创变

潘东子 2017-01-06 2

《创变》对于当下很多面临转型的企业有着十分有效的借鉴作用，作为企业家郑南雁先生是如果一次又一次洞悉行业的发展和组织自身的问题且一直保持企业本身优质文化传承七天创新铂涛创变，当竞争对手还在沉浸在行业红利的时候，郑南雁先生确选择了离开七天进行了互联网创业而这个恰恰对他再度回到七天和铂涛未来战略起到很大的作用。企业转型非常值得借鉴的著作

18&108 2017-04-03 0

比较全面的了解了铂涛的战略转型。

publish123 2017-04-27 1

写得非常细致，可读性很强，阅读起来很轻松，是企业转型变革经典的管理案例图书~很鲜活，，而且7天酒店真的好熟悉啊

实战家 2017-04-27 0

说的是7天酒店的转型案例，老板今年给大家推荐的必读书目之一，终于认认真真看完了，很有收获！变革与转型的真的太难了，各种困难与障碍，创造变化者王！一点没错！

bigblue 2016-11-18 0

创新管理

btr 2016-12-24 1

这书算是最近读的非常难得的好书了，能感觉到作者有很强的行业理解能力洞察能力，分析很透彻，内容也很完整。光是第25章就值了整本书价钱。推荐。

Bo--man 2017-03-14 0

还可以

archlife 2016-11-14 0

描写了7天随着这个行业的变化而做的转型，在这个大转折的时代，一个行业，一个企业，向产品和消费者转型，这本书值得一看。

童吉泉 2016-11-15 0

老东家的转型案例值得好好学习。转型不易却走出一条康庄大道。

潘东子 2017-01-06 2

《创变》对于当下很多面临转型的企业有着十分有效的借鉴作用，作为企业家郑南雁先生是如果一次又一次洞悉行业的发展和组织自身的问题且一直保持企业本身优质文化传承七天创新铂涛创变，当竞争对手还在沉浸在行业红利的时候，郑南雁先生确选择了离开七天进行了互联网创业而这个恰恰对他再度回到七天和铂涛未来战略起到很大的作用。企业转型非常值得借鉴的著作

publish123 2017-04-27 1

写得非常细致，可读性很强，阅读起来很轻松，是企业转型变革经典的管理案例图书~很鲜活，，而且7天酒店真的好熟悉啊

btr 2016-12-24 1

这书算是最近读的非常难得的好书了，能感觉到作者有很强的行业理解能力洞察能力，分析很透彻，内容也很完整。光是第25章就值了整本书价钱。推荐。

18&108 2017-04-03 0

比较全面的了解了铂涛的战略转型。

实战家 2017-04-27 0

说的是7天酒店的转型案例，老板今年给大家推荐的必读书目之一，终于认认真真看完了，很有收获！变革与转型的真的太难了，各种困难与障碍，创造变化者王！一点没错！

bigblue 2016-11-18 0

创新管理

Bo--man 2017-03-14 0

还可以

archlife 2016-11-14 0

描写了7天随着这个行业的变化而做的转型，在这个大转折的时代，一个行业，一个企业，向产品和消费者转型，这本书值得一看。

童吉泉 2016-11-15 0

老东家的转型案例值得好好学习。转型不易却走出一条康庄大道。

我想说两句

读《创变》，谈感想，开思路，促工作 ——记集团高管一次意义深远的读书专题讨论会

实战家 2017-05-06 0赞

一本书，到底能带给我们那些启发？能促使我们去怎样改进工作？为此而专门召集集团和相关产业的几乎所有高管开一个务虚会，这可以讲在开元还从来没有过。

　　12月1日下午，开元旅业集团联合酒店产业召开了《创变：从7天酒店到铂涛集团》读书专题讨论会。《创变》一书是陈妙林董事长在稍早时候的一次周会上推荐给大家的。这天参加会议的有陈妙林董事长、陈灿荣总裁、张冠明副总裁、金文杰副总裁、酒店集团总经理陈妙强、酒店管理公司总经理侯峰，还有旅业集团总部和酒店集团总部各职能部门总监，大家结合开元酒店的实际，畅谈读书心得，会议气氛热烈而融洽。

　　陈妙强总经理首先分享了自己的阅读心得。他比较了开元与铂涛集团发展路径的异同之处，肯定了铂涛的会员系统和供应链系统的优势，提出要把握消费体验时代到来带给我们的机遇，汲取铂涛的创新发展理念和组织架构变革的经验，制定 “三五”战略规划，实现开元酒店的跨越式发展。酒店管理公司总经理侯峰，酒店集团副总经理叶绿、李东林，金扇子公司总经理傅全勇，开元曼居总经理殷乾元等人也从自身的工作实际出发，结合书中的相关内容，谈了自己的看法和建议。

　　金文杰副总裁谈了四点想法：首先，要学习铂涛的忧患意识，时刻有危机感，才能跨越所谓的“死亡之谷”；其次，消费的持续升级引发消费者已经超越功能需求，进入情感需求消费时代，要以市场需求为导向，创新开发我们的产品；第三，实行多品牌发展制，尽可能满足消费者多方面的喜好和需求，而非单纯地从价格角度出发区别酒店的品牌概念；最后，在组织架构和企业文化方面要有所改变，更为开放的组织和更为创新的文化是使企业保持长久竞争力的基础。

　　陈灿荣总裁认为，我们主要是学习铂涛以用户为中心、品牌理念先行、创变的能力这三个方面的长处。结合开元酒店的实际，陈总裁提出从以下四个方面改进我们的工作：一、稳步提升高星级酒店的品质，巩固开元的传统优势业务；二、品牌理念先行，提倡鲜明个性，采取差异化竞争策略，加快中档商务酒店的发展速度；三、主题文化酒店、芳草地乡村酒店、房车酒店等要以用户需求为导向，注重品牌的故事性，不断突破完善，强品牌、强营运、强客源、强发展，持续提升业绩，借助社会力量推广，逐步走上轻资产发展模式；四、针对中产阶层的兴起，消费者需求的多样性，考虑多品牌发展战略。

　　陈妙林董事长在通过比照铂涛集团后认为，开元目前发展的速度还不够快，转型仍艰难，还缺乏充分竞争的制度设计。陈董认为我们应该从铂涛集团的成功中得到如下启示：一、创变要根据企业的实际情况进行，开元要走轻重资产结合模式的变革之路；二、创变首先是战略发展思路的变革，考虑走稳健发展模式还是快速发展模式；三、进行组织架构的变革，与企业的战略发展相适应；四、股权激励制度和奖励制度的变革，依据贡献多少，分层次研究利益分配机制，保证人员的权力、利益和责任的一致性；五、建立新的人才战略模式，淘汰不适应企业发展的人；六、集团权力下放，有所为有所不为，给产业充分的经营自主权；七、考虑建立多品牌事业部，打造轻资产发展平台；八、打破束缚，改革企业文化中不适合企业战略发展的因素。

　　本次读书专题讨论会进行了整整一个下午。虽然是一次务虚会，但它即紧贴企业的现实，又着眼企业的未来，意义深远。 (杨华东)

本文来源：开元旅业报
本文作者：杨华东
本文链接：http://kylyb.hzywyw.com/Html/kylyb/20161209/kylyb16979.Html

“在创变中求发展” ——开元物业集团总经理谢建军这堂课不容错过！

实战家 2017-05-06 0赞

5月4日青年节当天，开元物业管理公司2017年上半年总经理巡回培训第一站在萧山剧院举行，来自开元物业管理公司本部以及直属、杭州、浙北三个区域，酒店会展、医院两个事业部及多家子公司的管理人员、员工代表400余人聆听了总经理谢建军的精彩演讲。

在线之约 | “携手在线 · 扬帆远航”线下阅读分享第二波，如期而至。

实战家 2017-05-06 0赞

《创变：从7天酒店到铂涛集团》
作者：潘东燕
一家处于战略转折点的企业，穿越“死亡之谷”的全过程，是传统企业转型之标杆实践。经济型酒店市场寒冬来袭，铂涛如何再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江，重塑格局，涅槃重生？！从产品导向到用户导向，从单品牌到多品牌，从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈，从中国市场到全球扩张……过去两年，7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从“思想”“骨骼”到“血液”的系统重构，它们相互质疑过、冲撞过、阵痛过，但终再造成功。

