微创新

砚小朵™ 2015-01-22 0

从框架内思考，又称盒中思考in the box确实是一个击破人思维惯性和固着性习惯的好方法，几个分项想法需要配合实践去一一做思维训练，光囫囵吞枣看一遍还不够。从出发点来想我得出了结论①做自己喜欢的东西。②做自己能做的东西。

李小补 2015-02-02 0

产品经理和创业者可以翻一翻。

Elact 2014-06-26 0

很有意思的美国书，一般来说，美国书大而无当，也就是给个理念。这本书讲如何在规范下创新，给出了很多有趣的现实生活中的例子，很有收获，比如汽车在沙漠中陷进沙坑，无人帮助，也没有砖头木块，怎么办？答案是，用车里的地垫增加轮胎摩擦力！

小编卢俊 2014-04-14 1

颠覆式创新少之又少，而微创新无处不在，真正的颠覆式创新往往也是基于无数个微创新不断演化与生长出来的，所以，对于绝大多数产品研发人员，这本书无疑是超级工具书。

伊卡洛斯 2014-05-24 1

恐惧不是空旷的星空，而是内心的荒野。过度散漫和放任的思维会让观点陷入游离状态而失去创新活力。

小编卢俊 2014-04-14 1

颠覆式创新少之又少，而微创新无处不在，真正的颠覆式创新往往也是基于无数个微创新不断演化与生长出来的，所以，对于绝大多数产品研发人员，这本书无疑是超级工具书。

伊卡洛斯 2014-05-24 1

恐惧不是空旷的星空，而是内心的荒野。过度散漫和放任的思维会让观点陷入游离状态而失去创新活力。

砚小朵™ 2015-01-22 0

从框架内思考，又称盒中思考in the box确实是一个击破人思维惯性和固着性习惯的好方法，几个分项想法需要配合实践去一一做思维训练，光囫囵吞枣看一遍还不够。从出发点来想我得出了结论①做自己喜欢的东西。②做自己能做的东西。

李小补 2015-02-02 0

产品经理和创业者可以翻一翻。

Elact 2014-06-26 0

很有意思的美国书，一般来说，美国书大而无当，也就是给个理念。这本书讲如何在规范下创新，给出了很多有趣的现实生活中的例子，很有收获，比如汽车在沙漠中陷进沙坑，无人帮助，也没有砖头木块，怎么办？答案是，用车里的地垫增加轮胎摩擦力！

我想说两句

不懂创新，就从微创新开始

Ranti 2016-04-12 0赞

《微创新》这本书几乎将所有的重点放在了创新技巧之上，这是和前两本书最大的不同。它介绍了最最朴实的创新技巧。很多人认为创新不能够通过训练获得，TRIZ大师根里奇.阿特舒勒告诉我们创新是可以通过思维的训练和学习来获得的。我十分赞同这个观点，但这也微微的让我有一些不舒服。

微创新首先告诉我们的就是不要迷恋于跳出框架，在框架内的创新才是最具有价值的创新，并列举了很有意思的几个事例。它将创新划分为减法策略（去掉一部分构造）、除法策略（分而治之，克服结构性固着）、乘法策略（复制并赋予差别）、统筹策略（一专多能）、属性依存策略（相关性）。文章的最终章告诉我们要去破解矛盾的弱联结。

虽然很多时候看了本书会有一种创新原来如此简单的感觉，但是实际上真正的创新仍然会让人后知后觉。这正是说明我们所需要的是不停的去思考熟悉这一套框架，而且要能够灵活运用才可以。我比较好奇的是，TRIZ的大师们以及对于微创新已经自认为应用的炉火纯青的人们是不是可以做到成为发明家呢？

微创新的理论和论点算是具有比较强的说服力，它告诉我们小小的改变可以做出伟大的产品。但是真正天才性和可以给社会带来的发明，却被其抛出在外。我们思考一下我们能不能用微创新去造出纸，是不是可以造出指南针，亦或是香浓的信息论。这些原生的最本质的创新才是真正给社会带来进步的钥匙。当然这里没有批判它作为指导企业家和产品经理的作用。但对于真正的科学来讲，微创新是远远不够的。

这里需要额外一提的就是阿特舒勒的TRIZ创新方法。TRIZ类的书籍相比微创新而言，要晦涩的多，主要是涉及到了各种类型的专业知识。对于希望锻炼自己思维能力和创造能力的读者来讲，会是不错的选择。另外本书最后所提到的心理模拟训练让我备受鼓舞，如果说我们仅仅经过脑内的模拟就可以获得真正创新相当接近的相似度，那么模拟思考和创造力的关系甚至会像健身与我们身材的关系一样，只要经过一段时间的训练，我们就可以成为一个独当一面的创造者。

这本书让我会去想想自己从出生以来最有创造力的时刻。我想一定是在初中时代，那个时代的自己天马行空，无拘无束。到了高中之后开始纠结于为什么要学习这些乏味的东西呢？没有一个引路人在前面告诉我，这些是做什么用的，所有学科的老师都在强调着你唯一需要做的就是拿到高分，考上大学。碌碌无为的考上了大学，自己也不知道接下来该去做什么，唯一知道的就是不想要就这样结束自己的学生时代，于是考上了研究生。这个时候的我开始渴望自己能像以前一样驰骋着想象力去创造未来，然而现实开始如潮水扑面而来。

儿时的我们总有一个当科学家的梦想，不知不觉就被淹没在这滚滚红尘中。

不知旧物不可言新

张描c 2016-08-31 0赞

距离读完《微创新》已经半个月了，迟迟没有下笔做笔记，确实是因为书写特别好，因为这意味着必须认真消化。所以零零散散花了近一天的时间才弄完。

什么是微创新？概念是相对于大多数人脑海里对“创新”的固有想法，即创新必须要跳脱原有的思维框架。而微创新则相反，它提倡读者从框架内突破，对原产品的功能或服务进行微小改动（易位/缩小/复制/剔除等）从而达到和原产品完全不同的方法。

读完后收获颇丰，但是思来想去，最重要的收获反而不是创新的方法，而是创新的本质：不知旧物不可言新。
之前读郭德纲的《过得刚好》时，里面郭老师对于创新有个对“相声创新”非常有趣的比喻，他说：“相声更像一个后母戊大方鼎，在地底下埋了好多年，刚给刨出来了——这儿短一角、那儿磕一瘪儿、带着泥、带着树枝、带着动物血……天津的很多相声就是直接把它摆在那儿，告诉你：这是国宝，是好东西！的确是好东西，原汁原味，可是这不叫陈旧叫什么呢？我们北京的一些同行呢，就建议把这个挖出来，冲洗，打磨，把四个腿儿都锯了，外边电镀、抛光，再喷上几个外国字，都弄好了，上边镶块儿水晶，前边弄一喇叭，后边搁两块电池，然后说：我们这是先进的东西，是新相声——这也是扯臊！你毁了它了！应该做的是什么？应该先清洗它，然后把它打磨干净了。那儿少一腿儿？要想怎么能给它补上。这儿有一窟窿？要想怎么能给它弄好了。等到都弄好了，配一金丝楠的好架子，铺上好平绒，铺好了，上边弄几个射灯一打，摆在国家博物馆里，你才能说：哎，这是好东西。”
在尚不知事物基础组成的情况下，擅自“创新”只能说是在偷懒。借着别人也不懂，戴一个创新的高帽，其实是大忽悠。也就是说，很多情况下我们连手头现有的工具使用方法都没摸透，就想着再创造，走都还没学会就开始想跑了？放到生活中最明显的就是我所说的“说明书效应”。拿到一件物品直接上手，遇到问题了就开始吐槽，线上求助，其实大部分问题都被官方考虑到并写在说明说中。只是我们为了求快，反而忘记了这些最基础的。
除了“不知旧物不可言新”，还对以下几点有了不同的体会：

1.创新来源于受限，是从悬崖下落生出的翅膀
大多创新的起源其实是悲剧，例如缺乏人手、资金不够、先天条件不足...在种种限制的条件下导致创新者无法使用常规的跳出框架思考，因为跳出框架意味着借用资源和更多消耗。
这样看来，微创新提倡的框架内思考就显得更有意义。它指导我们不要一遇到困难就想要折中，试试微创新，说不定会有意外收获。

