关键冲突

请你出去 2016-04-29 0

无干货

亘亘 2015-06-18 0

实在看不下去。。。

Hushlight 2015-05-21 0

优点是不要求你洗心革面，缺点是前提判定人都是理性的。好想送一本给某人。。。

林夕草云 2014-01-21 1

对于处于服务行业，时常面对冲突和交谈来说，是个很好的范本。安全交谈环境的创造，以及步步为营

没脚鸟 2013-05-27 1

和姐妹篇<关键对话>有部分内容重叠,个人觉得这本实用性更强一点.方法确实是系统的科学方法,只是很多时候,我们在冲突中陷入困境不是因为我们不知道走出困境的方案,而是因为我们不能左右自己的情绪并启动客观冷静的方法,启动不了什么都白扯,所以这书还是得和anger management配套着来才实用

伊卡洛斯 2015-12-10 2

关键冲突的出现和消失取决于人们选择使用的话语和表达这些话语的方式；而这些话语，特别是它们的表达方式，取决于人们在开口之前的思维结果。如果指出对方未能实现承诺的人无法清晰准确地整理自己的思路，可以说准备得再充分也无法成功化解关键冲突问题。

伊卡洛斯 2015-12-10 2

关键冲突的出现和消失取决于人们选择使用的话语和表达这些话语的方式；而这些话语，特别是它们的表达方式，取决于人们在开口之前的思维结果。如果指出对方未能实现承诺的人无法清晰准确地整理自己的思路，可以说准备得再充分也无法成功化解关键冲突问题。

林夕草云 2014-01-21 1

对于处于服务行业，时常面对冲突和交谈来说，是个很好的范本。安全交谈环境的创造，以及步步为营

没脚鸟 2013-05-27 1

和姐妹篇<关键对话>有部分内容重叠,个人觉得这本实用性更强一点.方法确实是系统的科学方法,只是很多时候,我们在冲突中陷入困境不是因为我们不知道走出困境的方案,而是因为我们不能左右自己的情绪并启动客观冷静的方法,启动不了什么都白扯,所以这书还是得和anger management配套着来才实用

请你出去 2016-04-29 0

无干货

亘亘 2015-06-18 0

实在看不下去。。。

Hushlight 2015-05-21 0

优点是不要求你洗心革面，缺点是前提判定人都是理性的。好想送一本给某人。。。

我想说两句

不在沉默中爆发－－《关键冲突》读书笔记

MoreThan 2016-08-07 1赞

无论生活还是职场，无论生活还是职场，常常面对期望受挫、承诺落空的情况，如何解决问题、重建关系，这本《关键冲突－－如何把人际关系转化为合作共赢》提出了一种有用的思维方式。

以下是读书笔记。我个人读完颇受启发，希望也能对其他人有帮助。我看的是英文版，可能一些理解、原文会和中文版文字有出入。

何为冲突？

说“冲突”可能不是特恰当，原书标题confrontation有对质的意思。冲突不一定是对质的必然结果，甚至整本书都试图控制和避免“冲突”，以理性去解决问题。我可能会翻译为“关键应对”或者“关键对质”。

全书中心问题是，当别人令我们失望该怎么办？（A crucial confrontation consists of a face-to-face accountability discussion--someone has disappointed you and you talk to him or her directly.）比如，朋友出尔反尔；同事拖累项目进度；配偶不承担家务；孩子没有完成作业。这些都是“失望”，我们可以选择视而不见，也可以选择“当面对质”。

如果事情比较小，当面指出并不难。事情比较大，或比较敏感，就会难以开口。比如，护士发现医生没有严格消毒，丈夫感到妻子有外遇迹象，老板不兑现升职加薪的许诺，等等。我们沉默，害怕产生争吵、破坏形象、影响关系，寄希望于对方幡然醒悟，或问题自行消失。

沉默 VS 爆发

在作者看来，大多数人的应对处在两个极端：沉默or爆发。

我们夸大了“当面对质”的风险，一再忍耐、保持沉默。沉默非但不解决问题，反而向对方提供了“默许”，将自己置于“受害者”角色。我们主动放弃了对问题的控制权，成为问题的帮凶。也有人选择“爆发”，剧烈争吵、冲突升级。爆发只能宣泄情绪，不能解决问题。采用“爆发”的方式，制造出新问题，降低了说服力，“有理”变成“无理”。

在很多情况下，沉默和爆发会相互转化。长时间的沉默会让不满达到临界点，引发突如其来地爆发。这种爆发有时是“借题发挥”，让对方觉得“小题大做”。

在“沉默”和爆发间是有第三条路的，就是理性面对，共同解决。

选择关键问题

提到冲突管理，很多人会倾向于“说话技巧”的部分。有一个常常被忽略的点是选择核心问题。

同一事件，可能暴露很多不同的“问题”，有很多不同的切入角度，一定要选择最根本、分量最重的一个。

比如，青春期的女儿常常晚归，且事先不通知家里。某次女儿2点到家时，父亲选择当面对质。他可以讨论晚归，争论的焦点会集中在“晚归是否恰当”，甚至“何为晚归”。女儿也许会说“我长大了，回来迟点没有什么”，或者“我朋友都是这个点回家，他们家长也没说什么”。比晚归更严重的问题是，女儿不顾及父母的感受，破坏了家庭规则。

直面自己“要什么”（Ask what you do and don't want），来找到最在乎的事。关键问题往往不是表面上的问题。如果只处理表面，问题会一再发生，或变换形式出现。

书里有个例子，某地产经纪不满前台经常迟到。他多次批评前台，对方屡教不改。往往地产经纪批评一次，前台准时几天，不久故态复萌。容易看到，问题不在于“迟到”，而在于前台不遵守公司制度 & 遵守承诺。再深挖，前台敢于不遵守制度，也许因为没有“后果”：前台是地产经纪的邻居，他们所在区社群关系紧密，地产经纪不太会因为迟到解雇她。