阅读心得：
《创变》描述了7天酒店发展到铂铸集团的创新与转型战略，呈现了传统企业快速发展、激烈竞争，进而迅速分化、整合、升级的画面。创造变化者王，拥抱变化者赢。创变求新，铂铸集团的转型升级战略值得很多传统企业参考。
正值中移在线广东公司划转的关键时刻，注入更多互联网思维的在线公司必将会有更大的施展环境和成长空间。对于在线公司而言，必须迅速的、全力的向新战略转变，学习铂铸的忧患意识，以客户为中心、提升服务质量。对于员工而言，也要改变原有的思维模式，完成全新思维的切换，从行为及情感上接受变化，能够舍得放弃旧体系的一些好处，也能够接受新体系的某些缺陷，革新自己，重新出发。
——质量管理室叶东燕

本书描述了郑南雁先生将7天酒店打造成为铂涛集团的过程，期间付出的心血及远见对目前我们的工作有着十分重要的借鉴作用，本书给我感触最深的有以下两点：
一、企业再造是一个从-1到1 的过程。郑南雁先生在7天酒店稳步发展的期间离开创业，在其遇到发展瓶颈的时候再次接手。考察实际情况后把酒店打造成为吸引年轻有激情创业者的平台，保持了集团创新的活力。我们在转为在线公司以后，传统客服平台亦可向多渠道、多业务方向发展。
二、好的服务是满足客户不同需求的。在观察了新生代消费者的群体差异以后，郑南雁从不同需求出发，推出可以满足不同消费者的需求的酒店品牌。客户服务目前有十分多的渠道，可发挥不同渠道的优势，例如短信渠道主打便捷查询，APP则利用图文并茂优势打造企业形象，发布优惠信息等。
——和生活运营室何昭德

首先，要学习铂涛的忧患意识，时刻有危机感；
其次，消费的持续升级引发消费者已经超越功能需求，进入情感需求消费时代，要以市场需求为导向，创新开发我们的产品或者服务；
第三，实行多品牌发展制，尽可能满足消费者多方面的喜好和需求，而非单纯地从价格角度出发区别酒店的品牌概念；
第四，在组织架构和企业文化方面要有所改变，更为开放的组织和更为创新的文化是使企业保持长久竞争力的基础。
第五、创变要根据企业的实际情况进行，走轻重资产结合模式的变革之路。首先是战略发展思路的变革，考虑走稳健发展模式还是快速发展模式。
最后、值得借鉴的会员体系及供应链体系平台化改革。
---会员体系平台化，会员体系不仅要抽离还需要成立独立的项目或部门进行运营，未来甚至独立运营，会员体系考虑的仅仅下还是你想死客户客户的需求角度，领导支撑下各部门都必须配合。
---供应链体系平台化，采购关注的是上级及自身的需求，供应链则更关注客户需求，转换思路不如换人来的快，转换不了思路就这个事业部重新面向社招，有销售思维的人。
——热线服务二室丁叶

本文来源：广州中心人力资源
本文链接：https://mp.weixin.qq.com/s?src=3&timestamp=1494065004&ver=1&signature=URf48Sgt7UdSDl5iTcaBBsI5VQrRo4zAhReKZ1ODPfHrGRPJC128GQTsKphjhItWAQK*fr46nQv2LoOrywwO5oxPvxfZuny-52pqyShyBt1YCuRwzon4yfDbEhRdC5FBlrYB7hR2Pq*56xGuorfsithVsH5Efnv3XGXBANL5I48=

开元旅业集团副总裁金文杰：以“创变”脱窘境！

实战家 2017-05-06 0赞

在《史蒂夫·乔布斯传》中，作者沃尔特·艾萨克森列举了一系列影响了乔布斯的图书，其中唯一的商业类书籍是克莱顿?克里斯坦森的《创新者的窘境》。而在我过去十年阅读过的商业类书籍中，克里斯坦森的《创新者的窘境》和《创新者的解答》无疑也是最值得推荐的。

　　克里斯坦森以其在哈佛大学的博士论文为蓝本，于1997年出版了广受赞誉并盛销不衰的《创新者的窘境》。此后，他陆续出版了《创新者的解答》和《创新者的基因》，结合他在《哈佛商业评论》等期刊上发表的众多专题文章，形成了被管理学界称誉的克里斯坦森创新三部曲。而在三部曲中，《创新者的窘境》将实证研究、商业逻辑和独特洞察较为完美地结合，很好地诠释和奠基了他的创新理论，无疑是其中最为重要的一部。《创新者的解答》将《创新者的窘境》中的真知灼见细化成若干可操作的建议，也是一本理论和实操结合得很好的书。而《创新者的基因》的重要性，与前二本书相比，可就等而下之了。

　　在《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出，任何行业都存在两种类型的创新变革（在书中，他使用了 “技术”一词，包含了产品、服务等含义，从行文便利考虑，我在此使用 “创新”一词，内涵与其相同），第一种是延续性创新；第二种是破坏性创新（这里他借用了经济学大师熊彼特首创的 “破坏性创新”一词，但两者内涵并不相同）。破坏也分两种，包括新市场破坏和低端市场破坏。企业在建立新成长业务时会对应三个阶段的特点：延续性创新、低端市场破坏性创新和新市场破坏性创新。他的这一区分，不同于传统的根本创新和渐进创新之间的区别，不是着眼于技术创新本身，而是着眼于对 “市场变迁”的主动响应。

　　所谓延续性创新是指主流企业以对产品性能改善为核心所做的创新，以书中所举的上世纪硬盘行业的演化为例，当时硬盘读写磁头经历了从铁氧体磁头到薄膜磁头，再到磁阻磁头的阶段，就是通过不断提升磁录密度以实现更好的性能。这类创新是主流企业更好服务消费者、抢占市场、维持领先的方法。成熟的市场和企业发展总是相互缠绕，就像DNA双螺旋结构，企业经营发展主要受市场消费者牵引。

　　而所谓破坏性创新，就是找到一种新的生产函数和模式，给市场带来与以往截然不同的价值主张。通俗说，就是实实在在的 “搅局者”，如同受精卵结合后的遗传重组，成型的DNA双螺旋结构被解开，并与新的核糖核酸重新组合，从而创造出更令人期待的 “生命蓝海”。仍以硬盘行业为例，最具里程碑意义的破坏型创新是缩小硬盘驱动器尺寸——这些创新技术将硬盘驱动器直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又缩小到1.8英寸，在这 “浓缩”的过程中，实际是服务的市场从微型计算机到台式计算机最后到便携式计算机行业的转变，成熟企业只看重主流市场带来的稳定增长，完全没有预见和重视即将到来的个人电脑时代，一次次忽略市场的刷新，最终被清出局。

　　在这样的创新背景下，所谓的 “窘境”，就是说管理良好的主流企业，对于一个特定的 “价值网” （或者说 “生态系统”）而言取得了成功，并针对这一熟悉的生态系统持续优化自我，从而使得企业与其所处生态系统之间深入 “互嵌” （借用卡尔·波兰尼在《大转型：我们时代的政治经济起源》中所创用的名词 “嵌入”）。这样的成功，使得它面对一个新兴的 “生态系统”时，无法 “脱嵌”，进行及时调整，从而遭遇惨败。

　　回顾过去数十年的商业发展史，沿着延续性创新（或称最优路径创新）却惨遭失败的例子并不是个案，类似情况在工程机械、摩托车、计算机、零售商业等领域都不停上演，最为著名的如柯达、摩托罗拉、诺基亚等等。这些曾经的市场老大的衰败，并非是因为官僚主义盛行、管理流程落后，不重视创新，才在竞争中被勇于创新的小公司击败；实际情况恰恰相反，这些著名公司的管理水平都是全球一流，在研发创新上的投入也是行业领先，每家公司都拥有数量巨大的专利和庞大的客户群。对于这样的 “悖论”，在《创新者的窘境》中可以得到解释：大部分核心业务成熟的大公司多会选择尽量满足客户需求，大量资源投入到产品的延续性改进中，管理者也常常会放弃利润率很低竞争激烈的低端产品转向高端市场，而忽视了对破坏性技术产品的开发投入，即在既有路线上追求高效率与新的增长空间，埋头追求 “正确地做事”。不幸的是，当你在埋头苦干，同时沾沾自喜于自己服务多少世界五百强优质客户的时候，生态系统在不知不觉中发生着渐变，突然有一天尴尬地发现各项市场、财务指标急速恶化，已经彻底失去了调整的机会。如果深入解析一下，在碰到新兴生态系统的时候，有多种原因导致现有生态系统内的成功企业遭遇滑铁卢之败：

