管理的未来

熊越 2015-06-26 1

一本管理者面向未来挑战的必读书籍，但文章中有个问题，第153页中加里·哈默认为“所有的突变都是错误”是翻译错误还是作者本意，我不赞同此观点，且这个结论与作者前面的观点相悖。

程言成语 2017-02-04 0

核心是：创新有梯次的！

Nick 2015-02-25 1

真正的创造力是来自于不同类型的人在一起，就像爱情一样，你喜欢的人吸引你的肯定是你没有的特质。不同的和谐才是最佳的组合。

Grace& 2016-07-30 0

看到导师微信头像是这本书的封面就去搜了看了，案例生动有启发意义，总体上比较宏观地描述了未来管理的创新。个人把这个管理创新总结为管理越来越人性化的过程。研一开学前要再多看几本专业相关书籍

尘封 2017-01-19 0

创新管理的基础是激励的改变，在中国物质基础不完善的前提下，以精神激励去牵引创新不现实，还得再等等，GDP再翻一番，现在还在上初中的那些小朋友进入职场的时候，可能就是积极进行管理创新的时候了

糖葫芦 2014-04-10 0

一本可以抽取各种概念的工具书

dfp 2013-01-19 0

适应时代的管理到底是什么样的？本书给出了有益的参考，其实就是关注人的本性，激发人的激情，实现自我管理。尽管这个理念大家都知道，但是本书通过实例以及分析思考，给出了实质性的指导。

莞尔一笑 2014-03-22 0

多次提到创新，鼓励创新，解放思想，不迷信于之前的管理教程，开辟新的思路。

熊越 2015-06-26 1

一本管理者面向未来挑战的必读书籍，但文章中有个问题，第153页中加里·哈默认为“所有的突变都是错误”是翻译错误还是作者本意，我不赞同此观点，且这个结论与作者前面的观点相悖。

Nick 2015-02-25 1

真正的创造力是来自于不同类型的人在一起，就像爱情一样，你喜欢的人吸引你的肯定是你没有的特质。不同的和谐才是最佳的组合。

贤无常 2014-05-15 1

看完这本书后，再联想到之前看的稻盛和夫写的关于管理的书，两者之间有了些相似的地方，可以看到，京瓷的今天不就是稻盛和夫一步步管理创新的结果嘛。社会正在发生着激烈的变化，技术的进步更是给现在保守的管理带来了莫大的挑战，如果你没有跟上变革的步伐，将会像诺基亚，柯达，索尼这样的公司一样，走向没落，我们需要管理上的创新，而且是迫不及待的。

程言成语 2017-02-04 0

核心是：创新有梯次的！

Grace& 2016-07-30 0

看到导师微信头像是这本书的封面就去搜了看了，案例生动有启发意义，总体上比较宏观地描述了未来管理的创新。个人把这个管理创新总结为管理越来越人性化的过程。研一开学前要再多看几本专业相关书籍

尘封 2017-01-19 0

创新管理的基础是激励的改变，在中国物质基础不完善的前提下，以精神激励去牵引创新不现实，还得再等等，GDP再翻一番，现在还在上初中的那些小朋友进入职场的时候，可能就是积极进行管理创新的时候了

糖葫芦 2014-04-10 0

一本可以抽取各种概念的工具书

dfp 2013-01-19 0

适应时代的管理到底是什么样的？本书给出了有益的参考，其实就是关注人的本性，激发人的激情，实现自我管理。尽管这个理念大家都知道，但是本书通过实例以及分析思考，给出了实质性的指导。

我想说两句

看互联网如何摧毁传统管理的金字塔

叶晨 2014-05-29 0赞

开篇先要吐槽一下，中信出版社把这本2008年就引进到国内的《管理大未来》改头换面取了个近似的名字《管理的未来》再出版一次（而且未做丝毫说明，不厚道），实在是件很坑爹的事。因为对很多不明真相的读者来说，会以为这是一本引进版的新书，但真正读起来却发现书里的概念都并不“新颖”了。

不“新颖”一点都不奇怪，在这样一个“十倍速”的时代里，几乎隔几天人们的观念和认知就会发生一些变化，何况一本6年前的著作呢，即便作者被认为是彼得·德鲁克之后最有影响力的管理大师。

话虽如此，我认为这本书在今天仍然有阅读的价值，尽管效果势必不会如6年前读那样振聋发聩、发人深省。想想看，在2008年时，中国制造仍显得无比强大，尚未遭遇接下来全球金融危机带来的重创，而互联网经济虽然日渐显示出威力，但远没有今天那般让我们无时无刻不感知到它的存在。对中国企业而言，2008年是模棱两可的一年，一条向前向后皆有可能的分水岭。彼时加里·哈默的《管理大未来》可谓如晨钟暮鼓，先知般预见了一些未来，也宣告了过去的死亡。

而今天再去阅读本书，快感自是大打折扣，但抚今追昔，却更能从侧面印证出大师当年论断的前瞻性。所以读者们大可不必抱怨买了本“老古董”，要知道当下中国企业管理中面临的问题仍没有跳出本书论述的藩篱，诸如“传统企业如何进行互联网化改造”“如何具备互联网思维”等时髦话题其实都能从书中找到答案，能找到一套能够让你心悦诚服的管理变革思路。

本书到底讲了什么呢？在我看来，其核心观念就是这样一句话：与传统管理旨在追求步调一致所带来的规模和效率优势不同，今时今日所需要的管理是为了更好地让天才们脱颖而出，从而让组织获得持续向前发展的推动力。

这句话好像还不够简洁，倘若再精炼一点，可以概括为：管理要调动组织内每个人的积极性。

事实上，从今天来看，哈默的这个观念被海底捞给学了个十足十，并在经过一系列传播后，变得全国闻名，导致现在再提这个观念反倒显得缺乏新意。时至今日，大凡获得超常发展的公司多数都是实现了调动个体积极性的目标，例如Google。