地产经纪在乎的并非迟到本身，他感到前台“利用”了他们之间的人际状况。他一再解决问题的表象，只能在原地兜圈子。

书中推荐了一个CPR分析模型。问题第一次出现，谈事实（content）；问题再次出现，谈模式（pattern）；问题继续时，谈关系（relationship）。

我试着运用在前面的例子上：

前台第一次迟到时：“你今天迟到了半小时，违反了工作时间的制度，希望下次注意。”

再次迟到时：“这是第二次迟到了，你上次答应不会再犯，我担心这种情况是否还会出现。你能保证遵守承诺吗？”

继续迟到时：“我不想总是说同样的问题，我不喜欢这样。更糟糕的是，我感到不能像以前那样信任你。这件事已影响到我们的关系，真的要这样下去吗？”

开口前调整心态

任何沟通要取得效果，双方都需秉承尊重、信任的前提。无论对方如何让我们失望，都要尊重他们，不要乱贴标签（“他是个不讲理的人”），不要乱下判断（“他肯定是故意的”）。

我们不是全知全能，很可能只看到了一部分事实。想解决问题，必须全面了解问题，一定要给对方机会说出“他们的”事实、看法。

上面地产经纪和前台的例子，地产经纪最大的愤怒不是迟到，而是他觉得前台“故意”的：她知道他不能拿她怎么样。（It wasn't the fact that she had been late that made him upset, it was her perceived intention that was giving him fits.）在这里，“故意”只是地产经纪的猜测，无论看起来多么明显、多么合理，也只是猜测，不是事实。

这种涉及对方动机的问题，提出时一定要小心。先说“现象”，再说“推测”，最后一定要请对方说出看法。注意不要随便下结论，要有愿意倾听的开放态度

房产经纪可以说：“我们多次讨论过你迟到的问题，我发现情况没有得到改善。我的推测是，因为我们之间的私人关系，你觉得我不会惩罚你。是我想错了吗？你是怎么想的？”
营造安全氛围

在作者看来，真正的应对高手能和任何人讨论任何问题。我们怕讨论特定问题，或怕和特定人讨论问题（如老板、父母），是因为缺乏“营造安全氛围”的技巧。

谈话演变为冲突、争吵，最后不欢而散，必有一方缺乏“安全感”。缺乏安全感就会逃避对话、产生防备、情绪激动。所以在涉及到真正的“当面对质”步骤前，作者花很多篇幅教我们分析问题、调整心态。

要明确，我们不为宣泄情绪、争对错短长，为了解决问题。只要有“指责”对方的想法，一定会在我们的表情、语气、语调中流露出来，引起抵触。焦点放在“对错”，争论往往无穷无尽、不欢而散。

但是在一些严重的事情上，即便阐述事实，也会引发对方极大的情绪反应。这时可以通过一些谈话技巧，如做出让步（“我没有说清楚”），做对比说明（“不是……，而是……”）等，来澄清立场、重建安全感。

比如，妈妈发现桌上的钱没有了，即便她平和地还原事实：

“妈妈昨天把一张五十块放在桌上，刚才发现找不到了。家里就妈妈和你两个人，你知道钱去哪儿了吗？”

儿子极可能反应激动：“所以你就怀疑是我拿了？你从来就不相信我！”

这时，儿子是处在防备的状态，继续讨论会导致谈话破裂，应让步、做对比说明来营造安全的氛围：

“妈妈没说一定是你拿了，如果听起来像在怀疑你，那是妈妈没有表达清楚。其实钱对妈妈来说并不重要，妈妈不是想追究钱去哪了，而是想搞清楚发生了什么。”
找到问题的焦点

我们的最终目标是解决问题，所以先要搞清楚问题所在，分清楚“意愿”与“能力”。比如前文总是迟到的前台，到底是因为她“不想”准时，还是她“不能”准时，这两种情况的解决办法是不同的。

“不想”是意愿问题，需要建立动机。“不能”是能力问题，需要排除障碍。

本书作者对于“动机”有个挺有意思的角度，就是千万不要试图用魅力、权利、利益来影响他人的动机。因为这些影响不但是暂时的，而且长期有害。作者提出的激励公式是预期、信息和沟通。(Expectation, information and communication)

通常情况下，人都有趋利避害的本能。人们对结果的预测，很大程度上决定了他们的行为。所以改变行为的关键是改变对结果的预期。（Change others' view of the consequence bundle and their behavior will follow.）做某件事，说到底是因为预期利益>预期损失，当预期损失>预期利益，情况就会发生改变。

比如，总是迟到的前台，她可能觉得迟到无关痛痒（无预期损失），不遵守工作制度让自己出门时间更灵活方便（有预期利益），所以迟到是必然的。如果老板改变她对结果的预期（影响关系、损害信任、带来惩罚），就会改变预期利益和预期损失的平衡，从而改变行为。

如何改变他人对结果的预期呢？作者提供的思路有：找出隐形关联、关注长期影响、明确不良后果。总方针是，找到他人“在乎的结果”，并建立这种结果与某种行为的关系。

作者的一些例子：

对于接受了心脏搭桥手术后不注意控制饮食的老公，可以指出：“亲爱的，再不改善饮食习惯，我好担心你没法等咱们的孩子长大。”

对于沉迷电视总是逃避完成学业的孩子，可以指出：“要是你一直忽视学业，就会成绩下降，进不了好学校，将来找不到好工作，开不上保时捷。”

对于做事粗心大意、常常小错不断的助理，可以指出：“我知道检查我的行事历有点枯燥，但别的VP助理似乎不太信任你，再三和我确认行程，我很担心这影响了你在公司的声望。”

如果问题不在动而机涉及“能力”，则需要双方共同找出潜在障碍，制定行动计划。这里的“不能”不单指当事人的个人能力，也指环境等客观因素造成的“不能”。

作者对领导力的看法我很欣赏：真正的领导力不是逼别人完成不可能的事，而是帮他们更容易地实现目标。

在排除“不能”障碍时，要深挖根源，尽可能从根本解决问题。比如，当员工因资源不足无法完成工作时，除了调配资源解决眼下的工作，老板不妨问自己：这个员工以后还会面临类似问题吗？其他员工可能面临类似问题吗？资源不足是全部的问题吗？

