商战

nero倪 2017-01-07 0

各大品牌概要故事，还是值得看的一本书。经管确实一门专业技能，需要系统专业学习。

nevo 2014-12-06 0

商场如同战场。终于知道为什么这么多企业家喜欢毛泽东的思想，相信从本书中得到了很大的启发。可能我还没到达这样的高度，但在商业中，最基本的定位我还是一个小兵，至少应当学会怎么在这残酷的战争中生存下来并去看请各种事物的本质。

绿毛水怪 2016-01-03 0

具体例子有点太遥远了，但是对克劳塞维茨的解释很生动

空心 2014-05-27 3

特劳特没想到苹果公司现在会这么牛

空心 2014-05-27 3

特劳特没想到苹果公司现在会这么牛

nero倪 2017-01-07 0

各大品牌概要故事，还是值得看的一本书。经管确实一门专业技能，需要系统专业学习。

nevo 2014-12-06 0

商场如同战场。终于知道为什么这么多企业家喜欢毛泽东的思想，相信从本书中得到了很大的启发。可能我还没到达这样的高度，但在商业中，最基本的定位我还是一个小兵，至少应当学会怎么在这残酷的战争中生存下来并去看请各种事物的本质。

绿毛水怪 2016-01-03 0

具体例子有点太遥远了，但是对克劳塞维茨的解释很生动

我想说两句

不得不说，市场还是有差异化的。

金鹏远1968 2005-08-22 1赞

看这本书千万别以为看完毕后利马成为高手，那样只能会叫你失望，因为美国的案例很难适合中国市场，但里面所传递的精神还是有帮助的，但我想如果先看《战争论》后，在看这本书，是不是就有觉得肤浅了呢，书并没有书评或者竭力推荐这个本书的那个中国广告公司说的那么神话，因为那些道理或者路数读过孙子兵法的人不难理解。

给那些说风凉话的人！

飞歪 2009-10-28 1赞

请问什么叫好书？
　　营销就那么点东西。
　　不过就是SWOT，STP，4P
　　但你会用吗？
　　你们这些自命不凡的家伙。也没看你们会些什么？
　　有本事，你也写本出来，拿到美国去卖卖？
　　如果你真的会营销的话！

读过，欲转

new 2012-03-24 0赞

读过，欲转

战争

不急而速 2007-03-21 1赞

战争文化,就是要赢

不同的决策,会有不同的后果,

决策来自于智慧.

这些是基本的策略选择.

层次有点高.

商业灵感方面,对我最大的改变,是看清自己的实力与位置.

有多少的能力,多少的资源,做多大的事.

然后,发现自己周围的资源.武器,可以一一为我所用.

有意思的结合，很好的启示

飞猫在天 2007-02-24 0赞

对于军事理论始终保持着浓烈的兴趣，虽然潜意识也能把战争的一些思考融入到工作中，但第一次看到完整的把克劳塞维茨的理论与营销结合起来的书这还是第一部。
　　
　　把进攻战、防御战、侧翼战和游击战与营销战役对比观之，非常形象而且使得战役行为更加有章可循。最近正在思考如何进入一种蓝海模式，从某种程度上这是侧翼战的一种特殊形式。侧翼战的3大原则：一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开，战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分，追击同进攻本身一样重要。这系列原则非常有助于思考。

战略其实是很简单的事,这本就是这么说的!

万里晴川 2008-03-21 0赞

这本书到底叫什么名字,现在还不得而知,或者说就是糊涂了,有很多种版本,但是内容是大同小异的.他以高度的文字概括和浅显的故事导入,向我们展示了战略的关键,企业的一切经营离开了战略就是扯蛋,但战略也决不是什么高深的内容,四个战略形式,就为企业指明了方向.很好的一本书,值得推荐!

异曲同工

镇远 2008-11-25 0赞

   站在现在的角度，这本书写得很浅，主要是通过类比的方法，将克劳塞维茨关于不同力量对比情况下采取什么样形式的战争分类引用到营销领域，文章主要是靠大量的案例支撑起来的。
   从内容上来看，中国的企业没有经过面向顾客这一环的锻炼，严重缺乏市场意识，这不能不把大部分原因归结为国有经济和大政府所导致的行政过于干预市场，对企业的发展方向有很大的牵引作用。但中国的确也进入了营销战的阶段，只不过中国的营销对象不同于文章中说的市场或顾客，但企业与企业之间，机构与机构之间的竞争关系在资源有限的制约条件下，只能选择竞争，否则便要被淘汰。只是面向政府的经济，我想竞争内容也会大大不同——关系竞争、拆台竞争、捣乱竞争...
   呵呵，异曲同工之妙啊！

书摘

Iric 2010-04-23 0赞

许多人认为惨烈的战争在血肉横飞的战场，其实则不然，和平年代的商业战争有之过而无不及。商业战争的战场在哪？在卖场?在超市？都不对。商业战场在消费者的头脑当中，他们在迈进超市之前已经决定了要买什么。所以没有硝烟的，触摸不到的消费者的头脑观念，成为企业竞争的领地。难就难在，你无法去战场侦察，所以远见、预见和揣测能力尤为重要。

任何时候，任何一场战争都不要忽视战术的真理：兵力原则。这也是为什么“占山头”的老大很难攻打下来的原来。对在1960年崛起的25种行业领先者的跟踪调查显示：其中20家依然独占鳌头，3家退居二三线，只有一两家消亡。

