水平高太多。
在开始之前,先介绍一下作者。其实这位作者的书我并没有少读过,比如《管理中的魔鬼细节》就曾给我留下过深刻的印象。他的名字叫马歇尔·古德史密斯(我记得以前也有翻做戈德史密斯的),他被称为全球高级领导者教练领域的先驱与权威,《福布斯》将他排名在“五位最受尊敬的执行教练”里,同时,他还被美国管理协会评为“80年来对管理领域最具影响力的50位最伟大的思考者和商业领导者”,《华尔街日报》的“十大高级管理教育家”。 在美国《人力资源》杂志的评选中,他当选为“世界顶级人力资源咨询师”。《经济学人》的"商业新纪元最可靠咨询师"之一。《快速公司》杂志则称他为卓越的高级管理教练。以及"Fast Company"的特邀专栏作家。他也是全球少数几位曾经为超过70名大型跨国公司CEO及其管理团队提供培训与咨询的专家之一。
介绍完作者,我们来介绍介绍这本书。
1、这本书为什么叫《自律力》?
作者在书中其实有夫子自道,他说“自控是不变,自律则是改变。”所谓的自控力,就是指自己控制自己的情绪、习惯、行为等的能力。但在马歇尔看来,只是做到自我控制是远远不够的,那只不过是我们有效抑制了一些东西,可以消除和有效管制一些不良的因素,但是,远远达不到改变和创造的程度。马歇尔认为,我们不仅要自己管控好自己,更要改变和创造更好的自己。
我们周围的时间在变,我们也在随之而变。“大多数人都会嘲笑一家从不修订菜谱的酒店,但我们不会这样责备或嘲笑自己。”我们沾沾自喜与自己有自控力的时候,得到的不仅仅是好习惯,其实同时也愚蠢地延长了某些消极的习惯,这不仅伤害到别人,也伤害到自己。在马歇尔看来,这是“以一种极度危险的方式让生活僵化”。所以,我们不应该只是因为控制住了自己的某些方面而沾沾自喜,应挖掘和发现促使我们产生行为习惯的“诱因”,“完成从自控到自律的飞跃”从不变走向转变,从而真正接近理想的自己。
2、为什么我们能看到问题却总是改变不了自己?
马歇尔做了三十多年的高管教练,他始终致力于帮助成功领导者推进积极而持久的“行为习惯改变计划”。他发现,大部分的人都很珍惜提升的机会,都意识到行为习惯的改变会帮助自己成为更加高效的领导者、合伙人,或是家庭成员,因而,在他的帮助下,大部分人都取得了成功。马歇尔都是在客户实现了积极改变和取得成功后,才收取报酬的。否则,他分文不收。
他的客户不仅包括普通的职场人,也包括很多世界500强公司的CEO和某些领域的杰出人士,比如世界银行第12任行长金镛(不是哪位在香港写武侠小说的金庸)、波音公司和福特汽车的前CEO艾伦、写出著名畅销书《清单革命》的作者阿图·葛文德博士等。
马歇尔在指导和训练各种不同层次类型的人士提升改变的过程中,发现了两个我们难以成为理想的自己的真理:
真理1:有意义的行为习惯改变是很难做到的。他认为,开始改变行为习惯很难,坚持改变更难。人都有七情六欲,行为习惯一旦形成,想要改变简直难如登天。其难点表现,主要有三:
我们不肯承认自己需要改变。这不是因为我们没有意识到,而是人类天性习惯给自己找借口,否认自己需要改变。
我们不充实自身惯性的力量。即使有改变的机会,我们也会倾向于什么都不做。我们的问题其实存在很久了,意识到也很久了,但惯性使得我们不能开启改变的原因,并极力阻止我们在舒适区内采取行动。
我们不知道怎样去改变。马歇尔认为,动机、认识和能力之间是有区别的。有时候,我们不改变是因为我们没有相关的专业知识;有时候,我们不改变,则是因为我们有认识和能力,却缺乏动机。
真理2:没有人能让我们改变,除非我们甘愿改变。改变总是发自内心的。谁也无法诱使或强迫他人改变。一个并非全心全意想要改变的人,永远都不会改变。
3、学会利用自律利器,自己为自己创造改变环境和条件
虽然改变很难,但改变显然是需要的。怎么去改变自己呢?马歇尔认为,是环境塑造了我们的行为习惯,因此,要想真正改变自己,首先要学会自己改变环境。
怎样改变?
一是利用反馈环:所谓反馈环,是指,我们在改变的过程中,一般都是遵循“行动-信息-反应”这样的循环进行的。比如,我们开车超速,会被雷达侦测到并拍照,我们得知被拍照并罚款,于是在开车的过程中就会注意雷达测速仪,不超速。我们要重复利用这种反馈环,来促使自己改进。
二是利用诱因矩阵:所谓诱因矩阵,是指,一种行为,一般都是一种原因诱发的,这些诱因可能是消极的,也可能是积极的;可能是直接的,也可能是间接的;可能是可预见的,也可能是意外的;可能激励人,也可能挫退人……这些诱因,可以用一个矩阵来描述。我们要学会利用这个矩阵,观察并找到能让我们改进的诱因,从而创造出我们的自律环境。
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关于工作与生活,我们之前的观点全都是错的
2016-03-24
我是以挑衅的心态翻开斯图尔特·弗里德曼教授根据自己的公开课撰写的《沃顿商学院自我管理课》的。
我为什么要以挑衅的心态开始?原因是,我已经看过太多讨论工作与生活,以及与之有关的所谓自我管的相关书籍了,相关的观点也听得太多了,我觉得讲来讲去,都没有跳出一个窠臼,就是怎样平衡好工作与生活。
第一种是:工作与生活平衡的好。基本上,我们现在所能认同的成功者,都是将工作与生活平衡的好,所以在事业和家庭方面取得了双丰收。用来支持这种观点的例子,有很多,比如乔布斯就是著名的案例主角。很多人将乔布斯回归苹果并创造了iPod、iPhone 、iPad ,带领苹果重塑辉煌的过程,归功于他去哈佛讲课,邂逅了劳伦娜,两人一见钟情,后来结婚成家。36岁时,他的长子出生,之后又有了两个女儿。家庭的幸福,给了乔布斯精神上的慰藉,使得他回复了精神和精力,后来又重新杀回了商场,不仅让皮克斯上市,成为了伟大的动画公司,也使得他抓住了机会,重回苹果,再造苹果,并创造出了新的辉煌。
第二种是,工作与生活平衡不好。这种观点大多是针对不成功者而言的。但也有成功者在出现意外后,反省时会这样说,比如李开复。李开复先生算得上是事业成功,但发生了重大意外。他是被查出患了癌症,病后归来,接受采访和新的书中,反省了工作与生活平衡的不好的问题,他认为在工作上花的时间太多,忽略了生活与健康。也有一个例外,是马云,他在优米讲课的时候,就直言:我平衡不了工作与生活。马云的脑袋比较大,这个向来被当做反面典型来讲的观点,竟然在他那里被讲得获得了“正当性”:“你如果选择了创业这条路,选择了希望往前走,你就没办法想平衡,你只是把自己把生活和工作融为一谈之间如何在里面获得乐趣而已。所以我告诉大家创业是很艰辛的,今天谁告诉我说,我可以把工作和生活分的很开,我相信这是职业经理人,我也不相信他企业会做的很好,我是坐在马桶上冲着淋浴的时候在想工作,我晚上做梦的时候也是想的这些事,但是我得到的是快乐。我得到家人的支持,他们也知道假如我不想的话,他们也会不幸福,他们也知道每天回到家看到他们怎么办呢?都已经适应了。”马云的这种观点其实叫“霸权主义”,或曰“强词夺理”根本就没有想着平衡,是那种家人必须得理解我的态度。不过他是首富,虽然这逻辑不对,但很多人看到他成功,也会去认同的,奇怪的是他为什么会黑职业经理人呢?这是题外话,这里不提了。
那么《沃顿商学院自我管理课》会讲哪种观点呢?如果是以上两种,我觉得就愧对了“沃顿商学院”那几个字,更是砸了“名校公开课”这样的招牌,更别说它在广告文案里吹牛的“2014年最受瞩目的八本书之一”、“2014年度最佳领导力图书之一”了。如果它不在怎样平衡工作与生活的窠臼里打转,那么它又怎样去突破这个话题的框架呢?