但不能忽视的是，问题的关键在于“调动个体的积极性”是一件说起来容易，、起来何其难也的事情，黄铁鹰教授写《海底捞你学不会》，“学不会”三字透露出企业管理变革上存在着的巨大阻力。具体来讲，要“调动个体的积极性”势必要牵扯到授权问题、监督问题、利益分配问题，而这些问题在传统的管理范式下，即金字塔管理模型下，基本上是不可解的。

因为在金字塔型管理下，必然是少数高层管理者管理着一定数量的中层，通过中层再管理大量基层员工，在此过程中，信息的流动在每一步骤中都可能走样，而要去调动个体积极性，相当于彻底摧毁现有的管理架构，其中的难度有多大，做管理的朋友们可以自己感受下。

而大多数传统公司沿用的都是金字塔型管理。这也就能解释为什么“传统企业进行互联网转型难比登天”了，因为推倒重来实在太困难，与其如此，还不如另起炉灶，从零开始造一片新天地，反倒容易得多。但每个人都擅长活在他们过往历史吐出的厚厚的茧中，真正能想通这个道理、并在想通之后还有动力践行的人少之又少。

事实上，在六年前，在加里·哈默写作本书时，就已经意识到了传统企业的管理模式很难适应信息经济下高速变化的市场环境，管理者如果无法做到挖掘组织内潜力，那就只有死路一条，典型的案例就有他提到的柯达、诺基亚等，这些企业在传统的管理范式中耗去了大量的精力，却始终没有抓住通往未来的些许机会。

反观成功企业，显然，互联网公司那种扁平化、自由化的工作模式是哈默深深为之着迷的范式。在书中，他花了很大的篇幅去讲述的Google的案例，认为Google的成功很大程度上来自于创始人从一开始就意识到要保持长期的进化优势就必须重新构造管理模式的前瞻性，正因为如此，Google才得以形成“70-20-10”的明确工作法则，即将70%的资源用于基础业务的提升，20%投入到可以明显拓展核心业务的服务，剩余的10%用于萌芽中的创意，而这样的制度架构保证了Google能够一直处在行业的领先位置。

而具体到怎么才能实现管理创新，哈默在书中提了三个办法，即：创建目标社区、倡导民主创新、关注进化优势。这些理念都相当中肯，但是具体怎么操作，就有赖于企业在实践中结合所处行业的真实情况来量体裁衣了，特别是中国企业，这个转型必然是一个痛苦、漫长却又不得不咬牙硬撑的过程，当然，那些真正能成功实现管理变革的企业，必然能在竞争愈加激烈的未来获得更广阔的生存空间。

启发人能动性的管理

SunWay 2015-06-23 0赞

自己经历了10多年科技公司管理，感到传统的管理总与科技公司不相适合，不能发挥人才的能动性，但也不知道如何反传统管理。
读了《管理的未来》，这些诱惑迎刃而解。在“大众创业、万众创新”的新时代，创业公司特别需要建立以人才为中心的管理——因人设事、建立能管理创新的模式，而《管理的未来》可作一定参考。

管理的未来：不断突破自己的认知误区

程言成语 2017-02-04 0赞

Gary Hamel在书中将管理创新纳入“终极优势”的篇章，并建立了创新塔概念，认为创新依次递升为：营运创新、产品服务创新、战略创新、管理创新，并提出不同创新中的瓶颈。如营运创新的基础是信息系统的水平，尤其是被大家司空见惯却又忽视咨询专家经验推广，而削弱了营运的优势。创新产品服务则需要专利的护驾。以商业模式为标志的战略创新，常被解构及原来管理体系的阻碍。
我们常常遇到的是，将营运创新当做商业模式创新，即战略创新。但又缺乏强大的信息设施做后盾，自乱阵脚，让这种所谓创新无疾而终。
我们对管理创新往往是最为欢迎和拥抱，因为“代价”最低！其实隐形代价最高！组织构架调整，业务流程打破。要命的是，我们会误以为自己陶醉的营运创新是战略创新而沾沾自喜。用哈默的话说：“许多高管发现，采用一种突破性的商业模式，比丢弃他们心中固有的管理理念容易得多。”
对于管理创新，切记Gary Hamel给出两条实实在在的忠告：
1）“并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。”
2）“没有一项管理的突破能取得永久的竞争收益。”
我想，这种不确定性和持续性，才是管理的魅力所在吧。

张瑞敏的理论基础

该石头不太冷 2013-07-09 1赞

这本书是海尔张瑞敏的战略和管理所依据的理论。

思想前卫，语言犀利幽默，观点精彩绝伦。

大师中的大师！

这本书是海尔张瑞敏的战略和管理所依据的理论。

思想前卫，语言犀利幽默，观点精彩绝伦。

大师中的大师！

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大师中的大师！

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大师中的大师！

值得一读

渭文之 2014-05-31 2赞

断断续续花费三个月看完Gary hamel and Bill Breen合著的《管理的未来》，这本关注管理创新的图书是最近看到的，该领域最令人振奋的一本书。直面大多数企业所遵循的那种过时的工业化时代的管理思想顽疾，用当今世界最有活力的企业案例切入，借助互联网思维，推崇一种高度民主的自我管理为中心的企业管理方式。正如作者结尾说提倡的那样：你的公司拥有21世纪互联网驱动的业务流程，但仍然使用20世纪中期的管理流程并信奉着19世纪的管理原则。如果我们不改变管理基因，用网络来变革管理工作的力量将无法发挥！

