大败局Ⅱ

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MBA真浮云

NeoCon 2011-05-29 2赞

吴晓波这么一支好笔，也能给MBA教材这种东西给腐化了。

大败局分为三种，一种是骗子死于成熟的消费者；一种是企业家死于政策；第三种是骗子死于政策。

商界里没有永远的胜者，所以别给我扯什么大资产阶级。富不过三代的流动性不是官僚政界可以比拟的。左派们老爱说1%的人占了xx%的财富，可是请看看今天的1%的明天的1%一样吗？

关于骗子的道德和监管问题，估计还得困扰我几年。尤其是在中国这种私营质检搞不起来的国家。目前，我宁愿相信让他们自行信用破产。

崇拜太祖模仿太祖学习太祖的，都死得很惨。我很欣慰。你和你们都不能永远唬住所有人。你和你们最终都要被鞭尸。我等着。

至少作者还很幽默

Ernest 2008-12-12 0赞

看到“德隆”那段我笑了，吴晓波写到唐万新在2004年初的时候，为了填补德隆巨大的资金黑洞，将这些年来在股市上赚到的钱又悉数一元一元投了回去，甚至更多。正应了一年后那首风靡大江南北的《嘻唰唰》：“拿了我的给我送回来，吃了我的给我吐出来，《闪闪红星》里面的记载，变成此时对白”......

相当贴切，忍俊不禁啊~~~
莫非花儿乐队当时果真那么有才么？

读后

2025 2007-07-08 0赞

  我是看的修订版的,好像开头有这么句话,作者说过几年回头来看这部书里的一些观点,也没有什么不合理的理解需要修改,如此看来这些观点真是客观和正确,
  与我看过的<IT大败局>相比,这里面对企业失败的思考,加上了更加宏观的条件,从更远处观察这些企业的成败得失。

十年一剑

jenneyxu 2010-12-14 0赞

       之前《大败局》出来的时候，我还没有开始关注这一经管书籍。作为一个爱做梦的女生，金融，似乎对于我来讲还比较遥远。
    虽然我不是从事金融行业的，但是企业管理与营运的法门和一般生活都是有其共通之处的。简单来讲，企业的“败”和生活的“败”都是在日常管理中出现问题所致。究其原因不外乎是急于求成，忽略了为人处世的潜在规则。
    吴晓波老师所要表达的思想，能够应用于各行各业的企业高层，同时也能应用于普通行业的人，说大了，是中国企业失败的NBA式教案，说小了，就是人在江湖的为人处世之道。管理与被管理，都在这“准则”之中。

    《大败局》一和二的合本出现，加入了那些曾经“败”了的企业又东山再起的历程。充分满足了我这样抱着“养肥了再看”的心理。

前车之鉴后车之师

天舞之诗 2012-03-17 1赞

书中所提到的一些公司星星灿烂般存记于儿时的记忆里，却流星般滑落在时光的隧道中。如今再回首企业的起始终落，诸多方面值得借鉴深思：

公司外部层面看，媒体和政府是不可低估的影响因素，这对企业的公关能力提出了极高的要求，正所谓成也萧何败也萧何。在商业领域甚而在诸多领域，极多的是锦上添花，极少的是雪中送炭。
公司内部层面看，掌舵者的个人素养、人格品性对公司走向有着极大的影响，实际控制人对公司的前景规划、战略实施、内部控制的把控能力直接关系到企业的兴衰存亡。

一切都是命运，一切都是烟云，一切都是没有结局的开始，一切都是稍纵即逝的追寻。一切希望都带着注释，一切信仰都带着呻吟，一切暴发都有片断的宁静，一切死亡都有冗长的回音。——《一切》北岛

重读

peterchen 2007-06-05 1赞

最近又读了一遍，第一次读是在高中的时候
那时候这本书给我的感觉是很不错的
就是总有个问题吴在书中一次次提到那些企业的失败很多是违反了商业的基本规律我很想知道商业的基本规律是什么？

十个必然失败的企业？

南山依 2007-04-02 2赞

成功乃失败之母？这十个企业处于中国经济改革的蛮荒时代，这个时代是属于敢作敢为的一批无所顾忌的拓荒者。他们不少通过适应蛮荒时代的特殊措施获得了第一桶金，却在胜利之余，忽视了对基本客观规律的敬畏，义无反顾地将获得的东西加倍奉还。需知，特殊环境需要特殊措施，但是如果不明白成功的偶然性，那么离失败也就不远了。直至今天，我们仍可以看到光环下的名人和大富翁们前仆后继，继续重复着成功乃失败之母的故事。看来，缺乏对客观规律的敬畏之心不是罕见病。

营销至上，管理落后；大名在外，其实难副，是这些公司的共同点。这十个公司都十分重视广告宣传，不少还是行业的启蒙者，但是无一例外地，他们的内部管理都很差。或者说，公司领导都是擅长造势而对于内部管理找不到兴奋点的人；同时，公司内部没有合适的搭配、制衡力量。公司高速发展的初期，高速成长覆盖了所有问题，但是一旦出现风吹草动，所有的问题都爆发了。还是邓的话，两手都要抓，两手都要硬。以此比较这十个公司，会发现：这些公司的倾覆其实几乎是必然。相反，在这种方式下成长起来的企业和企业家，如果不失败，那反倒是很值得惊讶和敬重的。

大的行业发展规律和阶段导致了企业的失败？包括瀛海威在内，十个企业都碰到了行业的发展低潮（虽然保健品的大行业是此起彼伏，但是对行业的过渡掠夺形成的消费者的对公司的信任危机，虽然大行业还景气了许多年，但是具体公司的小环境仍是不利的）。正如吴晓波所言，为企业家者，识天时是一项十分重要的素质。不知道行业景气的变化，一味沿袭以往行业景气的时候的操作手法，也注定了企业大战略方面的重大失误。

不过，如果对这本书的理解仅仅在于：介绍了十个必然失败的案例，就太浪费吴晓波的心血了。

想钱想疯了

david 2009-04-29 0赞

看来大败局，觉得作者对中国企业颇有研究，当看到出来2时，立马就买了。看了几个企业案例分析，就将之束之高阁了。
犹如好莱坞大片的第二集（失败的），利用观众对第一集的兴趣，为了钱赶快来了续集。
可怜！

大败局考验创业者

beck 2009-10-29 0赞

这本书考验了我们的创业者，钻法律的空子、漠视资金链、贿赂政府官员是没有好下场的，只有好好经营才有好的结果！

一本没有分析的书

黑枪王荣格 2009-11-19 2赞

全书就是不断的讲故事，就没个好好分析的地方，全靠读者自己猜。那就猜吧，1W个人能猜出1E种分析，哎。

冲动真的是魔鬼？看看《怪诞行为学》吧。

就这样和托普擦肩而过

铂程斋@喷嚏网 2007-08-04 465

（一）
2000年的时候，我从深圳回到成都。刚好遇到托普招聘。

招聘的地点在建设北路的托普最老的办公地点，在那里排队面试的时候，看见了托普的那张著名的宋如华蹬三轮给客户送货的照片。

人很多，好不容易轮到我。面试很简单，他们看了看我的简历，只问了一下我的待遇要求。

我说了一个数。我看见两位面试官对视了一下。

然后，他们其中一位非常客气的说：我们会在3天内，通知你。

一周过去了。我没有收到任何答复。

（二）

2000年前，我在深圳的一家外资企业里做软件开发。

我们的香港主管，为了方便开发工作，包租了一幢楼。我们在二楼吃饭，三楼工作，四楼开会，五楼娱乐。最上面的是房东和主管。

每天吃饭的时候，你只要人到餐厅，动嘴就行。汤，早已盛好了，凉在一旁等你。

每年的开年的那天，就大概知道这一年的工作。工作计划到了每周。每个人的办公台很大，你要两台显示器，没人羡慕你。

周末的时候，有专车接送去市里让大家消费。我们戏称为：放风时间。

看上去很美。

我们所有的心思都花在工作上面。也习惯在办公室里呆着，看书、上网、接着工作。

资本家的钱不是那么好拿的。你得到的钱越多，你失去的自由也越多。有不少人，因为太寂寞了，离开了。他们喜欢有更多挑选机会的地方。

这样好的环境，有时就象毒药一样。你以为这不是现实，而是梦境。

然而，它是现实。但有一点，让人无法猜到：现实也会有改变的一天。

终于有一天，香港主管宣布搬家，但并不是所有的人都有搬走的资格。那些在家具上没有找到自己名字的人，被如此粗暴、简单的抛弃了。

我虽然留了下来，但是，我从这件事情上，学到了一件事情：一个人有事情做固然重要。选择在什么地方做事，却更为重要。

他们今天可以这样对待他人，有一天，也会这样对我的。

就这样，我决定离开。一个人的命运，要永远牢牢掌握在自己的手上。

（三）

所以，当猎头公司让我去见见托普研究院的院长的时候，出于谨慎，我答应了。

当时，托普在成都的西区，建立了一个西部软件院。我跟电子科大的学生一样，乘坐的托普的班车去的，一路上晃晃悠悠花了1个半小时才到那里。

土桥周围，以前一直是农田。西部软件园就在那儿。

我和院长，说的有缘，原来是校友。中午请我吃饭。吃饭时，才了解了一些情况：研究院还在筹备中。

“我已经招了10人了，都是博士、硕士。”他说。

我问他：“我来做什么？”

“产品战略研究。”

我差点没笑出声。接着问：“我对托普不了解，你们现在有什么产品吗？”

“托普电脑”他说：“等会儿，我带你去看看我们的生产线。”

“我对硬件不感兴趣。”我说：“你们不做软件，是遇到什么活了吧？”

院长笑了：“我们老总拿了份香港文化博物馆的项目资料回来，让我们评估一下。”

“好吧，把资料给我，我先看看，再说。”

院长答应了。

我走的时候，问了他一个问题：“我两周前，参加过你们的招聘，为什么不录用我呢？”

院长说：“你要的人工是多少？”

我说了个数。

院长大笑：“你把他们吓坏了！比他们管事的待遇都高。”

我说：“我没有做最后决定，试试看。”

（四）

院长分了个同事给我，我们两个划归“产品战略研究室”。同事也是校友，刚博士毕业。不过，对电脑一窍不通。

我们开始分解那个香港博物馆的项目。这个项目，有点类似现在的外包。

在深圳呆久了，你就知道香港人，做事情很专业。他们的文档已经分解到很精确的地步，比如录像机的选用什么品牌，电线要什么型号，多长最合理。

我们主要是对其中的多媒体软件部分，进行评估。因为使用的托普电脑动作缓慢，感觉怪怪的。

中午吃饭的时候，我第一个冲到饭堂。准备拿起筷子来吃。

大家奇怪地看着我。

“院长，还没有下来。”有人说：“我打个电话吧。”

“院长，您还在吗？”那人说了：“我们一直等您一起吃饭呢。”

我尴尬地放下筷子。很久以后，有人说，在托普的饭堂，吃饭之前要唱歌。我没有看见过。但我看见了这样的阵势，心里都凉了。

下午开了个会，会议发言的方式非常搞笑：按招聘进来人的先后发言，而且学历高的人先发言。这所有的人里面，我最后一个发言。因为我学历最低：大学本科。但我也肯定了一点：除了院长和我，大多数人都在国营企业里面做IT工作，或者只是在学校里读书。

外面的世界有多大，他们是根本不知道的。

3天后，我把结论告诉了院长。“你们做不了这个项目。托普不适合我。”

院长很吃惊。我想他，准是以为我放弃这样的机会，大概是疯了。

其实，我没有他想的那么复杂：我在国营企业呆过，那种溜须拍马、做和尚撞不撞钟都无所谓的日子，我不喜欢；我也在资本家的企业里干过，我知道天下没有免费的午餐。

我更清楚的是：我不会把自己交给一个乱七八糟的企业。我的生命不是你们的实验田，即使要实验，也要让我高兴，并有所成长。

这样算什么：跟一堆不知道自己该干什么，连门都没有入的人在一起，你还能希望什么？

我并不想看不起人，但如果为了那点钱，就委屈自己：我做不到。就是拿了，我也会看不起自己。我不想后悔。

我喜欢真实的成长的感觉。那是一种脚踏大地，远望未来的感觉。我不需要用一个企业的名号来修饰我自己。

（五）

我就这样和托普擦肩而过。

后来，我还遇到很多跟托普有关的人和事情。

我以前招聘过从托普出来的人，说真的，我很诧异：有过2，3年工作的人，基本功都非常差。几乎没有什么项目管理的经验。

有一次，遇到一个自称参加了托普CMM3认证的人，说起来头头是道，口若悬河。我决定用他。结果，一个月下来，我才明白：这个人只会画流程图，至于怎么推进项目，该如何实施，只能纸上谈兵。我只好请他立马走人。

然后，看见了托普的办公软件，其实，就是收购了一家台湾的软件产品，自己改的，不伦不类。

然后，在成都的街上，看见托普的开发工具：M++ Builder的宣传，不知道能干什么...

然后，又听见托普在各地开了软件园。我和圈子里的朋友都打趣说：这个托普，当起地主了....