那么强大无比的老大哥就毫无弱点了吗？恰恰相反，越是强大的东西，它的弱点也就越多。所以一下的战略非常重要。切记切记：

＝＝＝防御战原则＝＝＝
　　
　　领先者适合打防御战。
　　
　　 * 只有市场领先者才应该考虑进行防御（事实证明，防御比进攻更容易获胜，中国所谓的以逸待劳）
　　 * 最好的防御策略是进攻自我的勇气（领先者也要不断创新）
　　 * 要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势
　　
　　100家公司中，只有1家应该打防御战（比如百度）。
　　
　　＝＝＝进攻战原则＝＝＝
　　
　　适用于处于市场第2位或第3位的公司。这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻。
　　
　　 * 考虑的重点应该是领先者在市场中的强势（考虑领先者，而不是自己的弱点）
　　 * 要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点
　　 * 在尽可能狭窄的阵地上发动进攻（切忌“产品线延伸陷阱”，只有领先者才能担负得起“品种齐全”）
　　
　　100家公司中，2家打进攻战（比如谷歌）。
　　
　　＝＝＝侧翼战原则＝＝＝
　　
　　 * 一次好的侧翼战进攻行动应该在无人竞争的地区展开：在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场，你要从侧翼包抄的竞争对手那里抢夺市场（产品的创新）
　　 * 战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分（你永远不知道苹果的下一款产品是什么；市场调查有时候会暴露自己的策略）
　　 * 追击同进攻本身一样重要（将胜利进行到底）
　　
　　100家公司中，3家打侧翼战（比如搜狗的输入法，比如有道的词典）。
　　
　　＝＝＝游击战原则＝＝＝
　　
　　游击战适合于小公司，使得小公司也能以此屹立于强者之林。
　　
　　 * 找一块细分市场，要小的足以守得住（经常有一些产品，你不但不知道，听到后甚至感到惊讶：原来还有做这个的！这些产品很挣钱，它们满足的就是一块小市场）
　　 * 不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者（要做到全线投入，不浪费一个人力；太专业、太正规，也有弱点）
　　 * 一旦有失败迹象，随时准备撤退（毛泽东的战术）
　　
　　100家公司中，剩下的94家都应该打游击战（比如去哪儿的机票搜索，酷讯的旅游搜索，奇虎的论坛搜索，等等）。大公司控制着新闻版面，然而小公司却控制着地形。
　　
　　上述四种营销战，反映出两个共同点：
　　
　　＝＝＝产品创新＝＝＝
　　
　　无论是已经胜利的守方，还是试图占领市场的攻方，都要有创新的精神。前者是防止丧失市场，所以要用创新的产品来保卫自己的市场，并对付新兴的产品（所以，即便是保洁，也会不断推出新产品，不会守着海飞丝、飘柔而坐吃山空）。后者是为了抢占已有市场，或占领新市场，通过创新产品，来争得用户（如果开心网没有那么多新游戏、新服务，也不会迅速打败校内，成为目前中国SNS网站的第一位。同样的，开心网必须持续的推出新游戏、新服务，才有可能稳住现在的地位）。
　　
　　＝＝＝产品定位＝＝＝
　　
　　做产品和做人一样，容易三天打鱼两天晒网，今天做这个，明天做那个，什么流行做什么，以为做一个大而全的产品，就可以招揽具有各个需求的用户群。但结果往往是相反：你想做的越多，往往哪个都做不好，而且容易让军心混乱，目标不一致，更重要的是，多个产品定位会影响别人对你的认知（达·芬奇虽然伟大，但多数人也只知道他是个画家而已）。所以，除非你有足够的实力，否则一定要集中兵力。

“现今的市场营销中存在的问题不仅仅是缺乏规则，最大的问题在于没有意识到首先应该掌握的就是规则。”

对不起68元这个价

大曹 2010-04-28 0赞

作者是：艾·里斯(Al Ries)和杰克·特劳特
火华强仅是译校而已
李正拴和贾纪芳芳以
-----定价68元-------
不知道是我的理解能力太差，还是翻译太差，还是原著确实不行！--个人觉得对不起这个价啊！
当然把其当作一本历史书来看，则还可以！

看后对全局战略观有帮助

风雨 2010-08-15 0赞

    前阵读了此书，一直没写书评。今天补上。
  可以留下20%的记忆的，拿来分享的。感觉应该是领先型的企业如何部署防御战，同时创新的时候根据竞争市场的情况进行慎入。书中举了可口可乐与百事可乐的例子，可口可乐如果早期在百事可乐进行重新定义市场与消费者偏好的时候就进行产品细分。恐怕市场丧失没有那麽多。
  另外，跟进者与追赶者的策略书中也详细进行了阐述。总之，虽然案例有些老，但是市场的态势以及相关的理论与实际的战略结合还是写的不错。
  在企业中忙战略的人士可以一读

营销之战

侯亮 2009-07-25 36

与科特勒的经典教科书《市场营销原理》相比，里斯和特劳特的《营销战》更像是一部情节跌宕的畅销小说。小说往往比教科书更好看，也更容易看。所以，我用两周就看完了这本《营销战》，而《市场营销原理》已经放在书架上一年多了（不过，小说也难免缺乏系统和严密性，不能照单全收）。

关于什么是营销，里斯和特劳特的观点有点离经叛道：

    “今天的市场营销，其本质并非为顾客服务，也不是满足人们的需求，营销的本质特征是公司间的斗争，是在同竞争对手的对垒过程中，以智取胜，以巧取胜，以强取胜。简言之，市场营销就是战争，企业应该以竞争导向的思维来争取市场。”

当然，不管怎么说，企业还是要满足人们的需求，不能满足人们需求的企业迟早要死掉的。但是，在这个需求旺盛，供应更加旺盛的竞争时代，满足人们的需求是远远不够的。举例来说，人们有搜索的需求，连我爸都知道用百度，但是如果只看到了这个需求，那么只会产生和百度类似的产品，然后和百度去争夺同一个市场，这是何等之难（想想“有道”和“搜狗”）。类似的，人们有喝可乐的需求，但如果只看到这些需求，那么只会创造出另一个可口可乐（想想娃哈哈的“非常可乐”）。

重要的是，有道和搜狗的质量不一定比百度差，非常可乐的口味也不一定比可口可乐的坏。然而，现在已经不是“酒香不怕巷子深”的年代了。坚信自己的产品质量好，迟早会被用户认可和接受，这是最愚蠢的执着（技术人员常常有这种执着）。

如果市场上只有你一个产品可以满足用户需求，那么这种执着是值得尊敬的。但这往往不是事实。即便市场上没有和你一样的产品，替代产品也会有一大堆。人们已经习惯了这些替代产品，而改变人们的习惯和看法好比愚公移山（你应该有过类似的经历：你好心把一个新产品推荐给一位朋友，告诉他这个东西多么好用。没想到，他会充满敌意的告诉你他正在用的东西已经很好了，他没打算要换。就算他当时接受了，但一段时间后你会发现他还在用从前的产品）。