等到我翻开书的时候,我一下子就被作者的观点深深吸引了,更真实点说,是被震着了。弗里德曼教授没有试图如李开复一样,检讨工作,或者生活,也没有像马云一样,偷换概念强词夺理,非要把对错颠倒过来说,而是直接告诉大家:别在怎样平衡工作与生活的窠臼里打转了,而应该“超越平衡”。
为什么要超越平衡?弗里德曼认为,用“工作/生活平衡”来比喻工作和生活其它方面之间的关系是极为误导人的。因为这个关系尺度迫使我们只思考权衡利弊,而不是考虑和谐共处的可能性。他认为,这种非此即彼的两分法,忽略了人性细致入微的特性。在弗里德曼看来,“生命”实际上是由四个维度的交叉和互动构成的:工作或学习、家庭或家人、社区或社会,思想、身体和精神的私人领域。也就是说,他将工作/生活平衡的二维关系,拓展丰富成了四维关系。尽管他认为,将这四个维度进行彻底的排列和规划很难,但也并非一定无法实现。那么怎么才能避免他们彼此之间的冲突和压力,让他们达到和谐共存呢?哎,对啦,这就是这本书要讨论的主题,也是我在上面所列举的两种观点和解决方案之外的,弗里德曼给出的是一种全新的观念和解决方式,即:
第三种,四相共赢,完美融合。弗里德曼认为,这四个维度看似跨度很大,所面临的问题也很复杂,但采用一些技能,其实是可以进行融合的。为什么他如此有信心?因为在他看来,解决这些问题,并不需要颠覆我们的已经拥有的知识和常识,也不需要推倒我们的三观重来,只要我们能用一种完整性的意识取代矛盾,用一些行之有效的技能来反复练习,就可以使相达到相融共赢了。
到底是哪些技能?弗里德曼教授给出来了三个:
1、保持真实性的技能:
为什么要保持真实性?弗里德曼认为,要想对四个维度上的各相进行融合,我们就必须要有全面领导自己的能力(他在沃顿商学院有另外一个公开课,叫“全面领导力”,也非常有名),而其首要原则,就是要保持真实——理清什么是重要的,确保行为的真实与一致性。因为真实才是我们的价值观和想要创造的未来的基础。
2、保持完整性的技能
第二项之所以要从完整性方面进行训练,是因为,诚信的基础,就是要完整。所谓完整,是指,尊重构成我们整体的每个组成部分,确保我们自己与其他居住在这些区域内的居民都清楚能够从彼此身上所能获得的东西,并且乐意贡献出来,我们才能真正达到诚信行事。
3、保持创新性的技能
所谓创新性,是指,用创意和勇气反复尝试,在向着目标前进的过程中,与别人为伴,通过关注结果,解决不同维度之间的冲突,挑战现状,发现新的行事方式,从而营造出创新的文化氛围。
关于这三个技能的具体练习方法,我在这里就不剧透了,整本书近二分之一的篇幅,是专门介绍这些训练技能和方法的。
在这里特别要提一下的是,弗里德曼的这些三项技能与相关训练方法的产生背景,及其历史渊源。他的这个课题,其实不是近期才做的,而是通过他大量的调查和长期的研究,总结出来的。他最初是在20世纪80年代,就开始思考这一问题了。在2014年本书成书之前,他就于1998、2000、2005分别与不同的合作者写过不同类型的研究主题,探索和研究了这个问题的不同方面。后来,他甚至对调查了跨度相隔20年( 1980-2000 )的千禧一代人的价值观和志向,以及为了重塑人类文化、机构组织、社区和家庭所需的能力进行了大量的研究和比较。最终在开始这个课题研究20多年后,使得这本书(这门课程)成熟,并成为一个完整的体系。
为了使本书读起来不枯燥,让大家在学习的时候,能看到这些技能的实际应用效果,弗里德曼还在本书的第一部分(用了全书一半还多一点的篇幅),介绍了六位杰出人士的非凡故事,他们是:蒂尔尼(布里斯班集团联合创始人,全球资讯公司贝恩公司前任执行官)、桑德伯格( facebook首席运营官 )、格雷斯腾(前海豹突击队成员,非盈利组织“使命继续”创始人)、米歇尔·奥巴马(美国现任第一夫人)、朱莉·福迪(美国女足名将)、斯普林斯汀(美国著名摇滚英雄)。并根据他们的故事,分别总结了他们各自的真实性、创新性、完整性技能。所以这本书读起来一点都不枯燥,是一本难得的,把枯燥理论、技能训练与丰富精彩的故事完美结合在一起的一本好书。即使只撕下来一半看,也是一本非常棒的杰出出人物传记故事书,何况,还有另外一半价值不菲的“融合”技能训练方法呢!
