精益创业

e439794 2013-08-13 0

是我修为不够？大家都评价这么高，但是我怎么感觉内容非常抽象，知道主题是什么，但是具体内容非常抽象。举的例子更是如隔靴搔痒。

keke KID 2013-10-24 0

没啥说的, 看就是了

老王和鱼 2014-03-23 0

读了一半，感觉理念很好，但是翻译的一般。

临座城池 2015-02-27 0

这是图书馆借的书，看的啊好感慨。

大甜甜cici 2015-09-01 0

传统思维的创业方式就是在脑海里预想好创业过程中会发生的一切事故按照自己思维中的解决方式画一个自以为没有漏洞的蓝图然后一步步执行等到一切准备就绪面对客户之时便会发现自己的预判竟和实际情况完全不符而精益创业却是一种反传统的思维告诉我们要先快速粗略推出自己的想法待到市场中检验变化更改小步迭代快速更新这种思维方式能避免我们一步错便满盘皆输

Woodhead77 2015-09-07 0

非常棒把创业实践提供理论支持

大毛二毛 2016-01-05 0

对产品开发有帮助，但是仍未摆脱速食创业类书籍干活较少的弊病。

Yaco 2016-03-15 0

开发——测量——获取认知既要坚持，又要灵活。假设——实验——证实 1、你并非真正理解你的客户需求 2、你做的这一步要怎样验证其正确性 3、价值假设，增长假设 4、最小化可行产品mvp，最小化每一步的成本，缩短推出测量，获取认知的时间 5、创新核算——验证是否取得了进展，有没有获得经证实的认知。三个可的衡量指标：可执行，可使用，可审查指标

Yu-chia 2015-03-30 27

我不相信真正的创业家需要看这本书,也不认为看了这本书就能提高创业成功率.

leeforce 2013-06-05 22

这本书主要讲述创业三板斧：1）MVP最小可行性产品快速上线；2）用A/B测试与用户沟通，倾听用户的声音；3）一个公司能够转型的次数决定其成功概率和持久性。总结：精益不是为了省钱而省钱，是在杜绝浪费的基础上，为自己赢得最多的转型机会。

师北宸 2012-12-21 21

我的评价是：它为那些没有天赋、不依靠灵感、没有敏锐洞察力且不占据优势资源的创业者（碰巧这种创业者占99%以上）提供了减少浪费、大幅提高新创项目成功率的系统性的方法论。

霏昀 2013-01-25 9

我之前受的一种训练就是如何把若干似是而非的 idea 揉成长得像方法论的东西。这书作者跟我是一家子。那些 best practice 还多少有点启发，但是靠这点干货建体系实在勉为其难，被逼生搬 lean 这个词更落了下成。搞得自己在最后都说，这是＂战略框架＂。＂战略框架＂… 一点不光荣，呵呵。

刘大元 2014-11-25 3

我不是互联网行业创业者这个理论适合我吗？适合！我在公司打工不是创业者呢？适合！我不从事商业在政府机关上班呢？适合适合全适合！我开发的东西运行不流畅怎么办？没事，这是最小化可行产品！页面暴丑怎么办？没事，这是最小化可行产品！漏洞百出怎么办？没事，这是最小化可行产品！干脆没啥用怎么办？没事，这是最小化可行产品！我没做过相关行业可以创业吗？可以！我自己也没想好要做什么可以创业吗？可以！这本有20来号经管类畅销书作家连襟推荐的书，让我突然有点怀疑自己打开了午夜的广播。教授，我这病能治好吗？本来是绝症，遇见我你就好一半啦！

莫邪 2013-10-04 3

#恒阅# 五星好书。精益的核心就一句话：“按需驱动”，生产和创业都是如此。具体来说关于商业模式画布、设计反馈循环、增长引擎、调整方向的阐述都十分实用。建议结合2013年5月刊的HBR一起看。补记：犯了错误以后再看感受更深刻了。

彭萦 2013-05-16 2

其实就是说要拒绝浪费一点时间、精力、人员和资源，以最小的迅速的更迭累积成更大的成功。从响应变化胜过遵循计划这个角度来看，P类型的人还是更有优势哈，让J类型的人pivot? 他们得纠结死了。

unTed 2013-05-17 2

看完一遍有些东西还没想透，找时间再想想再看看

肥来吃饭 2017-04-09 1

首先，整理出产品战略中的假设清单，设计实验，用最短的反馈周期——“开发-测量-认知”循环，学习认知。测量：基于假设建立的5-10个可执行、可使用、可审查的指标。根据指标努力工作后重新测量，判断形势。

夏一慕 2014-01-05 1

为理念多给一颗星。可是写作手法和排版还是欠佳，脉络和副标题有点前言不搭后语，所以一直看到书的下半部分才觉得精彩。其中第九章批量，启发非常大，可能也是跟工作相关的缘故。

我想说两句

Review

千里马常有 2011-10-23 0赞

Review

"Eric has created a science where previously there was only art. A must read for every serious entrepreneur—and every manager interested in innovation."
—Marc Andreessen, co-founder of Andreessen Horowitz, Opsware Inc. and Netscape

“This book should be mandatory reading for entrepreneurs, and the same goes for managers who want better entrepreneurial instincts. Ries’s book is loaded with fascinating stories—not to mention countless practical principles you’ll dearly wish you’d known five years ago.” —Dan Heath, co-author of Switch and Made to Stick

“Ries shows us how to cut through the fog of uncertainty that surrounds startups. His approach is rigorous; his prescriptions are practical and proven in the field. The Lean Startup will change the way we think about entrepreneurship. As startup success rates improve, it could do more to boost global economic growth than any management book written in years.” —Tom Eisenmann, Professor of Entrepreneurship, Harvard Business School

“The Lean Startup is the book whose lessons I want every entrepreneur to absorb and apply. I know of no better guide to improve the odds of a startup's success."
—Mitchell Kapor, Founder, Lotus Development Corp.

"At Asana, we've been lucky to benefit from Eric's advice firsthand; this book will enable him to help many more entrepreneurs answer the tough questions about their business."
—Dustin Moskovitz, co-founder of Facebook and Asana

“Ries' splendid book is the essential template to understand the crucial leadership challenge of our time: initiating and managing growth!” —Warren Bennis, Distinguished Professor of Business, University of Southern California and author of the recently published, ...
Product Description

Most startups fail. But many of those failures are preventable. The Lean Startup is a new approach being adopted across the globe, changing the way companies are built and new products are launched.

Eric Ries defines a startup as an organization dedicated to creating something new under conditions of extreme uncertainty. This is just as true for one person in a garage or a group of seasoned professionals in a Fortune 500 boardroom. What they have in common is a mission to penetrate that fog of uncertainty to discover a successful path to a sustainable business.

The Lean Startup approach fosters companies that are both more capital efficient and that leverage human creativity more effectively. Inspired by lessons from lean manufacturing, it relies on “validated learning,” rapid scientific experimentation, as well as a number of counter-intuitive practices that shorten product development cycles, measure actual progress without resorting to vanity metrics, and learn what customers really want. It enables a company to shift directions with agility, altering plans inch by inch, minute by minute.

Rather than wasting time creating elaborate business plans, The Lean Startup offers entrepreneurs - in companies of all sizes - a way to test their vision continuously, to adapt and adjust before it’s too late. Ries provides a scientific approach to creating and managing successful startups in a age when companies need to innovate more than ever.