　　第一，企业的资源分布未能真正实现市场导向。企业的资源分布应当取决于消费者与投资者，而不是内部员工，更不是几个高层管理者。但主流市场的成熟企业，其所处整个产业链的既得利益者地位阻碍了企业进行资源重新分配。更何况我们很多企业还停留在由几个高层管理者决定资源分布的阶段，更无法及时应对包括市场在内的整体生态系统的变化。

　　第二，新兴市场起初的规模太小，不能解决大企业的增长需求。大企业总倾向于向利润率更高、感觉上也更 “高大上”、更能满足企业上下虚荣心的高端市场发展，这样给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子。而假以时日，新兴生态系统必然会进化到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间、甚至完全颠覆旧有生态系统。

　　第三，无法对并不存在的市场进行分析。翔实的市场研究和良好的规划，以及之后按计划执行，构成了良好管理的基本特征。但现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统，更无法分析当时还不存在量化数据的市场。此时，需要不断地试错、迭代，创造出新市场。而成功的大企业往往容不得试错，也看不起试出来的小市场，从而选择了主动盲目。

　　第四，技术供给并不等同于市场需求。技术进步的步伐经常超出主流消费者所需要或者能够消化的性能改善。因此，当前主流市场上的产品最终将过度满足消费者对产品功能性的实际需求。这方面，酒店行业就是很典型例证，五星级酒店固守传统的做法并 “精益求精”，日益累积起一些大部分消费者所不需要的功能，相当部分软硬件方面的过度投资无法体现在产品和服务价格上。虽然破坏性创新当前的性能表现相对滞后于主流市场消费者的预期，但它们可能在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，消费者将把功能性放在其次，转而参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐趋向于可靠性、便捷性和价格（购买等级模式），而所有这些通常都是新兴产品和服务占有优势。

　　那么成熟企业如何避免陷入窘境而不能自拔，克里斯坦森明确提出需要重塑机构的能力。而重塑机构的能力往往受到三类因素的影响：资源分配、流程以及价值观。在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于其员工资源。几个关键人员的加入或者离开都可能对其成功产生影响；但是随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中，流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成，哪些类型的业务将成为发展的重点逐渐明确，价值观也得以建立。在企业流程和价值观的形成阶段，创始人的态度和行为具有深远的影响，作为一体的两面，这种深远影响的弊端也会逐渐显露，即流程和价值观陷于固化。因此，重塑机构能力的核心就在于打破固化的流程和价值观，从而能够让资源的分配有应对和发现新兴市场的灵活性。

　　在《创新者的窘境》于上世纪末期出版后，已经有无数专著和商业案例来探讨如何重塑流程、价值观和机构能力，尤其是伴随着互联网快速发展后提炼出来的互联网思维，对于重塑能力提出了众多良方。尽管如此，克里斯坦森当年的论断仍然有重大指导意义、并为商业实践所不断证实：首先，成熟企业通常极难摆脱窘境；其次，以独立机构来开发和实现破坏性创新，是摆脱窘境的最有效选择。

　　上述摆脱窘境的最有效选择，简单说，就是通过设立一个独立机构，由其试水新兴生态系统。这样的独立机构，可以在内部抽调或新招募人员成立一个单独的业务部门，也可以通过外部收购实现（例如Google收购Android并将其保持相对独立）。关键是，企业要给予该独立机构真正的 “独立性”，促使和迫使这个机构去找新的消费者与市场，能允许其试错，可以允许其在一定时期内保持较少的收益甚至亏损，可以允许其构建起独立的流程和价值观，并最终反哺母体，使母体的流程和价值观得到进化。回顾过去二三十年，一些巨无霸公司之所以还能成功保住领先地位，正是得益于设立了完全独立的部门，特许其建立全新的业务以及全新的业务模式。比如九十年代初的IBM，面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，IBM公司总裁郭士纳的基本战略是，保持公司的完整性、改变公司的经济模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产，强化IBM作为整体服务提供者的独一无二的定位。再如腾讯，微信是将腾讯带入万亿级公司的新支柱，但微信对于腾讯完全是意外之喜，按腾讯内部的说法， “张小龙设立在广州的研发部不在深圳不在北京，离老板远，不属任何BU（公司部门），本就是相对独立的特区”，微信可以说是克里斯坦森所说的最为典型的 “独立机构”。

　　而在酒店行业，郑南雁领导7天酒店集团经过短短三四年时间，演变成多品牌集群的铂涛集团，无疑也是克里斯坦森破坏性创新理论的极佳商业案例。所以，在学习《创变：从7天酒店到铂涛集团》一书的同时，读一读《创新者的窘境》和《创新者的解答》，一定有相得益彰的效果。

本文来源：开元旅业报
本文链接：http://kylyb.hzywyw.com/html/kylyb/20161125/kylyb16871.html

在线之约 | “携手在线 · 扬帆远航”阅读分享活动圆满落幕！

实战家 2017-05-06 0赞

《创变：从7天酒店到铂涛集团》
作者：潘东燕
一家处于战略转折点的企业，穿越“死亡之谷”的全过程，是传统企业转型之标杆实践。经济型酒店市场寒冬来袭，铂涛如何再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江，重塑格局，涅槃重生？！从产品导向到用户导向，从单品牌到多品牌，从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈，从中国市场到全球扩张……过去两年，7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从“思想”“骨骼”到“血液”的系统重构，它们相互质疑过、冲撞过、阵痛过，但终再造成功。

阅读心得：
《创变》是一本关于传统经济型酒店企业转型为品牌平台式酒店企业的书。从书中可以看到转型前期巨大的阻力以及企业创始人郑南雁坚定的决心与信心，同时也可以感受到转型成功后员工的自豪感。这对于同样处于公司转型关键期的我们来说有很大的参考价值，正如书中转型前的老员工一样，我们也对公司的转型与发展存在很大的疑虑。但只要坚定信念，咬牙坚持下去，拥抱变化，撸起袖子加油干，相信也会有成功的一天。
——综合管理室任亮

铂涛转型成功的原因：
一、心理关
在很多外人看来，7天酒店已经成功了，就别再折腾了，作为一家上市公司，该忙什么忙什么去。这是从心理上必须突破的，因为转型意味着二次创业，很艰苦。
二、找到契合市场的战略与打法
由于铂涛的思路是开创性的，从来没有一家酒店企业像铂涛这么玩，因此找不到可以参照的公司，整个转型只能摸索着前行。
三、人员的重新配置
过去是一家公司，现在要变成一个平台，对人员的要求发生了巨大的变化。在转型过程中，铂涛各个事业部不断在换人，一直换到合适为止，这个过程很痛苦，但人员配置必须达到最优状态。

铂涛的战略：
第一、占领消费者的大脑，占领决定因素的前端位置，即占领市场竞争中的主动权。确立品牌天长地久行战略，从消费者的内心喜好出发，研发与之相适的品牌，再以品牌为沟通载体，与目标消费者在深层价值观上达成一致。第二、影响消费者行为习惯。在行业内始终如一保持IT技术的领先优势，不断创新，引领消费习惯。发展跨行业、高含金量的会员体系，做到不仅用户规模最大而且最活跃，提升会员忠诚度。
——热线服务二室江玉银