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授之以渔,也是门技术活
2016-05-24
中国古人有“授人以鱼,不如授之以渔”之说。意思是,与其交给对方送给一条鱼能解一时之饥,不如教会他捕鱼的方法,一劳永逸解决他挨饿的问题。
但在现实生活中和职场中,“授之以渔”并不那么容易。一是,被授者,爱读鸡汤,爱学段子,却未必真有强烈的愿望想学会捕鱼的技巧和方法;二是,很多的授渔者,往往茶壶里煮饺子,很多货,未必能恰如其分地倒出来,无法被别人消化和接受。
特别是后一点,我非常有体会。毕竟,我是从企业的基层一点点做上来的,从带三四个员工开始,到管理一两千人的工厂,我对带人这事儿的各种甜酸苦辣,深有体会。
说真的,对于带人这事,我对日本工厂的印象,深过中国工厂。在培训人,带人方面,我认为日本的方法和系统是非常值得学习的。
在2004年的时候,我们曾请过日本一家著名企业退休的总经理来辅导,当时我是对接的人,所以就有更多的机会在正常的辅导项目之外,讨论和请教各种其它我感兴趣的问题。其中有一个我非常感兴趣的问题,就是怎样培养人。
他花了差不多大半天的时间,向我详细介绍了他们在日本的人才培养系统和他的带人心得,说真的,那席谈话,对我影响至深,在后来十多年的管理工作中,被我慢慢融会贯通,消化了很多。
今天,偶然读到了日本行为行为科学管理专家石田淳的《这样做指导,难带员工变能干》,也是类似这种教管理者怎样带人的书。说真的,我刚看到书名的时候,一脸懵逼,不知道是个啥意思。翻开一看,才明白,原来是讲怎样带员工,才能让员工变能干的书。
这个作者我印象非常深刻,好多年前,我还三个部门经理的时候,曾经弄到过一本他写的《不懂带人,你就做到死》的繁体版(好像现在也出简体版了),对他印象深刻。那本书,在我的成长历程中,助力多多。今天再看到他的新书,好奇心自然又起,自然要好好读一读。
石田淳认为,用过去的老办法带人,不灵了,要用心办法。什么新办法呢?他认为目前最有效的带人方法是:行动固化指导。
何为行动固化指导?简单理解,就是利用行为管理工具,将要指导的内容分解、固化,快速让学习者复制。这里面的最大学问我总结为六个字:科学、适用、自动。下面我分别述之。
所谓科学,就是要充分利用科学管理工具。在书中,石田淳总共给出了九种行为科学的管理工具。也就是说,带人是需要科学方法和工具来辅助的,并非只是凭经验就行。
所谓适用,就是指要量身定做,不要一个模子套出所有的人才,而是要根据学员和下属的特点和特色,量身打造他可以实现的目标,并分阶段实施之。
所谓自动,是指,所有的技能和方法,不能教给员工和下属就了事,还要配套一些检查手段和方法,在逐步的培养工程中,让员工具备自动自发的能力。
怎样才能做到自动自发呢?石田淳给出了五大要素,我觉得挺有借鉴意义的,故列举如下:
1.合作性:让员工便能干,首先管理人员得将员工视为合伙人,这样大家才能一起同心协力。
2.具体性:人和时候,上司发出的指令都要具体,可执行性要强,这样才不容易产生歧义,做错的机会才会变小。
3.再现性:所谓再现性,是指,在具体的执行中,要将正确的行为标准化,其可复制性要强,再现性要好,这样才能被快速横向推广和执行。
4.一贯性:所谓一贯性,是指上司在说话做事的时候,言行要一致,这样,教出来的下属才能有言行一致,有很好的一贯性。
5.客观性:所谓客观性,就是指不要凭借感觉行事,特别是当经验失效时,要进行充分沟通,达成一致,要保持客观来解决职场中的一切问题。
做为经常要带员工的管理者,我觉得读读这本书,还是会有很多收获的。在这里,我介绍的比较笼统,书中,有更详细和系统的执行方法。算得上是不错的教人怎样“授之以渔”的一本技巧书,建议管理者和需要经常带下属的项目经理们,有兴趣不妨找来读一读。
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逻辑,逻辑,永远需要逻辑
2016-02-29
书读完了,收获挺多。我把星星点点的笔记和批注和笔记归纳总结了一下,四大点,。
1、谈判的目的,是为了解决分歧,达成双赢
虽然很多人都不会以谈判为主要工作内容,但在其一生中,还是会遇到很多的谈判。比如,买房子,购家具,与邻居划分公共区域的使用,与店家和商家发生纠纷了,解决一下分歧等等。从这个角度讲,谈判其实又是无所不在的,几乎充满了生活或工作中的各个角落,因此,还是需要学一下的。
既然谈判是交流的需要,特别是解决分歧的需要,因此,谈判的基点,其实很容易就能找到,那就是:双赢。
为什么这样说?
因为一旦涉及到谈判,其实也就意味着有分歧,消除分歧,达成一致意见的方法,自然就是双方满意了。要达成双方满意,最好的结局,其实就是双赢!最好是大家都觉得赚了。
从这个角度将,不管是分歧,还是真正的问题或者难题;无论在谈判前,还是谈判中,乃至在谈判后,双方最好是不要抱敌对,或者是消极的想法和态度,而应该是积极的,真诚善意的进行良性互动。因为,只有良性的互动,才有可能为良好的结局打下基础。
既然谈判是为了获得双赢,让大家都满意,那么,在谈判的过程中,一定要注意一点:就是要一揽子解决问题。何为一揽子?就是有些地方你要挣得利益,有些地方嘛,唉,你就得吃点亏,稍微让着对方点。也就是说:有争取,有退让,有此得,有彼失。在这里需要特别注意的就是:不要为一得而过于得意,也不要为一失而光火不已,总之就是,整体上满意就OK,然后就可以你好我好大家好,哈哈哈了。
2、逻辑,逻辑,永远需要逻辑
虽说到谈判也是交流,但相较于只是单纯交流,谈判还是有点不同。
哪点?
就是:交流未必有很强的目的性,但谈判却有非常强的目的性。什么目的性?希望对方能按照自己期望的方式理解、接受和改变。
要对方改变,就得有技巧和方法说服对方,让对方觉得合理合情,并乐意。
要让对方觉得你讲的合情合理,那就需要你有一定的逻辑。因为只有你逻辑严密,表达清晰,层次分明,才不容易被对方挑出毛病。
既然说逻辑分明,也就是说,你想说服对方,这是对你好,或者你的好处大于我的好处,甚或者我们各自得到了对各自而言最大的好处,那么在对方一点点往下复盘的时候,就不能找出大的漏洞,一定也确实是那么会事。
要做到这样的程度,不仅需要你站在自己的立场上思考问题,同时,也需要你学会站在对方的立场上思考问题。而这种逻辑性,就意味着在各自转换立场后,也不能出现漏洞。
既然说到了逻辑,就在这里插播一下:我觉得中国人思考问题逻辑性比较差,常常你在跟一个人讲到道理的时候,他会平地一声雷,你都不知道他在讲什么。没想到,书的作者也觉得,日本人也缺乏逻辑。看起来还真是英雄所见略同啊!