然后，在报上看见托普上市了，我怎么也没明白，你们看见托普卖什么了吗...

然后，托普宣布要招聘5000人。我和朋友说：这个忽悠大了哈！能有人相信吗？

事实证明，有不少的人上当。因为托普的豪言壮语，因为托普是一个上市的成功企业。

谁会想到宋如华会跑呢？

我的朋友，一个以前托普的高管，当提前退休的梦想破灭，手中的股票已变成了废纸。

很多年来，我简直养成了习惯：遇到托普搞技术的，我心里就犯嘀咕；遇到在托普搞市场的，我就特别的小心。托普那些年，在全国各地那么大的动静，这些人不是没有本事的。只不过，我不能确认的是真的本事大，还是忽悠的本事大。

要让人失望很容易，但要人信任却很难。

（六）

我在读吴晓波的《大败局》的时候，突然想起我在托普的这点经历。我觉得自己还是发现了一些有价值的东西。

改革开放给了很多人的机会。人们的胆子也变得很大。

以前，我在成都，还遇到一个跟托普差不多发展类似的企业。我跟他们的老总也有一面之缘。这位老总的创新举动在那个年头，简直司空见惯：他到台湾购买了一块芯片，然后在国内谎称是自主知识产权。然后，得到了政府的大力扶持。企业最后也成功上市了。

在中国，有不少企业通过欺骗这样的原罪起家。有些变得更加贪婪，失去了理智，最后逃跑的有，身败名裂的有。也有一些变得聪明，走向了正道。

其实，在这样变革的时代，怎么样的企业命运都可以理解。但我觉得，一个企业的命运，里面也应该包含身处其中的每个人。

我不知道，当初在托普奋斗的人们是拥有怎样的希望？我也很想知道，他们是否有过对自己选择的怀疑、放弃，或是反抗？

会有人，一直将托普的经历，引以为荣，还是轻轻抹去？

我想，无论是什么样的结果，对我们每个现在的人，都是一种启示。

我们到底要如何选择一个值得信赖的企业？

如果企业背叛了初衷，我们是否可以接受它？助纣为虐？还是你好，我也好？

《大败局》认为企业的灭顶之灾来源于中国的现实环境，比如，法律的不健全，政府的力量过大。

在经历了文化大革命的洗礼和经济至上的发展之后，我们的价值标准，已经彻底崩溃。

只要为了发展，我们的企业可以不讲求价值观，我们每个人为了自己的利益，也会对社会的公害，视如无睹。

我为什么要挡住自己的财路？这才是那些中国式失败的根本所在。

我相信，只要有一天，我们的企业家，不靠市场的体制约束，不重建其职业精神的信仰，那么，象托普这样轰然倒下的企业，就一定还有后来者。

而对于个人来说，有一句话可以给大家共勉：

做一个正直的人，没有坏处；做一个擦亮眼睛的人，没有风险。

首发：喷嚏网 www.dapenti.com

万言当说，不如一默

菠菜 2007-11-16 150

这本书，不厚，两百五十页左右的书稿，暗红透黑的封面，差不多一点五倍的行间距，间或配一张勉强还看的清大概摸样的黑白照片，一些有的我觉得大名鼎鼎，有的我觉得比较陌生的名字一字排开，整齐的犹如早上七点刚刚码好的豆腐：建力宝、科龙、华晨、顺弛……这些企业，我当然一个都没进过。论理，这又是本不管看不看都与我的人生完全没有关系的书。我朝九晚五，吃干捞稀，规律的犹如秋天躲在树洞里贮存粮食的松鼠，这种日子我没觉得有什么不好，可以有时间真正了解柴米香，可以有时间真正赏得肌肤暖，可以有时间慢慢窥视自己心里那盏忽明忽暗的鬼火……但有时候我也期待着看一些我所无法体验到的故事，未必是要用别人的人生来丈量我自己的所有，我只是想知道而已，想知道这些和我在生物学上同属一个物种的其他人类的生活、思维和行事方法。
　
因为即便时间在荒废，我在变老，我却总希望不要那么寂寞。可以有机会感慨一下，就好象感慨为什么荆轲死的那么早，图穷匕首见，他就慢了这么零点零一秒；也有机会遗憾一下，怎么汪精卫又死的那么晚，“引刀成一快，不负少年头”，原本他可以活在多少春闺少女的梦中——以正义、豪爽、率性的白马王子的形象。

这些我不认识的人，过的我不知道的人生，说的我不会真正去体验的故事，让我觉得值得玩味。但这些事情毕竟久远，如果举目一望，身边的英雄比不过泛黄的纸张，那就会觉得快乐打了折扣。于是就去看《大败局》，看一的时候没甚感觉，三小时看完，只觉得一些莽汉在赚傻子的钱，得了钱后止不住的得意昭告天下老子我富了，底没打好，劲收不住，不出几年便“是非成败转头空”。

但是这本二，我却看的速度慢下来。我需要时不时地喝口水，站起来转几圈，或者间歇性看一些网上无聊的口水战……是这样的，我要不停地再次确认下我和大部分只想吃饱不懂事业的人对于生活的认识，才可以让自己不太容易被这本书里的各种各样惜败的故事影响的心情太过灰暗。里面不少企业家，聪明、能干、懂得珍惜、时得大局……但他们却往往在他们认为最好的时机吃了大败，作为外人，我当然只能跟着叙述者的脚步走，囫囵吞枣地知道个大概，因为不了解，所以不评论。但隐隐，则有些类似于看见丑妻白头，红颜薄命的不爽——说正常也是正常，但总觉得心中有股无法排遣的，对事态发展之滑稽的嘲笑，与浅浅的恐惧。

世界上还能有什么悲伤，值得这些人大哭大喊，无法释怀？世界上还有什么遗憾，会让这些人辗转反侧，夜不成寐？我看着他们，在最辉煌的时刻，无端挨了一闷棍，说根基不佳也好，说体制有误也好，说性格决定命运也好……总之他们被一个既看不见，又一时无法理解从何来而的力量抛之局外，不出几年，他们所创下的大好河山，眼睁睁地化为废墟。

从后往前看，为了挽回败局，也许是个人都可以提出一二三四这样头头是道的办法；就好比我们分析别人失败的恋情，都觉得自己好似一个情圣。当初只要……就不会……断不至于……这些造句由无用的看客说出来更觉事态无常，失败的惨烈也许就是这样，你有一万零一种可以做的更好的臆想，但在现实中只能闭口不谈，拂袖而去。

我最喜欢里面描写科龙衰败前的一段文字：潘宁离开科龙后，尽管日后风波不断，他却再也没有对这家倾注了毕生心血的企业说过一句话。每年清明，他必由国外归乡扫墓，然后又悄然出境，几乎与科龙旧人再无往来。

这个潘宁，用汽水瓶当试验品，造出中国第一台双门冰箱；这个潘宁，出任厂长的时候让其厂生产的冰箱稳坐八年全国电冰箱产销量第一的宝座；这个潘宁，年近六十还充满激情与梦想，说“如果不能在有生之年创造出一台百分百的国产冰箱，我们这代电冰箱人愧对后人。”也同样是这个潘宁，在不到半年的时间内忽然被宣布辞去公司总裁职务，交接所有职务……谁让他走的？他自己怎么想？他有过什么反应？外人无从得知，事实就是，他迅速办理了加拿大移民从此不再过问江湖，事实就是中国到现在电冰箱核心技术空心化局面没得到改善，事实就是他曾经的企业科龙从年利润6亿，到年亏损6亿……

再说什么呢？我合上书本，这充其量不过是别人的故事，这充其量不过是个已经不再为人知的企业……大部分的单位，如我现在工作的那样，卖点广告，发点工资，大家勉强混个温饱。大部分的工作，靠的是死力、重复、关系和运气，没有技术，没有创新，拿点小钱，沾沾自喜。但我想，没有一个人是甘愿真正过平庸无奇的生活的，人生的梦想，也许不在创业，但也会在别处。我们是矛盾的，我们既希望安稳，也渴望激情；而人生又是因为矛盾才有趣的，有得有失，有输有赢，从这里跌倒，也许要从别处爬起来。是的，我也不想过到死都是笑着的人生，一直在笑的人不是佛租，就是傻子。也许有一天，我也会在某一个时刻，某一个自己以为风光无限，一切尽在掌握的时候摔一下，会痛、会哭、会喊、会想不通……但我想起码我知道，这些事情，只要会做梦而又活着的人，都会遇见。让遇见的遇见，让过去的过去，学会享受已经得到的，学会忘记已然失去的。在这个世界，是靠努力，也有天命，有一切自己看的见或者看不见的东西，没有什么是完全可以志在必得的，也没有什么是值得死不瞑目的。就是这样，活过，痛过，挣扎过，狼狈过，爽过，平淡过，享受过……那么到死的那天，我就可以最后一次轻松地、安然地去理解到，什么叫做万言当说，不如一默。

因为我想做的，已经统统都尝试着做过了。

只说“铁本”

傻冒叔 2009-02-14 50

事情已经过去四年，但是放在民营企业的发展历史中来看，它就像发生在眼前。可以说，宏观调控和一个刚好奔波在苏州-南京列车上的大学应届毕业生几乎毫无瓜葛，可是朋友口中却不断提及，那时GDP开始成为普通民众都会挂在口头的词，而苏州作为GDP的绝对明星，几个异常关心城建和区域经济的苏州朋友又常谈及轨道交通、机场选址之类的事，那年头又出现了新一轮高校新校区扩建的苗头，所以，中央领导视察如火如荼的长三角是必然。然后，“铁本事件”成了标志，政府的一声喝令，让一个人的钢铁梦就此终止，而新一轮的宏观调控却就此开始，“两只手”中的“一只手”狠狠地紧抓了一下。

    今天，它已经成为历史，已经成为记载在书中的案例。读到这一章的时候，有种历史和现实交错的感觉，想来，08年的很多事马上也就将成为日后书里的记载。然而，之所以还是想写点什么，却是因为另一种情绪，同情。

    两册《大败局》读下来，只有《铁本：钢铁之死》给我的这种感觉最深。这十九个案例里，有的是视民众为蠢蛋、一意孤行、无视商业规则的投机分子，也有的是胆识过人、谋略深远甚至能力挽狂澜的企业家，虽也有为李经纬离开健力宝的悲怆、潘宁离开科龙的可惜而扼腕，却没有看完“铁本”一文的深深叹息，这里面还有为那只手也许因“法不责众”而“挑软柿子捏”的一丝忿闷。

    新华社记者徐寿松在《铁本调查》一书中十分感概地写道：“同一产业，同一时间，同一省份，铁本和博思格，一土、一洋两家钢铁公司的命运何以相隔生死两重门？有人在门里轻歌曼舞，有人在门外长歌当哭。”这句话给我印象尤其深刻。同样深刻的是，铁本老板戴国芳身为一个资产近百亿的企业老总，竟然住在钢铁厂里的一幢普通小楼里，而他年迈的父母，竟然还在农村，事发之后记者去实地调查，发现他的母亲还在农田里挑水浇菜，最后他家被查封，只有八万元。而他给几乎所有人的印象就是话少、憨厚和干劲十足，事件发生的过程中也证明，这位学历很低的农民企业家对政治环境之于经济发展、企业成长的影响，也并没有吃透。这一切，甚至能从书中他的那张照片得到某种程度的印证。可是，铁本死了，戴国芳的梦断了。而最后的决断，竟然“法罪错位”，犯事于东，获罪于西。

     冯仑在《野蛮生长》中的一段话可谓一针见血：“面对国有企业，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不僭越的立场，才能进退自如，持续发展。”所以，一个企业家，仅有商业智慧、经营才能，纵有雄韬伟略，如果在政商博弈中不能真正运筹帷幄，怕终难逃被吃的命运。《大败局‖》里败走麦城的企业家，有两三位也都是因为最后在产权问题上采取了不合作甚至对着干的方式而被驱逐，致使本来的金字招牌被分而食之最终轰然倒塌。

    铁本不是没有罪，这背后错综复杂的层层因由不是读者读几本书可以搞清，甚至也不是从事调查的记者可以搞清，可是，它炼出来的钢是那么硬，而自己却那么软。

一切伟大的治理都是从学习控制开始的

靜 2009-04-15 39

企业兴盛或衰弱、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。
－－彼得伯恩斯坦《风险》

在任何一个商业社会中，成功永远是偶然和幸运的，而失败则无所不在。商业，就本质而言，是一个关于幸存者的游戏；对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾，但不可耻的事情，失败往往伴随着伟大的创新和冒险。

市场经济在很大程度上尚未完全脱离计划经济的子宫，政策的变化依然可以随时摧毁民营企业家脆弱的、积攒多年的心血与精力。与此同时，我们拥有一个强大的国有资本集团，它们构成了这个国家最重要的资本支柱力量，对这部分资本的变革、壮大和保护是中国国有企业改革最主要的方针和使命之一。与其相伴随的是，国际资本在中国一直受到税收等方面的优待，而萌芽于民间的民营资本力量则在成长的过程中处于不利的地位。三大资本在中国经济舞台的博弈，构成了所有经济显现的基本原因。很显然，对于处于竞争弱势的民营企业家来说，它们必须学着去警惕及防范纯商业思维之外的种种风险。