Scientific Entrepreneurship

roy 2012-07-14 0赞

I'm an engineer in training. The philosophy of the book on the lean startup sounds quite familiar with how we conduct scientific experiments. The author, Eric Ries, is an engineer in training, too. I think he probably found inspiration from his engineering background, too.

To conduct an scientific experiment, we need to measure and control parameters, and then we can analyze and make improvements. That's exactly the same principles in startups. Eric coined a new expression for it, innovation accounting. Entrepreneurs need to find an effective way to measure the business impact of innovations. Paying attention to the gross number of customers alone is not enough, since it does not provide insights into the reasons behind the dynamics of the customer number.

The second thing about scientific experimentation is start simple. Science usually starts with simple models and ends up with complex inferences. This principle applies to startups. Eric suggests minimal viable product (MVP). To be serious, I find the MVP is hard to define in reality. Since when we are really starting a company, we don't really know what is necessary and what is redundant, and thus unable to really define a MVP. However, the idea Eric is trying to convince the reader is push the product to the market fast. Early stage adopters usually provide essential feedback for the entrepreneurs, which saves entrepreneurs a lot of energy.

Associated with the idea of the MVP is start with small batches rather than large-scale manufacture. This actually reminds me of the 3D printing, which is revolutionizing the manufacture industry. Currently, 3D printing is best in making prototypes and suitable in making small batches. 3D printing technology provides the technical support for the lean entrepreneurs. The conclusion here is that the landscape of technology is changing, and the culture of entrepreneurship is changing, too.

增加创业成功率的方法——读《精益创业》有感

rayshine 2012-09-24 0赞

书中给人耳目一新的感觉，它带来的更多是理念上的冲击。这个理念和软件项目敏捷开发的思路有点像，但它又扩展到了从项目开始的创新、产品的设计、功能的开发，再到最后的产品上线推广整个项目的实现过程。对于项目的创始者有很好的借鉴参考的价值，项目的创始者不只包括创业者，也包括公司中一个新项目的开启者，甚至，包括对于一个已经正式运行的项目，需要做改动时的主导者。当然，精益创业的思想，对于奖金短缺、经验不够丰富的创业者尤其重要。
………………

原文地址：http://blog.sina.com.cn/s/blog_58f26c0701019lfc.html

醍醐灌顶，指路明灯

GAFMALL 2013-02-08 0赞

曾几何时，创业一直是30出头的“年轻人”心头的痒，几乎身边的朋友都有着各种各样的冲动，然而付诸实施的人只是寥寥几个。创业似乎总是围绕着诸多的成功案例，我们也认真的去读去看去想，但是我们却没有找到真正的路。这条路蜿蜒曲折，却让精益创业解读出其中的规律，回想当年闯荡江湖的温州商人们，不也就是通过这样一步一摸索的方式走向了世界。趁我们还年轻，是否拿着这指路明灯，彻彻底底的去“失败”一把。

一次内部“精益创业”的总结

小强 2013-03-11 1赞

《精益创业》是一本好书！强烈推荐，没有这本书，我也搞不出下面说的那些事情。

2013年之前，当你玩一款移动游戏的时候，你会发现很难获得游戏资料和游戏攻略。很多移动游戏压根没有官网，或者官网很简陋，得不到你想要的资料和攻略。只要东找找西找找。所以当时我们在公司内向尝试一下，看能否做一个产品来满足移动游戏玩家的这些需求。于是开启了下面所说的精益创业的过程。

精益创业的核心思想我觉得就是上面这个循环。另外一个就是最小化原型（这个我会在下一篇文章里细说）。

我们挑了一个外部产品做这个事情：

背景：我们只有2个人，没有资金支持，只有1-2个月的时间。所以我们的摊子铺的很小，一些不配称之为产品的东西，被我们当做最小化的原型（事后让我对最小化原型有了新的认识）。同时我们挑了一款其他公司开发的产品——《大掌门》，这么做是为了体验外部人员做这些事情的难度和可行性。

点子开发测试认知
做一个游戏资料整合的事情，把散步在网络各处的攻略整合到一起，利用图形化的目录方式让内容更好找用mindmanager做了一个《大掌门》攻略大全，涉及到了游戏的所有方面为了节省时间，只做了结构，没有添加内容在玩家QQ群里发布了结构图的图片，看看玩家的反馈如何同时找一些玩家单独聊天，获得更深入的反馈玩家觉得表现方式很好，但是结构过于复杂，层级太多。我们画出来的图中，很多内容都找不到资料和攻略，很多内容玩家也不太关心。
从“大而全”改为做“垂直细分”决定做弟子细分的资料攻略。我们在贴吧和QQ群里查看了最近的100个玩家问题，大部分都是弟子和血战相关用word文档的形式将所有甲级弟子的基础属性，成长，天赋，缘，培养方向，评分等信息整合到一起。当我们还没有放出去的时候，就感觉这个东西不行，自己看着都不爽于是回炉重做当时已经有一个excel的版本被玩家广为流传，内容跟我们差不多。我们把做好的word放一起发现没有任何优势。所以决定在表现上下功夫，同时做的更适合移动设备的阅读。
用网站作为载体，表现上要很好，移动设备也要易于阅读。用wordpress搭建网站，把word里的内容搬到网站上，加入更多的图片和图标，一定要美观。在贴吧和Q群里传播这个网站，通过GA来查看数据表现回访只有30%左右，跳出率20%以下，停留时间在8分钟。每次浏览页面数量在16页以上。除了回访低，其他数据表现都很好。但是回访低用户就无法沉淀。内容性质的产品也无法爆发，很难成长。
除了更好的表现以外，我们希望把用户评价作为一个特色，就好像大众点评和中关村一样。加入友言评价插件，降低评价的门槛，同时可以获得一定的社区传播。然后自己先整一堆马甲号，填充一些评价。在百度贴吧开展了一次评价送游戏cdkey的活动，每个cdkey价值10块钱，高质量的评价就可以获得。活动被贴吧置顶的两天，评价数量很多，每天70个左右，但是取消置顶后评价几乎为0，玩家主动些评价的行为十分少。想通过评价来作为特色需要慢慢培养，不断积累，是一个长期的工程。而加了评价之后，GA上各项数据并没有明显提升。
最后总结一下：

这种垂直领域任然有机会！任玩堂做MT的专区也只有几个月，但是MT专区已经占到整个网站流量的10%，同样，着迷网的wiki版块也占到了网站整体的10%。（数据来自alexa，跟真实数据会有出入）

但是有4个难点：

1.游戏的原始数据不容易获得

2.流量从何而来？（搜索引擎细水长流，无法爆发。贴吧或者其他网站虽然能够短期爆发，但是不持久，且爆发力不够。口碑？）

3.内容做的再好，表现形式再漂亮。都只能是工具！如果只做内容，用户不容易沉淀。需要一些内容之外的东西黏住用户，沉淀下来。

4.外部竞争。不难看出，现在很多手游垂直媒体都开始对一些游戏做精细化的内容，吸引了不少用户和流量。如果再有更大的公司加入，在流量和资金方面都有更大的优势。风险很大。