至于说到逻辑哪家强?我也不知道。但要说从理论上说的比较好的,就是芭芭拉·明托写的《金字塔原理》比较好,推荐一看。
3 知己知彼,找到最佳方案
既然是谈判嘛,自然就要做准备了。
中国古人有云:知己知彼,方能百战不殆。
也就是说,熟知对方,更要熟知自己,才能立于不败之地。
因此,在谈判中,不能一厢情愿只是考虑自己的理由目标,同时也要分析对方的理由和目标,这样,你才能比较清晰判断出来双方各自能接受限度和目标。根据这些信息制定出来的方案,才是最优方案,也是最大可能谈成功的方案。
但仅做到这样,还是不够的,我们还须要有自己的方案不能被接受,失败之后,谈判失败之后,可替代的方案。也就是所谓的次优方案。
在谈判中,不是说有了最优和次优,就一定能成功,也可能还是谈不成。
因此,在现场的谈判中,根据谈判的进程,不断收集和更新对方的信息也非常重要。也许,可能最优的谈判方案不是你最先想的那个方案样,而是你在谈判前谈判中,不断收集信息和筛选重组信息后,根据最新信息的判断和调整出来的那个。
从这个角度讲,最佳的谈判方案,其实是动态变动的,是不断修正出来的。这不仅考验你的应变力,其实更加考验你的观察力、信息捕捉力、耐心、韧性乃至平常心等等。
4、达成目标,才是谈判的真正价值所在
无论谈判的技巧多高明,方案看起来多赏心悦目,如果最后达不成一致意见,并付诸行动,其实就等于是无效谈判。所以,谈判的真正价值,是要达成目标。
首先,在谈判中要设立“高目标”。所谓高目标,是指,既能让己方的谈判代表接受,又不会过分违背对方的行情观。
其次,要懂得让步。要达成目标,在谈判中,自然不能是一味往前冲,在必要的时候,也要学会让步。谈到让步,很多人都有误解,以为让步就是妥协。非也非也。在谈判中,有时候让步,其实是一种以退为进的战术。比如,在A点上让步,让对方获得好处,可能是为了在B点上突破。一般情况下,谈判陷入僵局,进退维谷之时,可能是过分的将精力和注意力集中在了单一点上,退一步,适当在单一点上松动,未必就是认输,可能是让大家在多点上都获得新的腾挪和调整空间,从而为各自关注和在乎的部分,分别取得突破,也能达成双赢。
第三,善用“投资”。何为投资?这里所谓的投资,是指,在谈判中投入的时间、劳力、心理斗争、精力等等。在谈判中,这些我们投入的越多,也就相当于投资越大。因此,在谈判中,任何一方都不希望自己的投资被白白浪费掉。正是因为大家都不希望其被浪费掉,所以,往往可能也是会做出让步的关键因素。因此,在谈判中,谈判者要学会利用投资来影响谈判进程和结果。比如,有时候,谈判进行不下去,可以适当加大自己的投资,诱使对方做出让步。
第四,无视“沉没成本”。何为沉没成本?就是指已经投入的资金。在谈判中,也就是我在上面所讲的“投资”。在企业的会计成本中,决定是否追加投资,是不会考虑“沉没成本”的。比如,你已经投入了10万元,在后续是否决定再接着投资的时候,你应该忘掉前面已经投入的10万,而是追加后会产生多少利益。很多人因为已经投入了10万,放弃可惜,为了捞回前面的10万,我接着再投,而不是看追加投资获利的前景,这样损失会更大。谈判的思路亦同。投入了太多时间和精力之后,如果达不成目标。决定要继续再投入时间和精力时,应该考虑再投入的能不能达成目标,而不是因为前面投入了很多精力,不甘心而再投入,这样就会掉入陷阱,从而付出很多不必要的代价,应力避之。
好了,笔记都整理完了,希望读了的朋友,对您阅读这部书,或者是否选择阅读这部书多多少少有所帮助。
最后,我有个疑惑,就连读书笔记都写完了,还是没搞清楚,那就是:这本书跟麦肯锡有啥关系?如果你感兴趣,可以当下狄仁杰,在阅读的时候,探一下这个奇案。
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沧海一声笑,滔滔两岸潮
2016-04-28
我喜欢看金融故事书,不是想彰显自己的高大上,而是觉得金融界的人,智商都特别高,情商就更加别谈了。在那些我们似乎感觉不到刀光剑影的世界里,每个金融巨子的故事,其实都是一段传奇,每个成败得失的故事中,都有一片我们不曾了解过,且并不熟悉的江湖。读这样的故事,特别长知识,也特别能开阔视野。
在这本《金融是本故事书》中,作者讲了中国近代金融史上的15个故事,七个写的是近代的金融巨头的故事,三个是现代豪门巨富的故事,三个上是海滩的冒险与财富故事,最后两个,则是与吃有关,所谓饮食男女的街面上的金融故事。
在书中,作者并没有沉迷于讲传奇和传说,而是在各种传说中,细细梳理,抽丝剥茧,娓娓道来,极为用心地为读者过滤掉了了各种传说、演义、以讹传讹中的水分,在早已妖魔化或者传奇化的乱麻中,为我们去伪存真,雕刻出来了一个个血肉丰满的人,讲述了一段段比我们想象的还要传奇,还要惊心动魄的金融故事。
书开篇讲的第一个人,便是现代中国金融业的奠基人周学熙。这个人对于金融一无所知的我而言,完全陌生。但他的成就非常了不起,简单归结,两项:1,建了北京的第一个自来水公司,解决了北京人饮用自来水的问题;2,建立了中国财税制度。我们现在熟悉的国税和地税制度,就是他设计出来的。因此,他被称为中国金融业的奠基人。
周学熙的厉害和传奇之处是,他所一生工作的年代,在我们眼里看来不是个好年代。比如他建立自来水公司的时候,是在袁世凯手下工作,在这个后来短命的皇帝手下做事,前途自然就多舛了。想想看,那是个多么风云跌宕的年代,各种混乱,各种你起我倒,分分钟完蛋的时代。就拿自来水公司来说吧,并非是多么科学的规划,而是一次北京着火,慈禧问袁世凯,有没有好的防火办法。袁世凯灵机一动,就想到了建立京师自来水公司。要知道,那年代,是一百多年前,可不是现在,大家对自来水的重要性都有深刻的认识。那时候的官老爷和老百姓,都不认识自来水,更别说去支持啦。
更困难的是,政府没钱,不拨款。周学熙要自己解决钱的事。他是怎么解决的呢?竟然是通过发行股票筹钱。那时候可不像现在,人人都知道股票是啥,在一百多年前,没有人知道股票是个啥玩意儿,更别说买了。于是周学熙动用自己在天津的官银号做担保,保证大家买了股票后会每年都会有受益,而且还能在自来水公司赚钱了分红,这样,他的股票才在北京天津两地发售成功,筹到了钱。而他发行的股票,也就变成了中国历史上的第一支股票。