管理的未来，未来的管理

凉拌豆芽儿 2013-11-25 1赞

纵观全书，展现在我们面前的是作为一个创新管理者所必须面对和解决的三个问题：管理创新为什么、管理创新是什么、管理创新怎么办。
一管理创新为什么
当前的很多企业和组织，宣扬的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪的管理流程，而运用的高新技术则来自于21世纪。这种源于工业时代错综复杂的管理组合模式已经没有发展的余地了。真实的进步需要一场革命，你必须跃向新世界，必须超越你现在的位置，超越别人的所谓“最佳实践”，超越所有专家的建议，超越你自身的顾虑。
为什么美国本土的汽车企业花了数十年也无法学到丰田公司超高效率的生产系统？其原因有三。第一，创新根据的是新颖的管理原理，对一些传统的信条进行挑战；第二，创新是系统化的，包括流程和方法；第三，创新不懈，随着时间变迁而不断取得进步。
反思，为什么中国制造难以走向中国创造？因为我们亟需一场变革，要把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，从而真正做到“从管理要效益”。道理很简单，中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益，而不是从管理与技术中要效益。所以中国制造难以走向中国创造的的真相，困难并不在于技术层面，甚至不是员工素质层面，真正的难点在于管理层面。
十八届三中全会的胜利召开，其改革就是最大的政策。
二管理创新是什么
从学术上讲，管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。
创新来自于多个层次：运营创新、产品创新、服务创新，战略创新，当然还有管理创新。每个层次都能对企业的成功做出贡献，但是如果我们对这些层次的创新做一下排列，就会发现越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越重要，而管理创新无疑是最高层次的创新。
管理创新最大的障碍是对传统的管理深信不疑。以全食超市为例，其在管理上将民主与纪律、信任与任务、团结的共同体与激烈的内部竞争、自由度与责任心、信任、公平和目标完美地融合在一起，全食超市精于平衡这些看似矛盾的价值观，正是这种特殊的能力创造了公司独特高效、与传统管理模式相悖的管理系统，正是其对于传统管理模式的挑战，全食超市从1998年起，在《财富》杂志正式发布的“100家最佳雇主”的公司榜单中，年年榜上有名。
三管理创新怎么办
本书的作者说：重大的问题、全新的原则、非正统的思维、非主流的智慧，对于管理创新是至关重要的。那么管理创新如何推进呢？总的来说，遵循四点：
1）突破管理思维
一直以来，医生坚信胃溃疡是因为辛辣食物、高压力或者烈性酒引起的，直到后来澳大利亚的医生马歇尔提出另一种解释——它是由一种细菌所引起的，从此改变了医学史上胃溃疡的治疗方式，并获得了诺贝尔医学奖。马歇尔当时提出这个理论并没有得到社会的认可，反倒被当成疯子，这就像鱼儿不能想象没有水的世界一样，我们也常常不能预知自己没有经历过的，因此，挑战局限、挑战传统显得更加必要。
2）要网格，不要等级
比尔戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。理论上，网格的结构可以将组织中的任何一个人与其他人联络，沟通的线路是直接的——个体对个体，团队对团队。在层级制度上，上上下下的职责关系超过了横向的关系。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联接，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网络结构中，你为同级工作，而不是为老板，你与同事合作不需要“通过特定的渠道”。
3）坚持的价值
对管理传统的挖掘越深，革命性创新的机会就越大，你就有机会使那些几十年或几代人都没有验证过的理念浮出水面——这些理念都没有人质疑或没有人敢质疑，这给你作为管理创新者提供了有力的支持。谁敢相信有一天由志愿者组成的、没有管理者的团队能开发出高端软件？
4）接纳新规则
产生于20世纪早期的工业时代管理规则构建了繁荣的经济，然而如果管理的目标是创建具有高度适应性和充分人性化的组织，那么这些规则是不充分的，甚至是有害的。比如，标准化有它的优点，但它倾向于限制有助于突破性创意产生的夸边界的学习，如不加以控制，任何新奇古怪的念头都会被认为是针对标准化操作程序的危险的背离。
然而，我们生活的世界越来越不规律，独特的人使用独特的方式生产出独特的产品，从而产生独特的效益。
管理是企业永恒的主题，管理也是生产力。管理的未来是创新，而未来的管理必定是创新的管理。

—— 摘抄整理自《管理的未来》（加里·哈默）

拍脑袋实现不了管理的未来！

大脑杆菌 2014-03-06 2赞

之前看离散数学的时候，讲过一个概念叫做论域。(论域是指在某些系统化的论述里的一些令人感兴趣的变量之上，由其中的实体所组成的集合。论域通常被视为预备知识，所以不需要每一次都指出相关变量的范围来。）

论域这种东西我们确实不常说，但在思考的时候，我们不得不把这玩意儿重新揪出来。为什么呢？因为如果我们不把他揪出来，我们就会范两种错误，一，论域发生错误，我们没有注意。二，忽略了论域，胡乱应用所得到的结论。

回到这本书，在我看来这本书的论域即是：
市场变化太快。

在这个基础下，我们可以看到作者的一系列推论。
一）因为市场变化太快，所以只有和市场接触最紧密的人才可以紧跟市场。
二）在组织和市场的连接中，底层雇员因为不承担管理工作，往往有更多时间直接面对市场中的客户，所以底层雇员最能紧跟市场。
三）因为底层雇员了解市场，所以运用民主的体制，将散落在底层雇员身上的知识给聚合起来，便可以得到很高质量的决策依据。

作者的逻辑一下子非常清晰了，但是我们要提几个问题：
一，究竟在哪些行业有那么快的变化速度，以至于CEO的感知速度比不上底层员工的感知速度？
二，假如底层员工对于行业的感知确实比CEO来的准确，那么如何能保证个体员工的整合知识可以优于CEO的认知？
三，民主是否真的有效？

问清楚了这些问题，我们就可以对管理的组织和文化的构成有个清晰的概况。通过这些问题，我们也就可以准确的来确定各种制度是否适合该行业，和业务。

我认为，在一个企业里，业务是核心，一切的管理，文化，都应该围绕产品业务来构成，员工应是被强烈吸引的消费者。

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思考的内容:
1，假如市场确实变化很快，无论是应用CEO独裁还是基层员工民主，其根本目的都是为了准确的掐住市场脉搏。万万不可为了民主而民主。

2，关于企业投资中位数回报是零，平均值回报很客观。
让我想到早些年Yahoo！的花生酱战略。其实作者的这种预估，完全建构在，CEO对情况完全不了解的基础上，而我认为实在可行的方法论应该是”车道策略“，也就是说并不是完全广撒网，而是在一个清晰战略目标的指导下，鼓励多种解决方式的存在。