我试着在前台迟到的例子上套用这个思路：

假设房产经纪发现，前台家里孩子比较小，每天要先送孩子上学才能上班，很难准时到达，他可以选择允许前台偶尔迟到，这样问题是否解决了呢？他可以问自己：允许她迟到能解决问题吗？其他员工迟到是否有类似原因？迟到是唯一的问题吗？

如果包括前台在内的多名员工都面临类似工作和家庭间时间不够调配的问题，房产经纪是否可以考虑实行更灵活的工作时间？

跟踪解决方案

“当面对质”也许能找到问题、确定方案，最终解决问题还靠行动。很多时候我们的谈话很成功，也讨论出了方案，因为没有较好地实施，还是无法解决问题（甚至造成新的问题）。

行动方案明确WWWF，即责任人、行动内容、关键时点和情况跟踪。（Who, does What, by When and Follow-up）

责任人最好是“单个人”。对一个行动计划来说，所有人＝没有人。只要有两个以上的人负责同一件事，就容易稀释责任，造成延误、推诿。

“行动内容”要清晰明确、界定边界，尽量避免出现“不同理解”。

比如，某领导对下属说：“我希望你多多培养自己的创造力，跳出既定思维，对问题采取新的解决方法。”下属确实改变了工作方式，开始在工作中应用新方法，但有一些偏离了公司的既定制度。当领导发现下属行为越界找其谈话时，下属会说：“明明是你鼓励我多用新办法的，现在又来怪我越界。”这就是因为开始界定不清。

在确定“培养创造力”的大方针时，领导应该明确：“我希望你多多培养自己的创造力，跳出既定思维。这不意味着随心所欲，无视规则制度，而是在遵循大原则的情况下找到新的切入点。我希望你能头脑风暴更多主意，如果和公司制度有冲突，先咨询我再付诸实施。”

关键时点也是一样，要能清晰界定。很多企业邮件里都能见到ASAP－－as soon as possible，这其实是最要不得的。当我们说“尽快”的时候，到底希望表达“今天午饭前”，还是说“周五结束前”，还是“此时此刻”？一定要说清楚时间点，不要留下模糊的余地。

我没看过本书作者的上本著作《关键对话》。但之前看到一些对《关键对话》的引用，感觉思路应该和这本《关键冲突》差不多。大概解决“关键冲突”首先要建立一次“关键对话”，当对话完成，问题没有结束，还要应用一些技巧确保把解决方案落到实处。

其实我是一个挺不愿争执的人，从小的教育也产生一种“忍耐”是美德的意识。正如本书作者说的，“沉默”“忍耐”从来不是解决办法，会给自己带来一些负面情绪，最终不满积累到一定程度会以某种方式爆发出来。

正视问题，用理性、客观的方法去“应对”，准确、平和地表达自己的看法，是非常有用的人生技能，更是现代职场必修的功课。

如何处理关键冲突

陶陶爸比 2016-09-29 1赞

无论在工作还是家庭生活中都会遇到令自己不满意或抓狂的事情，是保持沉默还是面红耳赤的争吵呢，处理好冲突是一项很重要的能力，能改善自己的生活和工作环境。

一、冲突前
1. 问题发生时，首先要保持冷静，不能冲动，一味的指责对方会使自己丧失判断力。先自我分析，如果问题严重影响到了工作或家庭就该直面解决。下一步就是分析问题是第一次发生还是多次，初次发生就要讨论问题本身，如果是多次发生就该讨论模式。
2. 在正式应对问题前，要多了解事情的真相，不要根据自己的猜测去虚构事件，这样就非常不利问题的解决。换位思考，从内因/外因和动机/能力来分析可能的影响力因素。

二、冲突中
1. 在令对方感觉放松的地方讨论，向对方描述自己的看法（你看到的事实和你的期望之间的差距），然后以一个问题结束开场白。
2. 倾听对方的看法后，来确定其行为是动机原因还是能力原因导致的。如果是动机原因，就要通过激励的方式，寻找到能影响到对方的结果作为激励的突破口。如果是能力原因，就要帮助对方共同寻找解决方案，授人鱼不如授人以渔。

三、冲突后
1. 和对方一起制定行动计划，规定何人、何事、何时，并跟踪效果。

用问题分析与解决的思路来解决职场冲突

rain 2013-07-10 0赞

这本书沿用了该系列上一本的情绪反应模型，但突破之处在于把冲突看做现实问题，使用问题分析与解决的思路来解决，以维护职场人际关系。
本书重点：一是控制愤怒情绪的方法，二是化解冲突的解决问题步骤。
本书对问题归类的CPR（Content, pattern, relationship）模型，虽然可以帮助排列冲突问题解决的优先顺序，但经常从C跳到P到R难免会让人觉得有上纲上线之嫌。
职场冲突还需考虑政治因素，本书并未涉及。
本书的精彩程度不高于第一本书，如果你已看过第一本，这本无需再看。

【读书笔记】关键冲突

双月Cynthia 2015-04-05 2赞

2012年出版的，15年才看，我在想，要是我08年的时候就遇上它该多好，不用自己想在面对冲突时该怎么做，下次再遇到要怎么办，到底有没些实用的方法预防，不想下次再面对……

而现在，看完这本书，不由感叹：原来自己当初想的一些方法和书里的观点一致。而困惑许久的，如果在面对一冲突的过程中出现新问题该怎么办，它也给了我答案。以下先是简略版。（详细版另读书笔记）

第一部分：自我分析——关键冲突之前的准备
1.整理思路
2.确定最让你困扰的问题
3.简短一句话描述问题

要注意的四项指标（面对冲突该开口时却沉默）和三个后果（对违反期望和违背承诺行为视而不见）：
1.你经常用行动表达自己的观点
2.你的良心总是在提醒是非对错
3.你总是忽略沉默的代价，夸大开口的风险。
4.你认为自己的行动于事无补

1.你在默许对方的错误行为。
2.你身边的其他人会感到你在偏袒犯错者，他们会说：“我这么干怎么就不行？”
3.由于你没有即时面对问题，随着对方每次重复犯同样的错误，你会把这种行为当作证据，证明自己关于对方的主观臆断准确无误。于是，你会继续在脑中虚构恶略情节，不断压抑自己的愤怒和失望，直至有一天引爆内心的炸弹。