本文来源：广州中心人力资源
本文链接：https://mp.weixin.qq.com/s?src=3&timestamp=1494074860&ver=1&signature=URf48Sgt7UdSDl5iTcaBBsI5VQrRo4zAhReKZ1ODPfGaA43NVp6dI7suN9d*ixEk5yHQVb0ABbJXidE-22pfne9ZN5GJ3m2RNnJ7PeXzZIi2vojJYGsGQaPp8IScgvwXgoFqKPBpEn4JZEgkhRV33at6TUJIeR-E4CNUIAXGBmk=

书声，你我有声 | 在我眼里这家公司就那样！

实战家 2017-05-06 0赞

城市文化站需要你我有声。12月，我们除了完成读书角的建立之外，还组织了《创变》的读书分享活动。
今晚我将与大家一起分享来自我们一线的书声，看看他们的思考，一同挖掘我们阅读的力量。

未来已来，我们如何创变—— 开元房产集团举办《创变》主题读书分享会

实战家 2017-05-06 0赞

12月6日下午，开元房产集团产业高层、各职能部门及项目负责人共30余人在开元天域酒店天景天澜厅组织召开《创变》主题读书分享会，开元旅业集团副总裁金文杰、开元房产集团总经理朱再忠应邀参加。

郑南雁：无限游戏的价值观、收放有度的权力感

实战家 2017-05-06 0赞

《创业家》力荐《创变》：疯狂发展8000万会员，3000家门店，他能对抗前东家携程吗？

实战家 2017-05-06 0赞

《创变》推荐序 | 北京大学光华管理学院路江涌教授：因创而变！

实战家 2017-05-06 0赞

中国酒店业会诞生世界级企业吗？

秋叶 2016-11-16 2

在我看来，这似乎不用怀疑，必须有。

第一中国不缺乏有企业家精神的人，他们总是能在最恶劣的环境里创造出令人瞠目结舌的商业奇迹；第二中国正进入消费升级时代，消费升级必然带来各行各业的升级，酒店业也不例外。

这两点综合起来，加上中国庞大的人口规模，服务好中国消费者，随着他们走向世界的脚步，就有可能产生酒店业世界级领导者。

我的好友潘东燕，曾在《中欧商业评论》做主编，写商业案例是一绝，这次他送我新书《创变-从7天酒店到铂涛集团》，让我深深思考了五个问题。

是哪五个问题？

1、传统企业为何要拥抱互联网？
2、麦肯锡顾问为何不灵了？
3、企业创始人和职业经理人如何平衡？
4、未来企业的核心资产是什么？
5、产品多品牌战略应该怎样规划？

第一问：传统企业为何要拥抱互联网？

我经常出差，七天是我常常要入驻的经济适用型酒店。最近我发现有家酒店价格不算贵，住起来感觉更舒适，叫麓枫酒店，我现在更愿意选麓枫这样的酒店入驻。

为什么？

2000年我刚刚上班时，出差标准是每天40元住宿费，多出自负，结余归个人。如果不是两个人一起出差，只能去挤招待所三人床，没有隐私，也没有安全感。

后来单位出差标准改成80元一个人了，但物价涨得更快。为了省钱，我还从同事那里学到一招，到洗浴中心洗个脚，然后在洗脚城的休息躺椅上睡一晚，只需要50元。

有一阵子，洗脚城里面全是全国各地疲惫的销售员，还有姑娘们灯红酒绿的杀人暗示。我感觉这花花绿绿之地不是我呆的地方，还是老老实实住酒店，其实很多时间我住的其实是招待所。

招待所给我的印象是床不好，上网不快，马桶总是感觉被别人快坐坏了。

等七天，如家，汉庭这样的经济型酒店一出来，马上就成了我们这些老司机的福音，这几家，我有一阵都是金卡。

七天这样的酒店住多了，一开始也没有觉得不好，等有客户请我讲课，都是安排五星级酒店，住过几次大五星，马上发现自己对床和卫生间变得挑剔了。

当便捷需求都能满足的时候，人总是希望能活得舒服一点，特别是我们现在很多人收入水平提高了，消费得起。

应该说这是一个普遍的趋势，当越来越多中国人开始拥有更强大的消费力，自然对消费的产品有更多体验性消费需求，而不仅仅是功能性消费需求。

过去我买一件衣服，能穿就行了，现在我希望它能体现出我们IP训练营宏伟老师最近给我普及的要穿得直还是曲，嗯，宏伟这个人有毒，和他聊过天就想把衣服全部再买一遍。

这就是消费升级，先改变观念，再改变行为。

同样的事情也出现在教育行业，比如我们做在线课程，大部分老师只关注课程开发，我们还关注课程老师的开发，传统行业是围绕课程做师资规划，我们是围绕人做课程规划，为什么？

因为现在的学习者要求老师提供更好的陪伴。

正因为消费升级，消费者要求更好的体验，那么更快更便捷的互联网工具，就成为传统行业升级必须要用的标配。

就像早期酒店必须装电话，后来必须装网线，现在必须有Wifi，将来肯定要支持网络一站完成预约、入驻和退房开票流程的。

不是传统企业要拥抱互联网，而是消费升级的趋势逼你拥抱互联网，不拥抱，就会被逆向淘汰。

互联网+是消费升级的结果，而不是推动力。

第二问：麦肯锡顾问为何不灵了？

《创变》这本书提到，铂涛集团创始人郑南雁2012年曾经对全体高管提出一个问题：在全新的消费趋势下，以住宿功能为主导的经济型连锁酒店产品会不会过时？

他拿这个问题在2013年也问过麦肯锡，顾问的意见是做中高端酒店品牌方向是对的，但给的路径是以功能升级为主导的传统酒店多元化发展策略。

郑南雁认为咨询公司的价值在于通过系统方法分析，避免企业犯错，但是杀招不能寄望给咨询公司。

我2000年工作时，很多服务过的大企业都一年300万，甚至1000万聘请麦肯锡顾问来做咨询规划，这可是一笔大开支，很多企业也会真按顾问建议去发展。

但我也注意到新兴的互联网企业，似乎从新浪搜狐到百度阿里腾讯到今天的各种互联网企业，他们都和麦肯锡缘分不大。

这是为什么？

难道麦肯锡那么多思维工具，咨询工具包都失效了？

显然不是。

我认为问题出在两点。

第一、麦肯锡顾问更擅长解决经验范畴内的问题

咨询顾问借助系统化的分析方法和工具，不断观察总结商业现象，将其运营模式结构化，纳入自己的知识库。有了知识库和方法论，加上先进的结构化工具，麦肯锡的咨询顾问们更擅长发现和定位问题，但对于不在传统知识库里面的新问题，他们也许能更好提供数据支撑，但偏偏拿不出靠谱的解决方案，因为这些问题到底怎样解决，需要企业家去探索，而不是一开始就知道全部的答案。

郑南雁回顾自己改造铂涛集团时，就说幸亏自己一开始只有一个直觉，要改要变，但是就是拿不出确定的蓝图，但恰好因为拿不出确定的蓝图，在做的过程中没有局限自己，一次次磨合碰撞中，反而找对了方向。

郑南雁说了一句很深刻的话：微乱是企业最好的状态。

一点波澜都没有的企业，也就失去了创造性，波澜壮阔的企业，又怕很多人失去了安全感。

第二、麦肯锡顾问可能是被职业习惯，生活习惯高度同质化的人群。

这和提出解决方案有什么关系？有很大的关系。

如果我不是大量广泛接触90后，95后，我就根本如此深刻没有意识到没有90后，也没有95后，他们是一群一群完全不同喜好不同个性的人组成的。

我们所能做的，是服务好其中一群我们能找到共鸣G点的人。

但如果一个组织里面的人都已经形成了职业惯例，恐怕你就很难看到惯例之外的大众，你的解决方案就很可能失去了那种对人群心态把握的直觉。

比如说我们推出《和秋叶一起学PPT》课程，虽然影响力巨大，但还是一门非常正的课程，就是干货干货干货，但从《和阿文一起学信息图表》、《和秋叶一起学Word》、《和秋叶一起学Excel》开始，我们的课程开始变得在统一教学思维上，越来越有个性化。