中国式失败：
1、政商博弈的败局
1）产权明晰化过程中的政商破裂
科龙、健力宝
2）宏观调控中的利益分野
从1981年开始，中国经济每隔3－5年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业。
资本市场的德隆、房地产行业的顺驰、钢铁行业的铁本等，它们是因为对宏观形势的判断失误而马失前蹄。
3）地方利益竞争格局中的牺牲者
中国经济的发展是区域激烈竞争的产物，直接导致了地方经济快速发展，同时也在客观上造成了资源的区域性分割，相互以邻为壑，楚汉分明，使那些试图通过全国性布局以形式整合优势的企业则很可能在无意间陷于这中利益之争中。
华晨案
2、创业原罪的困扰
在一个制度渐变的转型国家，任何商业上的突破和创新都意味着可能与现行法制发生冲突，因此便存在着无数的灰色地带。
企业原罪是一个变革时代的必然现象。在一个转型时代，任何变革便意味着对现有体制的突破，因此，天然地带有违反现行法规的性质，这时期不是某些人的原罪，而可以说是一个时代的原罪。这一转型时代的特征使很多企业家始终无法完全地站立在阳光下，也造成了很多貌似偶然的落马事件。
企业家的绕道而行，甚至政商共谋的结果，如铁本案。企业原罪是监管真空所纵容出来的产物，如吕梁的中科案以及唐万新的德隆案。
3、职业精神的缺失
违背了商业的基本逻辑
企业家内心欲望的膨胀

[健力宝]

20世纪90年代中后期的中国保健品、饮料市场，是一个没有道德底线的行业乱世。这里充满诱惑，到处流行着劣币驱逐良币的商业游戏，对秩序和品牌的坚守往往意味着被攻击、地效益甚至遭到淘汰。

李经纬控制健力宝的成长速度，是在一个重大谋划下的有意为之。

[科龙]

珠江三角洲一带的不少企业家在创业时都具有半官半商的身份。
科龙成为政府官员调控地方资源的一个最佳工具。政府希望科龙收购同镇的华宝空调。
科龙的主要教训就是潘宁时代没有及时发起并完成产权改革，否则顾雏军就不会有入主的机会。科龙问题的根子在产权体制，市场竞争的压力使企业的控制权落在企业家手里，但原来的体制却不承认企业家人力资本的合法权利。镇政府的实际控股地位始终没有改变。

顾雏军认购七板斧 P60
利用一些地方政府急于加快国有企业退出的思路，将收购和改制打包在一起，玩了一把双方互惠互利的双赢游戏。

费用调节对净利润有根本性的影响。顾雏军在收购相关公司的当年就将管理和营销费用大量计提，而在第二年则进行转回，由此便迅速实现盈利。

[德隆]

由于三驾马车所能贡献的利润有限，而且均处于不能产生大量现金流的行业，一个更重要的现实是，德隆始终无法靠良好绩效在股市上获得增发的资格。所以，实业整合出现的绩效并不能支持金融扩张所需要的资金流量。到后期，为了支撑庞大而高息的融资平台，唐万新反而被迫从实业公司中抽取资金向金融板块输血。

德隆的老三股5年内全数狂涨10倍以上，它旗下的老三股和新三股均被全盘控制，其中四家的股权比例都超过30％，通过不断地释放利好消息和运用整合重组理念，将股价一步一步地抬高，然后从中倒货牟利。还有一个事实是，德隆建仓坐庄用的资金大多是银行借贷及高息私幕来的资金，因此形成了一个庞大的共犯结构，其获利集团之所得远远超过德隆自己的利润。整个过程，相关金融企业为客户赚取了近150亿元利润。

德隆每年用于维持高股价的费用需要10亿元，用于融资支付的利息需要30亿元，起码40亿元的资金才能保证德隆系的年度正常运作。

德隆主要依靠的融资渠道主要来自很不规范的，甚至是违法的操作手法：
1、将上市公司作为壳资源，向银行大量贷款。
在德隆系内，上市公司之间存在大量严重的关联交易现象。它先后密切合作过的上市公司多达40多家，这些公司互相担保、资金输送、重复质押等现象比比皆是，被德隆占用的上市公司资金总额超过40亿元。
2、委托理财。
德隆以较高的利息，通过金融机构向民间融巨资，其性质类同私幕基金。德隆控制了多家信托金融机构，通过这些手段共融资250亿元，为了支撑这个金融平台，德隆长期开出12％－22％的年息。德隆将全国销售收入在5000万以上的18732家企业列为重点开发对象，按地域分配给旗下众多的政权金融机构，以地毯式搜索的方式进行开发。德隆为了实现产融整合的目标，硬是把那些经营业绩不错的企业全数变成了融资的机器，最终将之拖进泥潭。

｀我提出混业经营的理念的目的是用来团结和号召大家搞委托理财｀。

德隆从资本市场获利的路径：
利用中国股市股权分置现状，通过过低的价格受让国家股或法人股，实现对一家上市公司的控制，然后不断制造并购重组等投资性利好消息－－投资额并不是很大，很难有规模效益。同时，选择高送股这中奇妙的分配方式，并没有让股东拿到一分钱的现金，却推动了股价的上涨。在这个过程中，庄家在二级市场巨额获利。

唐万新的最后一次挣扎是试图直接进入地方城市的商业银行。进入银行董事会后，可以用各种项目及关联公司之名，从中获利。在股市上炒作参股金融的概念，支撑及刺激已显疲态的德隆系股票。

德隆系的银行贷款合计160亿元，其组织结构涉及到32万员工，10多万个人投资人。德隆最终的结局成了一场全民埋单的悲剧。德隆的问题出在中国企业现阶段的融资结构上。目前中国企业融资主要是债务融资，整个信用都其中在银行，都是借贷融资。德隆也不例外，主要是对银行或个人借贷。这样一种单一的融资结构，一旦遇上风吹草动，碰上宏观调控，银行紧缩贷款，就变成了一种风险很大的融资方式，谁都受不了。而德隆所作的多数是长期项目，与短期融资体制不匹配。

反思德隆就是反思我们自己，反思中国企业界的思维方式和行为模式，反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。

｀我经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？｀
－－李嘉诚

我们的6个失误 P86

德隆问题的根本原因在于德隆通过｀类金融控股公司｀结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误。资金链紧张是其发展模式和经营策略造成的必然接过。外部金融环境只是德隆问题的催化剂而已。

有的民营企业不清楚自己不能干什么，宏观形式好的时候，企业贷款容易，自以为什么都能做；当宏观调控信贷收缩，短期贷款一断，其他融资渠道又没有，很容易出问题。

[中科创业]

由于上市公司质量的普遍低劣，使得股民根本无法选择到真正有价值的股票，这就给市场运作带来极大的空间，中国故事在某种意义上是一个故事会。

K先生入主上市公司，并不从二级市场的股民手里一点一点地吸取，而是瞄准了公司俄国有资产主管机构，从他们手中收购法人股，这样的交易成本较低，而且不会受到任何部门的监管。正是中国股市独一无二的股权结构给了像K先生这样的投机客以周旋、倒腾的空间。

仅4个月时间，K先生完成了中科系的构建，这些公司的特点：流通盘小，是股市上的小盘股，经营业绩多年不佳，国有资产管理当局对之丧失信心，产业特征明晰，有题材炒作的现象空间。他先后与国内20多个省市的120家政权营业部建立了融资关系，后者为了抢夺让人眼馋的交易量和中介代理费用，为中科创业到处找钱，融资额高达54亿元。围绕中科系形成了庞大的利益链。K先生的融资方式类似国外的私幕，但在国内是违法的。在巨大的利益诱惑下，所有人都突破了自己职业道德底线。

庄家运作：不断发布资产重组的利好消息，大规模地对倒推高股价。而其重组方式之一，便是他控制的系內公司之间的排列组合。几乎不用拉抬，股票自己就会往上走，压都压不住，这个现象表明越来越多的股民冲进了中科创业。在K先生大肆操作股价的时候，政权媒体和所谓的金融研究机构成了他最重要的同盟军。中科创业连续26周被《中国证券报》列为投资风险最小的10只股票之一，并且很长时间爱你是排名第一，它被列为指数样板，被《证券周刊》列为可以放心长期持仓的大牛股。

这个惊天大骗局的崩塌，不是因为事情真想败露或操作失误，而是由于内部人马的内讧。

管理层把股票市场定位于为国有企业融资服务和向国有企业倾斜的融资工具，使获得上市特权的公司得以考高溢价发行从流通股持有者手中圈钱，从而使股市变成了一个巨大的寻租场。

中国故事还是一个资金黑洞，什么时候资源用完了，也就完了。从时间上看，一旦大家预期到场外资源要用完，股市就会崩盘。然后，股市再慢慢走上正轨。垄断创造和吸引了更多的骗子。股市中的欺骗其实是政府有意无意中造成的。政府为了防止欺骗，又要采取一些其他措施。

规定上市公司3年净资产收益率在10％以上才能增发配股，由此导致上市公司进一步采取短期行为。上市公司只有自己坐庄，而实实在在的公司不敢上市，越有能力操纵股市的人越愿意上市，因为他最有能力满足组监管的要求。

[华晨]

没有学会妥协的企业家很难在中国商界成功，没有学会政商博弈术的企业家甚至很难在商界立足。

种种迹象表明，在进入金杯的时候，资历浅薄、民间炒家出身的仰融与其说是收购者，倒不如说更像一个活跃于幕前的操盘手，在他的身后隐藏着一个强大的政商关系群和错综复杂的资本网络。

1992年6月，在高人指点下，仰融在百慕大建立了一个项目公司－－华晨中国汽车控股有限公司，由华博100％控股。沈阳金杯40％的股份注入，随后又安排了一次关键性的换股，将华晨对金杯客车的控股比例扩大到51％。同时，完成了对华博的资本改造，其股权结构改为仰融占70％，另一自然人30％，法人代表仍是仰融。

在幕后人士的指点下，1992年4月，仰融的华博与许文通掌管的海南华银、中国金融学院以及中国人民银行教育司共同发起成立了中国金融教育发展基金会。基金会对华晨的上市起到决定性作用。美国证监会官员到中国考察时，中国人民银行出面进行了接待，一些文件都是在人行的一个会议室签署的。将一个有中央银行背景而又是非官方的非营利性组织的基金乎，作为上市公司的主要股东，实在是一个非常奇妙的构思，它既可以激发投资商无限的想象空间，而对实际运营不造成影响。10年后，正是这个精妙的设计最终造成了一代枭雄仰融的出局。

1992年7月，金杯汽车A股在上交所上市，10月金杯客车为主要资产的华晨公司在纽交所上市，成为俄社会主义国家第一股。将一家效益乏善可陈、毫不起眼的公司重新包装，居然能在国内及全球最重要的资本市场上双双融资成功，可算是一个罕见的事件。

1999年3月，仰融控股申华实业，将之更名为华晨集团。10月华晨中国在香港联合交易所上市。

仰融把罗孚项目放在了宁波，而且被允许参股投资宁波跨海大桥。可惜他偏偏忽略了似乎很不重要的一点：东北的政府方面的心态。站在辽宁省、沈阳市的角度看，仰融的做法如同掏空金杯汽车，让金杯汽车为他在外省的项目输血。政府方面希望仰融把罗孚项目放在辽宁。矛盾在2001年秋天激化。另一方面政府对仰融的质疑，是从资产计算开始的。政府方面认为，华晨绝对不是仰融的华晨。

仰融对产权的了结有自己的全盘构想：
1、设计并构造建了资本迷宫，华晨系100多家企业资产关系盘根错节，互为关联，复杂程度让人叹为观止
2、在宁波项目中埋下伏笔
3、开始和政府谈基金会问题。他认为国有资产在华晨中所占比例不应该超过30％。

2002年，谈判破裂。3月11日，在上交所上市的华晨集团更名为申华控股。公司最终实际控制人是台湾敏孚企业有限公司的秦荣华。同一天，财政部企业司下发公函，将华晨及其派生的所有公司，一次性划转辽宁省人民政府。6月18日，解除了仰融的公司主席、总裁职务。

仰融之惨烈，在于他气势渐聚之时，却被突然排挤出局。

企业家政治博弈术 P140

[顺驰]

开车最快的世界冠军也是刹车用得最优秀的。

顺驰所拿的土地大多数是在城市的边缘地带或者规划中的新中心，不被注重短期效益的当地开发商看好，竞争相对不太激烈，而且有未来升值的潜力。当地政府的出售心比较急迫，便于获得支持。基本上没有拆迁的遗留问题，有利于迅速开工和交付。地块面积普遍较大，适合建设大规模的中低档住宅楼盘。顺驰坚持只做住宅项目，而且以中档价位为主。

孙宏斌最重要的战略基点是对现金流的严厉控制。大幅度地缩短建设和交付的时间。加快先进的流动和运用，缩短从现金到现金的周期。在内部控制的同时，提出了付款方式比地价更重要的理念。决定一块地的取舍一是考虑地价，二是看付款方式的优劣。他要求政府方面降低首付款的比例和延长结算的周期，如果这方面有弹性，他宁可提高土地的购买价格。处于对中国房地产产业的长期看好，孙宏斌其他用眼前的利益来换时间，靠地价的持续上涨来弥补购地的高成本。