既然不能仅仅考虑需求和产品本身，你会想到要做广告，做宣传，做公关。但是怎么做？解决方案才是最重要的。《营销战》给我们介绍了四种形式，每种包括三条原则。

＝＝＝防御战原则＝＝＝

领先者适合打防御战。

    * 只有市场领先者才应该考虑进行防御（事实证明，防御比进攻更容易获胜，中国所谓的以逸待劳）
    * 最好的防御策略是进攻自我的勇气（领先者也要不断创新）
    * 要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势

100家公司中，只有1家应该打防御战（比如百度）。

＝＝＝进攻战原则＝＝＝

适用于处于市场第2位或第3位的公司。这家公司应有足够的力量向领先者发动持久的进攻。

    * 考虑的重点应该是领先者在市场中的强势（考虑领先者，而不是自己的弱点）
    * 要找到领先者强势中的弱点，并攻击此弱点
    * 在尽可能狭窄的阵地上发动进攻（切忌“产品线延伸陷阱”，只有领先者才能担负得起“品种齐全”）

100家公司中，2家打进攻战（比如谷歌）。

＝＝＝侧翼战原则＝＝＝

    * 一次好的侧翼战进攻行动应该在无人竞争的地区展开：在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并没有现成的市场，你要从侧翼包抄的竞争对手那里抢夺市场（产品的创新）
    * 战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分（你永远不知道苹果的下一款产品是什么；市场调查有时候会暴露自己的策略）
    * 追击同进攻本身一样重要（将胜利进行到底）

100家公司中，3家打侧翼战（比如搜狗的输入法，比如有道的词典）。

＝＝＝游击战原则＝＝＝

游击战适合于小公司，使得小公司也能以此屹立于强者之林。

    * 找一块细分市场，要小的足以守得住（经常有一些产品，你不但不知道，听到后甚至感到惊讶：原来还有做这个的！这些产品很挣钱，它们满足的就是一块小市场）
    * 不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者（要做到全线投入，不浪费一个人力；太专业、太正规，也有弱点）
    * 一旦有失败迹象，随时准备撤退（毛泽东的战术）

100家公司中，剩下的94家都应该打游击战（比如去哪儿的机票搜索，酷讯的旅游搜索，奇虎的论坛搜索，等等）。大公司控制着新闻版面，然而小公司却控制着地形。

上述四种营销战，反映出两个共同点：

＝＝＝产品创新＝＝＝

无论是已经胜利的守方，还是试图占领市场的攻方，都要有创新的精神。前者是防止丧失市场，所以要用创新的产品来保卫自己的市场，并对付新兴的产品（所以，即便是保洁，也会不断推出新产品，不会守着海飞丝、飘柔而坐吃山空）。后者是为了抢占已有市场，或占领新市场，通过创新产品，来争得用户（如果开心网没有那么多新游戏、新服务，也不会迅速打败校内，成为目前中国SNS网站的第一位。同样的，开心网必须持续的推出新游戏、新服务，才有可能稳住现在的地位）。

＝＝＝产品定位＝＝＝

做产品和做人一样，容易三天打鱼两天晒网，今天做这个，明天做那个，什么流行做什么，以为做一个大而全的产品，就可以招揽具有各个需求的用户群。但结果往往是相反：你想做的越多，往往哪个都做不好，而且容易让军心混乱，目标不一致，更重要的是，多个产品定位会影响别人对你的认知（达·芬奇虽然伟大，但多数人也只知道他是个画家而已）。所以，除非你有足够的实力，否则一定要集中兵力。

闹玩（我不是和你闹着玩）：
http://www.naowan.com/

这本书和《破晓—以弱胜强之道》一比，就只能算是流水帐了

小沙子 2013-08-11 23

     《商战》对战争的总结、对战争和营销关系的分析还是太浅了。呵呵，当然这是和《破晓—以弱胜强之道》比。
    破晓战略是基于亚历山大、成吉思汗、拿破仑、粟裕这些人类杰出的军事天才一生最关键战役的成功秘诀以及历史上最出名的一些以弱胜强之战发展出来的，涉及了高加米拉战役、野狐岭战役、淮海战役、滑铁卢战役、阿莱西亚战役、彭城之战、官渡之战、定襄、钓鱼城之战、奥斯特里茨战役。
    在谈到这些战役的时候不是象《商战》那样点到为止，而是进行了深度分析，把成功关键之处与失败关键之处都点出来了，而且还有反制的策略，简直是惊艳！而且从这些战役中总结出了成功之道的六把命运之匙、三大诫律和成功之路。
    特劳特《营销战》比起来基本就算本流水帐了，而且和自己的定位理论也没有结合起来，《破晓—以弱胜强之道》却是一个从战争推导出来的整体，其提出的四大竞争区域、特征全系图谱、十大进攻战术、三大防守战术也远远超越了定位！！！

读书笔记

jordanpan 2008-05-28 19

关于商战

两条大原则，来自克劳塞维茨：

兵力原则：是所有战争原则中最基本的一条，它的本质是弱肉强食法则——大鱼吃小鱼，大企业打败小企业。这是最基本的数学原则。不要陷于优秀产品和优秀员工的误区。
防御优势原则：不要在没有胜算的情况下开战。要在有绝对优势的地方开展进攻。不要过度相信奇袭的效果，进攻是需要时间的。
商战的战地在人们的心智中。

战略形式有四种：防御战Defensive，进攻战Offensive，侧翼战Flanking，游击战Guerrilla

进攻战

市场第二第三位的选择，目的是攻击领导者，拉近距离并超越之。

原则1：领导者位置的强势是重要考量因素（目标要瞄准领导者，不要瞄准散兵游勇，也不要老看着自己）

原则2：从领导者强势中的弱点出击（不要攻击领导者的弱点，如果他改正之后会更强大；二要攻击领导者强势中固有的弱点，这样他们就无法改正，就像可口可乐中的咖啡因一样）

原则3：尽可能地收缩战线（发动全面进攻是领导者的特权，而不是第二位和第三位应当选择的）

侧翼战

没有实力参与主战场，但是有能力在局部获得优势

原则1：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行。（其实就是市场细分，要力图在一个细分市场获得第一的位置，就像UTM和FW的关系）

原则2：战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环。（市场调研常常破坏侧翼战的奇袭效果。战略应当依据敌人所具备的能力，而不应建立在敌人可能的反应上）