2.属性依存，万有逻辑
我常自诩是“秩序守护者”，原因就是我特别注重规矩和仪式感，而秩序的来源则是逻辑。通俗的说就是，我不管你做了什么事，但是你要把你为什么做这件事的逻辑说清楚，一针见血。
在第五章提到的属性依存策略让我豁然开朗，同时坚信做“事逼逻辑”的这条路是对的，因为万有逻辑。我们写文档时，为了明确标题和正文，用不同字号；为了区分正文和注释，用粗体和斜体等等都是一条条隐藏的逻辑。
所谓的用户体验，其中之一，我想就是顺从逻辑罢了。

3.大部分矛盾是假矛盾
这句话最大的启发在于它对现有的认知提出了质疑。我们斩钉截铁的现成经验是否合适？我们遇到的困难是不是真的没有解决办法？我们遇到的种种困难到底是真困难还是假困难？
同事间的聊天，常常会变成一场吐槽大会，而听到最多的词可能就是“没办法”。一个词就能掩盖所有懒惰和思考，怪不得这么多人用。
所以在你想要脱口而出“没办法”的时候，想清楚，你真的没办法了吗？

创新的策略：做个小结

黄浩 2016-09-19 0赞

在这本书中作者尝试，挖掘创新的策略，用于一切创造性工作。

作者多次强调我们应该克服功能性固着。

在框架内寻求创新

在书的第一章，首先颠覆性地批判了长久以来人们所倡导的“跳出框架”的思维，通过一个调查得出，“跳出框架”对于创新的意义不大。

作者认为，在面对问题时，应该往内看。首先要判断问题的核心，然后研究问题周围的资源，距离问题中心点越近，就越有可能创新。

当然，在框架内寻找答案，这个答案并不一定是最优解，只是说这个答案是具有更高创新力而已。

接着，作者提出头脑风暴并不能带来创新，如下：

20世纪80年代末90年代初，有学者开始研究奥斯本这条理论的有效性，以及影响“头脑风暴”效能的各种因素。

研究问题包括：团队的最佳人数是多少？“头脑风暴”进行的最佳时长是多少？在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决问题相比有哪些优势？最后这个问题是学者们的研究重点。

研究结果表明：

在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决问题相比不具备任何优势。

·“头脑风暴”小组提供的建议数量少于以个人形式提出的建议数。

·“头脑风暴”小组提出的建议在创新性上次于以个人形式提出的建议。

·“头脑风暴”小组的最佳参与人数为四人，与“人越多越好”这一普遍观念相矛盾。

后来，以上研究结果被频繁引用，最终研究人员得出一个结论：“头脑风暴”法并不会催生更多的创意。

研究人员对这些结果做了进一步的解释。首先，在“头脑风暴”小组，人多，干扰多，个人的思维会受影响；其次，部分人只会作壁上观，贡献较少；最后，人们往往不清楚自己的思路是否正确。但是，最主要的原因可能是人们害怕受到批判。尽管这个场合鼓励畅所欲言，但没人愿意做被攻击的靶子。只有在对一些无足轻重的问题表态时，他们才会展现出一往无前的勇气。而且，即便是在“头脑风暴”这样一种开放、自由的氛围里，参与者也并不愿意把那些具有可行性的点子拿出来和大家分享。所以，这种活动带来的往往是些平淡无奇的想法，既没有创意，也缺乏可行性。研究表明，要想创造性地解决问题，“头脑风暴”除了讨巧的花哨表象外，并没有起到实质性的作用。管理顾问和创意专家们推崇的那套“框架外的思考”也是如此。

研究创新力的专家们现在普遍认同如下两种观点：一是发散性思维有助于促进思维活动，二是杂乱无序的思维会阻碍创造力的产生。人们在解决问题时，天马行空的思绪也许会起到一些作用，但它们无益于创新观点的形成。玛格丽特·博登博士是人工智能、心理学、哲学、认知科学和计算机科学等领域的专家，她提出了一个让我们深以为然的观点：制约不会阻碍创新力的发展，相反，它是创新力的催化剂。摆脱限制无异于破坏创造力。随性无序的思维过程带给我们的唯一好处，就是短暂的好奇心，绝非长久的震撼。

减法策略

我们都受成见的摆布。成见会让我们只以传统的方式来看待某种产品，以人们通常采用的方式来使用这种产品。

减法策略的原理就是把某个产品中的某个基本组件排除在外。当你想象删除它时，你得保证产品的其他部分原封不动。

利用减法策略的关键在于将某个基本部件删除。

作者列举了利用减法策略成功创新的几个成功案例：如飞利浦删除DVD上面的按键，创造出更薄的DVD机；索尼删除掉录音机的录音功能和喇叭，创造出随身听；摩托罗拉删除创造出只能拨号的手机Mango；磨坊公司的蛋糕粉，去掉里面的鸡蛋粉，转而让消费者自己打一个鸡蛋，这种让产品变得不方便的营销策略，销量反而提高了；苹果公司去掉mp3的lcd屏幕，使之只能随机播放，结果大获成功；推特微博限制用户只能使用140个字符，使覆盖率个影响力戏剧性上升；

要让减法策略的功效发挥到极致，你需要遵循以下5个步骤： 1. 列举产品或服务的内部组成部分。 2. 选择一个基础部分并想象将它删除。删除的方式有两种： A. 完全删除。把这个基础部分从产品中彻底删除。 B. 部分删除。把这个基础部分中的某个特性或功能删除。 3. 想象删除之后的结果。4. 考虑以下问题：删除以后这个产品有哪些好处？满足什么样的市场需求？有何价值？哪些顾客需要这样的产品？顾客为什么觉得它有价值？在解决具体问题时，它如何发挥作用？在认真考虑这些问题之后，试着从“框架内”（不包括被删除的部分）寻找一个替代物。这个替代物既可以是内部构件，也可以是外部构件。然后考虑：这个调整后的产品有何好处？有何价值？满足什么样的市场需求？ 5. 如果你认为修改后的产品有所创新，那就考虑一下可行性。问问自己：真的能生产出这样的产品吗？真的能提供这样的服务吗？为什么？怎样才能让它变得切实可行？

减法策略必须被正确使用才能产生效果。请注意以下几个要点： ·不要只删除有缺陷的部分。删除产品中有缺陷的部分并不是运用减法策略，只是在通过调整产品特性来提升其功能。比如，删除苏打水中的糖分得到的无糖饮品，只是原来饮料的一种新版本，并不是运用了减法策略，而是配方发生了改变。同样的道理，删除咖啡中的咖啡因也不属于减法策略。·删除基本成分。还记得吗？从洗衣液中删除基本成分洗涤液，人们发明了衣物清新剂。通常情况下，我们会避免删除这样的基本成分，有时是不想承受“破坏”一件产品时产生的负罪感，有时是压根儿不信任减法策略。所以关键在于，把想象的重心放在你所拥有的东西上，而不是你已经失去的。把所有剩下来的成分看作是构成新产品的一个整体，这样你就不会纠结于已经删掉的那个部分了。 ·不要立刻寻找替代物。删除基本成分往往会让你产生情感上的抵触，让你内心潜伏已久的“结构性固着”跳出来捣乱。这种心理的不适如此强烈，以至于你迫不及待地要去“拯救”这个产品。（再强调一下，基础成分既非核心成分，又非次要成分，它居于中间地带）你可能会立即寻找一个替代物，来填充被删除的部件留下的空白。这时，你就要小心了。一个重要的部件一旦被删除，你将无法补救。然而，这样的删除往往是创新的开端，比如索尼公司发明随身听的过程。当然，这种情况极其少见。在删除基本部件后，你要记着寻找一个替代品（从框架内）。 ·避免认知偏差。人们喜欢把缺少了某个部件的产品放在想象的场景中打量。“删除电视机的屏幕”这一想法会让大多数人联想到收音机。但它毕竟不是收音机，因为你要播放的节目是电视节目，不是广播节目；节目信号来源于电视台，不是广播站。而且，技术人员也会告诉你，它的电子元件、波长还有其他的相关参数都说明，这个没了屏幕的电视机依然是电视机，而不是收音机。你的思维在从“没有屏幕的电视机”切换到“收音机”时，你已经错过了一次发明新品电视机的绝好机会。对于开长途车的司机来说，一边驾驶一边听电视节目肯定是最佳选择，这样，精彩节目就不会被落下了。 ·“低配”不等于做“减法”。切记一点，减法策略和常见的“低配”营销策略是两码事。“低配”是指删除产品或服务中的某项功能或者降低该功能的品质，它删去的是产品或服务中值钱的那个部分，以便以低成本吸引顾客。生产商们选择这样的策略，主要是为扩大市场占有率，满足对价格敏感的顾客的需要。比如，电视机厂家为了赢得顾客，把高配置电视机的扬声器换成低档产品，降低屏幕分辨率，改换其他一些部件，设计出低配置机型，再以低价出售。再比如，旅行社以低报价向顾客销售低标准服务（通过降低住宿成本和交通成本），旅行路线虽然没变，但所有的服务内容和享受的设施都降低了一个档次。所以说，“低配”不会为产品或服务提供新的好处，好处都被降低的成本抵消了。而减法策略则不一样，任何时候，它都会带来让你受益良多的启发。

