采购与供应链管理

ydj 2012-06-30 0

认识和了解真实采购、供应链工作的一本好书，适合供应链从业人员，也适合在校学生充分认识该岗位工作，方便自己做出选择。

Sherlock 2016-10-16 0

不错，案列多，接地气…

Milo 2016-11-05 0

我的采购和供应链的启蒙，讲的不错，很清晰

志禾 2017-02-21 0

采购不仅仅只是物料的采集，更是需要上升到源头供应商的管理，从而也可以知道我们为什么会成为世界加工厂的零部件供应商，外包的主要也是非主要核心技术产品制造，外包的转移其实也只是从一个地区或公司业务的成本转嫁到其它部分，这个也是要我们担忧的部分，我们如何才可以避免将来单一成本的负担责任者或产业的抛弃者，其中作者记述的一部分我们如何缩减成本，减少规模，精细化管理我们需要有一定经历来理解或者有一定的基础知识会有更深的体会

urnotclaire 2017-05-22 0

案例比较多，所以读起来不枯燥，对采购大框架有了一定的了解。

jjaayyhoo 2014-12-13 1

受益匪浅，实在，落地。

cocoa_erinliu 2015-11-09 0

干货很多，结合了实例，加深了印象和理解，读完后对采购与供应链管理有了大致的了解，适合入门。结尾职场部分是个小彩蛋。

黄浦小生 2013-04-16 0

书写的很现实参考性强

Steven 2016-08-16 1

书不错。没时间读

GothicNight 2015-09-02 0

深入浅出，有案例分析，也有宏观上的论述。对采购与供应链有个更清晰的了解。

jjaayyhoo 2014-12-13 1

受益匪浅，实在，落地。

Steven 2016-08-16 1

书不错。没时间读

愚娃 2015-07-01 1

任何结论都不能一成不变得套用，案例非常生动，虽然大部分为描述性语言。作者的实践经历的确相当丰富。

Armstrong 2014-10-31 1

一本用心写的好书，不仅仅是写供应链，值得推荐

一只U盘 2015-03-05 1

采购管理之启蒙。

南北桃源 2016-05-13 1

站在实践者的角度，写的还是很不错的，给我开了很多脑洞。

斯普明 2014-10-03 1

知乎用户推荐

阿邪兔 2016-07-21 1

学术拖延症 + 懒癌发作，乃是因为回国前后几个星期脑袋的闲散，如何破? 只好先看看相关的轻松书慢慢找回状态了。

喵呜 2015-08-26 1

e 兴趣

aaaaaimango 2015-09-09 1

作者的经验分享

我想说两句

供应链之红宝书

yan 2016-06-16 1赞

关于供应链管理，这本书讲的其实就是两方面的内容，即What与How，整体读下来思路还算清晰，但部分内容有连篇累牍之嫌，比如小采购到大采购这一块儿，其实总结下来就是小采购注重的是交货、压价、跟单等执行层面的事务，而大采购则上升到战略层面，能够从采购需求着手，且具备整合内外部资源的能力；而事实上哪个岗位不是这样？基础的产品经理其实就是原型仔、原型妹，是公司目标实现的下游执行；而高级的产品经理对战略负责，制定规划并给出实现手段。一个职业，当其垂直上升到一定层面都是殊路同归。当然，基层工作的铺垫也是极其必要的，由于不了解执行层面的种种困难和细节而提出的战略，往往在落地性方面欠佳；这也是为什么采购员要懂生产流程、懂材料，要去工厂，与流水线一线工人进行交流的原因，只有这样我们才了解哪些供应商该淘汰，哪些运作环节可以简化，哪些部件可以用更低价的替代品...形成战略之前，必须清楚地知道当前的状况和存在的问题，因此这些信息的收集都是极其必要的。

嗯，扯远了，我还是老老实实整理下读书笔记。

（一）供应链管理的相关概念

1、什么是供应链管理？
就是对供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。在实操中由三大领域构成：供应管理、运营管理、物流管理，其跨越企业管理中的供、产、销三大块（另三块是人、财、物）。
【供应管理】：供应管理起源采购管理，前者围绕订单，后者则侧重供应商的战略管理。这个环节直接关系到企业的成本控制，延伸到公司的资产、现金流等的管理。从时间跨度上讲：新产品设计、开发（分析开支、确认需求）——> 投入生产&跟进（资格化供应商、选择供应商） ——>产品生命周期结束（保质保量）
【运营管理】：是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务；它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，都是些琐碎繁杂的事。
【物流管理】：管理对象是产品、服务、信息的流动和储藏；且不仅包含正向流动（supplier to customer),也包括反向流动（customer to supplier），即退货、保修、返修等售后服务。