第二部分：安全应对——关键冲突时如何行动

1.创造安全开场：维持互相尊重、牢记要还原事情真相、利用对比法重建互相尊重
2.向对方描述你的看法：陈述事实、收集事实、试探性地提出你的看法：我想知道你是不是……
3.以一个问题结束开场白：不要在问题现象上纠缠、阐述事实

当遇到新问题：
既要保持处理问题的足够灵活度，又要保持足够的专注，以免被转移视线，忽略了先前讨论的问题。
1.当对方感到不安全时，你应当跳出对话，营造安全氛围，然后回来继续解决问题。
2.当对方违反承诺的原因是语焉不详的“遇到点情况”时，必须马上解决。你必须明确告诉对方，当出现新的情况时应在第一时间通知你。
3.遇到严重的突发问题，在跳出关于老问题的对话时注意做出记录，以便回头继续，然后就可以进入新问题的讨论了。解决新问题之后，你可以根据记录继续未结束的老问题。
4.当对方变得情绪化时，你应当根据行为模式分析他们出现负面情绪的原因。和对方讨论事件经过有利于驱散负面情绪，帮助你找到解决问题的途径。

第三部分：展开行动——关键冲突之后的行为

四步法制订完整计划：
何人——你必须在每次安排任务时明确参与者的姓名
何事——通过询问（询问是否每个人都清楚具体情况，询问是否需要对不确定的内容进行解释）和对比（如“我希望你思考新的方案，不希望你在未经讨论的情况下擅自执行，你必须先把想法告诉我”）清晰地确定该做什么
何时——时间有具体的名称和数字，可以精确地进行量化。
后续检查——确定什么时候以什么方式对应实现的必然结果进行跟踪检查。或许你和对方要一起解决某个问题，但是在面对问题的过程中出现了新的情况。

在任务执行过程中，在选择检查频率和检查类型时，你应当考虑以下三个方面：
风险：该项目或行为结果的风险有多大？
信用：执行者以往的表现如何，其信用记录是否良好？
能力：执行者在这个任务领域是否有足够的经验？
检查工作进度有两种常见的方式，分别是日程发和关键时间法。对于例行任务来说，可以用日程发设置检查时间，以便观察工作进度。对于复杂的项目，你可以使用里程碑法或关键时间法进行跟踪检查。

【蜡翼·镜花】以败为师，贵在真诚

伊卡洛斯 2015-12-10 0赞

冲突与冲突达成一致是困难的，特别是与达成共识相比。这就是冲突与对话的区别，对话和冲突都是关键举动。《关键对话》是面对社交中存在的意见不同的问题，通过消除差异，从而产生和谐稳定的人际关系。而《关键冲突》是面对组织中存在的承诺无法实现的问题，通过明确责任，从而达成期望的目标。可以看出，关键冲突所关注的并不是沟通，而是结果，特别是那些至关重要的结果。这些结果包括承诺、期望和行为，包含着责任的体现，关键冲突的作用就是将这些结果从失望的泥潭中拉出来，通过找到问题的解决方案，鼓励双方按照规定行动去处理那些非常复杂、惹人讨厌且经常令人坐立不安的关于个人表现的问题。错误的应对在现实里面，存在很多错误的应对冲突行为，包括：为避免争论而拖延问题讨论、急于断定事出原因、处理技巧不足导致对方产生抵触情绪和自我防御、自以为对方顽固不化无法鼓励对方行动、没有考虑对方真实需求而错误粗暴地提出自己的建议、有意无意地转移目标而偏离一开始讨论的问题、虽然解决问题但是没有实施行动计划。如果我们在现实里发现你的应对方式无法实现你期望达到的目标，或者你必须要反复解决同一个问题，问题却总是发生，这就说明了我们采取了错误的行动来应对冲突。如果不能加以改变的话，会导致更加严重的后果，比如如果选择的是强迫推进，那么会损害人际关系，导致对方抵抗以及缺乏持久的影响；选择沉默回避的话，会默许对方的错误行为，让身边人感到你在偏袒犯错者，不断地压抑自己的愤怒直至某天爆发；而选择暴力的代价更为严重，会让我们自己变得虚伪、嗜虐和愚蠢，成为众矢之的，并且养成用主观臆断为自己行为开脱的坏习惯。面对的好处虽然冲突意味着要和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任。但当冲突得到正确处理时，双方完全可以做到开诚布公地交流观点，对彼此坦诚相待尊重有加。不但问题得到了解决，人际关系也得到了提升。具体一点说，在一个组织里，如果能够面对关键冲突，可以得到巨大的好处：提升责任感和身边人的士气，优化组织机构改善收益，改进主观努力程度，可以增强面对恐惧的能力。如果说关键对话是每一个常人必备的沟通方式，那么关键冲突是常人走向领袖的必备素养 —— 领袖与常人的不同之处只有一点，那就是他们之所以能发挥重要的影响力，是因为他们最擅长直接面对同事、员工和老板，勇于让对方承担起应负的责任。如何去解决《关键冲突》这本书提供了非常完善而细致的解决方案，以及丰富的实施案例来解释如何面对现实中的问题。首先要明确意义，确定是否应当面对问题、希望实现什么目的；然后梳理头绪，寻找事实真相；接着进行问题描述，营造安全氛围，确定共同目标；之后制造动机和简化问题，分析自我、他人、外界与动机和能力相互作用而产生的六种影响力；接下来制定行动计划和后续检查方案；最后还要灵活关注，选择是否应对新问题。在给出具体实施措施的同时，作者强调了一点：关键冲突的出现和消失取决于人们选择使用的话语和表达这些话语的方式；而这些话语，特别是它们的表达方式，取决于人们在开口之前的思维结果。如果指出对方未能实现承诺的人无法清晰准确地整理自己的思路，可以说准备得再充分也无法成功化解关键冲突问题。所以，解决冲突的关键点和对话在很大程度上是共通的，都是要成为一个沟通的高手：在面对问题时，我们不能主观臆断，不能自以为是，不能被怒火冲昏理智，而是要放慢节奏全面分析。善于以诚恳和尊重的方式与对方交流。我们不但要打成共识，还要打成一致。　　附：方法步骤 1）选择目标和意义：是否应当面对问题、希望实现什么目的； 2）梳理头绪：寻找事实真相； 3）问题描述：营造安全氛围、确定共同目标； 4）制造动机和简化问题：分析6种影响力： 1）自我+动机=痛苦和快乐； 2）自我+能力=长处和短处； 3）他人+动机=表扬和压力； 4）他人+能力=帮助和阻碍； 5）外部条件+动机=奖励与惩罚； 6）外部条件+能力=沟通和障碍； 5）制动行动计划和后续检查方案； 5）灵活关注：选择是否应对新问题；