PS1:这是“创业”虽然以放弃告终，但是让我们更加看透了产业环境。发现了百度的优势（搜索是入口，贴吧沉淀用户）

PS2：之前在evernote不断记录每个阶段我们做了什么，数据，心得等。比这篇文章内容更多，细节更多，但是记录的很随意，没有章法，感兴趣的可以看看，共享地址：http://www.evernote.com/shard/s94/sh/4168c76a-1029-4244-8ea8-d15d3d734769/a34904d60f0e103eeca3e77a784c09fe

原文地址：http://xiaoqiang.me/?p=4063

〔美〕埃里克·莱斯

宁夏 2013-05-08 0赞

我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。对于新创企业，传统的管理思维并不适用，所以新一代的创业者需要找到建立成功企业的新思路。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产 ”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，并迭代优化产品，灵活调整方向。这一模式不仅针对车库创业派，对于全球最大企业内部的新创业务也同样适用。
看完觉得不错

创业

xxhjl 2013-05-09 0赞

《精益创业》不仅关于创建成功企业，它还告诉读者如何改善任何其他领域的工作。希望 “精益创业”的理念有一天能运用到政府规划、保健政策以及其他全球重大问题的解决之中。它为我们找到有效方案、摒弃无用之物提供了终极答案。

精益创业

空白 2013-05-15 0赞

终于读完了！！！
从最开始看不进去看不懂，抱怨翻译者故意拽词拽专业，到越来越有意思，会想要快些看完，因为知道会学到很多工作上的方法。BOSS推荐的书还是不错的。
专业书的书评都自留了，只是想说这本书真不错，读过都说好~

短评

wqfhandsome 2013-05-22 0赞

       感觉离自己的规划有点远，所以这本书读得不是很细。但是有几个理念还是值得我们深思的。第一，计划是用来打破的。首先本书定义为创新性企业，用点子赚钱，所以与大部分第二产业有所区别。在近期我们发现发展特别勇猛的的确是这类第三产业，因此理念也许突破，走一步看一步貌似成了我们创业中不错的选择。当然这并不是否定原先计划的重要性，只不过随着产品的试运行要不断地调整计划，不断地转型。第二，也就是许多人所提到的MVP。创新性产业的前期调查工作随着其量的增加，边际收益急速下降，因此我们要在研发产品的初期只做适当的调查，以试用品的用户反馈来取代它。这也让我想到了乔布斯对调查的鄙视，大义是这样的，公众都能想到的算什么创新呢？
       还有个虚荣性指标也是值得我们注意的。
       其他的例如“坚持还是转型”、增长引擎等，感觉写得就一般了，转型与否也还是个比较老的理念，并且作者也未量化，也未提出必须转型的临界点。增长引擎也是如此。可能也是我读得过快，未能细细品味的原因。
       总的来说还是值得一读的。

是一本值得在创业路上随时翻阅并融入自身的好书

swaysoft 2013-06-17 0赞

好的方法经过自身实际的应用能够在一定程度上降低创业失败，这本书就给出了这样的方法，创业不光是有钱有人就能成功的，更重要的是在过程中寻求一条能够使得企业持续增长的路，找到后持之以恒，并建立这样的体系。快速迭代过程中获得对愿景经证实的认知，不断地修正，形成良好的正反馈体系、评估体系与自适应团队，并始终保持敬畏..... 多说无益，实践第一。

这是一本值得随时翻阅的书，在翻阅中付诸实践然后看看是否在实践中获得经实践得到可证实的认知。

天下大事必作于细，天下难事必作于易

锡兵在途中 2012-06-20 198

《道德经》和《精益创业》的暗合可以显示古今中外的人类智慧多么相通。不过，与老子惜字如金的风格不同，Eric Ries从实际操作的角度写出了一本300页厚的书，对如何“作于细”和“作于易”给出了系统化的建议。

背景：
Eric Ries是一个硅谷的程序开发者，曾参与若干家公司的创业过程，也看到过更多团队的创业经历。失败和成功都见得多了，他开始更深入地思考创业。到底创业是艺术还是科学？令人眩目的创业案例背后，是否有固定套路可循？他的思考成果就是精益创业（Lean Startup）理论。该理论借鉴了精益制造（Lean Manufacturing）的很多概念，但将其移植到创新型的脑力生产活动中，提出了一套系统化的方法论。其核心目标是优化对人脑（特别是人的想象力和创造力）的使用效率。

定义：
Eric给创业企业（Startup）和创业家（Entrepreneur）做了自己的定义，即：“创业公司是在高度不确定的情形下，进行产品或服务创新的一个机构。”这里的要件包括机构、产品、创新和不确定。机构：作者特意选了这个比较宽泛的词汇，一是表明，创业的不是一两个天才或一个研发小组，而是一整个职能完备、管理规范的团队，二是表明，创业并不仅仅是车库公司的专利，某个大组织或其内的部门或小组也完全可能在创业；至于产品，作者认为可以是各类有价值的东西，这种价值甚至不一定要以金钱来衡量（比如NGO的创新）；创新则同样可以体现在很多方面，新的技术、新的应用、新的业务模式甚至新的客户群都可算是创新；不确定则说明创业过程中一定会存在一些无法预见、无法把握的外部因素（一家从技术、产品到目标市场都完全复制他人的新公司不是作者心目中的创业企业）。综上可知，作者对创业的定义比一般概念里的创业要宽泛的多，涵盖了令人脑的价值在更大范围得到体现的许多场景。
然后，Eric将精益创业提炼为Build-Measure-Learn循环：（想法）->建造->（产品）->衡量->（数据）->学习->（新的想法）。根据该方法，创业团队需要从一个想法开始，在层层循环中持续地建造、测试和优化产品，为产品注入真正的价值。由于创业活动的不确定性很强，最初的想法和现实之间必然存在差距。精益创业的关键就是，团队必须（一）让每次循环的过程尽可能短，并（二）在每次循环的结尾识别出正确的方向，以实现对宝贵的时间和资源的最大化利用。书中，作者给出了循环中每一阶段的方法，来实现上述两个目标。

想法：
任何一个创业的想法要成功，都必须满足两个假设，即（一）能给客户带来价值和（二）客户能够不断增长。Facebook刚推出时，只为有限的几个大学社区提供服务，也没有做任何市场推广。但一个月以后，它已经吸引了3/4的哈佛本科生注册，且用户平均访问率超过了一天一次。这两项数值充分说明了该产品满足增长假设和价值假设，不愧为一个划时代的天才产品。并非所有创业团队都能在一开始就站在从成功走向成功的道路上，但这种道路是可以找到的。第一步，就是把想法变为产品。

建造：
在产品建造阶段，Eric强烈建议采用MVP（Minus Viable Product，最小可行产品）的方式，即投入最少的人力资源建造一个刚刚能够体现创新点或核心价值的产品，并立刻将其投入市场。这种做法基于以下假设：客户需求只有在实际使用中才能辨明，再多的前期调研也只能发现“客户认为他们想要什么”，而不是‘客户实际上想要什么“。因此在不了解客户真实需求的情况下，只会多做多错。一般意义上，功能越多的产品，将会有越多部分不满足客户的实际需求，因而变成无用功。很多人不肯把一个简陋的产品推给客户，但这实际上是一种病态的”完美主义“。作者的看法是，比认为产品简陋更糟糕的，是客户对产品不屑一顾。认为产品简陋，至少说明客户用了这个产品。如果客户对产品的核心价值表示赞许，那正可以在此基础上进一步完善；如果客户表示不满意，那就应该顺势改弦易辙。