物流成本包括：仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等；
物流路径：供应商->配货中心/批发商->零售商->终端用户

2、供应链的三流集成：
产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，实际还是信息流问题。资金流的周转不灵往往与库存问题并存，而库存则与信息流息息相关。

3、复杂度——供应链管理的大敌
沃尔玛、麦当劳、可口可乐成为世界级公司的一个共同原因：在控制成本的同时对复杂度的成功控制与管理，让消费者感觉不到差异。
这里其实是一个平衡的问题，即创新性与复杂度；怎么做呢？向复杂度全面宣战。向全公司宣告低复杂度的重要性，于销售：低复杂度意味着生产周期短、高响应速度，客户满意度；于财务：低成本、低库存、优化资金流；于设计：更短的产品开发时间，与更少的供应商合作。

方法论：六西格玛过程：定义复杂度->了解现状->因人而异制定目标->降低复杂度->持续监控

重点：砍掉不产生价值的环节、不盈利的产品、不合格的供应商，集中采购

4、牛鞭效应
指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。主要成因在于预测与缓冲库存的层层放大，其实还是信息流的问题。

关于供应链管理的经验分享

Lpure 2016-06-25 0赞

正如书名所体现的，全书围绕企业运作中采购与供应链管理一环展开，由于作者在工业界摸爬滚打许多年，所以本书读来还是干货满满的。

摘抄:
牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商，一级供应商，次级供应商等的现象。
我的补充：作者在前文提到了产品流，资金流和信息流，而牛鞭效应的出现正是低效信息流的后果，即当出现需求时，供应商企业不能立即响应，越往下层的供应商相应地信息获取越慢，另外每层供应商会对来自上层供应商的信息不信任而作出错误解读，因此信息不准确率也越高。
供应链的最弱段往往在其最末端，于是有人寄希望于预测上，而供应链的最末端往往最难预测。
年度降价：
要求供应商降价的常用依据：
1.生产效率的提高。供应商生产效率提高的相应好处应该与客户分享
2.生产价格指数下降。很多产品如个人电脑，半导体芯片，家电等的生产价格指数是逐年下降的
3.供应商的持续改进。供应商采用特定的新工艺，新设备，精益生产等则会带来直接的效果，相应的好处该部分转移到采购方
4.学习曲线。当产品进入成熟期，员工效率会提高，相应的节省也应该部分转移到采购方
5.规模效益。向供应商的采购量增加，单位成本应该下降
6.最终客户的降价压力。比如电子产品行业，价格逐年逐月下降，相应的成本压力则转嫁到整个供应链

待续

视角上的拔高

猪小T 2016-07-24 0赞

好书重读一遍。还做了笔记。

不过这个曲线是不是标错了？还是我智商突然出了问题？

终于看了一本和工作相关的书

啧啧是酱 2016-10-10 0赞

一直以来看书都比较任性，与其说是任性不如说是懒，总在读一些消遣的书，这本书买过来也很久了，也是最近才把它看完。
毕业以来一直做着采购的工作，但是由于工作的限制，自己对于采购的了解非常的片面，看完这本书之后最大的感觉就是供应链管理真的是非常的复杂，采购仅仅是其中的一个部分。但是采购这个部分具体也是由不同工种上面不同的人来完成的。总之，这本书给我建立了一个很宏观的印象，采购关乎整个公司，因此采购必然和各种部门有联络。采购不只是下订单和开发供应商，还有生产计划的制定以及各个部门的协调。书看了一遍多少有点囫囵吞枣，还需要读第二遍第三遍，弥补自己实践上的不足。

有心声，也有启发

木子 2017-03-06 1赞

供应链管理方面的书籍不能算多，而且以教材为主，实践方面，这本书是难得的公认佳作，俗称“红宝书”（作者刘宝红）。虽然作者说是从“一个实践者的角度”出发，本书的内容，其实还是供应链管理中的一些基础理念问题，并不陷于繁杂琐碎的细节之中。供应链管理中的繁杂琐碎，从来是题中之义，不可避免的，书中也不断地强调这一点，强调各类繁杂细节带来的复杂度的问题，但解决这些繁杂琐碎之事，除了深入细节，洞察因果逻辑之外，更需要摆正立场，树立理念，而理念一旦树立，也就不会止于供应链管理了，不论是工作还是生活，其基本理念都是有相通之处的。