2003年底，顺驰预缴地价的资金在70亿元以上，进入2004年第一季度，预付资金规模超过100亿元。从资金流上看，除非有强大的财团或银行作后盾，否则按期交付地价款是不可能的。顺驰在冒险，在赌博，在赌如今各级地方政府执行拍卖土地政策的公信力。

顺驰上市搁浅的原因是顺驰2004年发展速度很快，手里有35个项目，但当年的利润体现不出来。

企业家的成功能被人记取和传颂，只有一种可能，他所一手缔造的企业仍然在创造奇迹。企业家总是需要有一些看得见、可以被量化的物质和数据来证明自己的价值。这些物质和价值还必须每年保持一定的增长，甚至，增长的速度应该比自己的同行还要快，否则，他就很难被视为成功。

2006年7月，公司资金的刚性缺口达5－6亿元，负债30多亿元。9月5日和香港路劲基建公司签署股权转让协议，以12.8亿元的代价，出让55％的股权。而三年前，仅北京大兴地块，顺驰一出手就是9.05亿元。顺驰和孙宏斌的败局是一次没有技术含量的失败。

彼得德鲁克认为目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少有例外。合理的成长速度应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。如果企业都以每年10％的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是健康现象。它使企业极为脆弱，与适当地予以管理的企业相比，他有着紧张、脆弱以及隐藏的问题，以至一有风吹草动，就会酿成重大危机。

作为一个CEO ，首要的社会职责就是确保公司的财政成功。

如果说成长需要梦想和勇气，那么，拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。以创造奇迹的心态经营企业，迟早会成为奇迹的吞噬物。

[铁本]

一定要低估自己的能力，一定要在迂回与妥协中保护自己。

钢铁行业尽管表面上是一个大进大出的行业，可是其赢利的秘密则仍然是规模与成本的控制艺术。价格的低廉和生产的规模是成正比的。因此规模越大，成本就越低。

2002年前后，全国的炼钢企业从20世纪80年代的114家增加到了260多家，平均规模不足年产70万吨，其中200余家的平均规模还不到年产10万吨，散、乱、小的问题非常突出。2002年，全国钢铁行业的投资总额为710亿元，比上年增长45.9％。2003年，这个数字达到了1329亿元，投资同比增长96％，电解铝的投资增长了92.9％，水泥投资增长121.9％。宏观投资过热，渐成决策层的共识。2003年底，国务院办公厅下发103号文件，2004年1月再发文，2月4日，国务院举行了关于严格控制部分行业过度投资的电视电话会议，清查的重点是那些进入三大行业，盲目投资的民营企业。

铁本悲剧性的成为2004年那场宏观调控的祭旗者，却是由非法用地问题意外引发的。在宏观调控的背景下，铁本问题很快从毁田占地变成了违规建设。铁本公司被高调处理，是2004年度宏观调控的一个标志事件。铁本事件被认为是本轮调控的分水岭。在此之前，中央政府一直试图通过货币政策的调整来达到控制投资过热的目的，可是，在成效不明显的情况下，政府断然更弦，强行加大了行政调控的力度。此后，众多民营企业在钢铁、电解铝及水泥等行业的投资项目纷纷落马。

雷霆万钧之下，铁本成为一场轰轰烈烈的宏观调控运动的牺牲品。但是非常耐人寻味的是，在钢铁行业，就当民营资本被严令喊停的时候，国有及国际资本则纷纷大踏步挺进。在2004年，全国只有两家钢铁上的钢材产量超过100万吨，而到2005年则一下子猛增到8家。其中除了沙钢，其余都是国有大型企业。从数据的意义上看，铁本的杀鸡儆猴效应并没有真正达到，有人戏称：宏观过热，调控民企。

与铁本同时勒令停产的宁波建龙就是另一番生死情景。真正让建龙项目峰回路转的是浙江一家大型国有钢铁企业的参与。2004年8月杭钢与建龙初步达成重组协议，杭钢持股51％，郭广昌方面49％。2006年初，国家发改委核准了宁波建龙钢铁项目。郭广昌以牺牲控股权为代价，死里逃生。

2006年，戴国芳案开庭，被控的罪名只有一条：虚开抵扣税款发票罪。在这份诉讼中，两年前铜齿铁牙般认定的五宗罪竟无一被指控。检察院出示的最有力的指控证据便是戴国芳为了花钱消灾而上递的自查报告。铁本被起诉的理由，是钢铁行业内几乎所有企业都在一定程度上遵守的潜规则－－虚开废铁发票以获得免税。在这一点上，如果铁本不遵守这个潜规则，铁本的成本就会比同行高，而一旦铁本遵守所谓的行规，法不责众，但中国的问题是可以选择性责罚。事实正是这样，铁本虽然不是潜规则的最大获益者，铁本的税负率在法庭上被争名比同行要高，但铁本却是最倒霉的。

[三九]

一人机制，是对明星企业家的能力膜拜。对于一个企业的健康发展，没有什么比明星CEO的增加更具有破坏性。一人制，成就三九，也摧毁三九。

在商界和公众心中，军队和军方医院的信誉一向很好。赵新先自是占了信用和权威上的先机。
赵新先是出租车顶箱广告的中国发明者，还是明星代言广告的首倡者。

企业家在草创期间起到了第一要素的作用，其经营的能力及个人魅力成为了企业取得成功的关键。

解放军总后勤部对三九集团的管理实行的是最宽松的法人代表个人负责制。它突破了僵化的国有体制对企业的束缚，带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国有企业10多年来始终难解的老大难问题。

一个过于优秀的产品，常常给了企业家更多犯错误的机会。

1996年，全国的国有企业改革进入最艰难的时刻，在民营资本及跨国资本的双向夹击下，深受体制之困的国有企业在很多领域都出现了集体溃退的现象。不少地方财政已经无力支撑沉重的包袱。于是，国退民进成了现实的策略，出售或并购国有企业原本是一种被禁止或不受提倡的行为，现在也成了最可选择的出路，各地政府纷纷推出老企业改组、嫁接的信政策，企业并购风起云涌。

赵新先最倡导的并购理念是输出机制不投钱。当地政府把企业送给三九来管理，再搭上一大部分的股份，三九付出的是机制、品牌和渠道。通过并购式的扩张，三九的产品从冲剂向针剂延伸，从消化类中药扩充到抗癌药、妇科类等多个门类，俨然已构成了一个中药帝国的雏形。从1996年到2001年，三九出手并购140多家地方企业，平均每个月并购2家。其中，承债式占45％，控股式占35％，托管式占20％，总资产猛增到186亿元。

发生在20世纪90年代中后期的那场国有企业并购浪潮被认为是最后的晚餐，很多国有企业经营者乘机将企业廉价改造，占为自有；有些人则上下其手，通过倒卖企业获取暴利，也有一些企业则在这次浪潮中顺势而上，低成本地扩大了企业的规模。三九在并购中，享受了一系列的优惠政策，也盲目地吃下了很多｀烂桃子｀。它们看上去是免费的，但是要消化它们却耗费了三九很大的资源，有相当一部分最后还是拯救无术。三九在医药行业内的并购成功率高达70％，而非医药行业则大半以失败告终。扩张之初，企业的负债率是19％，到1998年时，负债率已经高达80％。在第一次扩张中，三九看上去变得兵多将广势力遍布全国，但是没有关联度、缺乏整合的并购站律其实已经埋下了十分险恶的种子。

2000年4月，三九集团的旗舰公司三九医药在深圳证券交易所上市。同时，江西的一家上市公司宜春工程更名为三九生化，11月，收购了上海胶带股份有限公司29.5%的股份，成为第一大股东。2003年，该公司更名为三九发展。在当时的资本市场，只有唐万新的德隆系同时控股了湘火炬、新疆屯河及合金投资三家上市公司。三九还获得特许，注资3.08亿元成立三九深圳金融租赁有限公司。作为一家大型国有企业的当家人，他的任何商业活动都代表了国有资本的利益，因而受到了方方面面的关照和优惠。

2000年4月24日，就在三九医药上市的同时，三九健康网开通了。然而在日后的经营中，四网合一根本无法实现，健康网定位摇摆不定，赵树新为了展现公司在网络时代的超前形象，不断收购中小网站，到2003年，三九名下共有13个公众服务网站和29个企业网站。

三九战略始终看上去非常美好，但是在执行中却缺乏整合和深耕，第二次扩张仍然没有让三九实现决定性的飞跃。

一个事实是，三九自1990年之后便再也没有开发出一个成功的中药产品。

2001年8月27日，三九在猝不及防的情况下遭到了证监会的警告，并在当晚的新闻联播中受到公开点名批评，称其在募集资本的使用上与招股书不符，大股东及关联方占用上市公司资金超过25亿元，占公司资产的96％，严重地侵占了广大中小投资者的利益，直接威胁到上市公司资产安全。这则新闻对三九的损害之大可以想见。自此以后，三九系的多家上市公司几本上失去了融资的功能。

2002年底，三九集团的经营净利润只有2271.3万元，资产负债率高达92％，债务总额为191亿元，资产回报率仅为0.1％。在这种形势下，赵新先转变了多元化的资本扩张战略，试图回归中药行业，并敏锐地意识到随着医疗体制改革，连锁药店势将成为最热门的投资领域。对于没有态度核心技术的国有制药企业，其优势不在技术，也不在研发，而应该是在国外制药大老进来之前尽快建立自己的生存壁垒，即要把三九从生产制造向营销、商业服务方向转型。为了实践这个理念，他提出了在国际和国内两大战线同时出击，分别实施麦当劳计划和沃尔玛计划。前者因种种原因成了半拉子项目，后者是在国内编织一张最大的连锁药店网络，从2000年开始短短一年多时间，三九连锁药店就发展到1000家的规模，但由于开店费用高，而规范化管理及营运成本控制不力，连锁药店很快呈现后续乏力之势，赵新先再次犯了战略清晰、战术紊乱的老毛病。

赵新先是那种颇有战略直觉的企业家，在产业的每个转型点，他都能很早意识到，并迅速作出反应。但他在项目的执行上则总是显得大而不当，在一次又一次的布局和冲杀中，三九的规模是越来越大，但能给企业带来直接效益的项目却始终未现。在第三次扩张中，赵新先表现像一个巅峰已过、力不从心的老棋士，开局宏伟，中盘紊乱，尾局不堪入目。在某种意义上，三九的此次专业化回归是一次缺乏深思熟虑、更具冒险性的赌博。

2003年9月28日，《21世纪经济报道》刊文《98亿贷款：银行逼债三九集团》。接下来的1个多月里，讨债大军纷至沓来。对于所有企业来说，银行信用的破产几乎是无药可救的。在这个时候，试图自救的赵新先突然把矛头对准了国有资产的拥有者，他想利用此次财务危机，彻底，至少部分解决三九的产权问题。

2004年3月，在两会上接受记者采访时，赵新先大胆逼宫国资委，为了达到两个目的：1国资委负担起出资人的职能，对三九注资50亿元；2国资委同一三九进行股份制改造，那么他及团队可以顺势成为三九真正主人。而他之所以敢于这样做，是因为三九自创办以来一直由他掌管，除他之外没人全盘了解。

2004年5月16日，国资委突然宣布免去招新先三九集团总经理、党委书记职务，公开的理由是国资委管辖的干部60岁必须退休，而赵新先已经63岁了。赵新先的经历再次证明，企业家是一个多么残酷的职业。

2005年5月，三九集团将所持有的三九发展和三九生化的国有法人股，分别以3500万和2.05亿元的价格出售给浙江、山西的两家民营企业，从这两家上市公司中彻底退出，所谓三九系宣告瓦解。到秋季，庞大的三九集团共500多家企业，从总公司到分支公司共分5级管理，到第三级公司大多一出现鸟兽散的失控局面。

2005年11月20日，赵新先出现在深圳梅林看守所。

2007年，陷入绝境的三九被华润收编。

赵新先的捞钱六招鲜 P216

战略错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功，成功的公司一定在战略方向和战术执行力上都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎相同的战略方向下在竞争中拉开了距离。战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。

公司的经营决策就是一个处理矛盾和做出选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这些矛盾中，矛盾的主要方面随着公司发展的不同阶段而变化。当公司的战略方向逐步清晰时，战术的执行力变得更重要。

专注是赚钱的唯一途径，进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。

在面向未来的激烈竞争中，一个公司或个人，唯一的生存之道是专业，任何企业家对自我控制的培训，必须向专家化的方向开展。利润来自于实力，而不仅仅是成本更低，在降低成本的同时，要努力做得更好。为了做得更好，你必须有自己的技术秘诀。否则，别人很容易仿造，竞争的结果就是被迫不断降价。

[托普]

1996年春，国家税务总局出台政策，国家启动统一的金税工程。毫无政府背景和资源可言的托普被赶出了一个由他率先启蒙的市场。秋天，华本人参加印度考察，在班加罗尔，看到大批的软件公司的集群和崛起，回来后，他对同事说要搞一个｀西部软件园｀。当时全国各省市正掀起一个信息化建设的高潮，｀西部软件园｀被列为全国四大首批国家级火炬计划软件产业基地之一。接着托普成为四川省宣布的35家重点扶植企业之一，宋如华本人则被评为当年度四川十大杰出青年之一。