3，关于民主互评制度：
民主互评会将高技能低情商的人排除出组织内部。当然这是制度的优点，因为假定在高速变化的市场中，企业要尽可能提高内部的沟通速度，而不用过于在意optimization。
民主互评意味着评价的最小单位往往是小组（因为企业内纯粹网格状的架构体系尽在一些产业可能实现，绝大部分企业还是以一小撮人长时间一起工作为可能），而小组内部的分配方案则根据民主互评。

4，关于听证制度：
征求各个层面的意见，讨论问题限于内部流程问题（optimization），对于外界市场的（constraint），如果听证可行，那么前提建立在底层员工可以用逻辑理性的方式展现问题（因为用这种方式可以确保双方高效沟通。）

5，关于组织内部网络论坛：
可以一试。让员工自行解决一些问题。

6，内部员工项目股票市场：
建立在完美员工的基础上。

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重点：
1，员工的高超逻辑思考和阐述力，确保组织内的快速沟通。（条理思考和表达力）
2，员工对市场的描述准确度，训练员工的田野笔记书写。（敏锐观察）

这两点的培训，才是未来管理的重中之重。

<管理的未来>读书笔记

叫我F 2014-01-12 4赞

---外在经营环境的挑战
1.放松管制和技术进步带来的去规模化效应
2.公司将融入＂价值网＂和＂生态系统＂
3.数字化对版权公司的冲击
4.互联网使市场主动权从生产者转向消费者
5.行业发展变快，生命周期变短
6.通信费用降低，带来全球化的竞争者

公司管理的最大挑战：
1.大小组织，战略调整都加速,如何让公司适应变化
2.让创新成为每人每天的工作
3.为员工创造愿意投入的环境，激发员工潜能

现代管理规则
1.标准化
2.专业化（任务和功能）
3.目标认同
4.等级制
5.规划和控制
6.外部奖励

管理基因重构
1.生命，创造变异
2.市场，灵活配置资源
3.民主，激发参与意识
4.使命感的震慑力
5.城市，增加偶遇的机会

管理创新的一些原则：
*处理系统问题，你必须理解问题的根源
*在开始阶段补充总比扩张安全和容易，新旧制度并存
*设立变革性的目标，但采取渐进式步骤
*设立清晰的评估标准来持续改进
*让你的政治风险最小化，从自己的领地开始试验
*与志愿者合作，以此作为开始
*设计成游戏形式，保持非正式化
*重复：试验、学习、再试验、再学习
*永不放弃，创新是永恒的！

管理创新的核心目标：通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断拓展个人和组织的生产边缘，实现更好的业绩。

管理2.0的灵感来源---互联网为什么那么具有适应性、创新性和参与性？
*每个人都有自己的声音
*创造力的工具易于获得
*试验变得非常容易和低成本
*能力远比头衔重要
*自愿的付出和投入
*来自底层的力量
*权力是流动的，目的是创造价值
*唯一的阶层就是大众阶层
*社区是自我定义的，每个个体都能获得信息
*所有的事情都是去中心化的
*创意竞争的公平性
*买卖双方更容易找到对方
*任何机会都有可利用的资源
*决策是大众做出的

-----

全食超市的商业模式建立在一个简单而强有力的假设基础上，即人们愿意为那些有利于人体健康、有利于环境保护、有品位的商品额外支付更高的价格。
1)自治：相信关键的决策问题应该由那些受这些决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。
2)信任：对员工充分授权是高层对员工的信任，让员工相信高层通过奖金的方式让员工分享他们高效劳动生产率带来的成果，对员工形成持续激励。
3)公平：社区而非科层，公司信息对内透明，比如薪酬。
4)目标：以公司所倡导的共同目标为纽带所凝聚的社团。

戈尔公司，一个领导的影响力来自他展现的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。
1)领导而非老板，一个高信任、低敬畏的组织内，员工不需要太多的监管--他们需要指导和支持，而非老板时时左右
2)试验的自由，每个人都有10%的自由时间试验他们想要尝试的项目。
3)承诺而非任务分配，自发的承诺比服从更有价值。
4)不断的激励和推动，原则明确你为团队贡献的越多，你就能获得越多的关注和奖励。压力来源于队友而非老板。

Google明白，在不连续的世界里，最重要的不是公司在某一时点的竞争优势，而是公司长期的进化优势。改变世界的机会，google能吸引天才的原因是我们能让他们有机会改变世界。
1)70-20-10创新法则，70%的项目为核心业务，30%为探索性项目
2)充分扁平，彻底分权。google的组织结构像互联网一样，高度民主，密切联系，扁平化。
3)小型的自我管理团队，google的1万多名员工中几乎一半在小型团队工作，平均每个团队3名工程师。
4)快速、低成本的试验，意味着你能尝试更多想法并有抓住更多未来机会的可能。
5)差异化的奖励，区别对待创造较多价值的员工和普通员工，比如04年引入价值几百万美元的创始人奖。
6)持续、公司范围内的沟通，透明而持续的公司同事之间反馈，保证公司的原创性，高层只在需要重大资源，影响google品牌和用户体验需要决策时才出现。

-----
满足以下4个条件时不需要太多从上至下的管理
1.一线员工对结果负责
2.小组成员可以实时了解业绩数据
3.小组成员对影响业绩的关键变量有决策权
4.结果、薪酬、奖励密切结合

什么才是管理的未来？

放开那个猕猴桃 2013-11-17 5赞

经过多少年铺天盖地的新闻媒体渲染，我相信大家都知道，中国Z腐一直希望产业升级，结构转型，希望从中国制造走向中国创造，但是，怎么搞？
不同于工业时代，在现代社会，知识，创新，技术，设计能力才是核心竞争力。
作者的观点我非常认同，他认为在后管理时代，技术的进步已经不是主要的问题。和现代社会巨大变革的技术相比，管理的创新有如一只缓慢爬行的蜗牛。
为什么开源社区发展的那么好？举个例子，linux内核的开发为什么那么成功？作者说到"在一个同等的社团中，人们尊崇的是能力，承诺和远见，而不是权力。"，"在传统的金字塔组织中，执行者没有向一线员工证明其决策的义务，但托沃兹不同。"
"在一个依靠创造力来发展的世界，富有热情的员工的业绩永远超越那些仅仅是勤奋的员工" （打卡的公司是不是很SB？）