产品：
至于MVP能够简陋到什么程度，作者所举的一个极端例子来自Dropbox。Dropbox公司创立时，希望将网盘与用户终端上不同类型的OS进行无缝集成，该功能的实现需要较高的技术门槛，也需要一定周期。因此在创业初期，Dropbox很难拿出原型呈现给客户或投资者。于是Drew Houston（Dropbox的CEO）做了一个3分钟的演示，在演示中描述了产品的功能特点。这段演示令产品的预订者在一夜之间从5000人增至75000人，很好地验证了市场对这一概念的接受程度。另一个例子来自Food on the Table(FotT)，一家帮助家庭用户提供菜蔬预订配送和食谱建议的互联网公司。FotT最初只有一个用户。在没有任何IT手段辅助的情况下，FotT的CEO和产品副总裁每周上门收集客户订单并为其配送菜蔬。在这种极度没有效率的原型服务中，FotT逐步地累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。随着客户的增多，他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等各种自动化功能。这过程中每一项功能的增加都不是源于空想，而是源于实际的、迫切的用户需求。目前，FotT提供覆盖许多美国城市的食谱选择、菜蔬团购和配送的自助式网络服务。

衡量：
衡量的目的是通过一些真实有效的指标来判断，当前的产品相对于上一个版本，是否带来了真正的价值提升。这里作者特别强调了创业企业与成熟企业的不同，说明不能以总量的变化、而应以速度的变化来衡量产品（变化）的价值。例如，对一项头一个月有500名注册用户、头一年有6000名用户的新服务而言，虽然用户总量在持续增长，但每月的新增用户数却基本持平。那只能说明，它在这一年中所做的更新或变化，并未增强对潜在用户的吸引力。因此，真正有效的衡量指标必须要能够揭示产品特性的变化与业务增速之间的联动关系，以便识别正确的增长引擎。

数据：
数据能够揭示增长状况，而作者认为存在三种增长模式。一、病毒式增长：通过口碑传播实现用户数的指数式增长；二、粘性增长：通过增加已有客户对产品的黏着度，提升产品的价值。这两种模式仅通过产品的优化就能实现增长，无需额外的市场或销售投入，但还有第三种模式，付费增长。付费增长要求企业为新开拓的用户投入销售、广告或市场宣传成本，但只要从每个客户处获得的收入大于招募每个客户所需的成本，那这种增长模式也是可持续的。不同产品可以采用不同的增长引擎驱动自己，并无一定之规。即使是同一产品，在其演化的不同阶段，采用的增长引擎也可能是不一样的。

学习：
学习过程是BML循环中的调节和稳定器。在此，用户可以识别现有问题并改进之，排除危险因素，并将循环过程控制在合适的速度，既避免过快（盲目发展），也避免过慢（带病发展）。作者为学习过程提供了”五问“这一工具，用以挖掘测试和衡量阶段所发现问题的各种原因（从表层到核心），并改进之。所谓”五问“是对任何一个错误或事件的原因进行五次递进式的分析，并为每层分析结果找到合适的解决办法。作者所举例子如下：
一、为什么新版本发布后某项功能失效了？因为某台服务器宕机了。
二、为什么这台服务器宕机？因为其上的某一子系统配置错误。
三、为什么配置错误？因为配置他的工程师不知道正确做法。
四、为什么工程师不知道？因为他没受过培训。
五、为什么工程师没培训？因为他的经理认为他“太忙”，没时间培训。
还有一点需要注意的是，“五问”应在所有干系人到场的情况下展开，以免未到者成为永远的过错方。

新的想法：
每次循环结束，创业者可以有两个选择，维持或转型。如果分析结果表明之前的假设基本正确，在学习过程中实现的小的改变让产品越来越趋向于假设中的理想状态，那么自然应当保持。但如果再怎么努力，假设也与现实渐行渐远，则可能需要通过转型对假设做一些本质性的改变，这种改变可能涉及到创新的各个层面：核心技术、应用模式、目标市场、目标需求、增长模型、推广渠道等等。至于到底哪些因素的改变会带来最佳效果，可以在下一轮循环中验证。为了处理有太多新的想法需要验证的情况，创业者可以用之前某个较为稳定的产品版本作为基线，在此之上升级出多个平行的版本，展开多个循环分别验证新想法的合理性，剔除其中不佳的部分，并将较好的想法合并到下一个基线当中。这可能需要相互独立却又并行地处理多项任务，于是有了批量化的问题。

批量：
从提升循环整体效率的角度讲，作者建议采用批量（Batch）的工作方式，即令不同职能的人员（产品、开发、测试，等等）组成一个共同的小组，由综合小组完成某一循环内所有的工作，而不像瀑布式模式那样，让不同角色的人分别完成不同阶段的工作。如果一个大的循环内有多个可以分离的改进目标，则可分给不同的综合小组分别完成。这种模式下，不同角色的人围绕同一个整体目标保持了紧密的沟通合作，其好处是：更容易发现和处理问题。当然，将不同角色的人员放入同一个团队会带来磨合问题。让开发人员去了解客户，或让产品经理听取开发人员的意见，都不是容易的事。而如果磨合不灵，将仍旧导致循环效率变低。因此作者也强调了，精益创业粗看比传统模式更为散漫，但实际上需要纪律性非常强的团队才能真正执行下去。

大公司
精益创业是否只适用于几个大学生在仓库里建起的小公司？当然不是。任何一家想在变化的市场环境中持续经营的公司，都必须不断创新，而精益创业方法适用于任何创新过程。作者建议大公司将创新工作与常规性工作加以区分，建立有稳定资源、能独立决策和对成果负责的内部创业团队。但同时，大公司与小公司情况确有不同。比如对创业公司而言，简陋的MVP可能会令客户不满，但不太会影响他们尚未形成的声誉。如果是大公司，则损害可能会大很多。对此，作者建议将创业团队与公司主业进行分割（在新公司、新品牌名下推出），在新产品成熟前保护母公司。内部创业在大公司内也更容易受到政治斗争或媚上哲学的影响。对此，作者认为令内部创业的过程、成果和评价体系公开和透明是杜绝黑手的有效方式。

个人
Eric Riez将精益创业的适用范围放得非常宽泛了，但我们还可以更进一步。即使是个人，只要所做的不是完全缺乏创造力的事情，也不是完全的自娱自乐，那么精益创业所提出的方法，也是多多少少可供借鉴的。在起点或其他什么地方连载的网文作家，都是颇好的例子。

无甚新意

Jason 2012-08-23 41

        像此类有明显主题，要告诉读者一个道理一种方法的书，通常分成两个部份，第一部份是要达成什么的结果，以及为什么要达成这样的结果。第二部份是要怎么样达成上述的结果，以及为什么要这样达成。例如此书第一部份所述就是在如今市场环境充满不确定的条件下，创业要借鉴精益生产的思路，达到最少浪费最快速度的创业成功。为什么要达成这样的结果呢，因为失败是令人沮丧的，失败是浪费资源的。
    可见这一部份的描述基本是流于形式，没有人会提出什么异议。比如我要写一本书，书名为《勇敢面对人生》。第一部份我会说我们要勇敢面对人生，然后会说为什么要勇敢面对人生。其实这是老生常谈，但可以写得文采飞扬，实际上却没有什么新东西。
    此类书的的第二部份通常是全书最有价值的地方。教人怎么做永远比只讲大道理难。我们常对小朋友说要少玩网络游戏，多读书。可要怎样才能做到，很少人提出切实可行的方法。此书在此关键点的表现中规中矩，不差也不出彩。要怎样才能达成精益创业呢？主旨是步步渐进，小批量生产，不断修正，类似PDCA（Plan-Do-Check-Action）。我环顾四周，好象周围创业的人都是这么干的吧，谁会一开始就志在必得，大批量生产，是成是败全凭开头赌注是否押对。所以我说这本书只是把大家已经这么做的流程描述了一遍。而且因为作者是软件业出身，所举的例子基本都是软件类的创业，其它几个非软件类的创新或创业有点语焉不详，提供不了多大的借鉴价值。