原则3：追击与攻击同等重要（如果不能扩大一个成功的侧翼战的成果，那么还不如不发动）

游击战

如果你很弱小，就要远离主战场

原则1：找到一块小得足以守得住的阵地

原则2：无论多么成功，绝不能像领导者那样行动

原则3：随时准备撤退，游击队要活下来就可以再战斗

防御战

一旦成为某个领域的领导者，企业就必须考虑打一场防御战

原则1：只有市场领导者才能打防御战（很多企业都认为自己是领导者，但是大多数是建立在自己的定义上，而不是建立在市场现实上；而且这里说的是领导者而不是泛泛的领先者）

原则2：最佳的防御就是有勇气进攻自己（用自己来替代自己，免得让别人来替代）

原则3：强大进攻必须加以封锁（不能坐视对手的进攻而不顾）

关于战略和战术

战略服从战术（不要纸上谈兵；深入地了解基本战术，才能制定好的战略）

战略能容忍平庸的战术

战略指导战术

战略上要有统一战线（一个企业的战略规划只能以一个目标为主导）

进攻和反攻（有进攻就必然有反攻，不要只想自己的理想情况）

行动不能脱离战略

战略不能脱离战术（一拨人制定战略，一拨人执行战略，听起来清晰，其实在割裂战略和战术。就像你先好提纲而让别人写文章一样）

运用后备军（当你要同时开展两个业务，展开两线作战的时候，问问你自己，你的后备军在哪里）

关于商业将领

商业将领非常难得，1000个将领中，可能才有一个真正的将领

商业将领必须灵活（要调整战略以适应形势，而不是强求让形势适应战略）

商业将领必须有决断力

商业将领必须要有无畏精神（不要军衔越高胆魄越差；不要在形势不利的时候表现太多勇气，也不要在有利的时候太小心谨慎）

商业将领必须通晓事实（不要觉得细节不重要，关键是要找到关键细节）

商业将领需要运气

商业将领应该通晓规则（要充分了解规则，然后再忘掉规则，专注于你的对手）

又是一本改了名字的老书

Elact 2007-08-06 17

差点就要在当当上下单购买这本标价68元的贵书了。

不过幸好，看了看原来购买的《定位》，书扉上印着姐妹书籍《营销战》，当时就怀疑《营销战》是不是就是这本《商战》。

结果到了书店一看，两本书的正式内容一摸一样，只不过老版标价39元8

旧书《营销战》，新书《商战》，换了一个名字而已。

新书也有一定价值，多了两篇附录，其中一篇是针砭麦肯锡的战略指导的，有阅读价值。

配合《定位》的案例教学手册

雪宝 2011-11-29 9

如果说《定位》是理论指导，那么这本《商战》就是对，定位中提到的理论给与结合不同的市场Player地位进行的一本案例教学集。书中很多商业案例的提出之外，还介绍了理论使用的原则，可以说是对《定位》的一些具体运用进行了详细的阐释，非常具有实操的价值。

作者很好的运用了军事中总的原则，那就是集中优势兵力歼灭敌人。商业上也是如此，只是不同的角色在面临具体的情况时候，需要选择不一样的环境进行。书中的各种案例把总的原则和不同竞争态势下的细则都一一的归纳解读，无论对大公司还是个人创业或者个人职业发展，都有很强的借鉴意义。

推荐阅读，由于都是案例，可以按顺序看，也可以根据案例选择。这个就有点商学院教材的感觉了。实际上，你可以以这种案例写作的方式来写你自己所在行业的案例，这样实际上就能加深对观念的理解和认识。

《商战》读书笔记

玉面神君桃花眼 2015-07-02 8

4种战略形式
1、防御战——市场领导者
2、进攻战——处于第二位的企业
3、侧翼战——再小一些的企业
4、游击战——本地企业、区域企业

 防御战
（1）只有市场领导者才能打防御战
（2）最佳的防御就是有勇气攻击自己
（3）强大的进攻必须加以封锁
 进攻战
（1）领导者位置的强势是重要的考量因素
（2）在领导者强势中发现弱点，并对此发起攻击
（3）在尽可能狭窄的阵地上发动进攻
 侧翼战
（1）最佳的侧翼行动应该在无争地带进行
（2）战术奇袭应该是计划中的重要部分
（3）追击与进攻同等重要
 游击战
（1）找到一个细分市场，要小得足以守得住
（2）不管多么成功，永远不要像领导者那样行动
（3）随时准备撤退

第1章 2500年的战争
1、兵贵神速
①注意在市场计划、调研、市场测试中流失的宝贵时间。
②详细的调查对手，是建立有效的商业战略的第一步。
2、放弃失败的品牌，集中资源于优势品牌，是最有效的战略。
3、必须在决定性的地点投入最大数量的兵力。
第2章兵力原则
1、守住第一，远比成为第一容易。因为领导者是山巅之王，可以利用兵力原则。
2、如果有一个尚未开发的市场，那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。
市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那里夺走生意。大公司能负担更多的广告预算、调研活动和渠道等。

第3章防御优势原则
1、在商战中，优势总是在防御一方。
2、企业人士最大的错误是不能正视处于防守地位的对手的强大力量。
3、奇袭产生的摩擦使得防御更有力。行动规模越大，奇袭的效果越差。
4、让上百万的消费者知道产品信息，要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同的形式阻碍和破坏进攻方传递销售信息。

第4章竞争的新时代
1、商业的承诺应该模棱两可，否则这些承诺会削弱你的力量。思维正常的军事指挥官绝不会给胜利制定一个时间表。
2、更好的战略应该是利用时机，而不是蛮力。靠的是巧思，而非久思。

第5章战地的本质
1、商战是在心智中进行的。
2、你所应该做的是探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置，要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点。
3、绘制出心智地图能让你拥有一种极大的优势：你大部分的竞争对手甚至还不知道战场在哪儿呢。他们完全被他们自己的营地拴住手脚，比如他们的产品、销售队伍、销售计划。
4、贪欲常唆使一个品牌领导者增加兵力，以期控制整个阵地。而结果常常是，在试图保住阵地的某一小部分时，整个阵地丧失殆尽。