除法策略

利用除法策略把一个产品或一项服务分解成多个部分，再将这些分解后的部分进行重组，这样做可能带来两种结果，一是产生一种全新的功能，二是以一种全新的形式呈现某个已有的功能。

你可以以三种不同的方式应用除法策略： ·功能型除法。挑出产品或服务中的某个功能，改变其位置。 ·物理型除法。将产品按随机原则分解成若干部分。 ·保留型除法。把产品按原样缩小。

从前空调所有功能性组件都是一体的，通过把电机拆开分离到室外，才有了今天的模样。

上图是作者为通用电器做创新力培训的成功，因此创造出了抽屉型电器。

接着作者列举了如何应用该策略重新规划申请表格和培训流程两个案例。

要发挥除法策略的最大功效，你需按照以下5个步骤进行： 1. 列举出产品或服务的内部组成部分。 2. 以下列任意一种方法分解产品或服务。 A. 功能型除法 B. 物理型除法 C. 保留型除法 3. 设想新组成的产品或服务4. 问问自己：新产品或服务有什么潜在的优势和价值？它有没有市场？哪些人需要它？为什么需要？在具体情况下它是如何发挥功效的？ 5. 如果你确定新产品或服务的确有价值，再问问自己：有没有可行性？能否将它付诸实践？原因是什么？能否通过调整来提高它的可行性？

注意事项：

·按照时间和空间进行重组。在分解产品或服务时，将分解后的部件在框架内按时间顺序重新排列或按空间顺序重新组合。就空间重组而言，你需要将分解后的部分放在不同的位置，比如将冰箱压缩机放置在屋外。就时间重组而言，你需要保证分解后的部分出现在不同的时间。也就是说，在特定的时间里，它的空间位置保持不变，例如分时收费的公寓。 ·从列举清单入手。启动创新之旅的第一步是列出部件清单，这可以使你获得新的视角，打破内心的“结构性固着”和“功能性固着”。还记得便利贴上的小贴士吗？就像在东克尔的蜡烛实验里一样，它会帮我们“把图钉从盒子里面倒出来”。 ·必要时调整“分辨率”。如果在框架内对分解后的部件进行重组时遇到阻碍，请试着重列配件清单。你可以调整我们所谓的“分辨率”，即你和“框架内的世界”之间的距离。放大“框架”时，你能清晰地看到某个零部件；缩小时，你可以从一个更大的背景中审视某个部件。通过对“框架”的放大和缩小，你可以适当调整配件清单，从而更好地在除法策略的引导下形成有价值的想法。“分辨率”的原理是：想象你坐在客厅，面前有家具、电灯、窗户、地板，还有墙上挂着的画。现在，用除法策略想象将这些部件从整个屋子中分解出来，或是将它们彼此分离。放大其中的一样，比如说悬挂在天花板上的电灯。把电灯，而不是客厅，看作“框架内的世界”。然后，逐一列出它的配件：灯泡、悬挂链、开关。接下来，考虑如何针对这些部件运用除法策略。最后，把客厅缩小，让你脑海中的画面将整个街区都囊括进来。你看到了什么？单个的房屋、消防设施、人行道，还是树木？那么，以什么形式分解这些部件才能催生创意？

乘法策略

运用乘法策略时，我们可以选取问题中最令你烦恼的那个部分进行复制，然后稍作修改，以使它成为解决问题的武器。

飞利浦剃须刀

开普勒公司用此策略开发了可以倾斜角度的水平仪

SAT考试通过在试卷里加入虚设项，评估新题目的难度。

保洁的产品‘’Febreze提神清新剂”，通过√不同两种香料轮流加热，避免客户因为习惯了一种气味而察觉不到其作用。

要最大限度地发挥乘法策略的功效，你须谨遵以下5个步骤： 1. 列举产品或服务的内部组成部分。 2. 选择其中一样进行复制。（如果你不确定该复制多少份，那就任意选择一个数字） A. 列举出该部分的属性。属性是指一些可能发生变化的特性，比如颜色、位置、方式、温度、涉及的人数和类型等。B. 选择一个基本属性加以改变。务必以一种巧妙的、颠覆传统的方式做改动。 3. 设想新产品或新服务的样子。 4. 问问自己：它有什么潜在的优势？市场需求如何？有什么价值？哪些人需要它？为什么？它能怎样帮助你解决具体的问题？ 5. 如果你确定新产品或新服务有一定的价值，再问问自己：这种方法可行吗？是否能生产出这样的东西？是否能提供这样的服务？为什么？如何通过调整和完善将它付诸实践？

以下是使用乘法策略时需要注意的一些事项。 ·不要只是给产品或服务做简单的加法。很多公司期望通过给产品添加新功能来击败竞争对手，却往往因此而陷入创新的误区。简单的添加不会给你的产品带来翻天覆地的变化，只会让你被花里胡哨的设计牵着鼻子走。不断地给产品或服务增加新内容——往往是为了应对市场需求、客户喜好和激烈竞争——其实并不像你以为的那般正确。鲁布·戈德堡装置就是这种情况发展至极端的一个例子。（见图4–7）·运用乘法策略时，务必要对产品的某个部件做改动。如果不加改动，则无异于单一的添加。你仅仅是让产品变得更复杂、更啰唆，却丝毫没有提升它的价值。以我们前面提到的剃须刀为例，即便你给它安装上10个刀片，也只是添加，绝非创新。人们之所以会犯这样的错误，是因为他们没有提前给该部件的各项属性列一个清单。请记住，在做改动时，最关键的一点是让这种改动乍看起来不合逻辑。这会为稍后的“形式为先、功能次之”的思维模式搭建好平台，好让你利用这个看似怪异的框架去获得有价值的创意。 ·不要针对某个属性运用乘法策略。我们发现，有些人常常分不清何为部件、何为属性。“部件”是指整体中的一个部分，有的具体，有的抽象。闹钟的铃声就属于部件，尽管你看不见它。食物的味道也是一个部件，存在于餐厅这个整体中，但你依然摸不着它。“属性”则是指这个部件的特征，具有可变性。所以说，闹钟的铃声是部件，但铃声的分贝则是它的属性。食物的味道是部件，而味道的类型和浓淡则是它的属性。 ·运用乘法策略时多复制几份部件。人们在初次实践乘法策略时，往往会为了保险起见而只复制一份部件。这种现象可谓是“功能性固着”和“结构性固着”的副产品。所以，请至少复制两份。但是专家建议你最好复制3份、6份，甚至25份，随便确定一个数字，越古怪越好！你会发现，这些被复制的又经过加工的产品，会变成打开你创新思维宝库的一把钥匙。

任务统筹策略

三种方法：

1.任务外包

例子：苹果公司把第三方软件发给用户开发

2.最大限度利用现有资源

例子：“演员兼乐手”表演形式的发明

3.由内而外

例子：物件故事

要发挥任务统筹策略的最大优势，你必须谨遵以下5个基本步骤。 1. 列出某项产品、服务或流程中位于框架之内的所有内部成分和外部成分。 2. 以下列任意一种方式从中选取一个成分并给它分配新任务： A. 选取一个外部成分，给它分配一项产品本身能够完成的任务。（例如，苹果手机的软件开发者们）B. 选取一个内部成分，给它分配一项新任务或附加任务。（例如，约翰·道尔音乐剧中的演员兼乐手） C. 选取一个内部成分，让它发挥某个外部成分的功能，即“挪用”后者的功能。（例如，传承家史的“物件故事”） 3. 想象这个新产品的样子。 4. 问问自己：它有什么潜在的优势？市场需求如何？有没有价值？哪些人需要它？为什么？在解决具体问题时，它们能发挥什么样的作用？ 5. 如果确定它有价值，那再问问自己：这个方法可行吗？能不能生产出这样的新产品或提供这样的新服务？为什么？如何调整和修改，以使它更具可行性？