创业像开车，而不是发火箭

iamsujie 2014-07-14 41

终于读了一下著名的《精益创业》，全书给我印象最深的是这个比喻——
太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射（大公司），而不是汽车驾驶（小公司）。
火箭发射是预先计划好的，汽车驾驶是随时反馈，书中称之为“开发-测量-认知”的反馈循环，这是没法在某次出行之前就设计好。新创企业更像开车，是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。
再说大公司，他们习惯的做法，使人们感觉“有效率”，一大群人整天忙这忙那，但常常没有结果，即，他们很善于成功地执行一项无意义的计划。换句话说，在大公司里工作的同学们，你们回顾一下自己在3个月前的某几天里做的事情，是不是有一大半，时至今日，做不做毫无区别？
我们这个时代大问题不是“能不能制造出来”，而是“应不应该制造出来”。“经证实的认知”非常重要，我们需要一种方法，可以有系统、有步骤地找到要开发的正确东西。
没有什么比高效地做一件根本不应该做的事更加徒劳的了——彼得•德鲁克。
或者说，“努力地做错误的事情”——我在知乎上对于产品经理常犯错误的回答。

如今，因为各种技术手段日趋先进，个体能发挥的作用越来越大，所以，创业（小团队）做事的模式会越来越普遍。
书中给出了创业者最重要的两个假设：价值假设、增长假设。
“价值假设”衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。“增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。

价值假设：
如果顾客们抱怨产品功能缺失，正说明了团队的开发方向是正确的，就怕没人理。
好好地和早期使用者（类似种子用户）一起玩耍，他们对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂：如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
但在跨越鸿沟的时候，要注意“鸿沟”两边的用户不同、需求不同，试图用同一产品来满足必然失败。
Product/market fit：新创企业在某个时刻，终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客。如有新创企业要评估是否已经达到这个fit，答案很简单：如果你这么问，就说明你还没有达成。

增长假设：
所谓可持续增长：新顾客是由以往顾客的行动带来的。
主要有四种形式：
第一，口碑相传，产品真正解决了痛点，甚至是有亮点，才能产生口碑；
第二，产品使用带来的衍生效应：如paypal，每次使用它付款，收款方就接触到这个产品；
第三，有资金来源的广告：只要获取一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多顾客。
第四，重复购买或使用。

对公司/产品来说，有三种增长引擎：
黏着式增长引擎：重点关注“流失率”；
病毒式增长引擎：努力提升“病毒系数”——每个注册用户将带来多少使用产品的新用户。病毒与口碑的区别，具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果，而口碑不一定要通过使用产品的过程；
付费式增长引擎：关键在于“单用户收益 > 获取成本”。

最后是几个金句，值得反复体会：
精益的思维方式把价值定义为“向客户提供利益”。个人的体会是，做一件事，最重要的一点，是要使得参与这件事的所有人都“有利可图”。
如果你无法失败，就学不到东西。
团队实用原则：1，对第一次错误要容忍；2，不允许同样的错误发生两次。
创新团队需要的三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，与绩效挂钩的个人利益。
每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。

好书，经典。

原来我们一直都很Lean～！

Entheo 2012-11-14 36

　　整整读了一天，还差最后一章《加速》。终于可以暂时合上书，来梳理一下思绪。一边读一边记下了好几页让自己觉得顿时眼前一亮的句子和段落。一天下来就好像碰见了一位未曾谋面但却早已熟知的老友，聊不完的天，曾经那些不知如何表达的东西早已在老友那里归置得妥妥帖帖。已经好几年没有这么仔细得做读书笔记了呵呵。

　　虽然之前没有读过相应著作，但是在平常的工作中已经不知不觉地在朝着“Lean”的最佳方式探索。微博个人标签系统的运作、触盟的“互联网车轮”观点，QM平台的尝试，还有V的“端到端”的设计……原来都是种“Lean”的力量。我们都在心照不宣默默地用自己的方式进行实践——反思这周周一与QM的讨论简直就是Lean的现实版实践。　　

　　在我看来，“Lean”不仅仅一套工作方法的探索，更代表一种新的价值观。生产力决定上层建筑。我们正处在一个新时代来临的路口，以往的时代中我们迫于生产力首先要回答“能不能”的问题，而在这个几乎只有想不到没有做不到的时代中，我们更需要回答的是“要不要”的问题。在这个什么都能生产出来的新时代中，传统行业面临的最大风险就是“Lean”在开篇的那句话——“成功地执行一项没有意义的计划是导致失败的致命原因。”——这恰恰也是触盟独特价值的体现。当初构想“触盟”时，没能够这么精准地总结出来，只是很朴素地归纳为伙伴“避免风险”的层次。作者在接下来的这句话更加命中了那我们同样珍惜，也曾多次想去表达但总踩不准点儿的价值观——“这些失败最令人心痛的地方，不仅在于造成了员工、企业、和投资人的损失，还在于造成了我们文明中最高贵资源的浪费：对人们的时间、热忱和技能的浪费。”——这最后的半句不就正是“专业”所体现出的与众不同的价值么？“专业”不就是让人们提高单位时间的产值，从而拥有更多可支配的时间么？我想这将一直是“触盟”所代表的核心价值观以及对于大家——每一个拥有共同理念对于生活的愿景。

　　刚刚在电话里和V聊了好久，真的感觉大家在做一个事情不断的尝试，这种感觉真好。

　　以下摘录一些有感的内容：

　　“成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客的问题”。Lean对于成功的解读把“人”的重要性放在了第一位。

　　“MVP（minimum viable product）最小化的可行性产品。开发MVP需要投入额外的工作，因此我们必须能够衡量它的影响力。”Dropbox最初并不受投资人看好，靠着3分钟的视频MVP打开市场。Aardvak：尽可能用人工替代后台运行。

　　“MVP简单规则：放弃对你需要的认知没有直接帮助的一切功能、流程或努力”

　　“对新创企业而言，我信奉的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量”。

　　“顾客不会在意某项功能花了多少时间开发。他们只主意这种功能是不是能够满足它们的需求。”

　　“Grockit从两方面gibianle以前用来评估成功的衡量指标。一是公司从关注总数指标转向以同期群为基础的指标；二是从事后再找因果关系改为把每个新产品的发布都当做一次真实的对比测试。”

　　看板工具＊

　　“虚荣指数对准了人们的思想弱点，因而造成混乱。每当数字上升，人们都会认为是由自己的工作产生的，每当数字下降时，这些都是别人的错。”

　　“一份产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。”

　　“同期群报告是认知阶段的金科玉律。他们把负责的顾客行为转化为以人为本的报告。每个同期群报告分析都会说，在这段时间内使用了我们产品的顾客中，有多少人表现出了我们期望的各种行为。”