第6章战略形式
1、一场好的防御战在本质上是攻击性的。即：保卫公司处于优势的市场占有率。
2、依据“先挣容易钱”的理论，人们总是倾向于掠夺弱者而不是强者，但是事实正好相反，公司规模越小，就越努力保卫自己拥有的份额，还会采取以下战术，如降价、打折、延长保修期。因此，绝不要同一头受伤的野兽较量。
3、经典的游击战术：要找到一个大到足以赢利、但又小到无法引起市场领导者兴趣的细分市场。
4、最好的防御就是有效的攻击。
5、但是在许多产品种类中，发动优秀的侧翼战的机会越来越少。

第7章防御战原则
第一条：只有市场领导者才能打防御战。
1、领导者：只有被顾客认为是领导者的公司才能被定义为真正的领导者。
第二条：最佳的防御就是有勇气攻击自己。
1、通过介绍新产品or新服务来取代现在的产品or服务，以此强化领导地位。（剃须刀：单刃、双刃、可调节双刃、一次性剃刀）。
2、自我进攻可能会牺牲眼前的利益，但最大的好处是保卫市场份额。
在自我进攻上犹豫不决，就会丧失市场份额，并最终丧失领导者的地位。
第三条：强大的进攻必须加以封锁。
1、如果领导者错过了自我攻击的机会，还可以复制竞争对手的行动来防御竞争。但是，领导者必须在进攻者站稳脚跟之前迅速行动起来阻止它。
2、领导者及时阻击会非常有效。进攻者要在顾客心智中留下一个印象需要花费时间，这段时间对领导者来说已经足够了。
3、顾客的从众心理也对领导者更有利。
4、防御过头比防御不足要更安全。付出小的代价是值得的，你可以把它叫做保险费。
5、要想阻击对手的进攻，就要马上行动起来，坐等只会贻误战机。
6、经典案例：“镇痛山”战役（76页）
7、在战争中，最好忘掉“和平共处”原则。
8、领导者另一个有效战略是留下储备金。
领导者应倾全力触及，然而领导者把尽可能多的钱都花在一次战役中并不合算，最好是只投入压制竞争对手所需的费用。把剩下的资金作为储备。假如竞争对手以极其诱人的价格发起进攻，你就得用这些资金保卫你的阵地。
有生后备军的数量总是双方统帅关注的焦点。
9、法律制裁（另一个约束企业的因素）
（1）防御者应该把一定数额的法律费用考虑在内，将其作为生意中的正常开销。
（2）自我进攻要比进攻对手在法律上更安全。
（3）运用自己的垄断能力去纵向保卫一个市场，也比用自己的能力横向扩张到另一个市场要安全得多。
许多企业因捆绑销售、联合打折，以及利用自己在一个市场的地位强行进入另一个市场的各种手段而陷入了法律诉讼中。
10、当领导者在自己的领域确立了主导地位，那么它就要开始把自己的战略决策转移到开拓市场上来，将重心指向产品本身，而非自己的品牌。（麦当劳）
假如你有一块馅饼，你应该设法把一整块馅饼变大，而不能只把你手中的一小块变大。

第8章进攻战原则
1、进攻战适用于市场份额处于第二或第三位的公司，这样的公司应有足够的力量向领导者发动持久的进攻（足够的力量到底是多少，得用心智去判断）。
2、在有些行业，不适合向领导者发动进攻。
第一条：领导者位置的强势是重要的考量因素
1、处于第二or第三位的公司应该做的是把精力放到研究领导者身上（而非自身），要考虑领导者的——产品、销售力量、价格、渠道。
2、如果你的品牌名和领导品牌几乎一致，那你很难成为领导品牌的对立面。
3、不管第二位的公司在某一类产品上的实力多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，前者绝没有胜算。
4、要想打赢心智战，你必须先挪开领导者的位置，再取而代之。仅仅获胜是不够的，你得让别人败，特别是让领导者败。（相较于做出更好的调和威士忌，生产不同的威士忌成了不错的战略）
5、应该把重点放在破坏敌人的士气上。
6、处在市场第二位的公司应该考虑怎样使领导者的市场份额减少。
第二条：在领导者强势中发现弱点，并向这一弱点发起攻击
7、要在领导者“强势”中找弱点，而不是在“弱势”中找弱点。只有领导者强势中所固有的弱点，才是其无法避免的，要避免就必须付出同时放弃强势的代价。（可口可乐的悠久历史）
8、进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方强势中内在的弱点，价格战就非常有效。
第三条：在尽可能狭窄的战线上发动进攻
9、最理想的进攻状态是单一产品。“品种齐全”是一种奢侈，只有领导者能担负得起。
10、在狭窄的战线上发动进攻时就会用上兵力原则，即集结兵力，达到局部兵力优势。
11、投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，那它最终一定会丧失所有的领地，并且损失还会更多。因为在任何时候，领导者总有绝对的力量优势，无论是财力资源、产业关系、分销渠道，还是顾客认知。
12、随着时间推移，公司的市场份额发展到某一点就停滞不变了。
13、如果一家公司过分追求市场份额超过某一特定值，它不会变强，而会变弱。
14、必须避免完全依赖人员的质量。优秀的将军要在决定性的地点拥有相对优势。