第一条理念，就是坦诚、沟通与合作。不论是对内部客户还是外部客户，只有照顾双方的利益，保证共赢，其关系才有可能是可持续的，相互支持的。这一条，可以说说出了许多人的心声，强势的做法，我们都见过许多，不论是己方对别人还是别人对自己，然而一味强势，并不意味着会取得最好的结果，甚至埋下失败的伏笔。定义问题，明确目标，积极合作，共同找到解决问题，实现目标的办法，才是最有效的做法。

第二条理念，就是掌握信息，深入了解。书中并没有特别地说明这一点，但要坦诚、沟通与合作，就要有对信息的充分掌握作为前提，否则就只有自作多情的坦诚，只有肤浅表面的沟通，也就谈不上什么真正长远的合作。还是要回到那个英国娱乐节目上所发生的故事：两个人陷入典型的囚徒困境，如果两个人都选择平分奖金，那么，奖金可以平分，如果两个人都选择独吞，那就都不能获得，但如果其中一个选择独吞，就可以成功独吞。一位选手大谈特谈从小以来的教育，表示会选择平分——这不意味着就是真相；而另一位选手可以说对人性有着深刻的洞察，因此找到打破僵局的办法：他坚决认定，不管对方如何选择，他一定会选择独吞，但如果最后奖金真的都给了他，他会分一半给另一位选手。结局如我们所见，第一位选手不得不选择平分，而第二位选手也选择了平分，皆大欢喜，只是事后调查，第一位选手所大谈特谈的人生故事都是子虚乌有，不免让观众们心有余悸。古人讲“知极诚明”，就是强调深入洞察的重要。事务纷繁，要深入洞察，就需要排除干扰，刻苦用功。所有的坦诚看上去都是极为简单的，坦诚背后的用功，却极不容易，因为这背后的功夫没有做，许多人就觉得坦诚是有问题的，其实有问题的，是做事情没有提前深入用功。

第三条理念，就是保持谦虚，有所敬畏。黑格尔说，存在的即是合理的，赞同与否，取决于我们如何理解这里所说的“合理”，至少我们可以看到，所有的事情，表现为今天我们所见的样子，都是有其缘由，有其历史，有其各种影响因子的作用与一段发展的过程的。想要有所更张，必然要考虑到既有的过程与各方面的影响，轻率举动，不仅不能达成目的，甚至可能造成负面的影响。一方面，我们尽可能地深入了解，希望掌握更加全面的信息，但另一方面，也要知道自己所知有限，承认事情的复杂，对未知的可能有所敬畏，因此，决心固然可以坚定，举措却不能走向偏激。每想到这一点，总是容易记起自己作为职场新人时的情景，个人之得失当然是一方面，造成切实的损失，就不免要痛心不已了。

第四条理念，就是立足全局，整体统筹。从“小采购”到“大采购”的转变，主要的就在于观念的转变，一方面当然是企业高层的观念转变，另一方面，也是供应链从业人员自身的观念转变。供应链人员是专职的催单员，还是积极地、系统地解决企业在供应链方面所碰到的困难，是完成别人指派的任务，还是帮助实现企业的目标。工作中的事情，许多地方都是别人已经定义好的，但也有许多地方还要自己去定义。总是站在自己的角度，部门的角度去考虑问题，往往陷于消极被动、怨天尤人的境地，而开始用全局眼光去打量事情，总是有不一样的体会，也产生整体的责任感。许多时候，不能不有“皮之不存，毛将焉附”的意识。

这本书豆瓣评分8.5，其中40%以上的人都打了满分，有点必看经典的意思了。不过，不知道大家注意到没有，本书只有总共不到300个评分……

定位明确态度诚恳语言朴实

dmtteol 2013-02-21 1赞

这本书读来舒服、通畅，应该说这在行业书籍，尤其中文著者中很难得。
优点不少：
1）定位明确。作者很清晰的指出“本书的定位是填补学者与实践者之间的空白”，而且以自己的内容和行文成功的做到了。
2）态度诚恳。无论是对于如“门派之见”、“宣传西方经验”等雷区，还是对于“最佳实践”、“解决方案”等捷径陷阱，作者均能以开放的心态不偏不倚的加以应对。
3）语言朴实。对于工作中的案例和心得，作者均能用朴实的语言将深刻的道理剖析展现出来。