以下是这一策略使用过程中需要注意的事项。 ·不要本着“万无一失”的原则，将新任务只分配给那些明显能够胜任这项工作的元素。你既可以听从你的第一反应，也可以从所有元素中做随机的选择。随机选择的结果往往与你的直觉相悖，但带来突破性创新的可能性却更大。还记得韩国首尔的那家宾馆吗？借助出租车司机，宾馆的前台就能轻松辨认出再度光临的老顾客。 ·确保在“框架内”找出那些明显的成分。不要放过那些摆在眼前却被你忽略的东西。不要让“功能性固着”禁锢你的想象力。你可以在他人的帮助下捕捉每一个细节。比如说，你可以问问顾客，这个“框架”有哪些组成部分。他们会因为视角的不同而向你提供一些全新的思路。如果你在这个方面不在行，你还可以使用谷歌这类搜索引擎来加深你对内部元素和外部元素的认识。例如，输入“飞机部件”一词，你会检索出一大串相关信息，从而清楚地知道这个框架内有哪些内部元素。然后，想象一下哪些人会和飞机发生联系——乘客、飞行员、航管人员、机械师、空乘人员，凡此种种。他们就是飞机这个“框架”里的外部元素。 ·“任务统筹”不同于“任务集结”。瑞士军刀是一种集多功能于一身的工具，每一项功能都由各自的主人完成。同样，多功能腕表既能充当手表，又可做导航、指南针和闹钟。这两样东西的共性在于，尽管它们将不同的部件集中在一个设备里，但每个部件发挥的仅仅是它们原本的功能，没有完成额外的任务。所以说，这只是“任务集结”，而非“任务统筹”。 ·尽可能综合运用三种任务统筹策略。

属性依存策略

达美乐公司把价格跟派送时间进行属性依存

必胜客把价格与温度进行属性依存

雀巢挑战“夏天喝冰茶，冬天喝热茶”的观念，设计出适合在冬天喝的冰茶。

要发挥属性依存策略的最大功效，请谨遵以下6个步骤。注意：前4个步骤与其他创新策略有很大差别，后2个步骤则相同。 1. 列出变量清单。 2. 将变量排成行与列。 3. 根据当前的市场动态填表。 4. 根据可能的依存关系填表。 5. 设想新的依存关系，问问自己：它有什么潜在的好处？市场需求如何？有什么价值？谁会需要这样的新产品或是新服务？为什么？在解决具体问题时，它是否能发挥作用？ 6. 如果你确定这个新产品或新服务值得一做，那再问问自己：可行吗？真的能生产出这样的产品吗？怎样调整和完善才能让它更可行？

以下是一些注意事项： ·不要将成分和变量混为一谈。和其他四条策略不同，属性依存策略使用的是变量，而不是成分。很多学员在学习过程中经常将二者混为一谈。请记住：变量（属性的同义词）是产品中可变的那些东西。在婴儿用软膏中，软膏是成分，而软膏的黏度则属于变量。·用心制作表格。一张精心制作的表格虽然会花费一定的时间，却会使这个难度较大的创新策略变得简单易学。我们的一些学员有时候喜欢走捷径，我们建议大家不要这样做。从长远来看，它其实会节约你的时间，而且会帮助你找出所有的创新可能性。 ·选定一组变量后，尝试不同的相关性。两个变量之间的依存关系有两种：一种是正相关，即一个变量增加的同时，另一个变量也在增加。另一种是负相关，即一个变量增加的同时，另一个变量在减少。变色太阳镜就是负相关的典型例子。当室外光线增强时，太阳镜镜片的透明度就会降低（颜色变深）。 ·只在你能掌控的变量之间建的两个内部变量之间创建一种独特的依存关系，因为这两个内部变量均在你的掌控范围内。你也可以在一个内部变量和一个外部变量之间建立灵活的依存关系（其中一个不受你控制，比如天气）。然而，你不可以选择两个都不受你控制的外部变量。要是你能成功地在天气与时段之间建立依存关系，你就会一鸣惊人。

面对矛盾

在不妥协的前提下鉴别并打破弱联接

妥协不等于解决问题。当你找到一个折中地带得以平衡矛盾的两极时（获得最大利益以及付出最小代价），你会退而求其次地做出妥协让步。这是一个不错的解决办法，但它缺乏创造性。折中妥协不能带来创意。

例子：寻找外星人

两个相对立的论点：1.需要更多计算机；2.预算不足以购买更多的计算机。这二者之间的弱联结为：必须利用预算来购买更多计算机。事实证明，这种限定关系不一定成立。

例子：亚历山大灯塔

例子：被雪覆盖的天线

例子：信息部和财务部的空间战

例子：轻便又稳定的收纳箱

微创新就是学会要素的重组

阿尼的念想 2017-03-21 0赞

今天在“得到”中听到的第二本书，名字叫做《微创新》。

本书的主要观点是，传统观点中认为创新就是要天马行空的思维方式并不正确，天马星空毫无目的的肆意跨界只会造成思维的混乱和效率的低下。创新应该是在一个“框架”中进行了，这个框架指的是思考者本身以及周围的时间空间要素，学会有机的将这些要素打散再整合，行为过程本身就构成了创新。

显而易见，本说所说的框架和传统意义的框架并不是一个意思。传统说法中的框架其实指的是“思维定势”，即人们习惯用固有的惯有的思维去看待事情，比如汽车就一定要有论坛，电视机就一定要有屏幕，比如手机就一定要有按键（虽然现在触摸式手机已经告诉我们这是不对的）。人们也总是习惯带着问题去找答案，这样就容易陷入到定势的思维模式中。例如，如果想要一碗米饭，人们总会想着哪里去找筷子，这样就没有创新力。反之，如果我们有一双框子，通过一些简单的加工，可以让她成为支架等东西，就是创新。这种创新是人们心里很少见到的，也被定义为创新。

对自己而言。在实际工作中，就是要多想想一件东西的多种用法，让它适应到更多更多的场景当中。根本就是要抓住问题的本质，让不同属性物品之间产生关联，一个一个的微创新就会融聚在一起，成为大的创新。

比较有意义，值得思索。

创新:拆解成一个个“单位”

running water 2017-03-21 0赞

基本原理
1. 所谓的“创新”，是把产品或服务内部的组成部分拆解出一个个“单位”，依次尝试着删减一个“单位”，重组若干个“单位”，赋予某个“单位”多个功能，多复制某个“单位”，和外部成分联系起来。

2. 例1，从传统耳机中拆解出“连接线”这个单位，删减它，创新出无线耳机。

3. 例2，从日常盒装牛奶中拆解出“吸管”和“口味”这两个单位，重组它们，创新出有口味的“神奇吸管”。

4. 例3，从电视中拆解出“画面”这个单位，复制多一个，创新出“画中画功能”。

5. 例4，从酒店服务中拆解出“前台”这个单位，赋予它更多功能，并与外部成分“出租车司机”联系起来，创新出“前台识别老顾客”的服务。（具体做法如下，出租车司机接送顾客来酒店的时候打听好情报，给暗号给前台）

新旧知识
1. 创新是先有一个答案，再看这个答案能解决什么问题。读书是先有一个知识，再看这个知识能应用到什么领域。

应用领域
1. 日常生活锻炼大脑。

2. 具体创新产品或服务。

3. 科技创新。

非常有意思的创新工具书

echo 2015-01-01 0赞

这本书是听书听完的，有时间重看一遍。听的时候常有惊喜，那种Aha的体验相当的棒。举几个印象深的小例子：

1，Deduction. 的成功就是没有电话功能的iphone, 有人不看好，结果大卖（想了解现在还大卖么？）
2，Multiplication. Sears Tower 这座当时最高建筑的设计，远看是一堆圆形的建筑叠加起来的，这样可以更好的抵御横向的风力，并且保持足够的支撑。