第9章侧翼战原则
1、侧翼战是一种大胆的行动，就像是一种赌博，而且是一场豪赌，需要对每天每日、每时每刻制订周密的计划。
2、侧翼战的进攻开始后，还要有预见战局发展的远见能力。
第一条：最佳的侧翼行动应该在无争地带进行
3、发动侧翼战，并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新or独特的部分，要让顾客把你的产品归为新品类。（某公司曾向IBM公司发动侧翼包抄，推出“小型计算机”，对抗IBM公司的大型计算机）
4、侧翼包抄能否成功，常常取决于你创造和维持一个独特的新品类的能力。但防御者可能会否认新品类的存在，进而挫败你的进攻。
5、要想发动一次真正的侧翼战，你必须第一个抢占细分市场，否则就变成了向严密防守的敌人发动单纯的进攻战。
6、发动侧翼进攻需要独特、有远见的眼光。原因是，在一次真正的侧翼战中，新产品or服务项目并没有现成的市场。
7、在尚无市场的情况下销售商品是很困难的，但是要想成功的发动侧翼进攻，就必须这样做。
8、假如开始的时候没有市场，那么生意从何而来呢？答案是，从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来。避开竞争对手的主力是侧翼战成功的关键，这可以产生巨大的能量，使竞争对手难以阻击。
第二条：战术奇袭应该是计划中的重要部分
9、进攻战or防御战的特征和方向性都是可以预见的，而侧翼战是一种奇袭。
10、侧翼战的奇袭因素越强，迫使领导者做出反应和设防的时间就越长。
11、奇袭还能削弱竞争对手的士气，让他们在总部发出指示前茫然不知所措。
12、但是，市场测试或太多的调研，常常会破坏侧翼行动，因为这样就把自己的包抄路径暴露给了竞争对手。
第三条：追击与进攻同等重要
13、许多公司在取得领先后就停止了行动，然后就把资源转移到其他事情上去了。这样做是个错误。要巩固胜利，放弃失败。
14、应该把落后产品枪毙掉，并把它们的资源配送给正在取得最大胜利的指挥官。
15、由于某些感情上的原因，而非经济原因，许多公司不会正确对待成功。它们总是忽视将来，把全部的资源用于弥补过去的错误战略造成的损失。
16．大多数企业规划的重点是保护企业避免失败，所以大量的金钱和时间都用在了保护旧产品与旧市场上，却很少顾及对已取得的成果加以巩固。
17、建立稳固地位的最佳时间是在开始阶段，那时产品刚刚上市，新颖诱人，所遇竞争对手甚少或弱小。这是种不能长久享受的奢侈。
18、假如你的资源不够，无法继续维持侧翼战的胜利，那你一开始就不该发动侧翼进攻，而应该打游击战。很多侧翼战失败就是因为资金短缺，无法坚持到底。某些公司成为自身成功的牺牲品，它创造的市场最终吸引了更强大的竞争者，而这些竞争者有更多的资金。
侧翼战的7种形式
 低价位侧翼战
 高价位~~
 小型产品~~
 大型产品~~
 渠道~~
 特性~~
 低热量~~
一、低价位侧翼战
（1）在顾客注意不到或不关心的方面降低成本。
（2）可以取得很大的利润。
二、高价位侧翼战
（1）高价就是顾客利益，价格增加了商品的信誉。（绝对伏特加，哈根达斯，Joy香水——世界上最昂贵的香水）
（2）各行业中很少有不能用高价进行侧翼进攻的，几乎任何一种商品or服务项目都有绝佳的机会以高价发动进攻。
（3）比低价侧翼战有更多的市场机会。
原因：①顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为高价应该“物有所值”；
②高价产生高利润的潜力，高利润能为你的侧翼战提供必要的追加资本。
三、小型产品侧翼战
（1）索尼公司生产创新性的小型化产品；甲壳虫汽车；
（2）企业所犯的最大错误，就是想要为所有顾客提供全部的服务。试图在同一个品牌名称下推出多种产品，就把兵力分散了。这种局面太危险，力量也太薄弱了。
四、大型产品侧翼战（特大号网球拍）
五、渠道侧翼战
（1）渠道侧翼战是最有效的侧翼战方式；
（2）开辟一条新的销售渠道来侧翼包抄防守牢固的对手；
（3）天美时手表在杂货店销售，从侧翼包抄了知名品牌；雅芳是第一家上门推销化妆品的公司。
六、特性侧翼战
（1）顾客购买产品or服务有各种各样的理由，如果企业能聚焦于某一个特性，企业更容易凸显出来，取得成功。典型：牙膏行业。
（2）如果你知道要找的是什么，在你找的时候，就能尽快把它认出来。
七、低热量侧翼战（瘦身餐）
19、侧翼战的成功因素
（1）侧翼战是一种赌博，有可能大获全胜，也有可能铩羽而归，需要独到的眼光和先见之明。
（2）喜欢做市场调查的企业管理者常常发现，发动侧翼战非常困难，他们总是想用调查代替远见。
（3）侧翼战要想成功，就得极力影响消费者的选择面。（“先生，你会买特大号网球拍吗？”其实这个问题根本就不该问。）
（4）发动侧翼战的一方，常常需要行业领导者的“配合”（领导者的低估或忽视）才能成功。
（5）想要对行业情况有所掌握，一种方法就是要翻阅行业刊物。领导者对未来的设想都是很公开的，假如他们公开反对某一产品的发展，你就可以拥有额外的时间了。在他们仿效你之前，还得克服自己的傲慢，而那就需要时间。
（6）投产的准备时间。