最近推出的《轻松手绘：用简笔画提升你的竞争力》一周销售2000人，连课程本身全部都采用轻松愉快的手绘风格。

这种风格是怎样找到的？——我就是看中了柒柒和乌素的手绘，我相信她们这种风格的手绘必然会容易学习而且讨喜。

假如我不是这样广泛看接触我的学员，我是无法看到这样的趋势。

我猜，麦肯锡顾问在这一点上，很难和互联网企业竞争。

麦肯锡看数据，我们直接感受消费者。

第三问：企业创始人和高管如何配合？

在《创变》一书中，很多高管都认为，如果不是铂涛集团创始人郑南雁推动改变，今天的铂涛可能还是沿用聚焦专注战略，顶多被动发展出几个在集团控制下的中高端酒店业品牌，而不是今天的铂涛打法。

今天的铂涛打法是什么？

不是集团企业安排高管去开创新的事业线，而是直接从外面挖有创业激情，对市场有感觉的人去创业，然后让守业的高管投入资源去支持这些企业的发展，让他们做大做强。

换句话说，铂涛控制的酒店品牌，股权要分给别人，还要出钱出力，还不允许原来集团的高管对新酒店品牌指手画脚。

郑南雁的逻辑是虽然创始人不控股，但他们天然就是要说了算，否则还创什么业？

想想如果不是郑南雁，控股者不说话，让创始人说了算，这怎么执行得下去？

但我对这个打法很有兴趣，我觉得铂涛如果能变成一家生态链企业，扶持一大批有想法有干劲有能力的人去创业，同时借助自己手中的资源，品牌，影响力，帮助他们快速获得竞争优势，是可以大大提高创业成功概率的做法。

如果用自己内部的高管，他们已经开始形成路径依赖，对开创性市场是缺乏感觉的，做不好。

如果没有行业内部的支持，新人只拼热血，又很难持续成功。

郑南雁用自己的个人魅力和远见，在铂涛集团发展过程中巧妙找到了平衡，这给我很大的启发。

因为我凑巧也在做类似的事情，出钱出力帮助小伙伴去发展自己的事业，我和郑南雁的区别是，我连控股权都不要。

我相信，只要事业能做起来，小股权也是大回报。

顺便多说一句，我们是小企业创业，如果创始人还没有控股权，所谓说了算就是假的，所以我要出钱出力让股权，但逻辑上我觉得我能理解郑总的苦心。

如果把全部业务都交给同样的人来管理，结果一定是基因不匹配。

找对基因匹配的人，就要给他空间做事。

第四问：未来企业的核心资产是什么？

最近我们秋叶PPT团队也做了一件大事。

从2013年一开始做在线教育我们就把报名的学员建群管理，通过提供答疑服务留住他们。

为什么要这样做？会增加大量的服务成本，更重要的是，常年做答疑对小伙伴的耐心会是一个折磨，我也担心有一天他们累觉不爱——请试想一下同样的问题回答一百遍一千遍的感觉。

但还必须做，而且最近我们强化了运营，一个群满了，就推出训练营服务，激发他们动手做练习交作业，这除了增加我们的服务成本还增加了批改作业的成本。

但我们觉得这样非常对，因为这使得我们和我们的学员直接联系在一起。

一个显而易见的趋势就是，如果我们不能连接我们的学员，不能借助他们的口碑传播课程品牌，我们未来要找到他们，就必须依赖流量渠道，过去的百度，后来是微博，现在是微信，谁知道将来会是什么？

反正是越来越贵。

和学员直接连接就可以节约营销成本，而营销成本的投入反而是我们这种轻模式最大的投入。

同样，铂涛的郑南雁也早早提出要摆脱对携程这样的酒店渠道的依赖，自建会员系统，通过给会员不同等级的福利，激发会员直接通过铂涛的会员系统订购酒店，选择不同类型的产品。

这是一个极为复杂的过程，涉及IT系统的投入，运营思维的转变，内部利益的切分，铂涛顺利完成了切换，从而为自己的未来发展打造了一个坚实的流量基础。

有了3000万高频消费用户，铂涛真要推出一个针对性人群的新酒店品牌，就可以专注做好产品，做好体验，而不至于酒香也怕巷子深。

我们也是这样想的，也在持续努力，改善我们的服务，我们希望把爱学习的人留下来，让他们可以意识到，我们也在持续不断更新我们的产品线，希望给他们更多的选择，也希望他们能把一部分注意力留给我们。

要做到这一点，仅仅是有一个会员身份，或者学员身份是不够的，我们得在冷冰冰的系统之外，创造惊喜。

优质服务可以带来会员，但惊喜才能带来忠实粉丝。

我们需要把会员当粉丝一样运营，才能够换来一段时期内的真爱。

游戏规则已经改变，需要升级的不仅仅是IT系统。

第五问：产品多品牌战略应该怎样规划？

对了，看了这本书，我才意识到七天和麓枫这都是铂涛集团的企业，还包括我住过的希尔顿欢朋，也是。

按传统观点，这就是多品牌战略啊，和传统的多品牌战略有什么不同？

我看懂了郑南雁的思路，我觉得的确是有极大的不同。

传统的多品牌战略是围绕产品设计，规划好产品后对假定的细分人群去推广，希望他们喜欢你的产品。

但是到了今天，我们不能盲目认可我们可以把握趋势，特别是在一个圈子里呆久的人，我们就更不能假定自己能通过有限的数据把握未来世界。

郑南雁解决方法是引入有个性的创业者，然后创造出他们自己喜欢的酒店，然后让他们去吸引同类的人体验他们的作品，借助口碑放大他们的作品。

这里面的思路是截然不同的。

我之所以能理解这一点，是因为我们在线课程开发模式上也有类似的纠结。已经成功开发出课程的老师，是否就能继续开发下一门新课程？从教学能力和课程设计能力上，已经很熟练。知识点可以通过快速学习去获取，也不是难事。

但是擅长开发PPT课程的老师，未必就能做出有温度的职场技能课程。我们是汉子，擅长理性思维，如果要做一门让软妹子也喜欢的手绘课程，似乎需要不同的人来做。

所以我们目前的尝试是找对人，比如柒柒和乌素，我看过她们的手绘，发现里面有一种我们能感觉到好，但我们无法做到的细腻，这是属于小女生的那种细腻，不是我们努力就能搞定的。

那么为什么不去找对这样的人，让她们去开发，我们提供一切需要的支持，通过成就她们的个人品牌，打造属于她们的课程，然后实现我们事业的做大？

目前看来，这些缺乏课程开发经历的年轻人一旦理解了课程开发的思维，做得比我们还好，一个直接的数据是《轻松手绘》课程在双十一一下子就销售了2000多人，比我们的预期高了一倍。

不仅仅通过组织来规划，更重要的是在组织里面或者组织外面找对那个人，让他们成为真正的产品经理，要相信跨界整合会创造出更大的可能。

这似乎是对所有企业的一种考验，从封闭式组织变成流动性开放型组织，那么我们的管理模式到底应该如何改革？

从今天开始，企业需要从领导式变成合伙制，这是我在各行各业看到的变化。

最后，再次感谢老朋友潘东燕在《腾讯方法》后又写出《创变-从7天酒店到铂涛集团》这样精彩的商业案例书，中国需要更多这样深入采访的案例启发我们的思考。

《创变》读书会在中山大学管理学院举办，郑南雁现身分享7天酒店大转型实战！

publish123 2017-04-27 1

4月8日晚，我院第三期“黄埔思享汇”活动在国际会议厅顺利举行。本次活动由铂涛集团联席董事长兼首席品牌建构师郑南雁担任主讲嘉宾，做了“创变——从7天酒店到铂涛集团”的主题演讲。我院党委漆小萍书记、刘静艳副院长、院务办柯建杰副主任、作家潘东燕先生等领导老师出席，三百余名观众参加了此次活动。活动由我院朱沆教授主持。

首先，漆小萍书记做了热情洋溢的开幕致辞。他首先对中大杰出校友郑南雁先生能重返母校演讲表示热烈的欢迎和诚挚的感谢。漆书记指出，我院创立“黄埔思享汇”旨在分享交流业内前沿资讯和宝贵的管理经验，聆听各行各业精英的管理智慧。他表示，通过思考和分享能够探索事物本源，可以进一步启迪智慧，平静自己的心灵，通过分享和传播、探讨也有利于更好地了解世界的发展趋势和未来。希望观众都能汲取到嘉宾的智慧，满载而归。