3，Unification. 那个火鸡做降落伞的例子实在太绝了~~ 这得多有想象力才能想到这个妙招哇。

4，Time constraints. 那位大牛设计师，为了在自己的作品上同时留下自己的名字，精心设计，可以使得自己的名字在几百年后风化的作用下显现出来。

当然有人会说，这种事后总结出来的原则根本没用，因为正如书中举的例子，会根据牛奶温度而改变颜色的奶瓶的设计，听起来简单，很多人觉得不以为然，遵循的设计原则也相当简单，不过总结原则比让你想到一个原创的产品的点子可容易多了。不过思维的路径就是这样，擅长总结的人遵循的是一种皮层路径，要想能比较容易想出有创意的好点子，那是另外一种路径。看书看的是原则，给的是启发，真正用起来，还是绝对要靠大量的练习。可以先从观察身边的例子着手，进一步总结，深化理解，然后在碰到问题的时候有意识的使用这些原则思考解决方法，或是即使有现成的解决方案，但也乐意在自己脑子里多掰扯一下子，想想有没有不同的解决方案。比如放在我手边的ipad mini，外面的套子既可以做防护的cover，又可以做支撑。这显然也是使用了unification这个法则。有如手边的blink的眼药水，虽然是有防腐剂，但是光分解的，就解决了既可以长期保存而降低价格，又能让使用者免于防腐剂的困扰。坚持这种思维方式，一定能养成创意的肌肉，对自己的工作生活产生巨大的影响。

人人都能成为创新大师

小满少尉 2014-06-18 0赞

在通用电气公司位于克劳顿维尔的培训中心，德鲁站在一个大会议室里，正准备给四十位来自通用电气公司各个部门的资深营销人员上一堂创新课。讲座只有半天时间，他必须在最短的时间里赢得学员们的信任，夸夸其谈显然是没有用的，毕竟他面对的这些人都是这家伟大企业中各部门的精英。如果他不能当场证明他的创新课程的价值，无疑将会灰溜溜地滚出教室，也许这正是他的学员们希望看到的。他能做到吗？

德鲁和雅各布共同完成了这本教人们如何创新的书，它告诉我们创新并非一定要惊天动地，而是可以很轻松地完成。他们总结出的五种最常见的创新模式，就像微波炉的使用说明书，让我们可以轻松地了解、模仿和使用它，事实上它能让每个人都成为创新大师。这是真的吗？听上去像天方夜谭。不过，从通用电气培训课的结果来看，他的确做到了。

我们经常将创新说成学校、企业甚至国家的灵魂，我们赋予创新以高尚的地位，以至于让它看上去有些遥不可及。我们为它设计了专门的仪式，美其名曰“脑力激荡”，为它提供专门的场所——“创新中心”，甚至花上成千上万的金钱，只为了获得一点哪怕小小的回报。它就像缪斯女神赐给诗人的灵感，可遇而不可求。不过，德鲁粗暴地否定了这一切，他告诉我们：创新就在我们身边，只要愿意，任何人在任何时候都可以成为创新者。有时候，哪怕是一点点看上去微不足道的一个小想法，同样会带来巨大的收益。

作者通过对无数创新方案的分析，总结出各种创新模式的共同点，并将其规范化，这些模式构成了这本书。这些模式简便易行，案例具体而生动，适用于各个行业和各种环境，无论设计师或是营销人员，都能通过这些说明找到适合自己的创新方案。

也许《微创新》的书名会让人误解它的作用可能很小，不过认真读过本书后就会发现，其实很多伟大的发明也只是进行了“微创新”。IPhone也不过是把按键简化到一个嘛！

盒內思考：有效創新的簡單法则

yltian 2014-07-01 2赞

首先，该书翻译成微创新不合适。这是为了迎合国内用户。原书名叫《Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results》

繁体版的翻译叫：《盒內思考：有效創新的簡單法则》。虽然长点，但符合原书含义，“信达雅”至少做到前两条。

书中的观点有一定道理和可操作性。创新并不是某些眼高手低的人用于掩饰自己无能的神秘魔法，而是有迹有理可寻。类似于美术设计，并不是个人随性创作，而是在有目的性的传达和优雅的传达。

书名的Box，暗示书中提到的“框架”，脱离上下文，这个框架其实很难明确定义和理解。作者从科学的角度，研究“创新”这一不可捉摸和神秘的思维结果。作者提出出一个抽象的界限，叫做“框架”，这个框架不是针对创新本身的框架。而是类似“问题”和“问题答案”之间的界限。

说到“问题”，类似于产品设计领域的术语“需求”，但不一定完全一致。但我们可以大概把问题等同于需求去理解。那么这就存在了2种解决问题或者说满足需求的方式：
1. 从问题本身出发；
2. 从解决问题的答案出发。

为什么说从问题的答案出发呢？因为我们存在于一个“已经存在”的世界。而不是一个从零创造的世界。我们很难有机会发现新能源，新物质。同样，当前商业世界中的产品也都大部分已经满足的人们需求。
但是人们世界（这里特制商业产品领域）仍旧会涌现不断的创新。
这种“创新”如何出现：
1. 是从客户需求本身出发？
2. 还是从满足需求的现有产品出发？

我个人的观点是都可能，但我同意作者的观点：从现有产品（解决方案）出发更容易，和行之有效。

盒中奇迹

與願印 2014-07-10 2赞

  毕加索曾说“每一种创造首先都是一种破坏”，这也许符合人们对创新理论的传统观念。大家愿意相信创造力源于“跳出思维盒子桎梏”的破坏性思考，一时之间那些研究创造力的学者也鼓励人们“跳出框架”来培养创新能力。

  两位营销学教授：来自辛辛那提大学的德鲁•博迪与以色列希伯莱大学的雅各布•戈登堡无疑想跟毕加索唱唱反调。他们在这本不失轻松活泼却又论据详实的《微创新》中试图证明——在框架内创新，将思考约束限制在熟悉既存的领域（也就是盒中），会带来更大的创新动力与实效。

  事实上，通过书中的例证，读者的确发觉要想兼备独创性与革新性，在盒外寻找解决之道显得异常艰辛。以“框架外找创意”的典型手段头脑风暴为例，受到干扰多、害怕批判等诸多因素，参与者较难得出可行性高的实质创新。正如认知心理学专家所佐证的：制约不会阻碍创新力的发展，相反，它是创新力的催化剂。摆脱限制无异于破坏创造力。随性无序的思维过程带给我们的唯一好处，就是短暂的好奇心，绝非长久的震撼。

  较之天马行空的框架外创新机制，两位作者讨论了“系统性创新思维”的潜在逻辑。“我们提倡革命性的创新。当你关注某个情境或某一问题时，当你将选择的范围缩小而非扩大时，我们相信，最具创新性的对策将会诞生。在面临一个挑战你创新能力的具体事件时，你首先要明确自己所需，限定一个框架，然后在框架内寻找答案。比起将自身置于陌生的环境中苦思冥想或静候灵感降临，这一做法更有助于梦想的实现。”此番对“系统性创新思维”合理性的诠释，正是本书立论的根基。

  作者进一步罗列出系统性创新思维的5种关键策略，供读者借鉴。
减法策略——少即是多，想象将某个作品或者工作流程中的某个部分刻意清除出去，剩余的部分则保持原状。于此基础上，对产品或服务进行创新研讨，借用达芬奇的一句名言：至繁归于至简。在减法策略的产品案例上，果粉恐怕有很大的发言权，删除屏幕的iPod Shuffle、删除繁琐操作面板的飞利浦超薄DVD均是当年创新界的赢家。

  乘法策略——“更多”如何变得“更有新意”？原创性取决于你对复制品做了什么样的改造，而不在于你复制了什么。单纯的复制肯定不算创新。但是，如果你对某个物品、系统或是流程的某一方面进行了复制，并在此基础上稍加改动。赋予它新的价值，那么这种行为就是创新。双刀头剃须刀是乘法策略奏效的代表作，和单锋刀片比起来，双锋刀片能带给人们更细致的剃须体验。两个刀锋具备不同的功能，一个将胡须从皮肤上推起，另一个则从不同的角度将之剃去。

  除法策略——化整为散，分解以制胜。多轨录音技术的发明就是运用除法策略的结果，除法策略帮助你发挥创造力的前提依然是将你的选择范围缩小、变窄。应用时，你可以将产品的某个功能或部件分解为多个部分，然后以新的方式将分解后的部分进行重组，找出其可能具有的优点。