交流

RogerSunFly 2013-07-16 3赞

读书的目的是为了更好的生活，所以抱着这样的目的，我们看书就应该有选择的看，这本书只是一本工具书，在我看来只要了解了整体框架，而更多的细节，需要大家在实践中利用，所以不要花太多时间
一个人更多时候，需要思考的是怎么和自己相处，而不是和别人，因为别人不一定是了解你的，只有你自己是最了解你自己的，所以很多人把这种关系弄反了

交流

RogerSunFly 2013-07-16 3

读书的目的是为了更好的生活，所以抱着这样的目的，我们看书就应该有选择的看，这本书只是一本工具书，在我看来只要了解了整体框架，而更多的细节，需要大家在实践中利用，所以不要花太多时间
一个人更多时候，需要思考的是怎么和自己相处，而不是和别人，因为别人不一定是了解你的，只有你自己是最了解你自己的，所以很多人把这种关系弄反了

【读书笔记】关键冲突

双月Cynthia 2015-04-05 2

2012年出版的，15年才看，我在想，要是我08年的时候就遇上它该多好，不用自己想在面对冲突时该怎么做，下次再遇到要怎么办，到底有没些实用的方法预防，不想下次再面对……

而现在，看完这本书，不由感叹：原来自己当初想的一些方法和书里的观点一致。而困惑许久的，如果在面对一冲突的过程中出现新问题该怎么办，它也给了我答案。以下先是简略版。（详细版另读书笔记）

第一部分：自我分析——关键冲突之前的准备
1.整理思路
2.确定最让你困扰的问题
3.简短一句话描述问题

要注意的四项指标（面对冲突该开口时却沉默）和三个后果（对违反期望和违背承诺行为视而不见）：
1.你经常用行动表达自己的观点
2.你的良心总是在提醒是非对错
3.你总是忽略沉默的代价，夸大开口的风险。
4.你认为自己的行动于事无补

1.你在默许对方的错误行为。
2.你身边的其他人会感到你在偏袒犯错者，他们会说：“我这么干怎么就不行？”
3.由于你没有即时面对问题，随着对方每次重复犯同样的错误，你会把这种行为当作证据，证明自己关于对方的主观臆断准确无误。于是，你会继续在脑中虚构恶略情节，不断压抑自己的愤怒和失望，直至有一天引爆内心的炸弹。

第二部分：安全应对——关键冲突时如何行动

1.创造安全开场：维持互相尊重、牢记要还原事情真相、利用对比法重建互相尊重
2.向对方描述你的看法：陈述事实、收集事实、试探性地提出你的看法：我想知道你是不是……
3.以一个问题结束开场白：不要在问题现象上纠缠、阐述事实

当遇到新问题：
既要保持处理问题的足够灵活度，又要保持足够的专注，以免被转移视线，忽略了先前讨论的问题。
1.当对方感到不安全时，你应当跳出对话，营造安全氛围，然后回来继续解决问题。
2.当对方违反承诺的原因是语焉不详的“遇到点情况”时，必须马上解决。你必须明确告诉对方，当出现新的情况时应在第一时间通知你。
3.遇到严重的突发问题，在跳出关于老问题的对话时注意做出记录，以便回头继续，然后就可以进入新问题的讨论了。解决新问题之后，你可以根据记录继续未结束的老问题。
4.当对方变得情绪化时，你应当根据行为模式分析他们出现负面情绪的原因。和对方讨论事件经过有利于驱散负面情绪，帮助你找到解决问题的途径。

第三部分：展开行动——关键冲突之后的行为

四步法制订完整计划：
何人——你必须在每次安排任务时明确参与者的姓名
何事——通过询问（询问是否每个人都清楚具体情况，询问是否需要对不确定的内容进行解释）和对比（如“我希望你思考新的方案，不希望你在未经讨论的情况下擅自执行，你必须先把想法告诉我”）清晰地确定该做什么
何时——时间有具体的名称和数字，可以精确地进行量化。
后续检查——确定什么时候以什么方式对应实现的必然结果进行跟踪检查。或许你和对方要一起解决某个问题，但是在面对问题的过程中出现了新的情况。

在任务执行过程中，在选择检查频率和检查类型时，你应当考虑以下三个方面：
风险：该项目或行为结果的风险有多大？
信用：执行者以往的表现如何，其信用记录是否良好？
能力：执行者在这个任务领域是否有足够的经验？
检查工作进度有两种常见的方式，分别是日程发和关键时间法。对于例行任务来说，可以用日程发设置检查时间，以便观察工作进度。对于复杂的项目，你可以使用里程碑法或关键时间法进行跟踪检查。

不在沉默中爆发－－《关键冲突》读书笔记

MoreThan 2016-08-07 1

无论生活还是职场，无论生活还是职场，常常面对期望受挫、承诺落空的情况，如何解决问题、重建关系，这本《关键冲突－－如何把人际关系转化为合作共赢》提出了一种有用的思维方式。

以下是读书笔记。我个人读完颇受启发，希望也能对其他人有帮助。我看的是英文版，可能一些理解、原文会和中文版文字有出入。

何为冲突？

说“冲突”可能不是特恰当，原书标题confrontation有对质的意思。冲突不一定是对质的必然结果，甚至整本书都试图控制和避免“冲突”，以理性去解决问题。我可能会翻译为“关键应对”或者“关键对质”。