去中山大学管理学院听了《创变》读书会，以下是中山大学整理的笔记！

实战家 2017-04-27 1

中国的实体经济近几十年来呈现出飞跃式的发展态势。但随着人们消费水平的提高和消费结构的变化；随着科学技术的发展和互联网等技术在实践中的应用，中国的实体经济正在承受着前所未有的巨大挑战。如何在行业出现重大转变的时候，使得一个公司能够做必要的变化，并能够使这个公司重新在广义的大行业里回到它应该在的轨道上去，这是管理学上一个很有挑战性的问题。今天我们请到了郑南雁先生，为我们就相关问题进行一一阐述。

寻找影响行业转变的主要因素——消费者

在众多市场相关的课程中，我们都曾听到过这样的理论：市场正在并即将完成从产品导到到顾客导向的转变。消费者思想的变化与差异，管理人员的知识结构的更新等等因素，都会影响一个公司的未来发展道路。

而与消费有关的消费所有概念中，一个不可避免的观点就是——消费拐点。

我们可以参考拐点的概念，来类推究竟什么是消费拐点。
全世界所有的市场都有一个特征，就是当消费者在非必须品上花的钱占总收入的比例上升，消费就会升级。这种现象出现之前，消费者花费金钱的绝对值在增加，可是高层次或者闲暇消费的比例一直处于一个较低状态，甚至是下降的。但是一旦到了某个时刻，闲暇消费的比例会以极大速率上升。说明市场在这一时间点上，闲暇消费的市场猛地扩大了,这就是消费拐点。而抓住拐点的企业将会拥有更大的发展空间。拐点思想不仅适用于经济，也适用于工作与生活。只要出现拐点，变化与机会就会同时出现。

读《创变》，谈感想，开思路，促工作 ——记集团高管一次意义深远的读书专题讨论会

实战家 2017-05-06 0

一本书，到底能带给我们那些启发？能促使我们去怎样改进工作？为此而专门召集集团和相关产业的几乎所有高管开一个务虚会，这可以讲在开元还从来没有过。

　　12月1日下午，开元旅业集团联合酒店产业召开了《创变：从7天酒店到铂涛集团》读书专题讨论会。《创变》一书是陈妙林董事长在稍早时候的一次周会上推荐给大家的。这天参加会议的有陈妙林董事长、陈灿荣总裁、张冠明副总裁、金文杰副总裁、酒店集团总经理陈妙强、酒店管理公司总经理侯峰，还有旅业集团总部和酒店集团总部各职能部门总监，大家结合开元酒店的实际，畅谈读书心得，会议气氛热烈而融洽。

　　陈妙强总经理首先分享了自己的阅读心得。他比较了开元与铂涛集团发展路径的异同之处，肯定了铂涛的会员系统和供应链系统的优势，提出要把握消费体验时代到来带给我们的机遇，汲取铂涛的创新发展理念和组织架构变革的经验，制定 “三五”战略规划，实现开元酒店的跨越式发展。酒店管理公司总经理侯峰，酒店集团副总经理叶绿、李东林，金扇子公司总经理傅全勇，开元曼居总经理殷乾元等人也从自身的工作实际出发，结合书中的相关内容，谈了自己的看法和建议。

　　金文杰副总裁谈了四点想法：首先，要学习铂涛的忧患意识，时刻有危机感，才能跨越所谓的“死亡之谷”；其次，消费的持续升级引发消费者已经超越功能需求，进入情感需求消费时代，要以市场需求为导向，创新开发我们的产品；第三，实行多品牌发展制，尽可能满足消费者多方面的喜好和需求，而非单纯地从价格角度出发区别酒店的品牌概念；最后，在组织架构和企业文化方面要有所改变，更为开放的组织和更为创新的文化是使企业保持长久竞争力的基础。

　　陈灿荣总裁认为，我们主要是学习铂涛以用户为中心、品牌理念先行、创变的能力这三个方面的长处。结合开元酒店的实际，陈总裁提出从以下四个方面改进我们的工作：一、稳步提升高星级酒店的品质，巩固开元的传统优势业务；二、品牌理念先行，提倡鲜明个性，采取差异化竞争策略，加快中档商务酒店的发展速度；三、主题文化酒店、芳草地乡村酒店、房车酒店等要以用户需求为导向，注重品牌的故事性，不断突破完善，强品牌、强营运、强客源、强发展，持续提升业绩，借助社会力量推广，逐步走上轻资产发展模式；四、针对中产阶层的兴起，消费者需求的多样性，考虑多品牌发展战略。

　　陈妙林董事长在通过比照铂涛集团后认为，开元目前发展的速度还不够快，转型仍艰难，还缺乏充分竞争的制度设计。陈董认为我们应该从铂涛集团的成功中得到如下启示：一、创变要根据企业的实际情况进行，开元要走轻重资产结合模式的变革之路；二、创变首先是战略发展思路的变革，考虑走稳健发展模式还是快速发展模式；三、进行组织架构的变革，与企业的战略发展相适应；四、股权激励制度和奖励制度的变革，依据贡献多少，分层次研究利益分配机制，保证人员的权力、利益和责任的一致性；五、建立新的人才战略模式，淘汰不适应企业发展的人；六、集团权力下放，有所为有所不为，给产业充分的经营自主权；七、考虑建立多品牌事业部，打造轻资产发展平台；八、打破束缚，改革企业文化中不适合企业战略发展的因素。

　　本次读书专题讨论会进行了整整一个下午。虽然是一次务虚会，但它即紧贴企业的现实，又着眼企业的未来，意义深远。 (杨华东)

本文来源：开元旅业报
本文作者：杨华东
本文链接：http://kylyb.hzywyw.com/Html/kylyb/20161209/kylyb16979.Html

“在创变中求发展” ——开元物业集团总经理谢建军这堂课不容错过！

实战家 2017-05-06 0

5月4日青年节当天，开元物业管理公司2017年上半年总经理巡回培训第一站在萧山剧院举行，来自开元物业管理公司本部以及直属、杭州、浙北三个区域，酒店会展、医院两个事业部及多家子公司的管理人员、员工代表400余人聆听了总经理谢建军的精彩演讲。

在线之约 | “携手在线 · 扬帆远航”线下阅读分享第二波，如期而至。

实战家 2017-05-06 0

《创变：从7天酒店到铂涛集团》
作者：潘东燕
一家处于战略转折点的企业，穿越“死亡之谷”的全过程，是传统企业转型之标杆实践。经济型酒店市场寒冬来袭，铂涛如何再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江，重塑格局，涅槃重生？！从产品导向到用户导向，从单品牌到多品牌，从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈，从中国市场到全球扩张……过去两年，7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从“思想”“骨骼”到“血液”的系统重构，它们相互质疑过、冲撞过、阵痛过，但终再造成功。

阅读心得：
《创变》描述了7天酒店发展到铂铸集团的创新与转型战略，呈现了传统企业快速发展、激烈竞争，进而迅速分化、整合、升级的画面。创造变化者王，拥抱变化者赢。创变求新，铂铸集团的转型升级战略值得很多传统企业参考。
正值中移在线广东公司划转的关键时刻，注入更多互联网思维的在线公司必将会有更大的施展环境和成长空间。对于在线公司而言，必须迅速的、全力的向新战略转变，学习铂铸的忧患意识，以客户为中心、提升服务质量。对于员工而言，也要改变原有的思维模式，完成全新思维的切换，从行为及情感上接受变化，能够舍得放弃旧体系的一些好处，也能够接受新体系的某些缺陷，革新自己，重新出发。
——质量管理室叶东燕