  属性依存策略——让原本不相关的属性，以一种有意义的方式关联。它与一专多能的任务统筹策略一样，都是挑战人们“功能性固着”的成见。这种心理学现象，会使人们只以传统的方式来看待某种产品。与其相伴而行困扰人们的，还有“结构性固执”。也就是说，人们倾向于把物品看成一个整体。当物品的某个部件不复存在，或是这个部件的安装方式发生了改变，人们就会觉得不自在，产生创新障碍。

  文章的最后，来挑战一下你的创新策略是否有提升！这是一则真实的战场奇迹，80年前的西班牙内战中，一支共和志愿军在敌军包围下艰难抵抗了数月。最初，他们所需的食物、弹药以及药品都是通过降落伞空投下来的，但是没过多久，降落伞供应告急，这条生命线面临威胁。想象一下，四周被敌军围得水泄不通。运送物资的唯一渠道就是空中。可是降落伞又不够，该怎么办呢？

  我们从文献资料中无从得知，究竟是哪个人灵光一闪解决了这个难题。我们只知道，后来，驾驶运输机的飞机员把物质绑到了活火鸡的身上。这些火鸡下降时会扇动翅膀以减缓速度，巧妙地把物质源源不断地安全输送到被困人员的手中，当然，同时奉上的，还有它们自己。

  “可以说，寻找解决办法的方法，多少是有章可循的。” 现代工业美学运动的理论先驱保罗•苏里奥写道，“那些发现问题的头脑才是真正有独创精神的”。希望凭助本书《微创新》睿智的阐述，以及两位作者对创新策略诚恳客观的探索，让读者也能一窥盒中奇迹的美妙~

  在社交媒体时代，创新一词的界定已经变得暧昧化。西方的创新学家，如何看待破坏性创新与微创新之间的异同。如何捕捉“微创新“与被动性战略跟进的效率差值，都能于《微创新》中获得启发。
至于更多有趣的创新力测试，期待你亲自翻开书，挑战思维之盒的那一刻^_^

简单的也非简单

*ST-MachineGUN 2014-06-02 4赞

为什么微小的改变就能够带来伟大的创意，微创意是如何产生，应用并发挥巨大的价值。
微创意是一种“框架之内”创新。这也是本书带来的一个新颖的观点。
过去媒体渠道和众人的口口相传的创新之法，包括哪些培训管理人员的大师，传授经验，都是教他们如何去“跳出框架”去思考：要创新，就得跳出框架。
但是通过研究调查，作者试图告诉读者，其实“跳出框架”的思维方式与创造力不存在必然的联系。

框架内的思考是要求向内看，而非向外，从已知向未知区域推动前进。

书中例举了一些简单示例，如何利用框架内的思考创新解决问题。
同时也对“头脑风暴”这样一个典型的“跳出框架找创意”手段，进行了检讨。也是相当值得玩味。
通过对头脑风暴方法的研究比较，对比起优劣势。
1）在人数相等的情况，进行头脑风暴与各自解决问题相比不具备任何优势
2）头脑风暴小组提出的建议数量少于以个人形式提出的建议数量
3）头脑风暴小组提出的建议创新性少于以个人形式提出的建议（个人持保留意见）
4）头脑风暴小组最佳参与人数为4人，并非人越多越好。
问题在于：人多，干扰也多，思维会有影响；部分人只会做壁上观，贡献很少；人们最后不清楚自己的思路是否正确。重要的原因是很多场合尽管鼓励畅所欲言，但时没人愿意做被攻击的靶子，即便是在头脑风暴这样的开放自由的氛围里面，参与者的想法也并非是充分施展。

框架内的思考不一定是最高明的，但是在框架内利用先有的条件进行突破，却往往是解决问题成本低廉的选择。

框架内的减法
框架内的除法
框架内的乘法
框架内的任务统筹
框架内的属性依存
以上五条是框架内通常的创新方法策略，只是将减法，除法，乘法，任务统筹以及属性依存等放入到框架内思考这个模式之下。
在如今聪明人太多，大大小小市场都被挤占，几乎任何idea都是迅速的被那些聪明人提前自己实现实践。似乎“跳出框架外”创新越来越难，那么我们不妨试试本书所提倡的，根据书中的栗子进行思考，我们能“在框架内”做出一个了不起的创新呢？

分分钟把伪创新书虐成渣

mummer 2014-06-05 13

创新的书实在太多了。在这个不创新就会死的时代，作为一个创新力为负的24K纯屌丝，感觉压力巨大。还好一大堆创新专家告诉我们，创造力是可以学习培养的，多少抚慰了我绝望的心。但每当看到专家们煞有介事地告诉你@#￥*%……&就能创意无限的时候（比如，要保持积极的心态，要善与挑战假设，要有超前思维，balabala……）我的脑电波通常会自动打出：阿油K丁，这还用你说？！

说好的可操作性呢？说好的人人学会都能用的呢？骗纸。

然后我看到这本书。《微创新》。

在前言中，作者说他自己也走过一段弯路，曾被一位“创新顾问”忽悠，帮这位“顾问”将一套所谓的创新体系推销给了强生公司。结果强生花了100万美元，就换来5条微不足道的建议，高管们在10分钟内听完汇报后，就将这些建议扔进了垃圾桶。这让作者倍受打击，此后一直潜心研究创新的可行性，终于用这些方法解决了无数个现实的商业难题。

然后！作者的重点来了！以下是我觉得最有收获的几点。

1、创新需要框架

作者首先推翻了一个创新界的“常识”——想创新就要不断发散思维，打破约束。他提出来的原则是，反其道而行之——把自己框在问题的框框里！

不明觉厉。

但后来全书看下来，我深刻意识到它的厉害之处，而“找框”也是我从这本书最大的收获。他不仅是一个方法，而且是一种思维方式。创造力源于对思维的约束，而非放任。要简化一款产品，比如冰箱，跟你早上吃的鸡蛋灌饼、在创意活动室丢飞镖、打桌球没多大关系。你要把关注点集中在跟冰箱密切相关的要素上面——制冰格、压缩机、灯泡等等，以及冰箱所在的厨房，而这就可以被看成这个问题的框框。

当然没这么简单。只有熟练掌握了“框”的含义，才有可能在遇到问题时，清晰界定你的框在哪里。巧的是，这个框框思维法上个月正好派上了用场。

事情是这样的。我们为一个套装产品设计了一个礼品手提袋，当当定制版。但问题来了：直接把东西装进手提袋来发货，运送过程中手提袋一定会破损；要是东西和袋子分开，就需要整体塑封，而这两样加起来又超过了机器能塑封的最大尺寸。……一个办法就是，再制作一批纸箱，把东西和手提袋都放到箱子里，打包，发走。但平白多出一大块成本，着实让人头疼。

我就开始想“框框”里各个要素——我们（发货方）、印厂（制作方）、库房（仓储、打包）、物流（运输）……我突然发现，应该还有一个要素，就是收货方——当当。当当在配送给客户的时候，还是要再装到他们的专用纸箱里的。能不能把当当纸箱先调到我们库房，打包装箱，这样不就省掉我们重复制作纸箱了？

这个点子，像我这样的英语渣也要甩出一句：amazing！虽然后来由于其他原因，没能实现，但想到这个主意还是让我兴浑不已。

2、先做出形式，再想功能

改变惯常思路“从问题到答案”，变成“从答案到问题”，即先想形式，再看它可能有什么功能。后记里，作者讲到他将这套创新方法带到了学校，孩子们在学习后纷纷开始在现有器具上展现自己的创意。一个孩子根据乘法策略，在雨伞的伞尖儿上又加了一个伞把。

“谁会需要这样一把雨伞呢？”

孩子沉思片刻，大声叫道：“我知道了！要是大风把你的伞吹翻了，你只需要调个个儿，拿住另一个伞把就可以继续用了！”

3、上干货：框架内创新的5个模板

以上两点是思维原则，这一点是具体方法：加法、减法、乘法、除法、属性关联（详见二、三、四、五、六章）。风靡一时的walkman、风头正盛的twitter、微博，便携装薯片、健身脚踏车、变色奶瓶……各行各业的畅销品，背后都有这5种模板的英姿！

这部分你可以当成案例，也可以当成好看的商业故事。作者的叙述非常生动。P71作者到通用公司去讲授创新方法，通用的高级工程师们对作者，从嗤之以鼻、火药味十足，到慢慢被带动着开始思考，七嘴八舌献策献计，再到几年后独立冰柜的诞生。别人看到的可能是这一条完整的思维链条，而我一直关注的是作者被围攻时一身又一身的冷汗。哈哈哈