1997年前后，上海、深圳两大股市的上市指标基本上都为国有企业所垄断，民营企业要想直接上市几乎是天方夜谭。而另一个事实是，很多上市的国有企业都是一些烂摊子，那些融到的资金仅仅被挥霍了一两年，就再度陷入困境，最终成了一批壳资源。

托普收购川长征被定为中国民营科技企业借壳上市第一例，是一个足金百分百的炒作题材。在宣布收购的1997年12月，船长征的股价是每股6元上下，到第二年的4月13日，股价已经创下了24.58元的历史新高，涨幅达400％，市盈率近1900倍。

1998年4月6日，收购案尘埃落定，托普受让川长征48.37%的国家股，需支付1.0996亿元，其中7791万元是川长征高价购买了托普的股份，其余接近3000万元，则是自贡市国资局全部借给川长征用于未来发展只用。宋如华没有掏一分钱，就凭空得到了一个上市公司。商业上任何得失都有报应。日后，托普陷入信用危机时，四川全境再无人肯出面为之缓颊解困。

2000年9月，宋如华富有想象力地想国家科技部火炬中心提出了构建｀千里软件产业带｀的恢宏计划。该计划宣称，托普集团将在中国经济最发达的华东地区建设东部软件园，这个乌托邦式的规划在递交的2个月后，居然被正式批准为国际火炬计划项目。

托普件软件园，其实投入的资金并不大，靠的是：在当地挖潜，利用地方资金和资源滚动开发。 P233

1998年已经更名为托普软件的上市公司宣布实现主营业务收入2.21亿元，比上年增长232％，实现利润增长近5467％，净利润增长率和主营业务收入增长率居高科技软件行业第一位。2000年获得增发资格。宋如华宣布实施软件国际化和倍增计划，先后投入10个重大的高科技项目，借着这些令人浮想联翩的宣传，托普软件一举募集9.5亿元。在炒作行情的推动下，公司股价最高涨到每股48元，成为深圳绩优高成长股票的大臂，公司连年入选中国最具发展潜力上市公司榜。此时的宋如华更痴迷于资本经营，对实业经营再无兴趣可言。他终于发现，要在产业实务上搞好一家企业是多么困难，可是要在资本概念上重组它却很容易。

2000年9月，在深圳证交所上市的金狮股份发布公告，向托普集团转让26.83％的股权，后者成为第一大股东，股票随之更名为炎黄在线，成为中国股市上第一个以网站名命名的上市公司。当年炎黄在线声称成功开发了网络化通用屋子采购招标管理系统及网络化办公自动化系统，年底的财务报表更是让人惊喜，实现主营业务收入同比增长318％，利润同比增长139.16％，股价从最初不到10元一直涨到33.18元。

如果不是通过抽丝剥茧似的描述，对中国商业潜规则缺乏了解的人们，自然很难识破那些光环笼罩着的神话。在2000年前后的商界，托普成了一家最耀眼、最神秘的高科技概念企业。尽管年年凯歌高奏，可是没有人搞懂，托普到底是作做什么的，在靠什么产业赢利。

牙筷托普的最后一根稻草是宋如华自己扔下来的，2002年7月，他宣布向社会招牌5000名软件工程师。他想通过这中轰动性行为吸引企业和金融机构的注意力，以此得到银行贷款和推动园区的招商工作。

按照国内软件业的管理现状，一支5000人的软件工程师团队每月至少应为公司创造1亿元的产值，加上托普公司对全国27个软件园的巨额投入，托普软件一年至少需要完成100亿元的销售才能收支平衡，但上一年全国软件也的总产值才300多亿元。况且整个托普集团只有1500名技术人员，一次性招进5000个软件工程师，根本无法管理控制。在大招聘广告发布1个月后，21世纪经济报道刊发长篇调查报告《托普泡沫》，对大招聘提出质疑。

2004年初，宋如华因病辞去所有职务，以2元钱抽身托普，留下的是跨越10省12城市的12家银行间的巨额债权债务，仅上市公司托普软件一家，就通过信用担保及关联转贷骗取贷款22亿元，此外还违规担保累计21亿元。光在四川一省造成的银行大会损失就达20亿元左右。

2004年3月，宋如华飞赴美国，从此一去不返。2005年5月，证监会宣布对宋如华实施永久性市场禁入。

任何企业决策都可以被还原为控制，而不同的控制技巧和理念则会产生不同的经营风格。

不懂，就没有控制感，而没有控制感的经营注定会失败，其区别仅仅是时间的早晚。

企业决策，特别是资本活动，在很多状态下是很难进行量化控制的，企业家的决策在相当程度上取决于他对市场、公司走向的判断；另一个很重要的考量依据是，你对自己的经营行为有没有足够的控制感。

职业精神和道德秩序

靜 2009-04-12 37

｀我所看到过的很多经营危机都是因为下面这几种原因，做事太过份，在潜在机遇面前不够大胆，看不起保守作风而仓促行事，害怕竞争者可能比自己走得更远或爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑。｀
－－克劳德霍普金斯

如果要判断一家企业是否是一个稳定和成熟的企业，首先要观察的是，它在过去的两到三次经济危机、行业危机中的表现如何，它是怎样度过成长期中必定会遭遇到的陷阱和危机的。

共同的失败基因：
1、普遍缺乏道德感和人文关怀意识
2、普遍缺乏对规律和秩序的尊重
3、普遍缺乏系统的职业精神

当经济或一个企业的发展到了一个稳态的平台期后，经济宏观环境的道德秩序以及企业内部道德责任的培养，便成了一个无法回避的课题。一个成熟、健康的竞争生态圈，不是简单地在政府所提供的若干条法律法规的框架内追求利益，它更应该体现为法律与道义传统、社会行为规范的整体和谐。

我们的许多企业家则缺乏对游戏规则的遵守和对竞争对手的尊重。在捍卫市场公平这个层面上，他们的责任感相当淡薄，往往信口开河，翻云覆雨。他们是一群对自己、对部下、对企业负责的企业家，而对社会和整个经济秩序的均衡有序则缺少最起码的责任感，这种反差造成了他们的个人道德与职业道德的分裂症状。

一位不按牌理出牌的人，他所获得的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜。

中国企业家要真正地成为这个社会和时代的主流力量，那么首先必须完成的一项工作，一项比技术升级、管理创新乃至种种超前的经营理念更为关键的工作，是塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。

一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中道，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。

[秦池]

我们需要研究的是：作为奇迹创造者本身，在一鸣惊人后，如何竭力地遏制起内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一分子。

几乎所有在中国市场上获得成功的国产品牌，无一不是从打｀三北｀市场（东北、华北、西北）起家的。处于原始积累、草创阶段的国产品刚好适合这些地区的消费需求，更重要的是，它们在三北不会遭遇到跨国品牌的覆盖和冲击。

最轰动的一招是：租用一艘大飞艇在沈阳闹事区的上空游弋，然后洒下数万张广告传单。姬长孔是一个十分善于造势的人，他懂得怎样利用任何现有的社会资源，他懂得怎样吸引大众的目光。

1995年秦池以6666万元竞得标王，比第二位高出近300万。
1996年秦池以3.212118亿元，比第二位高出1亿元竞得标王。相当于1996年企业全年利润的6.4倍。

一个县级小酒厂，怎么能生产出15亿元销售额的白酒呢？秦池每年的原酒生产能力只有3000吨，从四川收购散装酒勾兑低度酒。

1997年1月《经济参考报》题为《秦池白酒是用川酒勾兑》系列报道，在巨大的危机面前，秦池没有作任何有效的反应。

秦池之败，在某种意义上是其传媒整合策略的紊乱所导致的。秦池在日后的欣慰危机中几乎没有获得一点同情分，与其一贯的传媒形象有关。

中国的新闻媒体长期以来都作为党和政府的喉舌，在人民群众中享有较高的威望，用诶题为产品做各种各样的广告，自然有较高的可信度。

中国传媒里来有非理性的一面，在它们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊敬的思想者。所谓强者，在传媒眼中是不受宠的。在它如日中天的时候哦，自然会有无数记者围在强者身边团团转，可是，一旦企业出现些许的危机，他们立即反戈一击，以反思、知青、评判的角色来表现自己的职业道德。

企业长久处于新闻的焦点中心，最终引起公众的反感，一旦出现舆论反弹，其新闻波便对企业自身造成了致命的杀伤。综观｀倒秦运动｀的全过程，没有主角、没有预谋、没有策划，只是各种小道新闻和言论如潮水般汹涌而至，一下子把不知所措的秦池给淹没了。

传媒如小人，近之则逊，远之则恕。

国家得大头、地方得中头，企业得小头，个人得一身病。

从1994年的孔府宴酒，到1995年、1996年的秦池，再到1997、1998年的爱多，五届标王无一例外地在加冕之后迅速地走上覆灭的道路。

造名取胜的主要是消费品而不是生产资料，而消费品中主要是那些效用比较模糊、一般消费者难以判断其质量和实际价值的产品，如保健品、化妆品等。这些产品又具有三大特征：效用不可检验性、效用滞后性、消费奢侈性。

所谓过度造名，指这些企业不是致力于生长产品，不是致力于提高产品质量，而是致力于创造和经营某种概念；消费者花掉巨额费用主要不是消费使用价值，而是消费概念。

[巨人]

史玉柱身上流淌着一股天生草莽气息的豪赌天性，而这正是创业型企业家所必备的一种禀赋。

1989年给《计算机世界》提出刊登一个8400元的广告，要求先发广告后付款。
1990年，全国电脑销售商只要订购10块巨人汉卡，就可免费来珠海参加巨人的销售会。第二年，公司获纯利1000多万元。
1992年开始，巨人已经成为中国电脑行业的领头军。计划盖38层的巨人大厦，大概需要资金2亿元，工期2年。后定在70层，预算增加到12亿元，工期延长到6年。巨人的地价从原来的1600元降到300元。并用卖楼花的融资方法，并提供中国人民保险公司本金保险及100％的回报保险。
巨人提出二次创业，跳出电脑产业走产业多元化的扩张道路，目标确定在保健品和药品上。在楼花销售中史玉柱发现做电脑的辛苦，迅猛增长的国内市场有太多暴利行业在诱惑他。在这条战略性大转移中，史玉柱犯下了一个错误：他没有采取有效措施，稳定发家产业和已有项目，相反，造成了多线作战的局面。
1995年5月，巨人以密集轰炸的方式一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个新品，是中国企业史上广告密度最高的一次。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到228家，人员从200人发展到2000人。到巅峰时期，为巨人集团加工、配套的工厂多达150家。可是很快，整体协调作战能力的低下使战场变得混乱起来。两个月后，宣布创业整顿。
1996年发现减肥市场的潜力，全力推出｀巨不肥｀。宣传文案《鲨鱼不患癌》实际上是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。在某种意义上，倒是巨人盲目的广告轰炸和无序的营销推广加速了保健品市场的早衰。
1997年1月巨人因诋毁娃哈哈公开道歉并赔偿娃哈哈经济损失200万元。这成为巨人大滑坡的一次标志性事件。
1997年1月上旬秦池爆出兑酒事件，下旬爆出巨人风波。由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。种种地下传言迅速在媒体曝光。那份楼花广告中的保险承诺也被披露是个骗局，协议已经在广告推出前失效。

一个好的产品要具备两个条件：一是从科学的角度证明它确实是个好东西，坑蒙拐骗长不了；二是效果消费者要能感觉到。

在整个国家都处于激进洪流中的时候，是没有人会觉察出一连串的偶然和随意中所蕴含的风险和不妥，没有人看见，危机的导火索从此时开始已经在嘶嘶冒烟了。

史玉柱犯了一个很多年轻企业家的都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。

巨人之所以受到传媒和中央领导的高度青睐，最关键的是其高举民主工业新经济的大旗，而事实证明有时这可能是企业发展的一条歧途。它可以作为一件包装的外衣，谋求公众认同和政府支持的口号，但如果作为一家大企业发展的根本纲领，那么稍有不慎就可能作茧自缚。在某种意义上，正是巨人超越现实的发展战略，使它从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱。

在巨人风波的爆发中，国内有些传媒表现出了一种异常的投入和不冷静，扮演了一个很暧昧的唯恐天下不乱的角色，以落井下石的火力一夜之间彻底摧毁了被它们吹捧了几年的企业。

由于缺乏财务危机意识和预警机制，巨人集团债务结构始终处于一种不合理的状态。史玉柱一向以零负债为荣，以不求银行自傲。他完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用这笔钱来盖大厦。

正是史玉柱缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团，他最大的缺点是清高，最大的弱点是与人交往，最大的局限是零负债理论。

做企业就如同高台跳水，动作越少越安全。

所有这些失败的企业都有一个共同的特点，就是没有抵挡住诱惑，战线拉得太长，以致最后出了问题。

在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。

很多事情，你这么说是件好事，但换一种说法很可能是违法犯罪。

史玉柱论民企13种死法 P42

[爱多]