作者举例的GOOGLE公司，相信所以人都非常熟悉，其宽松自由的工作环境是出了名的。"布林和佩奇从一开始就致力于建立一个让人倍感轻松的公司"，在谷歌，职位和层级很少能在争论中起到决定性作用，创始人希望公司能保持这种状态。谷歌的组织结构向互联网一样：高度民主，密切联系，扁平化。

作者认为：管理太多，自由太少，虽然可能让员工更服从，更勤奋，但却不能让员工更创新，更忠诚。

说一点个人的观点吧：现代社会的大部分公司都是金字塔结构（100多年的韦伯的科层体制），比如我们的公司，CEO，SVP，VP，SR.DIRECTOR, DIRECTOR, SR.MANAGER,MANAGR，SR.engener,engener,然后每一个层级其实还有内部的3级，然后那些SVP，VP还分地区，比如有亚太区，SALS， SVP。。。这些都是和本书作者所推崇的管理创新背道而驰的。
但是，为什么？
个人认为是人性深处的权力欲，控制欲。即便是一个小小的经理，他也会因为管理几个人而沾沾自喜（特别是新晋升的manager),然后他喜欢能再多管理些人，即使现有的人员已经够用，依此类推，公司机构会向癌细胞一样发展，在经济增长的时候OK，经济不好的时候只好裁员。（GOOGLE公司50％的TEAM都是3到5人的小团体）

家庭办公，组织扁平化，个人能自由工作，个人的创造性能充分发挥，决策民主化，这些虽然还只是少数如GOOGLE这样的公司能做到，但已然是一种趋势，因为这就是管理的未来，所有的公司创业者，管理者都应该意识到这点。

什么才是管理的未来？

放开那个猕猴桃 2013-11-17 5

经过多少年铺天盖地的新闻媒体渲染，我相信大家都知道，中国Z腐一直希望产业升级，结构转型，希望从中国制造走向中国创造，但是，怎么搞？
不同于工业时代，在现代社会，知识，创新，技术，设计能力才是核心竞争力。
作者的观点我非常认同，他认为在后管理时代，技术的进步已经不是主要的问题。和现代社会巨大变革的技术相比，管理的创新有如一只缓慢爬行的蜗牛。
为什么开源社区发展的那么好？举个例子，linux内核的开发为什么那么成功？作者说到"在一个同等的社团中，人们尊崇的是能力，承诺和远见，而不是权力。"，"在传统的金字塔组织中，执行者没有向一线员工证明其决策的义务，但托沃兹不同。"
"在一个依靠创造力来发展的世界，富有热情的员工的业绩永远超越那些仅仅是勤奋的员工" （打卡的公司是不是很SB？）

作者举例的GOOGLE公司，相信所以人都非常熟悉，其宽松自由的工作环境是出了名的。"布林和佩奇从一开始就致力于建立一个让人倍感轻松的公司"，在谷歌，职位和层级很少能在争论中起到决定性作用，创始人希望公司能保持这种状态。谷歌的组织结构向互联网一样：高度民主，密切联系，扁平化。

作者认为：管理太多，自由太少，虽然可能让员工更服从，更勤奋，但却不能让员工更创新，更忠诚。

说一点个人的观点吧：现代社会的大部分公司都是金字塔结构（100多年的韦伯的科层体制），比如我们的公司，CEO，SVP，VP，SR.DIRECTOR, DIRECTOR, SR.MANAGER,MANAGR，SR.engener,engener,然后每一个层级其实还有内部的3级，然后那些SVP，VP还分地区，比如有亚太区，SALS， SVP。。。这些都是和本书作者所推崇的管理创新背道而驰的。
但是，为什么？
个人认为是人性深处的权力欲，控制欲。即便是一个小小的经理，他也会因为管理几个人而沾沾自喜（特别是新晋升的manager),然后他喜欢能再多管理些人，即使现有的人员已经够用，依此类推，公司机构会向癌细胞一样发展，在经济增长的时候OK，经济不好的时候只好裁员。（GOOGLE公司50％的TEAM都是3到5人的小团体）

家庭办公，组织扁平化，个人能自由工作，个人的创造性能充分发挥，决策民主化，这些虽然还只是少数如GOOGLE这样的公司能做到，但已然是一种趋势，因为这就是管理的未来，所有的公司创业者，管理者都应该意识到这点。

<管理的未来>读书笔记

叫我F 2014-01-12 4

---外在经营环境的挑战
1.放松管制和技术进步带来的去规模化效应
2.公司将融入＂价值网＂和＂生态系统＂
3.数字化对版权公司的冲击
4.互联网使市场主动权从生产者转向消费者
5.行业发展变快，生命周期变短
6.通信费用降低，带来全球化的竞争者

公司管理的最大挑战：
1.大小组织，战略调整都加速,如何让公司适应变化
2.让创新成为每人每天的工作
3.为员工创造愿意投入的环境，激发员工潜能

现代管理规则
1.标准化
2.专业化（任务和功能）
3.目标认同
4.等级制
5.规划和控制
6.外部奖励

管理基因重构
1.生命，创造变异
2.市场，灵活配置资源
3.民主，激发参与意识
4.使命感的震慑力
5.城市，增加偶遇的机会

管理创新的一些原则：
*处理系统问题，你必须理解问题的根源
*在开始阶段补充总比扩张安全和容易，新旧制度并存
*设立变革性的目标，但采取渐进式步骤
*设立清晰的评估标准来持续改进
*让你的政治风险最小化，从自己的领地开始试验
*与志愿者合作，以此作为开始
*设计成游戏形式，保持非正式化
*重复：试验、学习、再试验、再学习
*永不放弃，创新是永恒的！

管理创新的核心目标：通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断拓展个人和组织的生产边缘，实现更好的业绩。