建的过程就更难啦。一是,老百姓觉得自来水管道穿过坟地,会破坏风水,所以不愿意。这耗费了周学熙大量的时间去解决纠纷;二是,建管道期间,慈禧、光绪同时去世,国葬期间不能施工。此后的麻烦更大了,溥仪上台,开了袁世凯,周学熙的后台倒了。在这种艰难的情况下,周学熙竟然还是将自来水公司建成了。三是,建成了老百姓不愿意用,就连水龙头冒个泡,都觉得的是不吉利的征兆。于是,周学熙不得不写大量的文章去做科普工作。想想这个过程,得有多坚强的意志力啊。放在别人身上,可能早就放弃了,他竟然楞是将它们都做完了,非常之了不起。
整个金融巨头的故事中,我最喜欢的,则是有关于孔祥熙的。因为历史的原因,你懂的,我读到的关于他的正面的文章并不多,因此对他并不怎么了解。看《金融功臣孔祥熙》,才知道,此人来头大。他其实不仅仅是我们念书时所知道的四大家族,只会敛财而已(那是个100%的误解,他只不过是替别人背黑锅的)。实际上,孔祥熙在教育、经济、政治领域都有极其卓越的成就和贡献。
先说说教育,孔祥熙在40岁之前,是著名的教育家和基督教活动家。1907年,孔祥熙从耶鲁大学获得硕士学位,放弃了做官的机会,用在欧柏林大学募捐所得,在他的老家山西太谷县创办了铭贤学校,之后二十年,一直在学校兼任校长和任课老师。因为他办学出色,在教育方面有非常突出的贡献,因此,1926年他去美国时,竟然又募捐到了75万美元的教育基金。这些,被他持续注入铭贤学校作为教育经费。加上欧柏林大学持续的资助和支持,是的孔祥熙主持下的铭贤学校奠定了中国教育史上的重要地位。
在经济方面,孔的成就最高。他在办教育的同时,展现了非常惊人的财技。他曾于1912年拿到壳牌煤油的山西省独家经销权。在那个年代,还没有电灯,晚上人们都用豆油点灯。壳牌煤油的价格便宜,亮度高,还免费送灯芯,所以所向披靡。而孔祥熙也因此成为太谷县首富。难得是,他一直将煤油生意的四成利润捐给铭贤学校作办学经费。因为以身作则的慈善举措,这使得他在道德方面极具说服力,日后为学校募捐,分外容易。
在孔因为获得壳牌煤油山西专营权捞得第一桶金,成为太谷县首富后,他开始展现惊人财技,进入贩运、地产和金融业。他与美商做生意,贩卖铁砂,几乎不投资就赚到大量利润,他也到上海做房地产生意,另外,他还投资做商业储蓄银行,并设立了最早的民营现代化银行。
1913年秋天,正当孔的教育和煤油生意蒸蒸日上的时候,因政治需要,他抛掉国内一切,追随孙中山到日本。因为全力支持孙中山。孙中山去世后,他转而支持蒋介石。将上台后,对孔委以重任,是的孔进入了国民党政府的核心层。1933年,孔在宋子文财政改革的基础上,推行法币改革,成功解决了中国近代史上第五次大型金融危机。历史学家评论人,孔的法币改革,符合世界币制发展潮流,客观上为抗日战争做好了准备。从1938年元旦,孔任行政院院长开始,到其远离政坛的1945年止,中国政府拥有的金银外汇储备总额为三亿八千万美元,黄金合计为四千五百万美元,到孔辞去所有职务时,国库拥有9亿美元,合计金银外汇储备为十二亿美元。可以说,孔为中国的教育、经济和政府奉献了一生。
但没想到的是,他的污点却来自他的子女。他儿子孔令侃的下属利用战争发财,却将责任推给孔令侃,使得孔令侃乃至孔祥熙成为了替罪羊,背上了利用战争发财的恶名。
当然,这只是本书中的两个故事,其余的十三个故事,同样精彩,甚至更精彩。十五个故事组合起来,基本上覆盖了中国近代史上的金融发展脉络,算得上是一部浓缩的中国近代金融史。其它故事我之所以没有在这里提及,一是故事太多,无法一一引用,二是胡雪岩、山西乔家、史上“第一巨贪”和珅的故事,乃至上海滩的各种故事,电视或相关书籍都太多了,也就没有必要再一一介绍了。
最后我要提一下的是,即使你曾经看过他们的故事,如果对此类题材感兴趣的话,建议你还是读读这本书,一定会有收获。虽然书中的每个故事都写得不长,但却都很精彩,都堪称是经典故事。每一个都像上面引用的孔祥熙的故事一样,读来颇有一种言犹尽而意未尽的感觉。
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简而不陋,要言不烦:一本很棒的商业模式知识普及读本
2016-04-06
拿到《商业模式全史》,我乐坏了,这正好是我想读的一本书。因为最近我集中读了一些商业类书籍,对商业方面的基本知识有了一些了解,但独缺专门谈商业模式的书,这本书的出现,恰逢其时,正好可以填补一下我在商业模式方面的缺漏,充实一下相关知识。
一、书名辩
这本书命名为《商业模式全史》,我估计这可能会引起很多人的不满,特别是写商业类书籍的同行。说商业模式,可以,说商业术语变迁史,似乎也还能为人们所接受,但说《全史》,就未免太冲撞大家了。
但做为读者,我觉得这本书的名字其实取的蛮好的,加上其白底黑字中间一个红箭头的封面设计,在一众书中,一下子就能吸引住读者的目光,让读者产生想读的愿望。虽然读完全书之后,也觉得作者可能没有将商业模式讲全。但至少,作者还是将商业模式的发展史基本勾勒了出来。如果不做学术研究,或者做商业模式的深度解读,仅仅从普及和了解的角度讲,我觉得这本书其实足够了。
二、作者介绍
在开始正式读书之前,有必要对《商业模式全史》的作者做个简单的介绍。作者的名字叫三谷宏治,是早稻田大学的商务学院的客座教授。他曾经先后供职于波士顿咨询公司和埃森埃森哲公司,曾担任过埃森哲战略团队的总负责人。可以说,他的阅历和学养,是比较适合写这类书的。
三、写作方式
三谷宏治的写作方式和行文方式,我非常喜欢。整本书读起来,很有点茨威格写史的范儿。行文流畅,通俗易懂,在整本书中,三谷宏治几乎没有用什么艰涩的词汇和术语,而是力求用简洁简单的语言,将复杂的商业问题和模式讲清楚。这点非常难得。至少说明,三谷宏治在遵守严谨的学术规范的同时,尽量做到了深入浅出。基本上是在普及商业模式知识和商业术语了。仅就从这一点讲,我觉得三谷宏治很了不起。因为很多有这样素养的作者,是不愿意写这样浅显通俗的书。三谷宏治愿意屈就自己的深厚学养,放低身段这样写,真的很不容易。