另外，作者的如下核心观点，对实际工作很有启发性：
1）向复杂度宣战！
2）从小事中发现系统的问题，平衡与渐进的推进。

美中不足的是，书中部分内容来自于作者在行业杂志上发表的专题文章，在植入书中时，有些内容显得生硬，影响了全书结构的合理性。

推荐入行的学习

蟹黄堡 2015-04-27 1赞

作者从采购的职能出发，通过各个案例分析说到采购的不同职能，并且介绍了供应链管理中牵扯到的各个方面。外行人看来采购都是朝南坐，其实是超难做。我本身从事于汽车行业，所以案例中很多汽车生产厂家的事例可以让人感同身受。但是整本书又能让你从不同行业中找到其他的解决方案，各行有各行的特点，但是还是有借鉴的地方。

读这本书源于刘先生

阿阿赛 2013-05-02 1赞

由于自己从事采购工作，很想提升自己。想接受系统的训练。
于是在网络上开始搜索关于采购与供应链的文章等等。结果搜到了刘先生的博客。于是给刘先生MAIL, 问及关于工作中的一些问题，没想到刘先生很快给我回了信，并很中肯的给了我建议。
又听说他出书了，第一时间购买。买回来后迫不及待的去读。对于我来说，每一章每一节都需要细细研读。读的时候，会联系工作中的实际情况与书中对比，收益颇多。每一次读都会有新的收获。
我想在工作中遇到问题，我还会翻阅这本书的。

供应链管理经验分享

苍紫色月光 2012-08-23 4赞

作者用非常朴实和诚恳的语言，为读者讲解了采购与供应链的流程和其中遇到的问题，远比那些所谓的专家学者写的高高在上的“教科书”读的舒服。本书适合业内人士，或者入行有点经验的人阅读，初学者慎入，因为供应链流程复杂，环节较多，要有全局的概念才更容易理解。本人也算是半个业内人士吧！

作者结合自己的经验讲了许多供应链环节中遇到的问题，举了很多实例，这些问题在任意一个供应链中都是常见的问题，但关于解决这些问题的方法确实没有一个具体的标准可遵循的，因为供应链的复杂性，很多问题不能一个一个去解决，因为时间紧迫，只能是先去解决眼前棘手的问题，不紧急的问题等后面再去解决，其实这只是在“救火”，而不是在供应链“管理”，但是我大多数的时候都是在“救火”。很多的环节掌握供应商，和船舶公司，报关行，码头，海关，边检这样的中间环节里，这些环节不可预测，不受控制，又怎么能说是在“管理”呢？只要其中一环拖拖拉拉，不考靠谱就会让公司的利益受损，一个电话接着一个电话的打，催促，都是无用的，这些中间环节也有自己的问题，不是接起电话的那个人可以解决的了的，很多的时间都浪费了，很多的工作都是徒劳。

这本书不能帮助人解决问题，只能当做别人的经验用来借鉴，看看还是有所启发的，推荐阅读！

核心思想提炼

junehs 2014-06-22 6赞

我很喜欢这本书，所以写了这个核心思想提炼，希望帮助大家。
1。控制复杂度是建立有效供应连的根本。Simplicity is the ultimate sophisticaiton.
2。分散采购是祸根。
3。设计供应连时应具体问题具体分析。
4。资金流包括财务，外贸和税收。优化产品流，信息流，资金流。
5。牛鞭效应：一条供应连中，消费市场需求的微小变化放大到一级供应商，二级供应商越处于后端反应速度越小。
6。指标：QCDSTAP:quality,cost,delivery,service,tech,asset,process.
7。流程：开支分析，供应商现状分析，绩效确定标准，定期反馈，纠偏措施。
8。次品率，按时交货率，质量合格率，年度降价指标。
9。降价依据：生产效率的提高，生产价格指数的下降，供应商的持续改善，学习曲线，规模效益，最终客户的降价压力。
10。集中采购可通过：组团，一般是大宗和标准化的产品。
11。讨价还价不是全部，应为双赢。
12。质量，交货，服务，技术，资产管理，人员和流程管理。
13。日本牧人式*（目标成本法）和美国猎人式的区别。
14。区别对待供应商，动态管理。
15。降价不是衡量专业的标准，要公平合理地，做成本分析。
16。逆向竞标：适合成熟的，标准化生产的量大价低的产品。