管理2.0的灵感来源---互联网为什么那么具有适应性、创新性和参与性？
*每个人都有自己的声音
*创造力的工具易于获得
*试验变得非常容易和低成本
*能力远比头衔重要
*自愿的付出和投入
*来自底层的力量
*权力是流动的，目的是创造价值
*唯一的阶层就是大众阶层
*社区是自我定义的，每个个体都能获得信息
*所有的事情都是去中心化的
*创意竞争的公平性
*买卖双方更容易找到对方
*任何机会都有可利用的资源
*决策是大众做出的

-----

全食超市的商业模式建立在一个简单而强有力的假设基础上，即人们愿意为那些有利于人体健康、有利于环境保护、有品位的商品额外支付更高的价格。
1)自治：相信关键的决策问题应该由那些受这些决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。
2)信任：对员工充分授权是高层对员工的信任，让员工相信高层通过奖金的方式让员工分享他们高效劳动生产率带来的成果，对员工形成持续激励。
3)公平：社区而非科层，公司信息对内透明，比如薪酬。
4)目标：以公司所倡导的共同目标为纽带所凝聚的社团。

戈尔公司，一个领导的影响力来自他展现的做事的能力，以及作为团队建设者的卓越性。
1)领导而非老板，一个高信任、低敬畏的组织内，员工不需要太多的监管--他们需要指导和支持，而非老板时时左右
2)试验的自由，每个人都有10%的自由时间试验他们想要尝试的项目。
3)承诺而非任务分配，自发的承诺比服从更有价值。
4)不断的激励和推动，原则明确你为团队贡献的越多，你就能获得越多的关注和奖励。压力来源于队友而非老板。

Google明白，在不连续的世界里，最重要的不是公司在某一时点的竞争优势，而是公司长期的进化优势。改变世界的机会，google能吸引天才的原因是我们能让他们有机会改变世界。
1)70-20-10创新法则，70%的项目为核心业务，30%为探索性项目
2)充分扁平，彻底分权。google的组织结构像互联网一样，高度民主，密切联系，扁平化。
3)小型的自我管理团队，google的1万多名员工中几乎一半在小型团队工作，平均每个团队3名工程师。
4)快速、低成本的试验，意味着你能尝试更多想法并有抓住更多未来机会的可能。
5)差异化的奖励，区别对待创造较多价值的员工和普通员工，比如04年引入价值几百万美元的创始人奖。
6)持续、公司范围内的沟通，透明而持续的公司同事之间反馈，保证公司的原创性，高层只在需要重大资源，影响google品牌和用户体验需要决策时才出现。

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满足以下4个条件时不需要太多从上至下的管理
1.一线员工对结果负责
2.小组成员可以实时了解业绩数据
3.小组成员对影响业绩的关键变量有决策权
4.结果、薪酬、奖励密切结合

值得一读

渭文之 2014-05-31 2

断断续续花费三个月看完Gary hamel and Bill Breen合著的《管理的未来》，这本关注管理创新的图书是最近看到的，该领域最令人振奋的一本书。直面大多数企业所遵循的那种过时的工业化时代的管理思想顽疾，用当今世界最有活力的企业案例切入，借助互联网思维，推崇一种高度民主的自我管理为中心的企业管理方式。正如作者结尾说提倡的那样：你的公司拥有21世纪互联网驱动的业务流程，但仍然使用20世纪中期的管理流程并信奉着19世纪的管理原则。如果我们不改变管理基因，用网络来变革管理工作的力量将无法发挥！

拍脑袋实现不了管理的未来！

大脑杆菌 2014-03-06 2

之前看离散数学的时候，讲过一个概念叫做论域。(论域是指在某些系统化的论述里的一些令人感兴趣的变量之上，由其中的实体所组成的集合。论域通常被视为预备知识，所以不需要每一次都指出相关变量的范围来。）

论域这种东西我们确实不常说，但在思考的时候，我们不得不把这玩意儿重新揪出来。为什么呢？因为如果我们不把他揪出来，我们就会范两种错误，一，论域发生错误，我们没有注意。二，忽略了论域，胡乱应用所得到的结论。

回到这本书，在我看来这本书的论域即是：
市场变化太快。

在这个基础下，我们可以看到作者的一系列推论。
一）因为市场变化太快，所以只有和市场接触最紧密的人才可以紧跟市场。
二）在组织和市场的连接中，底层雇员因为不承担管理工作，往往有更多时间直接面对市场中的客户，所以底层雇员最能紧跟市场。
三）因为底层雇员了解市场，所以运用民主的体制，将散落在底层雇员身上的知识给聚合起来，便可以得到很高质量的决策依据。

作者的逻辑一下子非常清晰了，但是我们要提几个问题：
一，究竟在哪些行业有那么快的变化速度，以至于CEO的感知速度比不上底层员工的感知速度？
二，假如底层员工对于行业的感知确实比CEO来的准确，那么如何能保证个体员工的整合知识可以优于CEO的认知？
三，民主是否真的有效？

问清楚了这些问题，我们就可以对管理的组织和文化的构成有个清晰的概况。通过这些问题，我们也就可以准确的来确定各种制度是否适合该行业，和业务。

我认为，在一个企业里，业务是核心，一切的管理，文化，都应该围绕产品业务来构成，员工应是被强烈吸引的消费者。

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思考的内容:
1，假如市场确实变化很快，无论是应用CEO独裁还是基层员工民主，其根本目的都是为了准确的掐住市场脉搏。万万不可为了民主而民主。

2，关于企业投资中位数回报是零，平均值回报很客观。
让我想到早些年Yahoo！的花生酱战略。其实作者的这种预估，完全建构在，CEO对情况完全不了解的基础上，而我认为实在可行的方法论应该是”车道策略“，也就是说并不是完全广撒网，而是在一个清晰战略目标的指导下，鼓励多种解决方式的存在。

3，关于民主互评制度：
民主互评会将高技能低情商的人排除出组织内部。当然这是制度的优点，因为假定在高速变化的市场中，企业要尽可能提高内部的沟通速度，而不用过于在意optimization。
民主互评意味着评价的最小单位往往是小组（因为企业内纯粹网格状的架构体系尽在一些产业可能实现，绝大部分企业还是以一小撮人长时间一起工作为可能），而小组内部的分配方案则根据民主互评。