1995年VCD样机开发成功。

胡志标先看好VCD市场的广阔前景，然后先造势后聚气，以大势逼气，以巨利诱人，得以在最短的时间内一举轰开全国市场。这种大气磅礴的、俯冲式的推广战略对一些市场潜能巨大、批零利润较高的新产品而言，是很有可以借鉴的地方。

胡志标的市场直觉无人能比，他往往在最短的时间内用最简捷的方式找到问题的症结所在。数到品牌战略，胡志标说要快速完成的关键只有两个：一是找最有名的人拍广告，二是找最强势的媒体播出这条广告。用450万请成龙拍广告，用8200万获得中央电视台天气预报后的一个5秒标版。

产品代理商保证金为企业融资，创造了一个市场制胜的经典案例。但，这种高额保证金是建立在产品持续畅销的前提下的，它的后遗症也是十分明显的。

为了扼杀上百家处于萌芽状态的VCD厂家，爱多突然宣布降价，将VCD价格首次拉到2000元以下，定价1997元。次年春节后再次降价，拉下400－500元不等，击溃了业界的暴利防线，市场份额迅速上升，一举树立了行业领袖的品牌形象，当年的VCD全国销量猛增到1000万台。

畸形繁荣的盗版市场催熟了质佳价廉的VCD市场。

1997年，销售量从前一年的2亿元一跃而骤增到16亿元。
1998年，以2.1亿元获得中央电视台新闻联播后5秒黄金标版广告。投资1000万聘请成龙和张艺谋拍摄了一条新的爱多形象片。
策划阳光B计划，投资2亿以上，其中涉及多个陌生领域，而爱多又没有寻求合作伙伴、分散经营风险的配套性方案。尽管实际仅投入了400多万，然而士气大挫。由于缺乏操作性和财力自持，从B计划开始，爱多开始走下坡路。
1998年五一，爱多进行买就送活动，和江苏新科的促销人员互相围攻对方柜台和抢夺宣传品，最激烈的时候，买一台1000元左右的爱多VCD送价值700元以上的赠品。爱多在半年内为打败新科投入1.5亿元，几乎弹尽粮绝。在这场降价大战中，中国的VCD产业终于彻底跌离了暴利的天堂，开始进入微利时期。
胡志标的名称之争是他在不适当的时间、以不适当的方式向一个不适当的对象发动了不适当的挑战，自此，爱多和政府有关部门的关系恶化。
1999年4月7日，陈天南在《羊城晚报》发表律师声明，是爱多危机爆发的导火索。

观察近10年中国民企的诸多败局，主要有两种形态：一是慢性失血，如太阳神等，一是突发崩盘型，如巨人、三株等。一个共同的特征是，这些企业的失败都是由经营决策上的困顿、巨额投资失误、市场信誉危机爆发等原因而诱发的，最终反映出来的是主打产品的滞销。唯一的例外是爱多。唯一可能造成致命的突然窒息的问题只能是：财务运转。

跟所有的民企一样，融资困难一直是困扰爱多的难题之一。新的融资渠道始终没有打通，最终造成企业对商家的资金依赖越来越大。胡志标始终过于自信，又追求零库存、零负债的虚名，因而错失了一次次良机。

对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。企业发展越快，在市场上的成功度越高，没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业缺乏财务前瞻性的危险就越大。

销售量或订单量每增加40%-50%，新企业的增长会超出起资本结构的增长，这时，企业一般就需要一个新的、不同于以往的资本结构。一个成长中的新企业应该切合实际地提前三年规划资本需求和资本结构，而且这一规划最好是按可能的最大需求来进行。

近年来的价格战最后的赢家大抵有三个特征：1企业资本实力有明显优势，具有强大的抗消耗能力；二是科技开发能力超前，其降价产品往往是本企业行将淘汰，而同行对手以此为生的成熟类型产品，在降价的同时有新生代产品立即跟进推出，使企业市场利润能得到保障；3把握降价的发动时机，有较为明确的攻击目的性和配套性市场巩固措施。

从崛起到覆灭的4年时间里，爱多与其说是一个企业，倒不如说是一支战斗突击队。作为一家销售额超过10亿、员工多达3000余人的大型企业如何进行中长远的战略规划，却始终没有被胡志标提到议事日程上。

厂家与经销商的关系始终处在一种很紧张的状态，时间一长久或市场稍有动荡，就可能造成彼此关系恶化，诱发一些意外的风波。

中国民营企业的寿命仅为3.7年，而美国企业是8.2年，日本企业是12.5年。

成功3年，崩盘3天。

中国市场环境的现状是：对秩序的集体破坏以及秩序对破坏者的报复。惨烈而无序的竞争往往会出人意料地诞生出一位年轻而狂暴的盟主，而很快，一场接一场的以暴易暴又让市场最终成为一片无法继续生存的焦土。

[玫瑰园]

邓智仁三把快刀：
1、向社会公开统一收费标准
2、实行股份制，让员工持股
3、改革媒体广告的发布方式。首开整版广告之先河

每代理一个楼盘，就要创造一种新的概念。

在房地产领域，房产代理是一个低资本、高智商的行业。相比较，代理商与开发商的职业要求则有很大差异，甚至一河隔两重天。在房产代理业无人能敌的邓智仁一旦转入开发商的角色便显出其底蕴的浅薄和经验不足。

刘常明和邓智仁搞玫瑰园项目是被房产泡沫繁荣的假象所迷惑了。

决定一个经营活动成败的要素有很多，如决策、技术、资金、人才等等，而还有很重要的一项却常常被忽视了，那就是时间。时间会把资产变成债务，把利润变成亏损，把优势变成劣势。

市场很公平，你怎样从暴利赚的钱，你得再怎么赔进去。

追求暴利将导致两种恶果：一是风险极大，高利润与高风险成正比，一把赢不一定把把赢，追逐暴利往往是灭顶之灾；二是浮躁心态，一心想一夜暴富，小利往往看不上眼，反而会丧失许多机会。

如果管理不成熟，资金多了反而给企业造成很大的灾难。

新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。

企业越大越输不起，这是百年教训。

企业家应该尝试的20件事 P103
其中
3、开始悄悄地做一项投资10年以后才能得到回报的事业
5、隔一段时间与家人一起去旅行，保持一个温馨、健康的家庭氛围
10、每年都读尽可能多的书
12、体验一次精疲力尽的感觉，你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大
13、到每年的岁末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结1年来的得失
18、尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识

[飞龙]

一个本来并不太坏的棋局，让一位过度的浪漫棋手先是自堵棋眼，继而自乱棋招，竟走成一局万劫不复的死棋。

如果说太阳神是珠江三角洲的企业领袖，娃哈哈是长江三角洲的模式代表的话，那么飞龙则堪称大东北的创业典范。

1991年起，飞龙开始尝试在东北一些中心城市和长江三角洲的次中心程式投放广告。一投就是整版套红，连续数日，同时跟进电视、电台广告。在广告意识尚未成熟、其他企业的广告投放不成规模的时候，密集的、不计成本的，哪怕是不讲究任何艺术效果的广告轰炸本身就成了最有效的战术，它能营造出一个让人窒息的炙热氛围，使市场在短时间内迅速启动，同时也容易给消费者造成财大气粗、信誓旦旦的直觉印象。

飞龙坚持广告－市场－效应的营销循环战略。
1991年，飞龙广告投入120万，实现利润400万
1992年，广告投入1000万，利润飙升到6000万
1993年、1994年广告投入过亿元，而利润连续两年达到2亿元，成为中国保健品行业的龙头老大
之后的巨人、三株、红桃K等无不仿效

这种轰炸式的广告投放在随后的市场拓展中，必然会面对两个挑战：持续的轰炸必然会引发消费者的关注度衰退；效仿者的蜂拥而入，造成广告效应相互抵消，最终造成一种没有广告就不动销的依赖症状。

1995年初，全国一下子冒出了2.8万种保健品，正是飞龙的种种示范动作和暴利神话让保健品市场走到这种人神共怒境地的。而飞龙对过去那种掠夺性的市场营销模式没有进行任何的反思。本质的本质其实只在于，这些营销智慧全部是在一种缺乏道德认同和尊重市场秩序的前提下诞生的。

香港人给飞龙的诊断书，看出四大隐患：没有可信的长远发展规划，没有硬碰硬的高科技产品，资产不实且资产过低，财务管理漏洞太大。

就当飞龙上市进入倒计时的时候，姜伟突然决定飞龙放弃上市。姜伟的天真和诗人气质在这里暴露无遗。多度的自卑和过度的自信交织，必然会生发出种种过激的行为。和飞龙一样，整个中国民营企业界正处在一个迅速膨胀和躁动的青春期，其种种不规范和粗糙并没有什么可惊奇的。相反，像飞龙这样的企业其实已经完成了原始积累，开始了向成年期的转型，在这样的转型过程中，迷茫、反复甚至混乱均在所难免。而走出这一转型期的唯一出路是一往无前地发展，在前行中重建秩序和重构格局，而决不是理智的退缩。

当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，一切的危机都会被速度所掩盖。

1995年6月，姜伟在报纸上登出一则短短的公告：飞龙集团进入休整期，这次冲动而缺乏深思熟虑的公告和休整，是飞龙走向衰落的直接原因。姜伟发现的问题，如产品老化、广告手段的滞后、干部素质跟不上、管理体制的创新滞后、家族制的羁绊等，是民营企业在扩张过程中必然会遭遇到的，问题在于，出现这些状况后，采用一种怎样的方式快速、安全地渡过难关，从而使企业完成一次飞跃和新生。而中国的很多民营企业往往是在这一阶段突然窒息，甚至中途夭折，是在令人惋惜。

3个月的休整后，保健品的领域早已江山变色。尤其致命的是，飞龙的全新出击并没有一个让人耳目一新的拳头产品，飞龙退出第一集团行列。姜伟走出第二步臭棋：展开内部整风运动。并提出6条规律性见解：
一个希望以最快速度扩张的公司，很容易做出灾难性的决定；
发展是追求高质量的匀速运动，而不是惊心动魄的短期高速；
市场营销是一门艺术，更是一门建立在精确数据和分析上的科学；
在持久统一地保持公共形象的大前提下，必须根据市场变化而适时地加以新包装；
总裁不能独裁
创业者的个性是热衷数量，管理者的追求是关注质量

在姜伟感悟出这些闪光的经营哲理的同时，他其实又犯下了另一个对飞龙而言更致命的错误。他错误地选择了进行内部整风的时机。当时的当务之急是重新调整营销策略，集中力量守住最后的几块阵地。同时，在吸融资金、开发新产品和振作士气上下大功夫。

很快在整风运动成效有限的情况下，他又走出了第三步臭棋：抛出题为《我的错误》的万言检讨。飞龙失去了最后残留的一点市场空间。因为在中国，太好的东西大家不感兴趣，太坏的东西大家也不感兴趣，有争论的东西大家才感兴趣。

姜伟是在一个不适当的时候，以一种不适当的方式把自己整死了。

1998年，飞龙申请伟哥商标
1999年2月1日，伟哥开泰上市

当一件事情开始出问题的时候，这个问题是早就存在了的。而这些徒生出来的问题，却又往往是一些表象或症状，却未必是病症本身。

1999年3月28日，国家药品监督管理据发出查处假药伟哥的紧急通知。4月14日，再次要求查处劣药伟哥开泰。根据辽宁省卫生厅的资料，伟哥开泰仅仅是已经销售多年的延生护宝胶囊的更名。这两份判决书，一下子把刚刚准备再一次起飞的飞龙又打回地狱。

总裁的20大失误 P126

[瀛海威]

一个年轻产业的成熟，往往需要无数浸满鲜血和泪水的失败作为祭奠。

1995年5月，瀛海威成立。在这个尚未成形的市场中，张树新担当这启蒙者的角色。
1996年9月，中国兴发集团投资瀛海威，总股本扩充为8000万股。
瀛海威的联机服务是收费制的。这一方式后来被证明是失败的。还使用了一套与TCP／IP所不同的通信规程，而瀛海威高层却坚持不改网络标准。
1996年底开始，中国的网络市场开始有了变化，但是瀛海威没有进行战略上的调整，以致在应该得到回报的时期却给了后来者以追赶的机会。

死抱住所谓的技术创新而忽视市场需求，这是工业时代生产方式的通病。

网络时代的成长史，就是从一个错误走向另一个错误的历史，唯一能缩短错误之间距离的，只有企业的失败。后来的人们总是从失败中获取教训，开始信的尝试。

战略制定人没有对事变进行及时的系统研究，没有把产业内最新发生的某些意外事件作为特别的机遇来加以仔细的考量。对于瀛海威这样身处产业成长最前沿的领跑型企业而言，最啊的危险是它似乎比客户更｀知道｀市场应该是什么样子的，它的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没有想到，正是这些意外倒可能是发展的真正方向。

企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。

创业型企业家应该如何处理企业发展和自身定位的关系。随着企业的成长，创始人的角色事实上也在发生着不可抗拒的演变。他们面临三个需要十分理智地加以回答的拷问：
1、企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者？
2、在所有的企业需要中，什么是我今后最有能力为之提供的？
3、我的兴趣和志向是什么？是否与企业长远发展真正吻合？