一个实践者的启示

曾波 2014-01-12 9

2014#1
知道这本书是因为一个有趣的创业段子手@veryls的推荐，感兴趣的朋友可以关注他和他的NOP男装。读这本书不是因为对供应链感兴趣，反倒是因为副标题中“一个实践者的角度”瞬间打动了我。“实践”往往是人的意识盲点。无数次有过无数个想法，都无疾而终。YY和说总比做容易的多，所以“一个实践者”的娓娓道来吸引了我。

读完之后的几个感受：
1）牛鞭效应：供应链中某个环节的小幅震荡，会通过供应链的各个环节不断的放大，供应链中的层级越多，整个放大的效果越发惊人。简单来说就是每个人都会给自己留退路/留buffer，在供应链中这些buffer不是加法的关系，而往往是乘法的关系；

2）信息技术与供应链管理：一个著名的段子“不上ERP是等死，上ERP是找死”很好的反应了现实中技（信息技术）和术（供应链管理）的纠结。我对于书中观点的理解：技术可以帮助增强供应链的可见性，帮助做决策时拥有更全面的信息。任何“计”都无法成为点石成金的魔法，ERP不是供应链管理的终点，只是帮助提升可见性的工具。我自己理解供应链管理的“术”是：整体考量，沟通，计划性；

3）采购发展的5个阶段：供货，价格，总成本，需求管理和全面增值。说来有趣，现在做的项目类似供应商管理，一些亲身经历暗合了作者的观点。及时稳定的供货是一切的基础，成本都只能排第二。很多时候简单的降低供应成本带来的质量下降/维修成本提升/其他内部成本提升也是不可取的，所以总成本控制是更高的境界。再往后发展，就是采购能够从深入到整个产品的生命周期，在各个阶段帮助创造价值。个人认为这个阶段对于大公司专职的采购部基本不可能，大公司还是老老实实的看怎么控制总成本吧。

4）为什么美国汽车企业在供应链竞争中落后日本企业：美国企业的基因是职业经理人逻辑，完成今年的KPI我才能活下去。日本车企的逻辑是我和我的上下游是共生关系，所以在整个供应链中，大家分享信息，相互信任（我也不太能理解日本人的逻辑，可能因为我是美国公司训练出来的，哈）。帮助减少供应链中的buffer，直接降低了整个链条的成本。

5）作者分享的几句箴言：“get your hand dirty”/“managing is walking around”/“you don't manage if you don't measure”。这几句话用在销售管理上也都100%适合，某些行为准则，放诸四海皆准：）

题外话：
世界上除了理论物理学家有免死金牌可以不用接受现实的考验（爱因斯坦同学你知道人类发现宇宙是在加速膨胀而你的理论已经不是这个时代的绝对真理了么？），其他人如果期望幸福都必须靠实践得来。所以给自己定的2014年关键词是“践行”，内什么，just do it。

核心思想提炼

junehs 2014-06-22 6

我很喜欢这本书，所以写了这个核心思想提炼，希望帮助大家。
1。控制复杂度是建立有效供应连的根本。Simplicity is the ultimate sophisticaiton.
2。分散采购是祸根。
3。设计供应连时应具体问题具体分析。
4。资金流包括财务，外贸和税收。优化产品流，信息流，资金流。
5。牛鞭效应：一条供应连中，消费市场需求的微小变化放大到一级供应商，二级供应商越处于后端反应速度越小。
6。指标：QCDSTAP:quality,cost,delivery,service,tech,asset,process.
7。流程：开支分析，供应商现状分析，绩效确定标准，定期反馈，纠偏措施。
8。次品率，按时交货率，质量合格率，年度降价指标。
9。降价依据：生产效率的提高，生产价格指数的下降，供应商的持续改善，学习曲线，规模效益，最终客户的降价压力。
10。集中采购可通过：组团，一般是大宗和标准化的产品。
11。讨价还价不是全部，应为双赢。
12。质量，交货，服务，技术，资产管理，人员和流程管理。
13。日本牧人式*（目标成本法）和美国猎人式的区别。
14。区别对待供应商，动态管理。
15。降价不是衡量专业的标准，要公平合理地，做成本分析。
16。逆向竞标：适合成熟的，标准化生产的量大价低的产品。