4、思维误区：真矛盾，假矛盾

很多难题我们觉得束手无策、别无选择，是因为我们从开始就做出了一个错误假设，错误的关联，所以后面的矛盾都是假矛盾（详见第七章）。而识破了这一点之后，很多问题也就迎刃而解。

概括来说，这本书就是教你：遇到问题怎么找框、在框内怎么找解决办法。方法具体，案例直观，简直居家旅行必备良方啊！强烈推荐小伙伴们都来感受一下，巴扎嘿！

简单的也非简单

*ST-MachineGUN 2014-06-02 4

为什么微小的改变就能够带来伟大的创意，微创意是如何产生，应用并发挥巨大的价值。
微创意是一种“框架之内”创新。这也是本书带来的一个新颖的观点。
过去媒体渠道和众人的口口相传的创新之法，包括哪些培训管理人员的大师，传授经验，都是教他们如何去“跳出框架”去思考：要创新，就得跳出框架。
但是通过研究调查，作者试图告诉读者，其实“跳出框架”的思维方式与创造力不存在必然的联系。

框架内的思考是要求向内看，而非向外，从已知向未知区域推动前进。

书中例举了一些简单示例，如何利用框架内的思考创新解决问题。
同时也对“头脑风暴”这样一个典型的“跳出框架找创意”手段，进行了检讨。也是相当值得玩味。
通过对头脑风暴方法的研究比较，对比起优劣势。
1）在人数相等的情况，进行头脑风暴与各自解决问题相比不具备任何优势
2）头脑风暴小组提出的建议数量少于以个人形式提出的建议数量
3）头脑风暴小组提出的建议创新性少于以个人形式提出的建议（个人持保留意见）
4）头脑风暴小组最佳参与人数为4人，并非人越多越好。
问题在于：人多，干扰也多，思维会有影响；部分人只会做壁上观，贡献很少；人们最后不清楚自己的思路是否正确。重要的原因是很多场合尽管鼓励畅所欲言，但时没人愿意做被攻击的靶子，即便是在头脑风暴这样的开放自由的氛围里面，参与者的想法也并非是充分施展。

框架内的思考不一定是最高明的，但是在框架内利用先有的条件进行突破，却往往是解决问题成本低廉的选择。

框架内的减法
框架内的除法
框架内的乘法
框架内的任务统筹
框架内的属性依存
以上五条是框架内通常的创新方法策略，只是将减法，除法，乘法，任务统筹以及属性依存等放入到框架内思考这个模式之下。
在如今聪明人太多，大大小小市场都被挤占，几乎任何idea都是迅速的被那些聪明人提前自己实现实践。似乎“跳出框架外”创新越来越难，那么我们不妨试试本书所提倡的，根据书中的栗子进行思考，我们能“在框架内”做出一个了不起的创新呢？

盒內思考：有效創新的簡單法则

yltian 2014-07-01 2

首先，该书翻译成微创新不合适。这是为了迎合国内用户。原书名叫《Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results》

繁体版的翻译叫：《盒內思考：有效創新的簡單法则》。虽然长点，但符合原书含义，“信达雅”至少做到前两条。

书中的观点有一定道理和可操作性。创新并不是某些眼高手低的人用于掩饰自己无能的神秘魔法，而是有迹有理可寻。类似于美术设计，并不是个人随性创作，而是在有目的性的传达和优雅的传达。

书名的Box，暗示书中提到的“框架”，脱离上下文，这个框架其实很难明确定义和理解。作者从科学的角度，研究“创新”这一不可捉摸和神秘的思维结果。作者提出出一个抽象的界限，叫做“框架”，这个框架不是针对创新本身的框架。而是类似“问题”和“问题答案”之间的界限。

说到“问题”，类似于产品设计领域的术语“需求”，但不一定完全一致。但我们可以大概把问题等同于需求去理解。那么这就存在了2种解决问题或者说满足需求的方式：
1. 从问题本身出发；
2. 从解决问题的答案出发。

为什么说从问题的答案出发呢？因为我们存在于一个“已经存在”的世界。而不是一个从零创造的世界。我们很难有机会发现新能源，新物质。同样，当前商业世界中的产品也都大部分已经满足的人们需求。
但是人们世界（这里特制商业产品领域）仍旧会涌现不断的创新。
这种“创新”如何出现：
1. 是从客户需求本身出发？
2. 还是从满足需求的现有产品出发？

我个人的观点是都可能，但我同意作者的观点：从现有产品（解决方案）出发更容易，和行之有效。

盒中奇迹

與願印 2014-07-10 2

  毕加索曾说“每一种创造首先都是一种破坏”，这也许符合人们对创新理论的传统观念。大家愿意相信创造力源于“跳出思维盒子桎梏”的破坏性思考，一时之间那些研究创造力的学者也鼓励人们“跳出框架”来培养创新能力。

  两位营销学教授：来自辛辛那提大学的德鲁•博迪与以色列希伯莱大学的雅各布•戈登堡无疑想跟毕加索唱唱反调。他们在这本不失轻松活泼却又论据详实的《微创新》中试图证明——在框架内创新，将思考约束限制在熟悉既存的领域（也就是盒中），会带来更大的创新动力与实效。

  事实上，通过书中的例证，读者的确发觉要想兼备独创性与革新性，在盒外寻找解决之道显得异常艰辛。以“框架外找创意”的典型手段头脑风暴为例，受到干扰多、害怕批判等诸多因素，参与者较难得出可行性高的实质创新。正如认知心理学专家所佐证的：制约不会阻碍创新力的发展，相反，它是创新力的催化剂。摆脱限制无异于破坏创造力。随性无序的思维过程带给我们的唯一好处，就是短暂的好奇心，绝非长久的震撼。

  较之天马行空的框架外创新机制，两位作者讨论了“系统性创新思维”的潜在逻辑。“我们提倡革命性的创新。当你关注某个情境或某一问题时，当你将选择的范围缩小而非扩大时，我们相信，最具创新性的对策将会诞生。在面临一个挑战你创新能力的具体事件时，你首先要明确自己所需，限定一个框架，然后在框架内寻找答案。比起将自身置于陌生的环境中苦思冥想或静候灵感降临，这一做法更有助于梦想的实现。”此番对“系统性创新思维”合理性的诠释，正是本书立论的根基。

  作者进一步罗列出系统性创新思维的5种关键策略，供读者借鉴。
减法策略——少即是多，想象将某个作品或者工作流程中的某个部分刻意清除出去，剩余的部分则保持原状。于此基础上，对产品或服务进行创新研讨，借用达芬奇的一句名言：至繁归于至简。在减法策略的产品案例上，果粉恐怕有很大的发言权，删除屏幕的iPod Shuffle、删除繁琐操作面板的飞利浦超薄DVD均是当年创新界的赢家。

  乘法策略——“更多”如何变得“更有新意”？原创性取决于你对复制品做了什么样的改造，而不在于你复制了什么。单纯的复制肯定不算创新。但是，如果你对某个物品、系统或是流程的某一方面进行了复制，并在此基础上稍加改动。赋予它新的价值，那么这种行为就是创新。双刀头剃须刀是乘法策略奏效的代表作，和单锋刀片比起来，双锋刀片能带给人们更细致的剃须体验。两个刀锋具备不同的功能，一个将胡须从皮肤上推起，另一个则从不同的角度将之剃去。

  除法策略——化整为散，分解以制胜。多轨录音技术的发明就是运用除法策略的结果，除法策略帮助你发挥创造力的前提依然是将你的选择范围缩小、变窄。应用时，你可以将产品的某个功能或部件分解为多个部分，然后以新的方式将分解后的部分进行重组，找出其可能具有的优点。

  属性依存策略——让原本不相关的属性，以一种有意义的方式关联。它与一专多能的任务统筹策略一样，都是挑战人们“功能性固着”的成见。这种心理学现象，会使人们只以传统的方式来看待某种产品。与其相伴而行困扰人们的，还有“结构性固执”。也就是说，人们倾向于把物品看成一个整体。当物品的某个部件不复存在，或是这个部件的安装方式发生了改变，人们就会觉得不自在，产生创新障碍。