本书描述了郑南雁先生将7天酒店打造成为铂涛集团的过程，期间付出的心血及远见对目前我们的工作有着十分重要的借鉴作用，本书给我感触最深的有以下两点：
一、企业再造是一个从-1到1 的过程。郑南雁先生在7天酒店稳步发展的期间离开创业，在其遇到发展瓶颈的时候再次接手。考察实际情况后把酒店打造成为吸引年轻有激情创业者的平台，保持了集团创新的活力。我们在转为在线公司以后，传统客服平台亦可向多渠道、多业务方向发展。
二、好的服务是满足客户不同需求的。在观察了新生代消费者的群体差异以后，郑南雁从不同需求出发，推出可以满足不同消费者的需求的酒店品牌。客户服务目前有十分多的渠道，可发挥不同渠道的优势，例如短信渠道主打便捷查询，APP则利用图文并茂优势打造企业形象，发布优惠信息等。
——和生活运营室何昭德

首先，要学习铂涛的忧患意识，时刻有危机感；
其次，消费的持续升级引发消费者已经超越功能需求，进入情感需求消费时代，要以市场需求为导向，创新开发我们的产品或者服务；
第三，实行多品牌发展制，尽可能满足消费者多方面的喜好和需求，而非单纯地从价格角度出发区别酒店的品牌概念；
第四，在组织架构和企业文化方面要有所改变，更为开放的组织和更为创新的文化是使企业保持长久竞争力的基础。
第五、创变要根据企业的实际情况进行，走轻重资产结合模式的变革之路。首先是战略发展思路的变革，考虑走稳健发展模式还是快速发展模式。
最后、值得借鉴的会员体系及供应链体系平台化改革。
---会员体系平台化，会员体系不仅要抽离还需要成立独立的项目或部门进行运营，未来甚至独立运营，会员体系考虑的仅仅下还是你想死客户客户的需求角度，领导支撑下各部门都必须配合。
---供应链体系平台化，采购关注的是上级及自身的需求，供应链则更关注客户需求，转换思路不如换人来的快，转换不了思路就这个事业部重新面向社招，有销售思维的人。
——热线服务二室丁叶

本文来源：广州中心人力资源
本文链接：https://mp.weixin.qq.com/s?src=3&timestamp=1494065004&ver=1&signature=URf48Sgt7UdSDl5iTcaBBsI5VQrRo4zAhReKZ1ODPfHrGRPJC128GQTsKphjhItWAQK*fr46nQv2LoOrywwO5oxPvxfZuny-52pqyShyBt1YCuRwzon4yfDbEhRdC5FBlrYB7hR2Pq*56xGuorfsithVsH5Efnv3XGXBANL5I48=

开元旅业集团副总裁金文杰：以“创变”脱窘境！

实战家 2017-05-06 0

在《史蒂夫·乔布斯传》中，作者沃尔特·艾萨克森列举了一系列影响了乔布斯的图书，其中唯一的商业类书籍是克莱顿?克里斯坦森的《创新者的窘境》。而在我过去十年阅读过的商业类书籍中，克里斯坦森的《创新者的窘境》和《创新者的解答》无疑也是最值得推荐的。

　　克里斯坦森以其在哈佛大学的博士论文为蓝本，于1997年出版了广受赞誉并盛销不衰的《创新者的窘境》。此后，他陆续出版了《创新者的解答》和《创新者的基因》，结合他在《哈佛商业评论》等期刊上发表的众多专题文章，形成了被管理学界称誉的克里斯坦森创新三部曲。而在三部曲中，《创新者的窘境》将实证研究、商业逻辑和独特洞察较为完美地结合，很好地诠释和奠基了他的创新理论，无疑是其中最为重要的一部。《创新者的解答》将《创新者的窘境》中的真知灼见细化成若干可操作的建议，也是一本理论和实操结合得很好的书。而《创新者的基因》的重要性，与前二本书相比，可就等而下之了。

　　在《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出，任何行业都存在两种类型的创新变革（在书中，他使用了 “技术”一词，包含了产品、服务等含义，从行文便利考虑，我在此使用 “创新”一词，内涵与其相同），第一种是延续性创新；第二种是破坏性创新（这里他借用了经济学大师熊彼特首创的 “破坏性创新”一词，但两者内涵并不相同）。破坏也分两种，包括新市场破坏和低端市场破坏。企业在建立新成长业务时会对应三个阶段的特点：延续性创新、低端市场破坏性创新和新市场破坏性创新。他的这一区分，不同于传统的根本创新和渐进创新之间的区别，不是着眼于技术创新本身，而是着眼于对 “市场变迁”的主动响应。

　　所谓延续性创新是指主流企业以对产品性能改善为核心所做的创新，以书中所举的上世纪硬盘行业的演化为例，当时硬盘读写磁头经历了从铁氧体磁头到薄膜磁头，再到磁阻磁头的阶段，就是通过不断提升磁录密度以实现更好的性能。这类创新是主流企业更好服务消费者、抢占市场、维持领先的方法。成熟的市场和企业发展总是相互缠绕，就像DNA双螺旋结构，企业经营发展主要受市场消费者牵引。

　　而所谓破坏性创新，就是找到一种新的生产函数和模式，给市场带来与以往截然不同的价值主张。通俗说，就是实实在在的 “搅局者”，如同受精卵结合后的遗传重组，成型的DNA双螺旋结构被解开，并与新的核糖核酸重新组合，从而创造出更令人期待的 “生命蓝海”。仍以硬盘行业为例，最具里程碑意义的破坏型创新是缩小硬盘驱动器尺寸——这些创新技术将硬盘驱动器直径从14英寸缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸，最后又缩小到1.8英寸，在这 “浓缩”的过程中，实际是服务的市场从微型计算机到台式计算机最后到便携式计算机行业的转变，成熟企业只看重主流市场带来的稳定增长，完全没有预见和重视即将到来的个人电脑时代，一次次忽略市场的刷新，最终被清出局。

　　在这样的创新背景下，所谓的 “窘境”，就是说管理良好的主流企业，对于一个特定的 “价值网” （或者说 “生态系统”）而言取得了成功，并针对这一熟悉的生态系统持续优化自我，从而使得企业与其所处生态系统之间深入 “互嵌” （借用卡尔·波兰尼在《大转型：我们时代的政治经济起源》中所创用的名词 “嵌入”）。这样的成功，使得它面对一个新兴的 “生态系统”时，无法 “脱嵌”，进行及时调整，从而遭遇惨败。

　　回顾过去数十年的商业发展史，沿着延续性创新（或称最优路径创新）却惨遭失败的例子并不是个案，类似情况在工程机械、摩托车、计算机、零售商业等领域都不停上演，最为著名的如柯达、摩托罗拉、诺基亚等等。这些曾经的市场老大的衰败，并非是因为官僚主义盛行、管理流程落后，不重视创新，才在竞争中被勇于创新的小公司击败；实际情况恰恰相反，这些著名公司的管理水平都是全球一流，在研发创新上的投入也是行业领先，每家公司都拥有数量巨大的专利和庞大的客户群。对于这样的 “悖论”，在《创新者的窘境》中可以得到解释：大部分核心业务成熟的大公司多会选择尽量满足客户需求，大量资源投入到产品的延续性改进中，管理者也常常会放弃利润率很低竞争激烈的低端产品转向高端市场，而忽视了对破坏性技术产品的开发投入，即在既有路线上追求高效率与新的增长空间，埋头追求 “正确地做事”。不幸的是，当你在埋头苦干，同时沾沾自喜于自己服务多少世界五百强优质客户的时候，生态系统在不知不觉中发生着渐变，突然有一天尴尬地发现各项市场、财务指标急速恶化，已经彻底失去了调整的机会。如果深入解析一下，在碰到新兴生态系统的时候，有多种原因导致现有生态系统内的成功企业遭遇滑铁卢之败：

　　第一，企业的资源分布未能真正实现市场导向。企业的资源分布应当取决于消费者与投资者，而不是内部员工，更不是几个高层管理者。但主流市场的成熟企业，其所处整个产业链的既得利益者地位阻碍了企业进行资源重新分配。更何况我们很多企业还停留在由几个高层管理者决定资源分布的阶段，更无法及时应对包括市场在内的整体生态系统的变化。

　　第二，新兴市场起初的规模太小，不能解决大企业的增长需求。大企业总倾向于向利润率更高、感觉上也更 “高大上”、更能满足企业上下虚荣心的高端市场发展，这样给新兴生态系统留下了一个低端切入的口子。而假以时日，新兴生态系统必然会进化到足以挤占旧有生态系统的部分生存空间、甚至完全颠覆旧有生态系统。