供应链管理经验分享

苍紫色月光 2012-08-23 4

作者用非常朴实和诚恳的语言，为读者讲解了采购与供应链的流程和其中遇到的问题，远比那些所谓的专家学者写的高高在上的“教科书”读的舒服。本书适合业内人士，或者入行有点经验的人阅读，初学者慎入，因为供应链流程复杂，环节较多，要有全局的概念才更容易理解。本人也算是半个业内人士吧！

作者结合自己的经验讲了许多供应链环节中遇到的问题，举了很多实例，这些问题在任意一个供应链中都是常见的问题，但关于解决这些问题的方法确实没有一个具体的标准可遵循的，因为供应链的复杂性，很多问题不能一个一个去解决，因为时间紧迫，只能是先去解决眼前棘手的问题，不紧急的问题等后面再去解决，其实这只是在“救火”，而不是在供应链“管理”，但是我大多数的时候都是在“救火”。很多的环节掌握供应商，和船舶公司，报关行，码头，海关，边检这样的中间环节里，这些环节不可预测，不受控制，又怎么能说是在“管理”呢？只要其中一环拖拖拉拉，不考靠谱就会让公司的利益受损，一个电话接着一个电话的打，催促，都是无用的，这些中间环节也有自己的问题，不是接起电话的那个人可以解决的了的，很多的时间都浪费了，很多的工作都是徒劳。

这本书不能帮助人解决问题，只能当做别人的经验用来借鉴，看看还是有所启发的，推荐阅读！

供应链之红宝书

yan 2016-06-16 1

关于供应链管理，这本书讲的其实就是两方面的内容，即What与How，整体读下来思路还算清晰，但部分内容有连篇累牍之嫌，比如小采购到大采购这一块儿，其实总结下来就是小采购注重的是交货、压价、跟单等执行层面的事务，而大采购则上升到战略层面，能够从采购需求着手，且具备整合内外部资源的能力；而事实上哪个岗位不是这样？基础的产品经理其实就是原型仔、原型妹，是公司目标实现的下游执行；而高级的产品经理对战略负责，制定规划并给出实现手段。一个职业，当其垂直上升到一定层面都是殊路同归。当然，基层工作的铺垫也是极其必要的，由于不了解执行层面的种种困难和细节而提出的战略，往往在落地性方面欠佳；这也是为什么采购员要懂生产流程、懂材料，要去工厂，与流水线一线工人进行交流的原因，只有这样我们才了解哪些供应商该淘汰，哪些运作环节可以简化，哪些部件可以用更低价的替代品...形成战略之前，必须清楚地知道当前的状况和存在的问题，因此这些信息的收集都是极其必要的。

嗯，扯远了，我还是老老实实整理下读书笔记。

（一）供应链管理的相关概念

1、什么是供应链管理？
就是对供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。在实操中由三大领域构成：供应管理、运营管理、物流管理，其跨越企业管理中的供、产、销三大块（另三块是人、财、物）。
【供应管理】：供应管理起源采购管理，前者围绕订单，后者则侧重供应商的战略管理。这个环节直接关系到企业的成本控制，延伸到公司的资产、现金流等的管理。从时间跨度上讲：新产品设计、开发（分析开支、确认需求）——> 投入生产&跟进（资格化供应商、选择供应商） ——>产品生命周期结束（保质保量）
【运营管理】：是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务；它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，都是些琐碎繁杂的事。
【物流管理】：管理对象是产品、服务、信息的流动和储藏；且不仅包含正向流动（supplier to customer),也包括反向流动（customer to supplier），即退货、保修、返修等售后服务。

物流成本包括：仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等；
物流路径：供应商->配货中心/批发商->零售商->终端用户

2、供应链的三流集成：
产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，实际还是信息流问题。资金流的周转不灵往往与库存问题并存，而库存则与信息流息息相关。

3、复杂度——供应链管理的大敌
沃尔玛、麦当劳、可口可乐成为世界级公司的一个共同原因：在控制成本的同时对复杂度的成功控制与管理，让消费者感觉不到差异。
这里其实是一个平衡的问题，即创新性与复杂度；怎么做呢？向复杂度全面宣战。向全公司宣告低复杂度的重要性，于销售：低复杂度意味着生产周期短、高响应速度，客户满意度；于财务：低成本、低库存、优化资金流；于设计：更短的产品开发时间，与更少的供应商合作。