1997年初，瀛海威的品牌声势达到了顶峰，此时是它最佳的卖点。可是，年底兴发集团才开始接触融资方，但此时恰逢香港金融危机，合作流产。兴发直接介入经营。
1998年6月22日，在毫无征兆的情况下张树新突然被迫辞职
1998年，一个属于搜索、门户和免费登录的时代。全能型、收费的瀛海威从第一梯队消失。
1998年11月26日，瀛海威除总经理的整体管理团队集体出走。

所有启蒙时代的共同特征：概念创造奇迹、模式决定一切，进入门槛低下，竞争无序而激烈。

20年来，在中国几乎所有的产业领域中，充当领跑者的企业无一不在中途出局。

夸大其词、似是而非、故作惊人之举、喜摆时尚噱头，如此等待呢个，竟是这个业界中的青年精英们共同的职业特征。由于创业资本并非来自辛苦的原始积累，他们往往轻视企业成长的规律，轻视一次俄最基本的管理和经营原则。

中国企业家的原罪：他们无非是把这个国家由于体制的落差形成嗯的巨大空间通过某种智慧做了组合。他们所利用的还是一些在中国没有规定的规则和大量存在的灰色地带，这群人都是才识过人，一开始并没有多少生存空间，只是利用这中体制上的落差和短暂的商业机会，这里面有恶劣的权力寻租，但需要明确的是，没有这些，也就没有中国式的新经济的形成。

[三株]

在短短三年时间内，它打造了迄今无人内超越的保健品帝国
它创造了一种独特的，前无古人的行销模式
它在中国广袤的农村市场上进行了一场充满东方农民战争特征的伟大的市场实验
它是中国最早打出振兴民族工业旗帜的民营企业之一
它明确俄提出要与政府部门建立利益共同体的关系
它对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，它在产品选传上的夸大无度，最终酿成了中国保健品市场的整体衰落。

1993年成立南京克立科工贸有限公司，生产和昂立一号功能类似的凯拉口服液。
1994年1月，昂立公司状告克立科以不正当竞争手段攻击昂立一号。
1994年2月，《江苏健康报》告克立科侵权。
不正当竞争案、盗用报名案、假冒博士案击倒了克立科
1994年8月，成立三株实业有限公司，三株口服液是怎样研制出来的，语焉不详。

三株是国内最早将企业电视形象片作为广告进行投放的企业
三株在一些带有政治色彩的主流报纸上整版地刊登三株的形象文章，传播三株的民族工业理念。不在报纸上方打广告字样，最好以新闻的版式照片，最不济，也应该是企业形象版处理。
三株热衷于赞助各种学术、科技研讨活动。
三株首创专家义诊的行销模式。
三株是迄今在中国农村市场取得过最辉煌业绩的企业之一，农村市场的告捷让三株成为真正的保健品大王。

一个不安分的企业，在一个不规范的市场用一些不规范的做法，获得了不可思议的成功。

就企业而言，除非它始终处在一种永动的创造热浪中，它不断有轰动性的、能产生巨额利润的新产品出世，并且每一个新产品都拥有广阔的市场深度，而且还能避开所有人为或非认为的侵扰事件。否则，一个始终处于战斗状态的企业无法维持长久，它必然会产生皮太，必然会发生摩擦，必然会陷入激情的过燃和早耗。

在体制转型的中国，一家企业如果没有与政府部门取得并保持一种协调性的关系，那将是非常难壮大的。反之，过于亲密也可能发生一些意外的事情。

中国的民营企业家是旧体制的冲决者，他们对社会的进步、民族的复兴有着一份十分纯朴的信念和责任感。可是，在具体的经营活动中，他们则又往往是经济秩序的破坏者，是一个完全忘却了哪怕是最起码的品格道德的功利主义者。

1996年，三株宣布完成销售额80亿元。企业与政府、传媒、市场以及内部管理上出现种种不协调。到1997年，三株在地区一级的子公司多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级工作站膨胀到13500个，直接吸纳人员15万以上。机构重叠，人浮于事，互相扯皮。1997年全国销量大幅滑坡，比上年锐减10个亿。在年终大会上爆出三株15大失误，首度把三株危机曝光。
1996年6月3日，湖南常德汉寿县老汉喝了八瓶三株后身亡，本来似乎不了了之
1997年底，对老汉剩下的三株送中国药品生物制品鉴定所鉴定为不合格制品
1998年3月31日，常德中级法院判决三株败诉，赔偿死者29.8万元。对一家完全依靠信誉和质量来支撑品牌的保健品公司而言的影响不言而喻。
1999年4月，三株在二审中胜诉，可是三株公司已经万劫不复。

苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总会有被吃尽的一天。最后生存下来的是什么呢？

[太阳神与娃哈哈]

20世纪80年代中后期的中国，是一个充满了暴发渴望的年代。如今在中国叱咤风云的企业人物相当多的是这个时刻登上历史舞台的，他们的年龄当时在35岁左右，绝大多数是插过队的城镇青年，或在国有企业里王妃了花样青春的不安分知识分子，命运给了他们最后一次勃发的机遇。

在20世纪80年代中期，一大批能人从原来的国有老企业中叛逃出来，早就了中国第一代新型企业；进入90年代中期后，又有一大批青年才俊从这些企业中叛逃，去构筑信的梦想。

利用新闻、广告和获奖效应，推动产品的销售，在20世纪80年代末的中国市场几乎是最高超的营销智慧了。

中国的许多经营者为了市场的功利可以屏弃一切道德秩序和游戏规则，而其破坏的技巧性竟被普遍地看成他们的商业智慧之一。

宗庆后发现，中国保健品市场的消费群心理及同业竞争都处于一种很不规范、很不健康的状态中，企业或许很容易在这里捞取充满暴利色彩的第一桶金，可是却很难在这里取得正常的、稳定的发展。因此宗庆后决定从保健品市场逐步淡出向饮料市场挺进。

宗庆后在每一只产品的推广尝试中，均在广告和人力资源上的投入保持一定的度，一旦到了这个心理界限还没有启动哦你的迹象，他即决然断臂，全身而退，以保证企业不陷入泥潭。

凡是娃哈哈在做的产品，最好不要做，因为已经没有暴利；凡是娃哈哈退出的市场，组好不要进入，因为已经没有利润。

娃哈哈所有销量全国第一的产品零售价不超过5元。通过不断推出更新代，延长产品的生命周期，这不需要太大的成本增加，而娃哈哈善于在口味、配方、包装以及概念上动脑筋，延长生命力。

在追求告诉发展时，没有进行专业化体系的建立，没有注重建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致了混乱及一些不必要的资源损耗。

似乎每一位杰出的领导者都遵循了这样的惯例：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。而这样的惯例常常被视为一种美德。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。

这些经济威猛强劲的现象就像肺病患者两颊的潮红，是一种假象，这些产业的内部已经开始腐朽。它们并非缓慢地趋向停滞或衰退，相反，它们往往是在一个最不经意的危机中被一击而溃的。在很短的时间里，它们就会从利润空前的佳境陡落到濒临破产的境地。

[南德]

牟其中的失败不是一个企业家的失败，而是一个政治投机分子的失败。

只要我们伸出手来，就有免费午餐，因为这时大量闲置的资源就有用武之地……真正短缺的不是资源，不是美德，而是对现实的理解和把握。
－－保罗克鲁格曼

一位企业家应该善于保护自己的政治羽毛，在政治话语上拒绝进行任何冒险。

[亚细亚]

他们就这样抢过一个新概念，生怕被别人夺了去，就贸然地在一套从来没有人奔跑国的荒原上奋勇地领跑。

创新并不意味着破釜沉舟的冒险，相反，创新需要一种健康、理性的精神，需要系统化的论证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认知基础上。

为企业家者，识天时是一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般的企业家以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。

原来企业发展顺利的时候，一切问题都被充裕的资金和利润掩盖着，现在没有了期票结算这中形式，马达变小了，盘子转不动了。可是，由于惯性的作用，一切损耗却没有减少，有的开支还在增加。

拒绝常识，你就能发财

丁丁 2008-04-18 28

   王小波在杂文里说中国人缺乏常识，看完吴晓波这本经典性的案例分析，你会发现第一代成功的企业家大都是缺乏常识、理性和道德的，无知无耻所以无畏，不过他们有巨大的“忽悠”能力，去忽悠更加无知的中国人。所以他们在财富上成功了，但随着社会的缓慢进步，他们中的大多数没有改弦易辙的忽悠高手，最后把自己忽悠死了。

    不过令人遗憾的是，今天的中国，仍然是一个大忽悠可以生存的土壤，从各种保健品依然畅销就可以看出来。从最近的抵制某超市的活动来看，“忽悠”仍然是一个大有可为的事业。

宁静致远

小吴老师 2008-08-29 15

淡泊名利，宁静致远。这事诸葛孔明的名言。名利场中，谁人能做到？

试读《大败局》，中国第一批明星民营企业，一个接一个的倒塌，一切都没有偶然。

这些企业家，好比打保龄球一样：第一次玩保龄，偶然打了一个全中，就以为自己是保龄球天才。殊不知，真正的保龄球冠军，需要多少磨练，需要多少失败的课程，又需要多少汗水。

其实我们中多少人，不也跟那些企业家一样？一旦有一点成绩，就开始迅速膨胀，到处吹嘘，而殊不知最后的赢家需要多少艰辛的历程——对于企业家而言，经济周期的变迁，产业格局的更替，政策的转向，伙伴的离开，恐怕一定要经历这一切磨难，才能知道我们的实际位置。

我父亲有个朋友，做生意发了点小财，而后立刻买了别墅，包了二奶，而且在酒桌上还总不忘炫耀自己的财富。他，仿佛要把以往贫穷时候失掉的面子一下子全找回来。结果却只能令他人反感。

当我们膨胀到迷失自我的时候，死亡恐怕就不远了。

总之，积极勤奋，但还需宁静致远。

覆辙痕迹相似的企业失败案例集

氵丶丿丶丨丶丨 2007-08-14 14

覆辙痕迹相似的企业失败案例集
一直对“每个企业都有自己的成功历程，但却有相同的失败经历”这句话或者这样句式的话嗤之以鼻，视为典型的经不起哲学意义上推敲，以偏概全的屁话！很厌恶。但是作者从本书所涉案例里透露出来的一点就是“每个企业都有自己的成功历程，但却有相同的失败经历”，惊人相似企业失败案。几乎是同一个模式倒出来的，让人看得烦。
除了南德的傻B牟其中之外，几乎所有其他的企业都是因为盲目，冲动，不成熟，不理智而导致失败的。而牟其中的事情简直荒诞不经，令人匪夷所思。而这样的人竟然还能在中国兴风作浪！
其实对于那些因投身医药行业而失败的企业，选取一两家深度剖析就够了，没必要拿这么例子多蜻蜓点水。另外，我觉得作者与其记录那些叱咤一时的企业家的突然“勃起”与彻底 “阳痿”经历，还不如细腻深入地分析其心理，尤其是专注于其做出致命性失误决策前的心理状态。这样虽然有让本书向心理学著作转变的倾向，可能让作者吃不消，但它能让读者可以从更深刻地了解这些失败，身临其境地吸取教训。可惜作者除了一些自以为是的主观臆测之外，在这方面就没有深入了，此为本书一大遗憾。

为我百年大计，炮灰们请自退散

战天豆地 2010-07-11 14

一、
《大败局》从I到II，6年时间，吴晓波成熟了。

尽管与前作一样，《大败局II》还是在寻找中国企业的失败基因，但已经不再把目光局限于企业本身。当《败II》的视野更开阔，它找到的答案也就更丰富。

其实有很多时候，一个人，或者一个组织的失败并不是因为自己做错了什么，但七分靠打拼，三分天注定，一句时运不济淡淡的断送了古今多少英雄。

常言道“运败金无彩,时乖花不开”，若言运尤可祈，时则难榷，只可顺应，不可拂逆，而且，还会转变。正是因为如此，在改革开放的前20年，很多相信中国这股不可逆转的历史潮流必将迅速向着“经济建设”奔腾而去的企业和企业家们，在为这个以冲破樊笼为主要任务的时期冲锋陷阵并且有所作为之后，被潜规则了。

他们中很多人的故事，被刻意的淡忘，因为下一个阶段需要树立新的楷模，每一次战役的炮灰都必须在下一次战役开始之前随风飘散。“飞鸟尽，良弓藏”，这样的安慰给那些本就无辜的失败平添了一抹苍凉。

但你要记住，有些失败，人们也会记在心里。

二、
1980年代到2000年代，注定被中国企业史用浓墨重彩来记载，因为对于中国企业史来说，这是最好的时代，也是最坏的时代。

在这段时间里，中国当代工商业先后进行了思想启蒙与现代化建设，尽管这两个任务至今一个也没有完成，但当中国人再提起商业的时候，已经开始面向世界，面向未来；中国人也开始不再羞于表达对财富的向往，而这与创造财富本身相比，具有同样重要的意义。