　　“Grockit每天都会生成一个文件，其中包括每项对比测试的最新数据，以及其它信念飞跃式的衡量指标。这些单页逐渐成为公司上下解决产品的实际准则。”

　　“转型是精益创业核心所在，让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠。如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误并能迅速找到另一条道路。”

　　启发：

　　1.　即便是我们最终深层次推理、调研出来的“用户需求”，对于用户本身来讲也很有可能是一次“信念飞跃”。比如，我们定位产品价值是什么什么，那么用户从感知到承认这个过程比我们相像得漫长而复杂，需要被具体指标衡量与监测。

　　2.　原来最小成本的方法可以叫“MVP”，好酷的名字！

　 3.　“虚荣指数”这个名称不错。但团队内部还是要根据信念飞跃做可衡量指标。

　　4.　新创企业在愿景下要制定战略最后落实到产品中执行。战略要经得住心理恐惧的考验，通过信念飞跃的衡量来及时认清错误并做战略转型。但是，愿景，是要经受得住考验滴。

强烈推荐给任何在创业/想创业/做产品经理的同仁

我是个吃货我是 2011-11-16 33

中国是否等于山寨？等于廉价加工厂？
我觉得不是的。

我看到了许多默默无闻的创业者，他们不甘于模仿外国成功的产品，他们希望自己能够创新，让外国人去山寨。他们想试图证明中国人也有创新能力。

在乔布斯传流行的今天，每一个人似乎都在试图寻找自己身上的创新能力。
创新是很容易的，谁都有点子。
而且似乎只要有钱，招一堆人就可以把点子转换成实际的产品。

但其实不是这样的，创新失败的概率是非常之大的，创新似乎像是一门艺术而不是一门科学。直到硅谷的一批又一批的创业公司成功或失败，有些人开始注意到其实有规律可循。

这本书，告诉我们如何能够把想法转换为实践。

传统的思维告诉我们，列一个计划，严格执行。
而事实上这种做法完全不适合创新性的尝试。

其核心思想是，创业充满未知，最重要是尽快把点子投放到市场检验，甚至是通过“造假”。然后不断地调整和反馈。
不是造一个完美的产品，不是严格执行一个商务计划书。
有太多的自以为完美的产品，根本卖不出去。

这一点我自己能够切身地感觉到。自己曾经觉得会那么受欢迎的产品，打磨了许久，为了一些细节雕琢了半天，结果，人们拿到手上，很直接地告诉我，我们不需要这个东西。

我觉得有一个书评说得非常好，要是早几年看到这本书就好了。

不仅是创业者，每个人都应该读一读

isaachan 2013-07-26 19

我这几天看完了《精益创业》，感想颇深。其实在开始读这本书之前，就对它的大名如雷灌耳，而且去年在澳洲的时候还有幸见到了作者Eric本人。但是我心中一直都有些疑问，这本书不是讲“创业”的吗？这本书不是讲在高度不确定的环境下的求生之道的吗？这些离我的现状好像很远，我真的需要读这本书吗？我就是这样带着很多“质疑”开始看这本书的，当刚刚看了一半的时候，我就已经被深深地震撼了。

首先，这并不只是一本告诉你如何“创业”的书。“创业”的确是一个在高度不确定的环境下开展一项新事业的过程，但是这并不仅限于创业，比如在成熟的企业中尝试发展新事业也是这样。或者说，只要是在“高度不确定”的环境下尝试新事物的过程，都是广义上的创业。熊节(http://weibo.com/gigix)前不久在微博上感慨成都Office一年来的发展时，说的就是“创业有艰辛，更多的是快乐。”

另外，说到“高度不确定性”这个事，我也觉得它离我很远。这大概是受到大量文学作品的影响，很多人对那些“天才”企业家的故事耳熟能详，似乎他们拥有卓越的洞察力，能以超人的胆识，在众人皆迷茫的时候为企业的发展指出一条光明之路。而我自己所处的环境其实是稳定的，没有悬念的。不过，书中有大量的例子，非常清楚地告诉我，“高度不确定性”是个普遍的现象，为了不过度剧透，我只举一个例子：

－《精益创业》的作者Eric曾经任职于IMVU，一家开发3D人像（Avatar）的公司。在他们发布某一次版本的新产品后，得到了一条用户反馈：希望3D人像能够移动，就像“虚拟人生”游戏那样。但当时作为新创公司的IMVU来说，没有时间和能力去实现什么3D引擎和复杂的算法。因此他们做了一个“艰难的决定”：当用户鼠标点击屏幕上的一点时，让3D人像瞬间移动过去，而不是一步步地走过去——作为一个临时方案，暂时给用户一个反馈。IMVU的团队抱着紧张的心情发布了这个“新功能”，认为客户必定会排山倒海地批评他们。但是，令整个团队震惊的是，他们收到的是排山倒海般的赞美——客户觉得这种移动方式“太帅了，比'虚拟人生'的还高级”，因为用户就想改变人像的位置，而不愿意看着人像在屏幕上慢慢地走动。而且，这个功能在很长的时间里都排在“客户最喜欢特性”的TOP 3。反而很多IMVU认为“我们花很大力气开发的引以为豪的特性”却从来没有被用户注意过。

这个例子像一个触发器，让我想起了很多项目中曾经经历过的故事。比如有一次我出差，到了客户现场，一位同事和客户第一次交流，还没出十分钟，客户已经说出了一个功能模块的某些地方“不是我想要的，这根本不是我的工作方式”。为此我们连夜开发了一个小功能，而这个赶工出来的“补丁”却能为客户和他的同事节省大量时间（但其实这个价值最终并未实现，因为我们从提交代码到生产环境部署的周期（cycle time）太长了）。敏捷软件开发的宗旨是杜绝浪费，但是开发了客户不需要的功能是最大的浪费。我相信，如果你认真思考一下，一定不难在自己的项目中找到这样的例子。

因此，我现在十分肯定地说，我们都生存在一个高度不确定的环境下。这个时代是个普遍高度不确定的时代。《黑天鹅》这本书也验证了我的观点。

但是真正让我转变看法的还是有一次我们给客户的Boss介绍“性能测试策略”时发生的事。客户对系统对性能的要求非常苛刻。于是我们准备了自认为完善的方法、流程，信心十足地要实现客户提出的任何性能的要求。介绍到了最后，我们问这位Boss：“页面加载要几秒，支持的在线客户要多少K，你说个数吧，我们去做。”然而他回答竟然说“我也不知道”。！！好吧，这感觉就好像我们准备好了一辆跑车，就在启动发动机，踩下油门的一瞬间，问乘客“要去哪儿”，乘客却说“随便哪儿”。“呜～～～”发动机一阵空响，我们要做无用功了。

其实，我并不是在抱怨客户“无知”。这是一个“高度不确定”的问题。想想影响性能的因素吧：

. 服务器的负载
. 网络带宽
. 浏览器渲染速度
. 同时在线用户数
. 数据库已保存的数据量
. 用户的使用习惯
. 用户所处的地理位置
. 用户的心情
……

最终这些因素都变成一句“好”，“一般”或者“不好”。这样的问题，是个何等复杂的方程式啊

y ＝ f(服务器的负载, 网络带宽, 浏览器渲染速度, …)

