放手是上司对下属的最大奖赏

在职场上，上司对下属最难说出的两个字是什么？答案是：放心。是的，放心是最难的。要放心，必放手，而放手，恰是上司最难做到的，这里牵扯到的不仅仅是放权的问题，而是放开手之后，你回馈不了上司的放心怎么办？你将一个上司本来可以简单搞掂的事情搞砸怎么办？你拖累同事的进度怎么办？

实际上，这是个麻杆打狼两头怕的问题，一方面上司因顾虑下属的能力而不肯放手，也不敢放手；另外一方面下属因得不到更多的机会锻炼而成长缓慢，不锻炼，就不熟练，不熟练，就更加不能去做复杂度高的工作。

但我在成长的时候，似乎就没有遇到过类似的问题。刚入行时候的上司，很花力气教人，也非常敢于放手。我还记得，我做初级技术员没多久，他就让我去处理一家日本客户的投诉。最要命的是，那之前，我虽然跃跃欲试，但却从没有人带我去过客户处处理投诉。所以，我去见客户的时候，紧张的快虚脱了，因为被盘问，吓得差点晕倒在会议室里。

我这个上司的大胆和厉害之处，不仅仅在于敢放手，让下属去干，还在于，他还很会“蹂躏”一个人。我就记得，曾经在长达一年的时间里，他甚至没有给我太固定的工作，而是不断让我在各种岗位上做替补。我当我在一个岗位上做得差不多似乎有点进入状态的时候，他就非常不失时机的调我去新的岗位。因为这个原因，很多人还给我起了一个外号，叫我“李替补”。但也正是我的这段替补生涯，为我打了一个非常好的工作基础。

我这个上司的第三个非常与众不同的地方，还在于，他总是会在出人关键的时间和节骨眼上，出人意料地“硬塞”工作，乃至硬塞职务给下属。我记得最典型的事情，还是我做助理工程师没多久，大概也就一年多点吧，在工程师对位里算是资历浅的。有一日，他忽然找我，让我去接替高我几个级别的QC课长的职务。我初听的时候，都快别吓傻了。因为QC课长是个管理岗位，在职务层级上，是高于主管的，下面管着几十号人，而之前，我只是技术团队里一个初级的工程师而已。我知道这个职务很多人垂涎欲滴，即便有空缺，也应该给资历比我深、职务比我高的其他人，就算是天女散花，也散不到我头上。不料，他却跟我说：“就你了，相信我，你能搞掂。”后来，我就是因为在这个职务上做出了非常出色的成绩，而快速成长了上来。他的话确实没错。

他更是有一口头禅常常挂在嘴上：“上司的放手，是对下属最大的奖赏。”

伴随着他这句话的，不仅仅是我们这些小毛头一个个快速走向了各个岗位，还有他在短短的几年时间里，为公司其它部门培养和输出了超过一半的中级管理人员。后来，离开原公司之后，我们分赴天南海北，偶尔同事相聚，我们聊天时，总有人会动情地回忆起他带人与放手的故事，而且，即使多年以后，仍然能感受到当初被他忽然丢给某项工作或被调到某个岗位、职务时的那种意外与惊喜。

今天，我做在办公桌前读这本刚到手的《交办的技术》，一行行读下来，一页页翻下来，我仿佛又回到了十多年前，那些新鲜刺激的青春岁月，那些隔三岔五会收获“意外”与“奖赏”的日子。眼睛忽然就湿湿的。

这确实是一本很棒的书，在书中，我仿佛又看到了我十多年前那位上司的影子。书名朴素而又中肯，就叫《交办的技术》。在书中，不仅有一般的经验洞见，诸如交办不仅要文质彬彬，也要在适当的时候“硬塞”，让下属在做中学(与我十多年前的上司真是英雄所见略同)。当然，他做的比我的上司更棒的地方，是总结了各种“硬塞”技巧与方法，比如，交办时，要“说清楚，想明白”；在下属做的过程中，要适当“提高要求”，从而将下属的能力“发挥到极致”；在下属做的时候，不随便干预，防止影响下属的判断和进度；同时，还要注意定期沟通，从而保障工作的进度和结果；最后，作者提出了一个非常具有创建性的观念，：他认为，交办，不仅仅是上司交给下属任务，更应该是一种团队作战，工作中，各成员要通过能力互补，从而将整个组织成一个“全自动“团队。

我们常说，管理是实践的艺术。有过这样的实践过程的我，如今读这本书，颇多感触，也对颇多地方更能心领神会。我很感激我曾经有过一个非常出色的上司，我更高兴，如今，终于有个人，能将我心中有所感触，但思考的不够深的东西，能以如此系统而又通俗易懂的方式写出来，让更多的人受益。从这个角度讲，这本书，不仅仅是一些心得体会的总结，更是 “技巧之人心，交办见格局“的一本交办圣经，非常适合已经走上管理岗位和打算未来做管理工作的人阅读！