4，关于听证制度：
征求各个层面的意见，讨论问题限于内部流程问题（optimization），对于外界市场的（constraint），如果听证可行，那么前提建立在底层员工可以用逻辑理性的方式展现问题（因为用这种方式可以确保双方高效沟通。）

5，关于组织内部网络论坛：
可以一试。让员工自行解决一些问题。

6，内部员工项目股票市场：
建立在完美员工的基础上。

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重点：
1，员工的高超逻辑思考和阐述力，确保组织内的快速沟通。（条理思考和表达力）
2，员工对市场的描述准确度，训练员工的田野笔记书写。（敏锐观察）

这两点的培训，才是未来管理的重中之重。

张瑞敏的理论基础

该石头不太冷 2013-07-09 1

这本书是海尔张瑞敏的战略和管理所依据的理论。

思想前卫，语言犀利幽默，观点精彩绝伦。

大师中的大师！

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管理的未来，未来的管理

凉拌豆芽儿 2013-11-25 1

纵观全书，展现在我们面前的是作为一个创新管理者所必须面对和解决的三个问题：管理创新为什么、管理创新是什么、管理创新怎么办。
一管理创新为什么
当前的很多企业和组织，宣扬的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪的管理流程，而运用的高新技术则来自于21世纪。这种源于工业时代错综复杂的管理组合模式已经没有发展的余地了。真实的进步需要一场革命，你必须跃向新世界，必须超越你现在的位置，超越别人的所谓“最佳实践”，超越所有专家的建议，超越你自身的顾虑。
为什么美国本土的汽车企业花了数十年也无法学到丰田公司超高效率的生产系统？其原因有三。第一，创新根据的是新颖的管理原理，对一些传统的信条进行挑战；第二，创新是系统化的，包括流程和方法；第三，创新不懈，随着时间变迁而不断取得进步。
反思，为什么中国制造难以走向中国创造？因为我们亟需一场变革，要把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，从而真正做到“从管理要效益”。道理很简单，中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益，而不是从管理与技术中要效益。所以中国制造难以走向中国创造的的真相，困难并不在于技术层面，甚至不是员工素质层面，真正的难点在于管理层面。
十八届三中全会的胜利召开，其改革就是最大的政策。
二管理创新是什么
从学术上讲，管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。
创新来自于多个层次：运营创新、产品创新、服务创新，战略创新，当然还有管理创新。每个层次都能对企业的成功做出贡献，但是如果我们对这些层次的创新做一下排列，就会发现越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越重要，而管理创新无疑是最高层次的创新。
管理创新最大的障碍是对传统的管理深信不疑。以全食超市为例，其在管理上将民主与纪律、信任与任务、团结的共同体与激烈的内部竞争、自由度与责任心、信任、公平和目标完美地融合在一起，全食超市精于平衡这些看似矛盾的价值观，正是这种特殊的能力创造了公司独特高效、与传统管理模式相悖的管理系统，正是其对于传统管理模式的挑战，全食超市从1998年起，在《财富》杂志正式发布的“100家最佳雇主”的公司榜单中，年年榜上有名。
三管理创新怎么办
本书的作者说：重大的问题、全新的原则、非正统的思维、非主流的智慧，对于管理创新是至关重要的。那么管理创新如何推进呢？总的来说，遵循四点：
1）突破管理思维
一直以来，医生坚信胃溃疡是因为辛辣食物、高压力或者烈性酒引起的，直到后来澳大利亚的医生马歇尔提出另一种解释——它是由一种细菌所引起的，从此改变了医学史上胃溃疡的治疗方式，并获得了诺贝尔医学奖。马歇尔当时提出这个理论并没有得到社会的认可，反倒被当成疯子，这就像鱼儿不能想象没有水的世界一样，我们也常常不能预知自己没有经历过的，因此，挑战局限、挑战传统显得更加必要。
2）要网格，不要等级
比尔戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。理论上，网格的结构可以将组织中的任何一个人与其他人联络，沟通的线路是直接的——个体对个体，团队对团队。在层级制度上，上上下下的职责关系超过了横向的关系。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联接，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网络结构中，你为同级工作，而不是为老板，你与同事合作不需要“通过特定的渠道”。
3）坚持的价值
对管理传统的挖掘越深，革命性创新的机会就越大，你就有机会使那些几十年或几代人都没有验证过的理念浮出水面——这些理念都没有人质疑或没有人敢质疑，这给你作为管理创新者提供了有力的支持。谁敢相信有一天由志愿者组成的、没有管理者的团队能开发出高端软件？
4）接纳新规则
产生于20世纪早期的工业时代管理规则构建了繁荣的经济，然而如果管理的目标是创建具有高度适应性和充分人性化的组织，那么这些规则是不充分的，甚至是有害的。比如，标准化有它的优点，但它倾向于限制有助于突破性创意产生的夸边界的学习，如不加以控制，任何新奇古怪的念头都会被认为是针对标准化操作程序的危险的背离。
然而，我们生活的世界越来越不规律，独特的人使用独特的方式生产出独特的产品，从而产生独特的效益。
管理是企业永恒的主题，管理也是生产力。管理的未来是创新，而未来的管理必定是创新的管理。

—— 摘抄整理自《管理的未来》（加里·哈默）

看互联网如何摧毁传统管理的金字塔

叶晨 2014-05-29 0

开篇先要吐槽一下，中信出版社把这本2008年就引进到国内的《管理大未来》改头换面取了个近似的名字《管理的未来》再出版一次（而且未做丝毫说明，不厚道），实在是件很坑爹的事。因为对很多不明真相的读者来说，会以为这是一本引进版的新书，但真正读起来却发现书里的概念都并不“新颖”了。

不“新颖”一点都不奇怪，在这样一个“十倍速”的时代里，几乎隔几天人们的观念和认知就会发生一些变化，何况一本6年前的著作呢，即便作者被认为是彼得·德鲁克之后最有影响力的管理大师。