第10章游击战原则
1、一家公司用游击战可以有效的与一个更大、更有实力的对手竞争。
2、比起你自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。要针对你的竞争对手制定战略战术，而不要针对你自己的情况制定战略。
第一条：找到一个细分市场，要小得足以守得住
3、游击战的目的是，尽量缩小战场以赢得兵力优势。好比尽量成为小池塘里的大鱼。
4、传统的方式是依靠地理范围。
5、把力量集中于市场的某一特定领域，你可以在这一领域里防御行业领导者的进攻。
6、侧翼战和游击战的区别：侧翼战是经过策划，在距离领导者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领导者的市场占有率。
7、要试着找到一个细分市场，小得足以让你成为领导者。
8、夺取尽量大的市场，是个错误。你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败，相反，你却经常听到有的公司因为过度扩张而分裂，还有的公司在太大的地理范围上、太多的市场中投入了太多的产品。
9、有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。也就是试图靠近行业领导者，削弱领导者的地位，并以此提高自己的市场份额。
10、关键在于资源。游击公司在资金和组织结构方面，是否有足够的资源参与到不断升级的竞争中。有时有，但经常没有。
11、品牌延伸陷阱：一个名称无法支撑两个不同的概念，廉价会削弱高价产品的地位。
12、游击公司起步时力量有限，它为了生存必须坚定抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
第二条：不管多么成功，永远不要像领导者那样行动
13、游击公司应该利用大公司组织系统庞大的弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，并抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI考核、职位升降系统和其他一些配备。尽量做到把全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。这样还能极大提高游击战的速度，适应市场变化，做到“灵敏快捷”。
14、游击公司还能利用规模小的特点，迅速作出决策。
第三条：一旦有失败迹象，随时准备撤退
15、游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，改道前进。
16、员工和头衔不多的好处：在大公司里，所有变动都会产生众多内部纷争，而小公司就不必经历那些内部风波，而能很快改变计划。在小公司里，一个人的灵感就足以推出一种新产品；在大公司里，同样的情况会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。
17、有时游击公司可以挺进市场，占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。（A公司放弃蛋黄酱市场后，B公司在9天里就退出了类似的产品）
游击战的6种形式
 地理游击战
 人口~~
 行业~~
 产品~~
 高端~~
 发展同盟
一、地理游击战
（1）几乎所有全国知名产品或服务项目都会在一个地区受到攻击。
（2）游击战公司并不会改变商战中的兵力原则，而只是缩小战场规模，以便获得兵力优势。
（3）一些小银行通过选择地域，也打了漂亮的游击战。他们获胜的关键在于强调本地化运作，并且以地区的名字命名。
二、人口游击战
（1）吸引某特定人群，比如按：年龄、收入、职业等划分顾客群。
（2）有些游击公司把地理和人口战术结合起来。
三、行业游击战
（1）专注于特定行业（即“纵深服务”）。
（2）行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。
四、产品游击战
（1）专注在单一品种、独特产品的小市场上，以此赢利。这样，他们的销售情况不会大到使大公司对同样的产品产生兴趣。
五、高端游击战
（1）产品的神奇性并不是提高需求量和销售量的原因。高品质和高价位才会产生相应的神奇性效果，从而引发需求。
（2）高价位能在渠道中创造“关注度”。
（3）但是，你必须成为第一个。必须第一个占领高价位阵地。
（4）要想以高价位打游击战，必须有信心和勇气，要对创新产品的未来充满信心，并要有勇气以不知名的品牌推出该产品。
（5）高价位游击战的真正机会是高档日常消费品。
（6）诀窍并不是只把盐的价位定到5美元，而是要给产品加入新特色，使其物有所值。
六、发展同盟
（1）发展同盟，特别在主要竞争者是由许多地方性游击公司组成的情况下。典型模式是，特许经营者以全国性的名称建立起全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。
（2）2种方式
①自上而下：先制定出整个方案，然后让当地的商人进行经营。就是，你有一个构思，然后招募一批游击队来完成你的计划。（麦当劳、必胜客、可口可乐）
②自下而上：因为开始时需要的资源非常少，所以常会取得巨大成功。
（世界一流酒店组织：由195家豪华酒店自愿组成。）
（3）发展同盟时，要自问“竞争对手是谁？”有时你的对手是你的近邻，有时不是。
18、在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼进攻，剩下的94家都应打游击战。

第11章可乐战
1、检验商战原则正确性的方法之一就是研究某一行业的历史，然后按照这些原则分析其中的竞争行为。
2、在早期，像可口可乐这样的领导品牌应当将注意力集中在提升品类的消费量上。
3、大包装策略：对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。
4、领导品牌封杀竞争对手时千万不能犹豫，要推出第二品牌进行自我攻击。
5、百事可乐“新一代的选择”战略意图把竞争对手定位为“落伍、脱节、过时”，利用消费者年龄层次打心理战，巧妙利用了年龄阶梯的差异。
6、音乐是年轻一代表示他们叛逆性的一种方式，百事可乐很好的运用了音乐。
7、对于消费品而言，广告是品牌最重要的战略武器，每年变化战略方向是一个错误。但从战术上讲，语言、画面和音乐都可以按需要频繁更换，但是战略绝对不能更换。
8、当媒体选中你的广告主题时，你的广告就是处在正确航道上。
9、“正宗货”
10、你不能仅仅通过一个味道很好的产品赢得竞争胜利。要想成功，你只能采用更好的品牌名字和更好的战略。
11、七喜公司战略目标是以七喜汽水取代可口可乐和百事可乐。这种侧翼包抄战略几乎可以针对任何强大的领导品牌。领导品牌越强或者市场份额越多，创建替代产品的机会就越大。
12、仅仅成为“第一”是不够的，你必须得“第一个全力出击”。
13、位于市场第二位的产品承受不了两个战役（百事挑战、百事一代）。
14、在饮料行业，人们总是倾向于喜欢老牌子：咖啡、茶、葡萄酒、白酒。

第12章啤酒战
1、对于增加广告预算，最高管理层总是错误的问：“投资的收益如何？”相反，他们应该问：“我们应该投资多少以确保胜利？”
2、用原产国定位打击市场领导者。
3、领导者“我也能”，是典型的阻击战略。
4、品牌的延伸就像玩跷跷板，一个名称不能代表两种不同的产品。短期内，品牌延伸通常总是成功，但长期看来，品牌延伸通常以失败告终。

第13章汉堡包战
1、领导者的地位让它有充足的时间改正任何错误。
2、产品只是承载战略的工具。你不能从更好的角度思考问题，只能从差异上进行思考。
3、多家公司最大的错误是，混淆了应该销售的产品和应该做广告的产品。如果产品会削弱你的地位，对它做广告就是个极大的错误。出售鱼肉三明治是一回事，给它做广告是另一回事。
4、能激发怀旧情绪的汉堡包自有它的吸引力。

第14章计算机战
1、指挥官必须在第一场战斗中倾尽全力，并努力以此赢得最后的胜利。
2、单靠模仿领导者是无法成功的，然而很多公司总是执迷不悟。
3、要想获胜，只有把领导者的战略完全推翻。要么找出领导者强势中的弱点，要么侧翼包抄，要么打游击战，要么集中自己的兵力。
4、在“第一”和“更好”的战争中，往往“第一”能取得胜利。
5、品种全面是只有领导者才有资格享受的奢侈。