方法论：六西格玛过程：定义复杂度->了解现状->因人而异制定目标->降低复杂度->持续监控

重点：砍掉不产生价值的环节、不盈利的产品、不合格的供应商，集中采购

4、牛鞭效应
指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。主要成因在于预测与缓冲库存的层层放大，其实还是信息流的问题。

有心声，也有启发

木子 2017-03-06 1

供应链管理方面的书籍不能算多，而且以教材为主，实践方面，这本书是难得的公认佳作，俗称“红宝书”（作者刘宝红）。虽然作者说是从“一个实践者的角度”出发，本书的内容，其实还是供应链管理中的一些基础理念问题，并不陷于繁杂琐碎的细节之中。供应链管理中的繁杂琐碎，从来是题中之义，不可避免的，书中也不断地强调这一点，强调各类繁杂细节带来的复杂度的问题，但解决这些繁杂琐碎之事，除了深入细节，洞察因果逻辑之外，更需要摆正立场，树立理念，而理念一旦树立，也就不会止于供应链管理了，不论是工作还是生活，其基本理念都是有相通之处的。

第一条理念，就是坦诚、沟通与合作。不论是对内部客户还是外部客户，只有照顾双方的利益，保证共赢，其关系才有可能是可持续的，相互支持的。这一条，可以说说出了许多人的心声，强势的做法，我们都见过许多，不论是己方对别人还是别人对自己，然而一味强势，并不意味着会取得最好的结果，甚至埋下失败的伏笔。定义问题，明确目标，积极合作，共同找到解决问题，实现目标的办法，才是最有效的做法。

第二条理念，就是掌握信息，深入了解。书中并没有特别地说明这一点，但要坦诚、沟通与合作，就要有对信息的充分掌握作为前提，否则就只有自作多情的坦诚，只有肤浅表面的沟通，也就谈不上什么真正长远的合作。还是要回到那个英国娱乐节目上所发生的故事：两个人陷入典型的囚徒困境，如果两个人都选择平分奖金，那么，奖金可以平分，如果两个人都选择独吞，那就都不能获得，但如果其中一个选择独吞，就可以成功独吞。一位选手大谈特谈从小以来的教育，表示会选择平分——这不意味着就是真相；而另一位选手可以说对人性有着深刻的洞察，因此找到打破僵局的办法：他坚决认定，不管对方如何选择，他一定会选择独吞，但如果最后奖金真的都给了他，他会分一半给另一位选手。结局如我们所见，第一位选手不得不选择平分，而第二位选手也选择了平分，皆大欢喜，只是事后调查，第一位选手所大谈特谈的人生故事都是子虚乌有，不免让观众们心有余悸。古人讲“知极诚明”，就是强调深入洞察的重要。事务纷繁，要深入洞察，就需要排除干扰，刻苦用功。所有的坦诚看上去都是极为简单的，坦诚背后的用功，却极不容易，因为这背后的功夫没有做，许多人就觉得坦诚是有问题的，其实有问题的，是做事情没有提前深入用功。

第三条理念，就是保持谦虚，有所敬畏。黑格尔说，存在的即是合理的，赞同与否，取决于我们如何理解这里所说的“合理”，至少我们可以看到，所有的事情，表现为今天我们所见的样子，都是有其缘由，有其历史，有其各种影响因子的作用与一段发展的过程的。想要有所更张，必然要考虑到既有的过程与各方面的影响，轻率举动，不仅不能达成目的，甚至可能造成负面的影响。一方面，我们尽可能地深入了解，希望掌握更加全面的信息，但另一方面，也要知道自己所知有限，承认事情的复杂，对未知的可能有所敬畏，因此，决心固然可以坚定，举措却不能走向偏激。每想到这一点，总是容易记起自己作为职场新人时的情景，个人之得失当然是一方面，造成切实的损失，就不免要痛心不已了。

第四条理念，就是立足全局，整体统筹。从“小采购”到“大采购”的转变，主要的就在于观念的转变，一方面当然是企业高层的观念转变，另一方面，也是供应链从业人员自身的观念转变。供应链人员是专职的催单员，还是积极地、系统地解决企业在供应链方面所碰到的困难，是完成别人指派的任务，还是帮助实现企业的目标。工作中的事情，许多地方都是别人已经定义好的，但也有许多地方还要自己去定义。总是站在自己的角度，部门的角度去考虑问题，往往陷于消极被动、怨天尤人的境地，而开始用全局眼光去打量事情，总是有不一样的体会，也产生整体的责任感。许多时候，不能不有“皮之不存，毛将焉附”的意识。