全书中心问题是，当别人令我们失望该怎么办？（A crucial confrontation consists of a face-to-face accountability discussion--someone has disappointed you and you talk to him or her directly.）比如，朋友出尔反尔；同事拖累项目进度；配偶不承担家务；孩子没有完成作业。这些都是“失望”，我们可以选择视而不见，也可以选择“当面对质”。

如果事情比较小，当面指出并不难。事情比较大，或比较敏感，就会难以开口。比如，护士发现医生没有严格消毒，丈夫感到妻子有外遇迹象，老板不兑现升职加薪的许诺，等等。我们沉默，害怕产生争吵、破坏形象、影响关系，寄希望于对方幡然醒悟，或问题自行消失。

沉默 VS 爆发

在作者看来，大多数人的应对处在两个极端：沉默or爆发。

我们夸大了“当面对质”的风险，一再忍耐、保持沉默。沉默非但不解决问题，反而向对方提供了“默许”，将自己置于“受害者”角色。我们主动放弃了对问题的控制权，成为问题的帮凶。也有人选择“爆发”，剧烈争吵、冲突升级。爆发只能宣泄情绪，不能解决问题。采用“爆发”的方式，制造出新问题，降低了说服力，“有理”变成“无理”。

在很多情况下，沉默和爆发会相互转化。长时间的沉默会让不满达到临界点，引发突如其来地爆发。这种爆发有时是“借题发挥”，让对方觉得“小题大做”。

在“沉默”和爆发间是有第三条路的，就是理性面对，共同解决。

选择关键问题

提到冲突管理，很多人会倾向于“说话技巧”的部分。有一个常常被忽略的点是选择核心问题。

同一事件，可能暴露很多不同的“问题”，有很多不同的切入角度，一定要选择最根本、分量最重的一个。

比如，青春期的女儿常常晚归，且事先不通知家里。某次女儿2点到家时，父亲选择当面对质。他可以讨论晚归，争论的焦点会集中在“晚归是否恰当”，甚至“何为晚归”。女儿也许会说“我长大了，回来迟点没有什么”，或者“我朋友都是这个点回家，他们家长也没说什么”。比晚归更严重的问题是，女儿不顾及父母的感受，破坏了家庭规则。

直面自己“要什么”（Ask what you do and don't want），来找到最在乎的事。关键问题往往不是表面上的问题。如果只处理表面，问题会一再发生，或变换形式出现。

书里有个例子，某地产经纪不满前台经常迟到。他多次批评前台，对方屡教不改。往往地产经纪批评一次，前台准时几天，不久故态复萌。容易看到，问题不在于“迟到”，而在于前台不遵守公司制度 & 遵守承诺。再深挖，前台敢于不遵守制度，也许因为没有“后果”：前台是地产经纪的邻居，他们所在区社群关系紧密，地产经纪不太会因为迟到解雇她。

地产经纪在乎的并非迟到本身，他感到前台“利用”了他们之间的人际状况。他一再解决问题的表象，只能在原地兜圈子。

书中推荐了一个CPR分析模型。问题第一次出现，谈事实（content）；问题再次出现，谈模式（pattern）；问题继续时，谈关系（relationship）。

我试着运用在前面的例子上：

前台第一次迟到时：“你今天迟到了半小时，违反了工作时间的制度，希望下次注意。”

再次迟到时：“这是第二次迟到了，你上次答应不会再犯，我担心这种情况是否还会出现。你能保证遵守承诺吗？”

继续迟到时：“我不想总是说同样的问题，我不喜欢这样。更糟糕的是，我感到不能像以前那样信任你。这件事已影响到我们的关系，真的要这样下去吗？”

开口前调整心态

任何沟通要取得效果，双方都需秉承尊重、信任的前提。无论对方如何让我们失望，都要尊重他们，不要乱贴标签（“他是个不讲理的人”），不要乱下判断（“他肯定是故意的”）。

我们不是全知全能，很可能只看到了一部分事实。想解决问题，必须全面了解问题，一定要给对方机会说出“他们的”事实、看法。

上面地产经纪和前台的例子，地产经纪最大的愤怒不是迟到，而是他觉得前台“故意”的：她知道他不能拿她怎么样。（It wasn't the fact that she had been late that made him upset, it was her perceived intention that was giving him fits.）在这里，“故意”只是地产经纪的猜测，无论看起来多么明显、多么合理，也只是猜测，不是事实。

这种涉及对方动机的问题，提出时一定要小心。先说“现象”，再说“推测”，最后一定要请对方说出看法。注意不要随便下结论，要有愿意倾听的开放态度

房产经纪可以说：“我们多次讨论过你迟到的问题，我发现情况没有得到改善。我的推测是，因为我们之间的私人关系，你觉得我不会惩罚你。是我想错了吗？你是怎么想的？”
营造安全氛围

在作者看来，真正的应对高手能和任何人讨论任何问题。我们怕讨论特定问题，或怕和特定人讨论问题（如老板、父母），是因为缺乏“营造安全氛围”的技巧。

谈话演变为冲突、争吵，最后不欢而散，必有一方缺乏“安全感”。缺乏安全感就会逃避对话、产生防备、情绪激动。所以在涉及到真正的“当面对质”步骤前，作者花很多篇幅教我们分析问题、调整心态。

要明确，我们不为宣泄情绪、争对错短长，为了解决问题。只要有“指责”对方的想法，一定会在我们的表情、语气、语调中流露出来，引起抵触。焦点放在“对错”，争论往往无穷无尽、不欢而散。

但是在一些严重的事情上，即便阐述事实，也会引发对方极大的情绪反应。这时可以通过一些谈话技巧，如做出让步（“我没有说清楚”），做对比说明（“不是……，而是……”）等，来澄清立场、重建安全感。

比如，妈妈发现桌上的钱没有了，即便她平和地还原事实：

“妈妈昨天把一张五十块放在桌上，刚才发现找不到了。家里就妈妈和你两个人，你知道钱去哪儿了吗？”

儿子极可能反应激动：“所以你就怀疑是我拿了？你从来就不相信我！”