我喜欢三谷宏治的另外一个原因是:在每章的开头,三谷宏治都虚构了一些商业巨子们的对话,每段都写得非常妙趣横生,引人入胜。这样,读者很容易被三谷宏治引导,进入下面的正文里面去,没有隔阂感。在我读过的商业书籍中,可以说,这本《商业模式全史》是最不容易产生距离感的,三谷宏治这种拉家常的行文方式,很容易让我沉浸进去。
四、结构、内容安排及特点
在这本《商业模式全史》的结构安排中,三谷宏治独具匠心,分成了八章。
在序章中,三谷宏治主要是讲了有关钱的五种新型商业模式,涵盖了美底奇家族创建的“汇兑·结算”体系;托马斯·库克和美国运通公司开发的旅行支票以及由此实现的个人国际结汇;美国银行的VISA卡构建起来的社会基础设施;网络、密码和eBay:PayPal把陌生人链接在一起的网络时代的支付方式;现场支付的的新方式,如扩大卖方,改变买方的Square革命。算是以钱为引,拉开了真正的商业模式发展史。
虽然在这章中,三谷宏治没有将钱的商业模式讲全,但作为总体勾勒,让大家了解其全貌的方式,三谷宏治的选取还是非常恰当的。这也就是我一开始说的,为什么三谷宏治并没有真的写成真正的“全史”,但我却认同三谷宏治的原因。如果真要写成全史,可能会是缠婆娘的裹脚布,会变得又臭又长,肯定没有现在这样愉悦的阅读效果了。
因限于篇幅,我在这里只是讲了一下序章的结构安排。其实他下面的1~6章,就不细引了。三谷宏治基本上也采用了根序章类似的、以点代面的写作方式。他将它们分为商业模式解释、近代商业模式创生期、变革期,以及21世纪前后开始的IT产业引领的创造期。在补章中,则主要写了几种日本正在世界上有影响力的几种商业模式。
我觉得正是得益于三谷宏治没有真的为了满足书名而求全,才使得这本《全史》读起来要言不烦,简而不陋(因为点抓取得当,虽然简,但基本上描绘出了商业模式的全貌)。
三谷宏治说他在书中写了70个商业模式,200家公司,140位改革先驱和商业领袖。我没有细数,不知道他是不是真正写满了70个商业模式,但基本上我们熟悉和听说过的商业模式和公司,以及商业领袖,他基本都写到了。
五、不足
虽然从一开始,我就对这本书持肯定的态度,但整本书读下来,我觉得还是有一些不足。
1、写日美公司多,写其它国家的公司少。看得出来,这本书主要是写给日本读者的,所以三谷宏治的选材和案例,多以美日为主。虽然其中也写了一些中国和其它国家的公司及商业模式,但作为《全史》来要求的话,是远远不够的。比如,产品行销全球的德国公司,就基本没有涉及到。这是我觉得比较遗憾的地方之一。
2、近代商业模式写得太过于简单和简略。所以,这基本是一本现当代商业模式史。这种结构和内容安排,在《全史》的名头下,就显得有点单薄了。以这样的内容和结构安排,我觉得似乎书命名为《商业模式简史》,可能更为恰当些。
3、没有在书后面做个附录,整理出200家公司的名单、140个商业领袖名录,以及没能制作70种商业模式名录和商业术语索引,实在是一种缺憾,总觉得好像少点什么一样。
虽然有不足,但书确实是一本好书。值得买来一读。即使当资料,置于架上,得空翻翻查查,也不赖。
据说三谷宏治还写了一本《经营战略全史》,希望能早日引进出版,届时我一定会买一本来,先睹为快。
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一部真正汇聚百年经营战略大师们思想精华的饕餮盛宴
2016-05-14
我想,提起“经营战略”这个词,很多人第一个想到的大概是迈克尔·波特。是的,波特太有名了,他的三本谈战略的书(《竞争战略》、《竞争优势》、《竞争国家优势》),本本都是企业经营战略领域的经典,在企业经经营战略领域,他是个传奇,至今几乎无人超越,也因此,奠定了他在当代管理思想家中首屈一指的战略大师地位。
在1996年《什么是战略》一文中,波特曾提出:“日本企业几乎不存在战略”。也因此,还使得他跟另外一个同样以战略闻名的企业管理思想家明茨伯格(他的经典作品是《战略历程》)跟他掐了起来。但有趣的是,在17年之后,一个叫三谷宏志的日本人,却写了一本《经营战略全史》,将他们的思想全都写了进去,并将他们的恩怨和分歧也都写了进去,使得“经营战略”这个有点高冷的话题,终于有机会以有趣的面目出现在读者面前。
关于三谷宏志,我在他的上一本《商业模式全史》的书评《简而不陋,要言不烦:一本很棒的商业模式知识普及读本》中已经介绍过,这里不再赘述。我不妨直接切入主题,从这本书的内容和特点讲起。
《经营战略全史》保持了跟《商业模式全史》一样的写作风格。整本书行文流畅,通俗易懂,在这本书中,三谷宏治也同上本书一样,几乎没有用什么艰涩的词汇和术语,而是力求用简洁简单的语言,将高大上,不太好理解的经营战略问题,用我们都能理解的大白话,从其百年发展的起始源头,一直讲到了今天最新的B3C(战场战略),是一本名副其实的“全史”。不管是作为一般管理人员案头的扫盲读物,还是做为高层管理者“经营战略”的索引大全,《经营战略全史》都有一定的价值。
要谈“经营战略”,必先要搞清楚近代管理学的源头。说到源头,第一个绕不过去的,自然是科学管理之父泰勒。因为是他第一个将“科学管理法”导入到了充满怠工、不信任、低效率下和充满了恐惧的工厂的。也正是这个原因,泰勒在后来近100年里,备受诟病,一直被人们批评对人“残酷”,缺乏人性。但其实,如果仔细读读他的作品《科学管理原理》的话,会发现,泰勒之所以提出科学管理,目标就是为了解决生产效率和工资水平同时提高的问题,这其实是个双赢的想法和做法。
在《科学管理原理》的最开始部分,泰勒就表达了这样的意愿:“管理的目的使劳资双方的利益最大化。”他明确指出,所谓的从业人员利益最大化,并非只是指工资水平,更是指“能够从事以其天赋所能从事的最高级别的工作。”可惜的是,在他有生之年,这个愿望并未能实现,而泰勒,这位开创了现代科学管理的一代巨奖,则在人们的批判声中去世,终年60岁。
泰勒解决了劳动的效率问题,可是,还有一个问题没有解决,那就是:当劳动效率达到一定程度的时候,人会变得异化和机械。解决了这个问题的人,名字叫法约尔,他写了一本书,叫《工业管理与一般管理》。在书中,法约尔清晰地回答了这样一个问题:什么样的情况下,组织效率最高?答案是:这需要两个条件,一个是专业化水平,一个是分权制度。