如果这时谁真的给出了一个答案，我倒要怀疑这个答案的真实性了！因此，反思我们（或者说业界）做性能测试的流程通常是：

设定指标 -> 努力完善 -> 达到指标

这个流程只发生在上线前夕。结果要么就是性能问题无法解决，要么延期上线。要解决这个这个问题，就要运用《精益创业》所讲的方法，

经证实的认知（Validated learning）

也就是说，提出一个简单的“假设”，然后快速地“证实”它的真伪，以此改进对最终目标的“认知”。其实就是一个“开发－测量－认知”的过程。不过这个过程要足够快，足够频繁。听着很熟悉？我们开发阶段的简单设计、TDD、重构其实就是编码阶段的“Validated learning”的过程。现在只不过是把相同的过程应用在更大的范围内。客户有这样的担心，说不出到底什么是“好的性能”，但是又担心性能问题会给他们带来“差评”，严重的时候会影响到整个项目的推进。这种担心对于“传统的”项目的确真是存在。如果用户抱怨性能问题，每次抱怨后我们要花六个月的时间来改正错误，那么就是一个极大的风险，因此客户要极力地在前期避免。但现实条件又不允许我们一口气做出梦幻般完美的产品（也许更大的、更富有的公司可以，也许吧）。因此必须不断地调整目标，不断地证实性能问题确实在被改善。试想，如果用户今天抱怨了性能问题，我们能够在第二天就部署新的版本，这个版本不一定彻底解决问题，但是一定要让用户看到改变。我相信，如果能做到这一点，客户就不会对性能问题如此敏感了，也就能有信心了。

说的这里，我想起ThoughtWorks的王鹏超曾经说过，“TDD能让你写出天才般的代码”。好的单元测试催生出好的代码。类似的，好的性能测试（或者性能测试级别的TDD）也应该能催生出好的架构。对此我愿意拭目以待。一个公司要能够在不确定的环境下成功交付软件。即使没有IBM的庞大、微软的资金、Google的基础研究能力，也能够采纳最优化的流程来弥补不足，这依然能帮助我们成功地交付软件，甚至比那些更大、更富有的公司做得更好。

敏捷软件开发方法论经过多年的发展，已经对“开发过程”做了高度的优化；几年前兴起的“持续交付”运动，又对开发后期的“最后一公里”问题给出了药方；今天，“精益创业”和它提倡的价值观与实践，为开发前期确定“做什么”给出了指导。我一直是个持续交付的鼓吹者。如果以前这热情来自于荷尔蒙，那么现在，它是来自于一个更理性的诉求。

最后，推荐你读一读这本书：）

精益和敏捷

人月神话 2013-03-03 11

创业分为三个阶段，第一阶段是将想法变化为产品，最精简的产品却体现最核心的价值；第二阶段进一步细分市场，深入产品重点，形成对核心产品价值的认知；第三阶段是基于用户基数情况下，对市场深入理解和快速反应，拓展爱和速度，形成产品信仰。

创业本身就是某种形式的管理，特别是在极端不确定情况下如何寻找一种新的管理模式，该观点可以说也是本书的一个缘起。《精益创业》虽然谈到了拒绝浪费，小批量等精益思想，但是更多还是敏捷开发中的思想。创业谈不确定性和客户价值，而敏捷本身就是面对最大不确定性下，通过内部自适应和短周期迭代反馈机制，快速实现客户价值和降低风险。

本书两个核心内容，一个是开发-》测量-》认知；一个是创新核算；前者是通过短周期迭代快速的验证认知并调整后续行动；后者是形成新的核算方法和制度，体现所有投入的价值衡量。

新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。再简单点来概括可以看到只包括两个核心内容，即不确定性+创新。符合这两个方面基本都可以算作新创企业。不确定性本身就是风险意识，创新本身又包括了产品，技术，运营和商业模式，文化多个方面的内容。

学习是经证实的认知，那么学习就必须是在实践中学习，在实践中验证而不是单纯的理论推演。精益的核心思维方式是刚顾客提供利益和价值，除此之外的所有付出都是浪费。

创业者最重要的是两个假设，一个是价值假设，一个是增长假设。价值假设认为我们创造的产品能够为用户提供价值，增长价值认为通过不同的营销方式和策略能够保持产品销售的高速增长。很多时候很多完美的创业计划书最终创业失败的核心原因就是以上两个假设本身不成立。那么为了应对极度的不确定性，我们需要的就是通过最小化的成本消耗，产出最精简的产品来验证我们的假设。在验证过程中我们可以不断调整各种策略和计划，确实不行还有及时退出的余地。

开发-》测量-》认知本身就是一个快速的反馈循环，也是敏捷短周期迭代核心思想。通过反馈进一步调整我们的认知。其实第一阶段过不去，实际上谈不上第二阶段的进一步聚焦和价值核算。

精益思想里面谈到小批量，小批量的目的是保证生产制造过程的柔性，还有就是拒绝浪费，不生产任何不需要的半成品库存，还有就是小批量帮我们进一步验证生产和工艺路线中可能存在的问题并及时纠正，防止大批量生产时候出现大量质量问题而返工。

小批量思想转化到精益创业，一方面是快速的拿出第一个迭代版本好尽快的获取反馈和认知，另外一方面就是拒绝浪费。对于软件创业，人本身就是最大的资源，而人本身又不像其他原材料存货可以存放，时间本身一直在流逝，那么精益创业必须考虑的就是避免关键路径和瓶颈，让每个人在某个时间段都能够最高效的发挥价值，只要人没有闲着本身就是拒绝浪费。

创新核算分三步，确定基准线，调整引擎，转型还是坚持。这部分本身应该是很重要的一个内容，但是书里面写的不好，不做评论。我的理解是围绕价值工程核心思路，将所有活动都核算到具体的核心价值创造上面，避免任何不增值活动。其次是在互联网创业模式下，进一步的分析和论证合理的价值模型，比如虽然运营还在亏损，但是大量的用户基数积累和粘性如何进行价值核算？

精益管理中谈到的推式转化为拉式生产，看板，JIT等核心都是尽量的消灭库存。在软件领域我们看到敏捷开发是借鉴了类似看板和拉式生产的很多思路。那回过头来想想，软件创业团队如何解决零库存的问题？其实很多时候很简单，往往创业团队人员都是多面手，可以胜任不同类型的多种工作，只要有相应工作在就不会找出人员闲置的库存积压问题。

关于建立自适应组织方面，本书基本无法说清楚，不在此进一步讨论。

笔记

马-MVP-庆 2014-01-16 10

精益创业笔记
1、价值假设衡量的是当用户使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。
2、增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务。
3、做之前需要思考的4个问题：
1）用户认同你正在解决的问题是他们面临的问题吗？
2）如果有解决问题的方法，用户会为之埋单吗？
3）他们会向我们购买吗？
4）我们能开发出解决问题的方法吗？
3、成功不是实现一项产品功能，成功是学会如何解决顾客的问题。
4、最小化可行产品（minimum viable product）。最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标。
5、当你想要开发最小化可行产品的时候，应当符合一条简单原则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。
6、公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有用户的重复购买率。
7、冒烟测试，让用户有机会预订一个尚未开发出来的产品。冒烟实验仅测量一件事：顾客是否有兴趣试用产品。
7、对比测试，就是在同一时间向顾客提供不同版本的产品。
8、小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题。
9、大批量的死亡螺旋，产品可能无限拖延，功能无限叠加，永远无法做到完美。
10、增长来源：新顾客是由以往顾客的行为带来的。
1）口碑相传
2）产品使用带来的衍生效应
3）有资金来源的广告。只要获取一位顾客成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分就可以用来获取更多的顾客。
4）重复购买或使用。
11、黏着式增长引擎，获取新顾客的比率超过流失率，产品就会增长。
12、病毒式增长引擎，病毒系数大于1，病毒循环将呈几何级数增长。
13、付费式增长引擎：提高每位客户的收入，降低获取新顾客的成本。
14、五个为什么，打破砂锅问到底。问题的真实缘由常常被其他更明显的表现症状掩盖。运用五个为什么需遵守的规则：对第一次错误要容忍；不允许同样的错误发生两次。
15、提出的建议越离谱，妥协后的方向可能离他们想要的越接近。
16、虚荣指标，他们展现的是最美好的景象，而不是实际情况。
17、可执行指标，衡量的是实际情况。