这时，儿子是处在防备的状态，继续讨论会导致谈话破裂，应让步、做对比说明来营造安全的氛围：

“妈妈没说一定是你拿了，如果听起来像在怀疑你，那是妈妈没有表达清楚。其实钱对妈妈来说并不重要，妈妈不是想追究钱去哪了，而是想搞清楚发生了什么。”
找到问题的焦点

我们的最终目标是解决问题，所以先要搞清楚问题所在，分清楚“意愿”与“能力”。比如前文总是迟到的前台，到底是因为她“不想”准时，还是她“不能”准时，这两种情况的解决办法是不同的。

“不想”是意愿问题，需要建立动机。“不能”是能力问题，需要排除障碍。

本书作者对于“动机”有个挺有意思的角度，就是千万不要试图用魅力、权利、利益来影响他人的动机。因为这些影响不但是暂时的，而且长期有害。作者提出的激励公式是预期、信息和沟通。(Expectation, information and communication)

通常情况下，人都有趋利避害的本能。人们对结果的预测，很大程度上决定了他们的行为。所以改变行为的关键是改变对结果的预期。（Change others' view of the consequence bundle and their behavior will follow.）做某件事，说到底是因为预期利益>预期损失，当预期损失>预期利益，情况就会发生改变。

比如，总是迟到的前台，她可能觉得迟到无关痛痒（无预期损失），不遵守工作制度让自己出门时间更灵活方便（有预期利益），所以迟到是必然的。如果老板改变她对结果的预期（影响关系、损害信任、带来惩罚），就会改变预期利益和预期损失的平衡，从而改变行为。

如何改变他人对结果的预期呢？作者提供的思路有：找出隐形关联、关注长期影响、明确不良后果。总方针是，找到他人“在乎的结果”，并建立这种结果与某种行为的关系。

作者的一些例子：

对于接受了心脏搭桥手术后不注意控制饮食的老公，可以指出：“亲爱的，再不改善饮食习惯，我好担心你没法等咱们的孩子长大。”

对于沉迷电视总是逃避完成学业的孩子，可以指出：“要是你一直忽视学业，就会成绩下降，进不了好学校，将来找不到好工作，开不上保时捷。”

对于做事粗心大意、常常小错不断的助理，可以指出：“我知道检查我的行事历有点枯燥，但别的VP助理似乎不太信任你，再三和我确认行程，我很担心这影响了你在公司的声望。”

如果问题不在动而机涉及“能力”，则需要双方共同找出潜在障碍，制定行动计划。这里的“不能”不单指当事人的个人能力，也指环境等客观因素造成的“不能”。

作者对领导力的看法我很欣赏：真正的领导力不是逼别人完成不可能的事，而是帮他们更容易地实现目标。

在排除“不能”障碍时，要深挖根源，尽可能从根本解决问题。比如，当员工因资源不足无法完成工作时，除了调配资源解决眼下的工作，老板不妨问自己：这个员工以后还会面临类似问题吗？其他员工可能面临类似问题吗？资源不足是全部的问题吗？

我试着在前台迟到的例子上套用这个思路：

假设房产经纪发现，前台家里孩子比较小，每天要先送孩子上学才能上班，很难准时到达，他可以选择允许前台偶尔迟到，这样问题是否解决了呢？他可以问自己：允许她迟到能解决问题吗？其他员工迟到是否有类似原因？迟到是唯一的问题吗？

如果包括前台在内的多名员工都面临类似工作和家庭间时间不够调配的问题，房产经纪是否可以考虑实行更灵活的工作时间？

跟踪解决方案

“当面对质”也许能找到问题、确定方案，最终解决问题还靠行动。很多时候我们的谈话很成功，也讨论出了方案，因为没有较好地实施，还是无法解决问题（甚至造成新的问题）。

行动方案明确WWWF，即责任人、行动内容、关键时点和情况跟踪。（Who, does What, by When and Follow-up）

责任人最好是“单个人”。对一个行动计划来说，所有人＝没有人。只要有两个以上的人负责同一件事，就容易稀释责任，造成延误、推诿。

“行动内容”要清晰明确、界定边界，尽量避免出现“不同理解”。

比如，某领导对下属说：“我希望你多多培养自己的创造力，跳出既定思维，对问题采取新的解决方法。”下属确实改变了工作方式，开始在工作中应用新方法，但有一些偏离了公司的既定制度。当领导发现下属行为越界找其谈话时，下属会说：“明明是你鼓励我多用新办法的，现在又来怪我越界。”这就是因为开始界定不清。

在确定“培养创造力”的大方针时，领导应该明确：“我希望你多多培养自己的创造力，跳出既定思维。这不意味着随心所欲，无视规则制度，而是在遵循大原则的情况下找到新的切入点。我希望你能头脑风暴更多主意，如果和公司制度有冲突，先咨询我再付诸实施。”

关键时点也是一样，要能清晰界定。很多企业邮件里都能见到ASAP－－as soon as possible，这其实是最要不得的。当我们说“尽快”的时候，到底希望表达“今天午饭前”，还是说“周五结束前”，还是“此时此刻”？一定要说清楚时间点，不要留下模糊的余地。

我没看过本书作者的上本著作《关键对话》。但之前看到一些对《关键对话》的引用，感觉思路应该和这本《关键冲突》差不多。大概解决“关键冲突”首先要建立一次“关键对话”，当对话完成，问题没有结束，还要应用一些技巧确保把解决方案落到实处。

其实我是一个挺不愿争执的人，从小的教育也产生一种“忍耐”是美德的意识。正如本书作者说的，“沉默”“忍耐”从来不是解决办法，会给自己带来一些负面情绪，最终不满积累到一定程度会以某种方式爆发出来。

正视问题，用理性、客观的方法去“应对”，准确、平和地表达自己的看法，是非常有用的人生技能，更是现代职场必修的功课。

如何处理关键冲突

陶陶爸比 2016-09-29 1

无论在工作还是家庭生活中都会遇到令自己不满意或抓狂的事情，是保持沉默还是面红耳赤的争吵呢，处理好冲突是一项很重要的能力，能改善自己的生活和工作环境。

一、冲突前
1. 问题发生时，首先要保持冷静，不能冲动，一味的指责对方会使自己丧失判断力。先自我分析，如果问题严重影响到了工作或家庭就该直面解决。下一步就是分析问题是第一次发生还是多次，初次发生就要讨论问题本身，如果是多次发生就该讨论模式。
2. 在正式应对问题前，要多了解事情的真相，不要根据自己的猜测去虚构事件，这样就非常不利问题的解决。换位思考，从内因/外因和动机/能力来分析可能的影响力因素。