法约尔在管理方面的理论原则至今仍然在管理实践中长盛不衰,现代管理理论虽然不断的在此基础上更新完善,但我们总能在各色的管理理论中看到法约尔的影子,可见他为管理领域作出的卓越贡献是值得肯定的。
法约尔其实与泰勒是同时代人,他的作品出版于1917年,但可惜的是,《工业管理与一般管理》是用法语出版的,在当时没能引起注意,直到1949年这本书的英语版本问世,才在欧美管理学界产生了深远影响。另外一件非常遗憾的事情是,法约尔并未完全写完这本书,出版了的只是他理论的一半。原来的计划中,后半部分还包括“个人观察与经验”和“战争和教训”,不知何故,最终未能完成。但即使如此,《工业管理与一般管理》仍然算得上是管理学领域里的杰作,可说是自泰勒《科学管理原理》之后管理史上的第二座丰碑。
泰勒和法约尔之后,出现了另外一位继承者,就是梅奥。梅奥年轻时学习的是医学、伦理学和哲学,42岁从澳大利亚依据美国后,在沃顿商学院研究“行业的心理健康”。在实验中,梅奥发现,当工厂里改善作业环境以后,员工的离职率就会大幅度下降。后来,在他的倡导下,工厂引入了每天4次,每次10分钟的短暂休息机制。这种以考虑了人性化方式的解决方案,自然是得到了工人的认同。梅奥因此开辟了人际关系理论领域,之后,各种探索人类行为学的研究迅速崛起。其中的代表者,就是马斯洛(他提出了著名的人的各个层次的需求:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现)。
在说完了源头,我们介绍一下书中全面经营战略的发展的四个阶段,分别为:
第一阶段:现代经营经营管理的创始(1930-1960)
这个阶段产生了巴德纳、德鲁克、安索夫、钱德勒、安德鲁、科特勒等。
在这一个阶段,成就最斐然的,影响力至今不衰的,我想大概是德鲁克了。德鲁克出生于维也纳,28岁移居美国,后在大学授课。他执教22年,著作33册,算得上是在经营管理领域留下了光辉足迹的人。德鲁克算得上是开创了现代管理学的人物,虽然他自己一直不喜欢别人这样称呼他,但还是有很多人称他为管理学之父。
德鲁克的很多书都是经典。比如《管理:任务、责任、实践》,全球发行量超过了千万册,这在管理学著作中是非常罕见的一种现象。除此之外,他几乎所有的作品,都成为了管理学领域中的经典。这更是非常罕见的一种现象。其中,德鲁克于1943年秋进入通用,经过18个月调研,于1946年出版的《公司的概念》,首次尝试揭示一个组织是如何运行的,它所面临的挑战、问题和遵循的基本原理,具有划时代的意义。该书深刻揭示了通用汽车的危机。
有意思的是,这本书最后却遭到了最初力邀他去并完全开放通用所有资料给德鲁克的通用汽车总裁斯隆的批评和抵制,认为德鲁克不够客观。于是斯隆自己动手写了一本书,叫《我在通用汽车的岁月》。这本书也非常畅销,与《公司的概念》一起,成为了经典。
第二阶段:定位学派大发展(1960-1980)
定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。他也是其中定位学派的佼佼者,代表性人物。波特提出,企业战略的核心是获得竞争优势,而竞争优势取决于企业所处行业的赢利能力,即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此,战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业,其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。
这也就是定位学派的来历。
在这个学派大发展阶段,另一个具有代表性的,应该是亨德森主持的波士顿咨询公司的诞生。他提倡“彻底分析企业和市场,找出其背后的推动规律”,为了这个目的,他不拘一格,招聘了一些虽然年轻,但很有创意和想法的年轻人。这其中就有20年之后担任波士顿咨询公司CEO的克拉克森。克拉克森提出用“经验曲线”来预测未来的的发展与竞争。后来他更是将这个理论扩展到了全球制造、销售成本领域,并称其为累积经验量,每当累积经验量倍翻时,成本都会有一定比例的下降。于是,以双对数图描绘的漂亮直线“经验曲线”从此诞生了。
第三阶段:能力学派群雄割据(1980-1990)
能力学派的出现源于波特竞争战略理论的局限性。所谓能力学派,是指一种强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点,制定和实施企业竞争战略的理论思想。
在这个学派中,实战派取得成就最大,其中的代表无疑是佳能与本田这些日本企业的崛起。而丰田生产系统,则更是其中的佼佼者。1980年代,本田面对美国本土的通用公司和福特公司时,虽然有巨大的规模差距,但在生产技术上却胜过了它们。同一时期,在日本国内市场压倒本田的丰田,也采取了同样的策略,即不依赖规模的生产率提高。大野耐一后来总结了出了著名的“丰田生产方式”,其副标题正是“超规模的生产”。
这套生产系统集合了“看板方式”、“准时制(JIT)”、“标准作业”、“自动化”、“改善”、“可视化”等一系列的概念的集合体,更是打破了之前欧美企业的经营尝试的概念是:“库存即是恶”和“一人的能力为核心的生产、改善活动”,完全颠覆了旧的西方生产管理与分工概念。可以说,丰田生产方式是真正的“泰勒主义”与“梅奥主义”的完美融合。
同时代为我们所知的还有实施标杆管理的西南航空、提出学习型组织的彼得·圣吉等,在此就不一一赘述了。
第四阶段:综合发展的阶段(1990-)
作者其实将1990年代后分为三个阶段,即定位论与能力论的统合与匹配(1990年代-),21世纪的经营环境与战略诸轮(2000年代-),适应性战略(2010年代-)。但我读下来,发现,自1990年代之后,这三个阶段的的各种战略在企业的操作中,其实都交错存在,虽然从战略的分类上可以分为不同的学派和理论,但实际上很多企业并不固守一种理论和方法,而是在不同的发展阶段,交错出现不同的战略应用。所以就很难像前三个阶段一样,分的比较清晰。