创业就是求得真相

荒夷 2012-05-07 7

《The Lean Startup》源源不断的给我启发
一项生意，最终结果只能有两种，要么成功要么失败

成败取决于两个因素：首先是这项生意的内在基因，另外就是我们追求这项生意的方式

创业最有挑战的那一部分，就是在耗尽我们的启动资金之前，尽快找到一些可以让我们清晰做出决定的重要因素。我们需要在落到谷底之前学会飞翔。如果这项生意的内在基因本来就决定不是很有利润的或者说就不可能成功的，那么我们失败的越快越好，成本越低越好
反之，如果一项生意基因是好的，我们要找出正确的方式，找出能使这项生意成功的重要因素，也是越快越好，成本越低越好

那么，我们如何才能做到呢？这就是《The Lean Startup》所给我的启发。

这本书里讲了一些故事
有的团队，其成员都有过非常成功的创业经验

可是他们依然要经历实现->评估->学习调整的反复循环。
创业，必须要抛弃一举成功的这种念头，我们必须把创业看做像在丛林里面探路。要有策略，有步骤的尝试，通过尝试来学习，学习之后再调整，进入下一次尝试。真相是“求得真相”的寻找真理的过程，总是要犯很多错误的

所以，如果在开创一项事业之前，如果我们没有把这个学习过程考虑到进去，我们的创业成功与否更多的只能依赖于偶然和命运

创业的时候，我们该谈些什么？

疯疯爱 2014-08-31 7

不知道是因为自己到了该关注“钱”的年龄，亦或是正好赶上这波“人人都关注经济”的大时代，身边的好朋友除了热衷晒美食、晒小孩、晒旅游外，最热乎的就是讨论啥时候能退休？没有人再像父辈一样，愿意安然地接受安排认为60岁退休是一个正常的节奏，在我看来这是一件好事，当我们知道人生还有另一种活法的时候，就会有前进的动力。“财富自由”这个词，这两年也几乎要成了“听者伤心闻者流泪”的大恶俗词语之一，一来因为实现这个目标不是看几遍《富爸爸穷爸爸》就能实现的，二来是因为拿这个词出来吆喝的往往是戴着“快来买我的书、听我的讲座，帮我实现财富自由”的面具的，至少在我看来业界良心真能以帮人们早日摆脱金钱对理想的束缚为出发点的人和书等真的是少之又少，当然不能说全然没有，《精益创业》算是其中一本。

自己第一次对“财富自由”有些许深刻地认识是看了知乎上关于理财的一些问题的答案，让我一下子醒悟，原来过去二十几年都是给别人打工，如果不改变想法，那么整个人生也就是给别人干活的命了。后来陆续看了一些理财、经济类的书籍，对财富自由有了自己的理解：首先要敢想，别嘲笑那些天天叫嚣要住城堡买小岛的人，他们如果认真起来比那些不敢期待未来的人更有干劲和明确的目标；其次要敢做，创业往往被那些已经跳出金钱框框的人们首推为第一要诀，所有富有且精神自由的人都不是屈膝在他人之下的。再次就是不停歇。听过不少周围的朋友都说，如果有了钱，不上班了做自己想做的事，可是具体一问，你想做什么？80%都是还没想好，说句泼凉水的话，如果不知道自己“想做什么”，是很难实现自由的，因为往往是你的“想法”把你带向“创业”之路，进而你会得到无限的快感。

说说这本书吧，《精益创业》可以被看做实现财富自由之具体方法论。你不喜欢朝九晚五的生活？你受不了上司老板的呵斥？你觉得每天开启电脑、拼命电邮、打电话简直就是要你老命，怎么办？你说我要开个咖啡馆，她说要开个服装店，他说要回家做一款全世界讨厌老板的宅男们都喜欢的电脑游戏。《精益创业》的作者听到这些Ideas一定会对你竖起大拇指，好棒，因为你已经开始了有了“创业思维”，当有想法应运而生的时候，下一步就是踏踏实实的去把他们从脑袋变成现实。

人人都知道“创业艰难百战多”，可是如果你有一个清晰的计划，用“创业手帐”写下你当前要做的所有事，并把事情以最重要、重要、普通等优先级罗列好，以“钢铁般的意志”去一一完成他们，创业就不是那么难的一件事了。《精益创业》像一个导师，把你可能在未来创业里遇到的问题都做了系统的分析。创业之初，没钱怎么办？小规模试错！作者Eric举例说，你要寄50封信给不同的客户，很多人都以为把50个信封、信纸、封口的任务分别完成远远比一封信从写好到塞进信封再封口写好地址快，可是通过实验发现，后者远比前这块，因为流水作业到最后再分类、再加工都需要“沟通成本”造成时间的大量浪费。在创业起始阶段，不要妄想做一个完美产品，哪怕搞出一个丑八怪出来，慢慢调整，不断美化，它最终也会成为让人信服和受欢迎的好东西。

很多人创业源于“我想要实现财富自由”，而另一些人是因为“财富自由”帮他们找到了“创业”的乐趣。我的一位建筑师好朋友，在行业超过10年的资历，年薪百万很早就实现了，可是她发现慢慢没办法从“建筑”里获得让她身体兴奋的因子，她觉得自己需要重新整理生活的节奏，于是乎开始用熊谷正寿推荐的Filofax万用记事本记录自己的作息和要做的事，渐渐发现原来自己好多时间都花在合作方应酬吃饭上，她也罗列了近期的一些目标，比如调理身体、练出人鱼线、把日语的敬语学好等等，可是又有一个问题出现了，Filofax的记事本没办法满足一个资深龟毛建筑师的要求，她又发挥了强大的设计功力，自己设计了一本“万用记事本”，开始只是多印了几本，给我们周遭几个朋友用着玩，谁知道反响极好，因为没有人真的懂“时间管理”，而她设计的本子压根让你不用学“时间管理”，只要在相应的表格里记下你要做的事，定期更新表格，你就会逼着自己完成计划。现在，她开始以记事本为起点，开始“新的人生翻篇”——记事本产品。我推荐她看《精益创业》，她看完后一拍大腿说，自己正在坚持这么做！希望能快点用上她的最新产品，因为我的记事本已经快被自己涂写得乱七八糟了。

创业真的不是一件特别大的事，甚至它并不需要在开始之初投入多大的成本，反而如何控制节奏更重要。Doing is better than thinking是《精益创业》教会我最重要的一件事，如果你也有像繁星一样的好点子，快，随手摘一颗，成就一番属于你自己的事业吧！

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精益创业

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