　　第三，无法对并不存在的市场进行分析。翔实的市场研究和良好的规划，以及之后按计划执行，构成了良好管理的基本特征。但现有的市场分析方法，无法应对变幻莫测的新兴生态系统，更无法分析当时还不存在量化数据的市场。此时，需要不断地试错、迭代，创造出新市场。而成功的大企业往往容不得试错，也看不起试出来的小市场，从而选择了主动盲目。

　　第四，技术供给并不等同于市场需求。技术进步的步伐经常超出主流消费者所需要或者能够消化的性能改善。因此，当前主流市场上的产品最终将过度满足消费者对产品功能性的实际需求。这方面，酒店行业就是很典型例证，五星级酒店固守传统的做法并 “精益求精”，日益累积起一些大部分消费者所不需要的功能，相当部分软硬件方面的过度投资无法体现在产品和服务价格上。虽然破坏性创新当前的性能表现相对滞后于主流市场消费者的预期，但它们可能在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，消费者将把功能性放在其次，转而参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐趋向于可靠性、便捷性和价格（购买等级模式），而所有这些通常都是新兴产品和服务占有优势。

　　那么成熟企业如何避免陷入窘境而不能自拔，克里斯坦森明确提出需要重塑机构的能力。而重塑机构的能力往往受到三类因素的影响：资源分配、流程以及价值观。在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于其员工资源。几个关键人员的加入或者离开都可能对其成功产生影响；但是随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观。在员工们通力合作成功解决重复出现的任务的过程中，流程开始被确定下来。而随着商业模式的形成，哪些类型的业务将成为发展的重点逐渐明确，价值观也得以建立。在企业流程和价值观的形成阶段，创始人的态度和行为具有深远的影响，作为一体的两面，这种深远影响的弊端也会逐渐显露，即流程和价值观陷于固化。因此，重塑机构能力的核心就在于打破固化的流程和价值观，从而能够让资源的分配有应对和发现新兴市场的灵活性。

　　在《创新者的窘境》于上世纪末期出版后，已经有无数专著和商业案例来探讨如何重塑流程、价值观和机构能力，尤其是伴随着互联网快速发展后提炼出来的互联网思维，对于重塑能力提出了众多良方。尽管如此，克里斯坦森当年的论断仍然有重大指导意义、并为商业实践所不断证实：首先，成熟企业通常极难摆脱窘境；其次，以独立机构来开发和实现破坏性创新，是摆脱窘境的最有效选择。

　　上述摆脱窘境的最有效选择，简单说，就是通过设立一个独立机构，由其试水新兴生态系统。这样的独立机构，可以在内部抽调或新招募人员成立一个单独的业务部门，也可以通过外部收购实现（例如Google收购Android并将其保持相对独立）。关键是，企业要给予该独立机构真正的 “独立性”，促使和迫使这个机构去找新的消费者与市场，能允许其试错，可以允许其在一定时期内保持较少的收益甚至亏损，可以允许其构建起独立的流程和价值观，并最终反哺母体，使母体的流程和价值观得到进化。回顾过去二三十年，一些巨无霸公司之所以还能成功保住领先地位，正是得益于设立了完全独立的部门，特许其建立全新的业务以及全新的业务模式。比如九十年代初的IBM，面对市场地位急剧下挫、巨额亏损和士气低落的危局，IBM公司总裁郭士纳的基本战略是，保持公司的完整性、改变公司的经济模式、再造业务流程以及出售缺乏生产力的资产，强化IBM作为整体服务提供者的独一无二的定位。再如腾讯，微信是将腾讯带入万亿级公司的新支柱，但微信对于腾讯完全是意外之喜，按腾讯内部的说法， “张小龙设立在广州的研发部不在深圳不在北京，离老板远，不属任何BU（公司部门），本就是相对独立的特区”，微信可以说是克里斯坦森所说的最为典型的 “独立机构”。

　　而在酒店行业，郑南雁领导7天酒店集团经过短短三四年时间，演变成多品牌集群的铂涛集团，无疑也是克里斯坦森破坏性创新理论的极佳商业案例。所以，在学习《创变：从7天酒店到铂涛集团》一书的同时，读一读《创新者的窘境》和《创新者的解答》，一定有相得益彰的效果。

本文来源：开元旅业报
本文链接：http://kylyb.hzywyw.com/html/kylyb/20161125/kylyb16871.html

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实战家 2017-05-06 0

《创变：从7天酒店到铂涛集团》
作者：潘东燕
一家处于战略转折点的企业，穿越“死亡之谷”的全过程，是传统企业转型之标杆实践。经济型酒店市场寒冬来袭，铂涛如何再造7天酒店，并购艺龙，牵手锦江，重塑格局，涅槃重生？！从产品导向到用户导向，从单品牌到多品牌，从单个公司到平台型企业，从酒店行业到体验消费生态圈，从中国市场到全球扩张……过去两年，7天酒店不仅转身成为铂涛集团，而且完成了从“思想”“骨骼”到“血液”的系统重构，它们相互质疑过、冲撞过、阵痛过，但终再造成功。

阅读心得：
《创变》是一本关于传统经济型酒店企业转型为品牌平台式酒店企业的书。从书中可以看到转型前期巨大的阻力以及企业创始人郑南雁坚定的决心与信心，同时也可以感受到转型成功后员工的自豪感。这对于同样处于公司转型关键期的我们来说有很大的参考价值，正如书中转型前的老员工一样，我们也对公司的转型与发展存在很大的疑虑。但只要坚定信念，咬牙坚持下去，拥抱变化，撸起袖子加油干，相信也会有成功的一天。
——综合管理室任亮

铂涛转型成功的原因：
一、心理关
在很多外人看来，7天酒店已经成功了，就别再折腾了，作为一家上市公司，该忙什么忙什么去。这是从心理上必须突破的，因为转型意味着二次创业，很艰苦。
二、找到契合市场的战略与打法
由于铂涛的思路是开创性的，从来没有一家酒店企业像铂涛这么玩，因此找不到可以参照的公司，整个转型只能摸索着前行。
三、人员的重新配置
过去是一家公司，现在要变成一个平台，对人员的要求发生了巨大的变化。在转型过程中，铂涛各个事业部不断在换人，一直换到合适为止，这个过程很痛苦，但人员配置必须达到最优状态。

铂涛的战略：
第一、占领消费者的大脑，占领决定因素的前端位置，即占领市场竞争中的主动权。确立品牌天长地久行战略，从消费者的内心喜好出发，研发与之相适的品牌，再以品牌为沟通载体，与目标消费者在深层价值观上达成一致。第二、影响消费者行为习惯。在行业内始终如一保持IT技术的领先优势，不断创新，引领消费习惯。发展跨行业、高含金量的会员体系，做到不仅用户规模最大而且最活跃，提升会员忠诚度。
——热线服务二室江玉银

本文来源：广州中心人力资源
本文链接：https://mp.weixin.qq.com/s?src=3&timestamp=1494074860&ver=1&signature=URf48Sgt7UdSDl5iTcaBBsI5VQrRo4zAhReKZ1ODPfGaA43NVp6dI7suN9d*ixEk5yHQVb0ABbJXidE-22pfne9ZN5GJ3m2RNnJ7PeXzZIi2vojJYGsGQaPp8IScgvwXgoFqKPBpEn4JZEgkhRV33at6TUJIeR-E4CNUIAXGBmk=

书声，你我有声 | 在我眼里这家公司就那样！

实战家 2017-05-06 0

城市文化站需要你我有声。12月，我们除了完成读书角的建立之外，还组织了《创变》的读书分享活动。
今晚我将与大家一起分享来自我们一线的书声，看看他们的思考，一同挖掘我们阅读的力量。

未来已来，我们如何创变—— 开元房产集团举办《创变》主题读书分享会

实战家 2017-05-06 0

12月6日下午，开元房产集团产业高层、各职能部门及项目负责人共30余人在开元天域酒店天景天澜厅组织召开《创变》主题读书分享会，开元旅业集团副总裁金文杰、开元房产集团总经理朱再忠应邀参加。

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