在现在的企业经营中,不乏波特的拥护者,也不乏明茨伯格的拥护者,其中更加出现了类似于贝佐斯这样的新能力论和新定位论的倡导和实践者。很多的企业更是打破了分界线,产业、企业、机能进行了重新的融合与重组,有人谈“创新”,也有人,如克里斯坦森则倡导“破坏性创新”。而随着全球化的进一步加剧,组织学习更是出现了类似于“未来中心”这样的概念,甚至还出现了作者在补章中作者自己提出的所谓的俯瞰全体的B3C(战场战略)框架。但我觉得这也就是个概念吧,没看到什么实质性的东西。
但不管怎么说,这本书还是本好书,在整本书中,作者说,总共涉及了132个人物,72本书籍,110家公司,介绍了100年里的90多种经营战略概念(我没有细数,准确性不得而知。你若有兴趣可以自己数数)。诚如我开篇所说,《经营战略全史》这本书,不管是作为普通管理者来了解学习相关知识也好,还是高层管理者当做自己决策中的助力也好,是非常有价值的一本书,值得买回来一看。读完后,至少我的决定是:放在我的书架上,当做一本非常棒的资料来收藏。我相信没多久,我一定会抽出来再看一遍的。
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能一箭双雕的创新才是好创新
2016-03-17
马克·佩恩的这本《创新者的变现力》,是我在读过克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》和《创新者的解答》之后,读过的有关创新的最棒的著作了。
首先说说作者其人。马克·佩恩是沸点公司的联合创始人,专注于创新研究二十多年。而沸点公司,则是一家专注于创新的顾问公司,在创新方面鼎鼎有名。也正是因为作者有过这样的经历,所以使得本书有别于很多创新书籍,其讨论的主题非常实际和实用,叫做“创新者的变现力”。简而言之,就是说,本书专注于解决企业的产品创新,研究和探讨的问题是:在产品的创新中,怎样变现的问题。是本完全实打实,解决实际问题的书,凭的是硬功夫,花架子在这里根本没有用武之地。
也正是作者这样的主题和立场,使得我在阅读本书的过程中,特别注意作者对于产品创新所持的观点和态度,非常对号入座的找了几个关心的问题,看看他讲的到底靠不靠谱。结论是:作者对产品创新确实有非常深入的研究,所提出的观点和解决方案,也非常地具有可行性,值得学习和实践。
下面,我分四个方面,来谈谈对了对我有启发的地方:
1、所谓产品创新,不是非此即彼,而应一箭双雕
何为一箭双雕?就是指,在创新中,一开始的思想切入点,就应该着眼于一举解决消费者的问题和商业问题,从而为项目创造巨大的商业价值。
产品创新是个非常让人焦灼和头疼的问题。如果不能满足消费者的需求,就没有市场,也就没有未来,其结果,就是死路一条。反过来说,新产品满足了客户需求,却没能很好地控制住成本,或者没有找到准确的定位,没有足够的销量和利润,其结果,仍然是死路一条。更进一步说,如果你的产品满足了以上需求,但如果不能满足客户潜在的需求,也就是客户没有明确要求,但在内心深处其实希望你达到的要求,那么,你很快也会是死路一条。总结以上意思,就是我们常说的:你创新,是找死;你不创新,是等死。而创新,则是一种在死亡的夹缝里求生存,或者创造新天地的方式。所以,一开始就扣住命门,解决消费者需求和公司盈利的问题,绝对是100%正确的一种思考方式。
2、破坏式创新:应该是打破市场格局而非摧毁自己的公司
破坏式创新最先是由克莱顿·克里斯坦森提出的,意指利用技术领域内的一次飞跃,生产新产品替代现有产品。破坏性创新理论确实有巨大的价值,它的最成功的实践者,应该是乔布斯吧?无论iPod、iPhone、iPad,都算得上破坏性创新的典范。所以,破坏性创新为大家所津津乐道和相仿,但真正成功者,其实非常寥寥。
对此,马克·佩恩的看法与克里斯斯坦森的看法有几点不大相同:
1)马克·佩恩发现,在实践中,新技术带来业绩飞跃与公司生命力长久两者兼而有之的太少了。
2)能破坏市场的创新,往往也会给公司带来破坏,反过来,导致创新成功面试的概率非常小。
所以,破坏式创新可对公司而言,未必是福音,很可能也是灾难。
应该怎么办呢?马克·佩恩的观点是:人们在创新时,不应该站在理论的角度,而应该站在取悦消费者和促进商业增长两个层面来思考破坏性。能兼具这两者的破坏性创新才是有价值的,如果不能兼顾着两者,则不值得推进。因此,在具体的执行中,应该将创新当做能打破市场格局的一种利器,千万不要被其绑架,拖入到死亡的境地。
3、失败不是世界上唯一的老师
我们常说,失败是成功之母。但马克·佩恩却不这样看。他认为:在产品的创新活动中,适度的失败才是成功之母,如果失败的比例偏高,则无异于是“自杀”,这样的成本,代价太高。
马克·佩恩认为,屡败屡战一点都不光荣,特别是现代企业中团队合作中,一项创新,往往可能会耗费整个团队几个月的心血和精力,这种失败成本太高,有时候企业根本就负担不起。所以,在创新过程中,我们要改变观念,不能将失败当成成功之路上的唯一老师,而应该建立创新责任制,通过分析创新过程中某些比例的失败,来进行有效改进,从而提高创新的成功率。而不是等到一个项目完全失败之后,才从头分析起。
4、冲突产生能量
世界上很多令人叹为观止的创意,都源于两股相反力量的碰撞。比如,苹果公司震撼人心的想象力,来自科技与人文的碰撞;维珍航空的大胆创意,源自死板的商业模式和叛逆精神碰撞;就连HBO频道电视连续剧《黑道家族》的热播,也是源自深不可测的黑帮与平凡家庭之间的冲突故事。
所以,不要将冲突看出是不可避免的矛盾,而应当将之当做通往新世界大门的钥匙。
为了更进一步说明,马克·佩恩干脆借鉴了柔道的理念来化解和调和矛盾。例如,当一股强大的力量正面来袭,与其正面对抗而陷入僵局,不如避开它,利用它,引导它相对自己有利的方向。他举的例子是乔布斯创造iPhone的例子:为了消除产品体验中过重的技术痕迹,乔布斯力主取消了按键和复杂的指令。这就是柔道。
创新是个复杂的过程,书中关于创新的论述,当然要比我在这里提到的深入和系统的多得多。但我们读一本书,最大的价值不在于照书全搬,而在于有所启迪。读这本书,于我而言,能收获这四点,我觉得已经足矣。希望您读过后能获得比我多的收获。