与此同时，对于这场人类有史以来最伟大的一次尝试，中国的政府和市场显然都缺乏足够的经验和信心，很多企业在法律体系演变与市场秩序缺失之下被始乱终弃。堪称为中国赢得了民族自豪感的企业界，经历了一个个骨干“呼啸而起”，旋即“黯然而去”的悲伤与无奈，中国企业的成长欢呼雀跃着前赴后继，而盼望中的积累却缓慢而微弱。

于是吴晓波号召我们向这些为了“开启大时代”而献出自己宝贵的青春与生命的企业鼓掌致敬。

“请给悲剧一点掌声”。这是吴晓波在《大败局》中除了全书最后一段以外最让我感动的一句话——全书最后一段是他在后记中提起了他的妻子和女儿；我想这也是驱动吴晓波沉潜八年去描写中国经济社会20年变迁历程的最基本的情感因素之一。

三、
只不过，把这句充满悲情与敬意的话拿来作为这部“失败案例集锦”的注脚，并不完全合适。尽管在那个蛮荒而蠢动的年代，中国企业界作为一个整体，做出了他们应有的贡献，也付出了不应有的代价，然而在《大败局》正文中提到的19个企业里，严格的说，只有李经纬的健力宝、潘宁的科龙、仰融的华晨和戴国芳的铁本算得上真正意义的悲剧，而有些企业的失败则并不那么令人惋惜。

像只做成过一件买卖的南德、全靠耍嘴皮子的中科以及自欺欺人的托普，它们的失败应天理、顺民意，是市场自我净化的结果，如果它们不被淘汰，那才是真正的悲剧。

《大败局》所举的所有例子当中，广大80后最熟悉的可能就是前巨人集团的史玉柱了。史玉柱半辈子做了几个产品，几乎各个都是成功学的经典，遂成为诸多有志自主创业青年心中的偶像。然而我们设想一下，如果我们的世界多几个脑白金，多几个征途，将会怎样？史玉柱无疑是取得了成功，但在很多人称他为天才的时候，也有人称他为鬼才。显然，史玉柱若想修成正果，他还需要修炼的是一份善心。

人民群众是宽容的，他们愿意为大多数功败垂成的有志企业们扼腕叹息，但如果你多行不义，那么再深沉的时代背景、再厚重的群体哀伤，也不能为你赢得理解与同情。

四、
《败II》比《败I》成熟的标志是不再把“中国式失败”的根源归一于企业家职业精神的缺失，而是在前面又加上了政商博弈和原罪困扰，并且不再提及企业家道德。

把“政商博弈的败局”放在第一位是正确的，因为在中国，你不能抛开政治探讨任何问题。也只有这样，才像是一个不愧于“中国式失败”这样颇具“中国特色”问题的答案。

在中国，政治就是基本国情，也就是所谓的大势。如果自己的理想超越这种大势太多，就叫生不逢时，如果不能调整自己顺势而为，就叫悲剧。可以说，李经纬、潘宁、仰融，是《大败局》中唯一在企业经营战略上没有出现问题的三位企业家，但高超的经营技巧与风险控制并没能保证他们的企业在市场中行走太远，因为他们都在人生战略上犯了同样严重的错误，在不恰当的时机跟政府叫号，最终不得不眼睁睁的看着中国改革开放以来最有活力最有前途的三家企业断送前程。这正应了《败I》讲到牟其中故事时反复转引的武侯祠那副“攻心联”，“不审势，即宽严皆误”。

记得在《移动通信革命：产业发展与社会经济影响》一书中，吴敬琏在序言里提出了一个问题：“什么是中国移动通信产业发展的主要推动因素？”书中依次将技术进步、产业竞争、企业改革和政府监管改革列为第一、二、三、四位的原因，而吴敬琏则认为制度胜于技术，应该把市场化改革放在首位。

当年刚看到的时候觉得吴敬琏太做作，现在想想，这个指点意味深长。在中国，有了国家的支持，你不一定能做成任何事情，但如果没有国家的支持，你绝对做不成任何事情。他们搞技术的不懂的。

五、
说到制度和技术的关系，萨缪尔森曾经在其著作《经济学》中将推动经济增长的要素归纳为“四驾马车”，即劳动、资本、技术、自然资源。后来随着制度经济学派的长足发展，有的经济学家在此基础上扩充了制度一项。西方庸俗经济学用了将近200年时间才认识到的这一经济规律，在中国却似乎是那么天经地义。说到这里，在管理学蓬勃发展的60年代，也有学者曾经提出将管理方法列为经济增长要素，后被归入技术之列，足见企业家才能的重要性远远难以与制度适性比肩。

尽管用经济思想史去调侃商业现象显得有点吹毛求疵，但从实践上看，制度要想在经济发展中起到积极作用，必须要具有一致性和一贯性，厚此薄彼不好，今非昔比也不好。

然而改革开放30年，中国从法律体系的完善到市场秩序的建设，充满了螺旋式的上升。对于这一点我们一定要表示理解，但可以说这30年间中国的经济环境非常复杂，不仅市场环境复杂，法律环境也很复杂。中国企业在波谲云诡之下摸着石头过河，冲锋在前的改革先锋们往往被宏观调整的流弹所伤，带着委屈和遗憾回家吃饭。

这也就是为什么我们看到了那么多所谓的“法罪错位”。其实这种现象决非中国独有，但如此多的前明星劳模“风云人物”们被“法罪错位”，的确颇具特色。对于这一现象的原因，吴晓波在《激荡三十年》（下）里做了比较简明的阐述。

这不禁让人想起了那个段子：在美国，法律没规定不许做的，都可以做；在新加坡，法律规定允许做的，才可以做；在香港，法律规定不许做的，也可以做；在中国，法律规定允许做的，也不能做。

(to be continued...)

我们的历史太长、权谋太深、兵法太多……

加伦Currant 2012-11-07 12

      对于清朝政府来说，虽然封了吴三桂为平西王，但很显然，这个明朝的降将在他们眼里永远是颗棋子，“平西王”只不过是个给他脸上贴金的称呼而已，奴才必需是奴才，他想翻身做大王，主子怎么可能会同意？而吴三桂之所以会投奔满清朝，却是想借清政府这个跳板一举夺天下。于是他拿着满清的俸禄在云南开藩设府、私养兵将，当势力逼近紫禁城时，皇帝就再也容不下他这颗扎人的眼中钉。平定吴三桂叛乱的这段历史几乎每个人都听说过。而这段往事也清楚地告诉我们，在中国几千年的历史中，皇权是多么地至高无上。即便你再有才、再强大，你敢冒犯皇权，下场只能是惨败。这是中国几千年积攒下来的政治哲学，就算当今没有了封建帝制，但这样的哲学却根深蒂固地存在于我们每一个中华子孙的细胞里。

      照一般人想来，政治就是政治，只有那些野心勃勃想当官的人才需要精通它。而在吴晓波的《大败局Ⅱ》里，我们会发现，在中国做生意不懂搞政治，根本就做不起。政治，搞好了可以“好风凭借力，送我上青云”，搞不好，辛辛苦苦塔建起的商业帝国会被瞬间沙漠化，经不起风一吹。这就是中国特色的市场经济，因此，《大败局Ⅱ》里的每一个案例，也都被称为了“中国式失败”。

      之所以会让我不由得联想起吴三桂的这段历史，是因为《大败局Ⅱ》里，铁本及戴国芳的失败案例处处让影射着这里头深藏着的政治关系。一个只有小学文化的人，靠着捡破烂攒下的一点钱办起了一家废旧钢铁冶炼厂，因为经营得好，不起眼的小厂竟然壮大到成为常熟市上缴利税排名第二的优质民营企业，戴国芳也由一个农民变身成为了民营企业家。当一个企业的发展对政府有利时，它与政府之间就会形成一种“暧昧不明”的关系。即便它不求助于政府，政府都会主动地利用它，为它大开绿灯，甚至变成加速它壮大的幕后推手，利用政府手中的权利教他如何去钻制度的空子。这就是为什么，戴国芳当初只想上马一个比原来产能高出一倍的新厂项目，后来竟然大大超过了国家批准的规模，一跃扩大到840万吨级，直逼钢铁龙头“宝钢”和“唐钢”的垄断地位。做为民营企业，本该安安分分地扮演好垄断国企的配角，现在做得那么大，分抢起国企在钢铁领域的版图时，它就好像一个被封上“王爷”称号的奴才搞不清身份真把自己当成了爷，最终因势力太强而被主子当成威胁铲除了。帝王要治罪，理由当然可以找出千千万万个。原本那些与政府之间达成默契的“潜规则”，现在却被揪出来当成了犯事的把柄。铁本当初被《焦点访谈》曝光批露时的罪名是违规建设大型钢铁联合项目、企业涉嫌骗取银行信用和贷款，而最后，戴国芳受到的指控却然变成了“虚开抵扣税款发票”罪。

        其实，对这个案例做进一步分析，戴国芳的失败，第一层是他不懂政治试图抢占国企的垄断市场导致被排挤，然而更深层次的原因却是中央政府与地方政府的利益博弈。地方政府为了自己的利益故意诱导企业违规，当中央政府从宏观上进行整治的时候，中央又不得不保全地方的局势稳定，只好将铁本当成那颗被“杀一警百”的倒霉棋子来治罪。而在这场权利制衡中，又不能以其真实的过错来定罪，于是当故事结尾时，铁本和戴国芳就被安排地扣上了这个几乎可以治死任何一家企业，但其它企业又都能幸免于难，只有它没有逃得过的罪名。

        在这个案例的结尾处，吴晓波是如此描写的：“铁本被起诉的理由，是钢铁行业内几乎所有企业都在一定程度上的上‘遵守’的潜规则。假设铁本不遵循这个潜规则，铁本的成本就比同行高。而一旦铁本遵守所谓的行规，‘法不责众，但中国的问题是可以选择性责罚’。……铁本却是最‘倒霉’的。”

       把这起案例上升来看，是不是会在我们的眼前浮现出这样一场宫斗场景：皇帝为了巩固它的中央领导权，对犯了事的亲王既威慑又召安，于是“枪打出头鸟”地拎出一个乱了身份的奴才来做警示？

       读完全书，你会发现这本书的精髓全部凝结在了序言的一段话里：“当今中国的商业界仍处于潜规则太多的时期。正如学者余秋雨对中国历史所观察的那样，我们的历史太长、权谋太深、兵法太多、黑箱太大、内幕太厚、口舌太贪、眼光太杂、预计太险，因此对一切都‘构思过度’”。

       需要强调的是，本书对于“中国式失败”的观察，是从一个企业家怎样成功打造其商业帝国的视角来观察的。也有人站的立场不同，他们认为，所谓的“中国式失败”是那些妄想建立商业帝国的人侵吞了国有资产，他们自己做孽才导致的失败。在“德隆”与“中科”的案例中、甚至包括“顺驰”、“托普”的案例里虽然都有大量关于低价收购国有企业，收购国有控股上市公司的记载，但如果读者断章取义地看待这样的收购行为，不免会让人形成失败仅源于侵吞国有资产这样的误解。

        任何一个商人，他永远只追求利益最大化，而从事政治的人，他们追求的却是政绩的高低。当大部分的社会资源撑握在政治家手里的时候，企业家就无法仅遵商业的法则来经营企业。他们必需想尽办法地迎合政治家的需求来获取更多可用资源。当企业家的决策与政治家出现分歧，最简单的，就如健力宝的企业转型，如华晨的公司扩张，这些活动因为没有迎合当地政府的口味，政府就使用了手中的政治权利强行的限制了企业的经营行为。这是一方面的“中国式失败”。还有另一方面，政治家们本身并没有太多的经营头脑，但他们手里却拥有太多可用资源，他们甚至因为急功近利而被投机商所利用。“德隆”与“中科”就是典型的投机经营案例，他们掌握了政府的心理，顺利低价地从政府手中收购亏损国企，或是制造“炒作概念”求得政府支持，骗取银行信任方便融资。

      因为这本书采用的是案例分析，在一个案例里，存在太多的细节，这些细节有证券违法的私募做庄，也有大玩金融手腕进行的各种关联交易……，这些丰富的细节可能会影响到读者关于“中国式失败”的实质理解，所以在序言里吴晓波就总结性地点出，“中国式失败”包含头上三方面要素：政商博弈的败局、创业原罪的困扰、企业家职业精神的缺失。

       其实，成功都是需要“天时、地利、人和”的，《大败局Ⅱ》的悲剧不能全怪中国特殊的政治环境，不能全怪千年积淀的思维模式，也不能全怪企业家的投机心态和各行业内普遍存在的“潜规则”。还是那句话，“我们的历史太长，权谋太深，兵法太多……”。此时，正如吴晓波文章里写的，“在中国，企业家应当与政治保持怎样的距离，这是一个已经被谈论了将近30年的话题……一个国家商业法则的成熟与确立，往往同那一代企业家的实践和遭遇是分不开的。”在我们的法制还有待继续健全的时候，正视中国经济的历史性和特殊性，才应该是最理性的选择。吴晓波还预言，在未来，中国经济将与政治接触得更加频繁，甚至还会出现更大规模的资本重组，在这一过程中，跨国公司以及民营资本的政治博弈技巧将显得更为重要。

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大败局Ⅱ

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