第15章战略和战术
1、战术应当驱动战略。首先要找到一个可行的战术，之后把它发展成战略。
2、战略服从战术
（1）战略应该自下而上制定，而不是自上而下。
（2）商战战略应该从市场一线的泥泞中发展出来，而不是出自象牙塔内的臆想。
（3）战略目标就是让战术层面的工作顺利进行。
（4）战略只有同顾客和竞争者接触时，才能判断出它们的有效性。
3、广告专家：如果公司想要赢得重大的商战胜利，广告是至关重要的武器，必须出色运用。
4、战略能容忍平庸的战术：合理的战略的实质是，能够不依赖出色的战术而在商战中取胜。
5、战略指导战术
（1）为了实现一定的战略目标，应该具有忽视战术困难的能力。有时有必要投入大量资源，以占领那些影响整体战略发展的关键点。
（2）你也许不得不在一段时期内仍旧经营一些亏损的项目，以便达到一定战术目标，进而保证总体战略的成功。反之，当一些可盈利的产品同你的战略不一致的时候，你就不得不削减或放弃这些产品。
（3）单项优势无法从整体结果中分离出来。
（4）施行分权管理，是公司的战术缺乏战略指导最常见的原因。
6、单一焦点
（1）在任何时刻，一个公司的战略计划应当只能瞄准唯一的目标。这个目标应该优先占用公司的资源，称为“单一焦点”。
（2）分权管理和缺乏一致性的整体战略必将导致多点进攻。
（3）以多元化为借口，都背离了集中兵力的原则。
7、进攻与反攻
（1）千万不要做单方面的思考。一位优秀的商业战略家会预计到对手的反击行动，商战的许多原则都考虑了反击的危险。
（2）分析大举反攻的可能性，即参看市场预计份额的变化。
（3）你的对手们将付出比你更多的资金和牺牲来保卫他们已经拥有的东西。
8、行动不能脱离战略：集中精力于那些可以通过可用的战术来完成的那些目标上。
9、战略不能脱离战术。
10、运用后备军
（1）一位优秀的将军会尽力在不调动所有后备军的情况下赢得胜利。败北的一方通常都是耗尽了后备军的一方。
（2）一位企业家倘若投资两项业务而非一项，就会陷入战略缺乏后备军的陷阱。一项业务无法作为另一项业务的后备军，因为两项投资都不能在紧急时刻迅速得到清算。更好的做法是，启动一项业务，而留下流动资金作为后备军。

第16章商业将领（略）

竞争导向-在激烈的商战中生存和取胜

David.Xiao 2012-03-25 4

看过特劳特的《定位》，自然不能错过《商战》这部经典。这本书读起来比我想象的要有趣的多，一点都不枯燥。附录的两个章节也很棒，对麦肯锡大吐槽，把麦肯锡在战略上的错误批的一无是处，彻底颠覆了麦肯锡在俺心目中的光辉形象，再加上中国案例分析更是提神醒脑。

把学到的一些要点总结如下：
1）在现在的商业环境下，顾客(需求)导向已远远不够，满足顾客需求只是最基本的要求，会有一大批公司涌上来同样满足了顾客需求，转到竞争导向已经是必然的要求。

2）优势兵力原则，商战中无论在什么地方，集中优势兵力都应该放在首位。在竞争中一开始很容易把战线拉长，多点开战，结果处处被动，集中优势兵力意味着在单点上兵力大于对方，这样在单点上发起的进攻才能有突破。互联网软件产品开发更是如此，聚焦是另外一种叫法，一旦聚焦在单点上的兵力就比较容易超过对手。领先者因为先行进入一个领域，没有竞争者，他们才可以多点布局。

3）防御优势原则：在商战中防守方总是占有优势，防御战是市场领先者的战略方式，QQ这些年的发展就是防御战的典型，通过跟进策略，快速推出同类型产品，与原有的巨大用户群、产品集、关系链结合，快速推广不断完善，在对手还没有占据用户心智时，赶超对手，占领用户心智。

3）进攻战是市场第二、第三位的企业对领导者的战略，从领导者的强势中的弱点进攻，注意这里是强势中的弱点，而不是简单的弱点，简单的弱点受到攻击后领导者可以快速弥补，反而变得更加完善和强大，强势中的弱点如果领导者想要避免就要付出放弃强势的代价，这是领导者不可能做的。腾讯微博与新浪微博之战，作为新浪微博的强势在于新浪作为新闻媒体运作和名人博客运营的强势，不妨将新浪微博在用户的心智中重新定位在新闻微博上，让腾讯微博作为生活微博的定位占领用户的心智。

4）侧翼战和游击战是新公司和小公司的打法，侧翼战避开市场的领先者，创造出局部无争的局面，在狭窄的战地上聚焦优势兵力进攻。100家企业中1家打防御战，2家打进攻战，3家打侧翼战，剩下的94家都应该打游击战。
吸引特定人群（例如：一线城市白领上班族）--人口游击战；
选择某一个行业（例如：自助旅游）--行业游击战；
专注在单一品种、独特产品的小市场（例如：不间断联机系统）--产品游击战；
专注在本地区域（例如：深圳发展银行）--地理游击战；
游击战的关键在于灵活、快速和专注。

5）做更好的产品用户就会买单，这种自内向外的思维害死人。更好的产品只是必要条件，不是充分条件。长久以外俺都在学习和强化提升公司内部效率的方法，并且把这个当做核心竞争力，敏捷开发也好、精益方法也好都是提升内部效率。而对于做正确的事，这些方法是帮不上忙，甚至它们所起的效果会让你忽视了战略的重要性，一味的追求效率的提升，忘记了去搞清楚方向，结果往错误的方向快速冲刺，效率越高越错！战略定位永远是最重要的问题，如果战略定位很明确，那么效率重要性就提升到前面，如果战略定位不明确，那么效率方法需要帮助找到一个正确的战略定位。

6）战略定位不能复制，内部效率提升方法可以复制。

经典的书籍，无良的出版商

菜农 2008-03-17 4

要说书绝对是经典，但是出版社经过几次再版价格一提再提。先是营销战，然后再版，挂着摩根斯坦利,马云和牛根生的名头，最后干脆改名叫商战。价格提升到了60元以上。针对marketing Warfare这个名字我觉得营销战的翻译应该更贴切一些。

在中国，面向顾客还远远没有普及

dollars 2005-12-08 2

我是在某个豪华汽车品牌做顾客关系维系，深有体会。
虽然在欧美国家，公司已经自觉的面向顾客，而在国内，还远远没有普及。所以，IMC可能会更从本质上帮助公司成长。
可这本《营销战》，配合《定位》，仍然是现在市场上的主要竞争手段。

不得不说，市场还是有差异化的。

金鹏远1968 2005-08-22 1

看这本书千万别以为看完毕后利马成为高手，那样只能会叫你失望，因为美国的案例很难适合中国市场，但里面所传递的精神还是有帮助的，但我想如果先看《战争论》后，在看这本书，是不是就有觉得肤浅了呢，书并没有书评或者竭力推荐这个本书的那个中国广告公司说的那么神话，因为那些道理或者路数读过孙子兵法的人不难理解。

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商战

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