二、冲突中
1. 在令对方感觉放松的地方讨论，向对方描述自己的看法（你看到的事实和你的期望之间的差距），然后以一个问题结束开场白。
2. 倾听对方的看法后，来确定其行为是动机原因还是能力原因导致的。如果是动机原因，就要通过激励的方式，寻找到能影响到对方的结果作为激励的突破口。如果是能力原因，就要帮助对方共同寻找解决方案，授人鱼不如授人以渔。

三、冲突后
1. 和对方一起制定行动计划，规定何人、何事、何时，并跟踪效果。

用问题分析与解决的思路来解决职场冲突

rain 2013-07-10 0

这本书沿用了该系列上一本的情绪反应模型，但突破之处在于把冲突看做现实问题，使用问题分析与解决的思路来解决，以维护职场人际关系。
本书重点：一是控制愤怒情绪的方法，二是化解冲突的解决问题步骤。
本书对问题归类的CPR（Content, pattern, relationship）模型，虽然可以帮助排列冲突问题解决的优先顺序，但经常从C跳到P到R难免会让人觉得有上纲上线之嫌。
职场冲突还需考虑政治因素，本书并未涉及。
本书的精彩程度不高于第一本书，如果你已看过第一本，这本无需再看。

【蜡翼·镜花】以败为师，贵在真诚

伊卡洛斯 2015-12-10 0

冲突与冲突达成一致是困难的，特别是与达成共识相比。这就是冲突与对话的区别，对话和冲突都是关键举动。《关键对话》是面对社交中存在的意见不同的问题，通过消除差异，从而产生和谐稳定的人际关系。而《关键冲突》是面对组织中存在的承诺无法实现的问题，通过明确责任，从而达成期望的目标。可以看出，关键冲突所关注的并不是沟通，而是结果，特别是那些至关重要的结果。这些结果包括承诺、期望和行为，包含着责任的体现，关键冲突的作用就是将这些结果从失望的泥潭中拉出来，通过找到问题的解决方案，鼓励双方按照规定行动去处理那些非常复杂、惹人讨厌且经常令人坐立不安的关于个人表现的问题。错误的应对在现实里面，存在很多错误的应对冲突行为，包括：为避免争论而拖延问题讨论、急于断定事出原因、处理技巧不足导致对方产生抵触情绪和自我防御、自以为对方顽固不化无法鼓励对方行动、没有考虑对方真实需求而错误粗暴地提出自己的建议、有意无意地转移目标而偏离一开始讨论的问题、虽然解决问题但是没有实施行动计划。如果我们在现实里发现你的应对方式无法实现你期望达到的目标，或者你必须要反复解决同一个问题，问题却总是发生，这就说明了我们采取了错误的行动来应对冲突。如果不能加以改变的话，会导致更加严重的后果，比如如果选择的是强迫推进，那么会损害人际关系，导致对方抵抗以及缺乏持久的影响；选择沉默回避的话，会默许对方的错误行为，让身边人感到你在偏袒犯错者，不断地压抑自己的愤怒直至某天爆发；而选择暴力的代价更为严重，会让我们自己变得虚伪、嗜虐和愚蠢，成为众矢之的，并且养成用主观臆断为自己行为开脱的坏习惯。面对的好处虽然冲突意味着要和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任。但当冲突得到正确处理时，双方完全可以做到开诚布公地交流观点，对彼此坦诚相待尊重有加。不但问题得到了解决，人际关系也得到了提升。具体一点说，在一个组织里，如果能够面对关键冲突，可以得到巨大的好处：提升责任感和身边人的士气，优化组织机构改善收益，改进主观努力程度，可以增强面对恐惧的能力。如果说关键对话是每一个常人必备的沟通方式，那么关键冲突是常人走向领袖的必备素养 —— 领袖与常人的不同之处只有一点，那就是他们之所以能发挥重要的影响力，是因为他们最擅长直接面对同事、员工和老板，勇于让对方承担起应负的责任。如何去解决《关键冲突》这本书提供了非常完善而细致的解决方案，以及丰富的实施案例来解释如何面对现实中的问题。首先要明确意义，确定是否应当面对问题、希望实现什么目的；然后梳理头绪，寻找事实真相；接着进行问题描述，营造安全氛围，确定共同目标；之后制造动机和简化问题，分析自我、他人、外界与动机和能力相互作用而产生的六种影响力；接下来制定行动计划和后续检查方案；最后还要灵活关注，选择是否应对新问题。在给出具体实施措施的同时，作者强调了一点：关键冲突的出现和消失取决于人们选择使用的话语和表达这些话语的方式；而这些话语，特别是它们的表达方式，取决于人们在开口之前的思维结果。如果指出对方未能实现承诺的人无法清晰准确地整理自己的思路，可以说准备得再充分也无法成功化解关键冲突问题。所以，解决冲突的关键点和对话在很大程度上是共通的，都是要成为一个沟通的高手：在面对问题时，我们不能主观臆断，不能自以为是，不能被怒火冲昏理智，而是要放慢节奏全面分析。善于以诚恳和尊重的方式与对方交流。我们不但要打成共识，还要打成一致。　　附：方法步骤 1）选择目标和意义：是否应当面对问题、希望实现什么目的； 2）梳理头绪：寻找事实真相； 3）问题描述：营造安全氛围、确定共同目标； 4）制造动机和简化问题：分析6种影响力： 1）自我+动机=痛苦和快乐； 2）自我+能力=长处和短处； 3）他人+动机=表扬和压力； 4）他人+能力=帮助和阻碍； 5）外部条件+动机=奖励与惩罚； 6）外部条件+能力=沟通和障碍； 5）制动行动计划和后续检查方案； 5）灵活关注：选择是否应对新问题；

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关键冲突

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