话虽如此，我认为这本书在今天仍然有阅读的价值，尽管效果势必不会如6年前读那样振聋发聩、发人深省。想想看，在2008年时，中国制造仍显得无比强大，尚未遭遇接下来全球金融危机带来的重创，而互联网经济虽然日渐显示出威力，但远没有今天那般让我们无时无刻不感知到它的存在。对中国企业而言，2008年是模棱两可的一年，一条向前向后皆有可能的分水岭。彼时加里·哈默的《管理大未来》可谓如晨钟暮鼓，先知般预见了一些未来，也宣告了过去的死亡。

而今天再去阅读本书，快感自是大打折扣，但抚今追昔，却更能从侧面印证出大师当年论断的前瞻性。所以读者们大可不必抱怨买了本“老古董”，要知道当下中国企业管理中面临的问题仍没有跳出本书论述的藩篱，诸如“传统企业如何进行互联网化改造”“如何具备互联网思维”等时髦话题其实都能从书中找到答案，能找到一套能够让你心悦诚服的管理变革思路。

本书到底讲了什么呢？在我看来，其核心观念就是这样一句话：与传统管理旨在追求步调一致所带来的规模和效率优势不同，今时今日所需要的管理是为了更好地让天才们脱颖而出，从而让组织获得持续向前发展的推动力。

这句话好像还不够简洁，倘若再精炼一点，可以概括为：管理要调动组织内每个人的积极性。

事实上，从今天来看，哈默的这个观念被海底捞给学了个十足十，并在经过一系列传播后，变得全国闻名，导致现在再提这个观念反倒显得缺乏新意。时至今日，大凡获得超常发展的公司多数都是实现了调动个体积极性的目标，例如Google。

但不能忽视的是，问题的关键在于“调动个体的积极性”是一件说起来容易，、起来何其难也的事情，黄铁鹰教授写《海底捞你学不会》，“学不会”三字透露出企业管理变革上存在着的巨大阻力。具体来讲，要“调动个体的积极性”势必要牵扯到授权问题、监督问题、利益分配问题，而这些问题在传统的管理范式下，即金字塔管理模型下，基本上是不可解的。

因为在金字塔型管理下，必然是少数高层管理者管理着一定数量的中层，通过中层再管理大量基层员工，在此过程中，信息的流动在每一步骤中都可能走样，而要去调动个体积极性，相当于彻底摧毁现有的管理架构，其中的难度有多大，做管理的朋友们可以自己感受下。

而大多数传统公司沿用的都是金字塔型管理。这也就能解释为什么“传统企业进行互联网转型难比登天”了，因为推倒重来实在太困难，与其如此，还不如另起炉灶，从零开始造一片新天地，反倒容易得多。但每个人都擅长活在他们过往历史吐出的厚厚的茧中，真正能想通这个道理、并在想通之后还有动力践行的人少之又少。

事实上，在六年前，在加里·哈默写作本书时，就已经意识到了传统企业的管理模式很难适应信息经济下高速变化的市场环境，管理者如果无法做到挖掘组织内潜力，那就只有死路一条，典型的案例就有他提到的柯达、诺基亚等，这些企业在传统的管理范式中耗去了大量的精力，却始终没有抓住通往未来的些许机会。

反观成功企业，显然，互联网公司那种扁平化、自由化的工作模式是哈默深深为之着迷的范式。在书中，他花了很大的篇幅去讲述的Google的案例，认为Google的成功很大程度上来自于创始人从一开始就意识到要保持长期的进化优势就必须重新构造管理模式的前瞻性，正因为如此，Google才得以形成“70-20-10”的明确工作法则，即将70%的资源用于基础业务的提升，20%投入到可以明显拓展核心业务的服务，剩余的10%用于萌芽中的创意，而这样的制度架构保证了Google能够一直处在行业的领先位置。

而具体到怎么才能实现管理创新，哈默在书中提了三个办法，即：创建目标社区、倡导民主创新、关注进化优势。这些理念都相当中肯，但是具体怎么操作，就有赖于企业在实践中结合所处行业的真实情况来量体裁衣了，特别是中国企业，这个转型必然是一个痛苦、漫长却又不得不咬牙硬撑的过程，当然，那些真正能成功实现管理变革的企业，必然能在竞争愈加激烈的未来获得更广阔的生存空间。

启发人能动性的管理

SunWay 2015-06-23 0

自己经历了10多年科技公司管理，感到传统的管理总与科技公司不相适合，不能发挥人才的能动性，但也不知道如何反传统管理。
读了《管理的未来》，这些诱惑迎刃而解。在“大众创业、万众创新”的新时代，创业公司特别需要建立以人才为中心的管理——因人设事、建立能管理创新的模式，而《管理的未来》可作一定参考。

管理的未来：不断突破自己的认知误区

程言成语 2017-02-04 0

Gary Hamel在书中将管理创新纳入“终极优势”的篇章，并建立了创新塔概念，认为创新依次递升为：营运创新、产品服务创新、战略创新、管理创新，并提出不同创新中的瓶颈。如营运创新的基础是信息系统的水平，尤其是被大家司空见惯却又忽视咨询专家经验推广，而削弱了营运的优势。创新产品服务则需要专利的护驾。以商业模式为标志的战略创新，常被解构及原来管理体系的阻碍。
我们常常遇到的是，将营运创新当做商业模式创新，即战略创新。但又缺乏强大的信息设施做后盾，自乱阵脚，让这种所谓创新无疾而终。
我们对管理创新往往是最为欢迎和拥抱，因为“代价”最低！其实隐形代价最高！组织构架调整，业务流程打破。要命的是，我们会误以为自己陶醉的营运创新是战略创新而沾沾自喜。用哈默的话说：“许多高管发现，采用一种突破性的商业模式，比丢弃他们心中固有的管理理念容易得多。”
对于管理创新，切记Gary Hamel给出两条实实在在的忠告：
1）“并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。”
2）“没有一项管理的突破能取得永久的竞争收益。”
我想，这种不确定性和持续性，才是管理的魅力所在吧。

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管理的未来

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