这本书豆瓣评分8.5，其中40%以上的人都打了满分，有点必看经典的意思了。不过，不知道大家注意到没有，本书只有总共不到300个评分……

定位明确态度诚恳语言朴实

dmtteol 2013-02-21 1

这本书读来舒服、通畅，应该说这在行业书籍，尤其中文著者中很难得。
优点不少：
1）定位明确。作者很清晰的指出“本书的定位是填补学者与实践者之间的空白”，而且以自己的内容和行文成功的做到了。
2）态度诚恳。无论是对于如“门派之见”、“宣传西方经验”等雷区，还是对于“最佳实践”、“解决方案”等捷径陷阱，作者均能以开放的心态不偏不倚的加以应对。
3）语言朴实。对于工作中的案例和心得，作者均能用朴实的语言将深刻的道理剖析展现出来。

另外，作者的如下核心观点，对实际工作很有启发性：
1）向复杂度宣战！
2）从小事中发现系统的问题，平衡与渐进的推进。

美中不足的是，书中部分内容来自于作者在行业杂志上发表的专题文章，在植入书中时，有些内容显得生硬，影响了全书结构的合理性。

推荐入行的学习

蟹黄堡 2015-04-27 1

作者从采购的职能出发，通过各个案例分析说到采购的不同职能，并且介绍了供应链管理中牵扯到的各个方面。外行人看来采购都是朝南坐，其实是超难做。我本身从事于汽车行业，所以案例中很多汽车生产厂家的事例可以让人感同身受。但是整本书又能让你从不同行业中找到其他的解决方案，各行有各行的特点，但是还是有借鉴的地方。

读这本书源于刘先生

阿阿赛 2013-05-02 1

由于自己从事采购工作，很想提升自己。想接受系统的训练。
于是在网络上开始搜索关于采购与供应链的文章等等。结果搜到了刘先生的博客。于是给刘先生MAIL, 问及关于工作中的一些问题，没想到刘先生很快给我回了信，并很中肯的给了我建议。
又听说他出书了，第一时间购买。买回来后迫不及待的去读。对于我来说，每一章每一节都需要细细研读。读的时候，会联系工作中的实际情况与书中对比，收益颇多。每一次读都会有新的收获。
我想在工作中遇到问题，我还会翻阅这本书的。

一场让你开始思考和开阔思路的旅行

Michael 2012-03-27 1

买这本书源于一直阅读刘先生的博客，在里面他从自己的学识出发，从自身职业范畴出发，对于我们在供应链和采购的各个方面均有所点到，并提出问题。

书中所以的见解均来自于作者多年的从业经验和同行交流的心得，难得的是他以简洁的语言，独到的视角来解读这个行业所面临的问题和挑战。对于即将踏入这个行业和行业高手来说都是一本不可多得的参考书。

关于供应链管理的经验分享

Lpure 2016-06-25 0

正如书名所体现的，全书围绕企业运作中采购与供应链管理一环展开，由于作者在工业界摸爬滚打许多年，所以本书读来还是干货满满的。

摘抄:
牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商，一级供应商，次级供应商等的现象。
我的补充：作者在前文提到了产品流，资金流和信息流，而牛鞭效应的出现正是低效信息流的后果，即当出现需求时，供应商企业不能立即响应，越往下层的供应商相应地信息获取越慢，另外每层供应商会对来自上层供应商的信息不信任而作出错误解读，因此信息不准确率也越高。
供应链的最弱段往往在其最末端，于是有人寄希望于预测上，而供应链的最末端往往最难预测。
年度降价：
要求供应商降价的常用依据：
1.生产效率的提高。供应商生产效率提高的相应好处应该与客户分享
2.生产价格指数下降。很多产品如个人电脑，半导体芯片，家电等的生产价格指数是逐年下降的
3.供应商的持续改进。供应商采用特定的新工艺，新设备，精益生产等则会带来直接的效果，相应的好处该部分转移到采购方
4.学习曲线。当产品进入成熟期，员工效率会提高，相应的节省也应该部分转移到采购方
5.规模效益。向供应商的采购量增加，单位成本应该下降
6.最终客户的降价压力。比如电子产品行业，价格逐年逐月下降，相应的成本压力则转嫁到整个供应链

待续

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采购与供应链管理

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