  文章的最后，来挑战一下你的创新策略是否有提升！这是一则真实的战场奇迹，80年前的西班牙内战中，一支共和志愿军在敌军包围下艰难抵抗了数月。最初，他们所需的食物、弹药以及药品都是通过降落伞空投下来的，但是没过多久，降落伞供应告急，这条生命线面临威胁。想象一下，四周被敌军围得水泄不通。运送物资的唯一渠道就是空中。可是降落伞又不够，该怎么办呢？

  我们从文献资料中无从得知，究竟是哪个人灵光一闪解决了这个难题。我们只知道，后来，驾驶运输机的飞机员把物质绑到了活火鸡的身上。这些火鸡下降时会扇动翅膀以减缓速度，巧妙地把物质源源不断地安全输送到被困人员的手中，当然，同时奉上的，还有它们自己。

  “可以说，寻找解决办法的方法，多少是有章可循的。” 现代工业美学运动的理论先驱保罗•苏里奥写道，“那些发现问题的头脑才是真正有独创精神的”。希望凭助本书《微创新》睿智的阐述，以及两位作者对创新策略诚恳客观的探索，让读者也能一窥盒中奇迹的美妙~

  在社交媒体时代，创新一词的界定已经变得暧昧化。西方的创新学家，如何看待破坏性创新与微创新之间的异同。如何捕捉“微创新“与被动性战略跟进的效率差值，都能于《微创新》中获得启发。
至于更多有趣的创新力测试，期待你亲自翻开书，挑战思维之盒的那一刻^_^

框架内的微创新

雪宝 2014-05-26 2

　　微创性一书从实用主义者的角度，归纳了5种用户商业产品创新思维方式。　　　　作者令人信服的给出了这5中思维方式的实战案例和使用方法。无一不给人很大的启发。　　　　无论是产品经理还是做生意的人，都可以从中发现可以优化我们目标的地方。重要的是，所有这些方法所利用的资源工具实际上都是我们传统流程中司空见惯的，在框架内进行微创新才是创新力量的来源。　　　　书中的观点，虽然违反我们的直觉，但是的确实用。也在需要的地方给予观点学术研究的例证。的确难能可贵。

不懂创新，就从微创新开始

Ranti 2016-04-12 0

《微创新》这本书几乎将所有的重点放在了创新技巧之上，这是和前两本书最大的不同。它介绍了最最朴实的创新技巧。很多人认为创新不能够通过训练获得，TRIZ大师根里奇.阿特舒勒告诉我们创新是可以通过思维的训练和学习来获得的。我十分赞同这个观点，但这也微微的让我有一些不舒服。

微创新首先告诉我们的就是不要迷恋于跳出框架，在框架内的创新才是最具有价值的创新，并列举了很有意思的几个事例。它将创新划分为减法策略（去掉一部分构造）、除法策略（分而治之，克服结构性固着）、乘法策略（复制并赋予差别）、统筹策略（一专多能）、属性依存策略（相关性）。文章的最终章告诉我们要去破解矛盾的弱联结。

虽然很多时候看了本书会有一种创新原来如此简单的感觉，但是实际上真正的创新仍然会让人后知后觉。这正是说明我们所需要的是不停的去思考熟悉这一套框架，而且要能够灵活运用才可以。我比较好奇的是，TRIZ的大师们以及对于微创新已经自认为应用的炉火纯青的人们是不是可以做到成为发明家呢？

微创新的理论和论点算是具有比较强的说服力，它告诉我们小小的改变可以做出伟大的产品。但是真正天才性和可以给社会带来的发明，却被其抛出在外。我们思考一下我们能不能用微创新去造出纸，是不是可以造出指南针，亦或是香浓的信息论。这些原生的最本质的创新才是真正给社会带来进步的钥匙。当然这里没有批判它作为指导企业家和产品经理的作用。但对于真正的科学来讲，微创新是远远不够的。

这里需要额外一提的就是阿特舒勒的TRIZ创新方法。TRIZ类的书籍相比微创新而言，要晦涩的多，主要是涉及到了各种类型的专业知识。对于希望锻炼自己思维能力和创造能力的读者来讲，会是不错的选择。另外本书最后所提到的心理模拟训练让我备受鼓舞，如果说我们仅仅经过脑内的模拟就可以获得真正创新相当接近的相似度，那么模拟思考和创造力的关系甚至会像健身与我们身材的关系一样，只要经过一段时间的训练，我们就可以成为一个独当一面的创造者。

这本书让我会去想想自己从出生以来最有创造力的时刻。我想一定是在初中时代，那个时代的自己天马行空，无拘无束。到了高中之后开始纠结于为什么要学习这些乏味的东西呢？没有一个引路人在前面告诉我，这些是做什么用的，所有学科的老师都在强调着你唯一需要做的就是拿到高分，考上大学。碌碌无为的考上了大学，自己也不知道接下来该去做什么，唯一知道的就是不想要就这样结束自己的学生时代，于是考上了研究生。这个时候的我开始渴望自己能像以前一样驰骋着想象力去创造未来，然而现实开始如潮水扑面而来。

儿时的我们总有一个当科学家的梦想，不知不觉就被淹没在这滚滚红尘中。

不知旧物不可言新

张描c 2016-08-31 0

距离读完《微创新》已经半个月了，迟迟没有下笔做笔记，确实是因为书写特别好，因为这意味着必须认真消化。所以零零散散花了近一天的时间才弄完。

什么是微创新？概念是相对于大多数人脑海里对“创新”的固有想法，即创新必须要跳脱原有的思维框架。而微创新则相反，它提倡读者从框架内突破，对原产品的功能或服务进行微小改动（易位/缩小/复制/剔除等）从而达到和原产品完全不同的方法。

读完后收获颇丰，但是思来想去，最重要的收获反而不是创新的方法，而是创新的本质：不知旧物不可言新。
之前读郭德纲的《过得刚好》时，里面郭老师对于创新有个对“相声创新”非常有趣的比喻，他说：“相声更像一个后母戊大方鼎，在地底下埋了好多年，刚给刨出来了——这儿短一角、那儿磕一瘪儿、带着泥、带着树枝、带着动物血……天津的很多相声就是直接把它摆在那儿，告诉你：这是国宝，是好东西！的确是好东西，原汁原味，可是这不叫陈旧叫什么呢？我们北京的一些同行呢，就建议把这个挖出来，冲洗，打磨，把四个腿儿都锯了，外边电镀、抛光，再喷上几个外国字，都弄好了，上边镶块儿水晶，前边弄一喇叭，后边搁两块电池，然后说：我们这是先进的东西，是新相声——这也是扯臊！你毁了它了！应该做的是什么？应该先清洗它，然后把它打磨干净了。那儿少一腿儿？要想怎么能给它补上。这儿有一窟窿？要想怎么能给它弄好了。等到都弄好了，配一金丝楠的好架子，铺上好平绒，铺好了，上边弄几个射灯一打，摆在国家博物馆里，你才能说：哎，这是好东西。”
在尚不知事物基础组成的情况下，擅自“创新”只能说是在偷懒。借着别人也不懂，戴一个创新的高帽，其实是大忽悠。也就是说，很多情况下我们连手头现有的工具使用方法都没摸透，就想着再创造，走都还没学会就开始想跑了？放到生活中最明显的就是我所说的“说明书效应”。拿到一件物品直接上手，遇到问题了就开始吐槽，线上求助，其实大部分问题都被官方考虑到并写在说明说中。只是我们为了求快，反而忘记了这些最基础的。
除了“不知旧物不可言新”，还对以下几点有了不同的体会：

1.创新来源于受限，是从悬崖下落生出的翅膀
大多创新的起源其实是悲剧，例如缺乏人手、资金不够、先天条件不足...在种种限制的条件下导致创新者无法使用常规的跳出框架思考，因为跳出框架意味着借用资源和更多消耗。
这样看来，微创新提倡的框架内思考就显得更有意义。它指导我们不要一遇到困难就想要折中，试试微创新，说不定会有意外收获。

2.属性依存，万有逻辑
我常自诩是“秩序守护者”，原因就是我特别注重规矩和仪式感，而秩序的来源则是逻辑。通俗的说就是，我不管你做了什么事，但是你要把你为什么做这件事的逻辑说清楚，一针见血。
在第五章提到的属性依存策略让我豁然开朗，同时坚信做“事逼逻辑”的这条路是对的，因为万有逻辑。我们写文档时，为了明确标题和正文，用不同字号；为了区分正文和注释，用粗体和斜体等等都是一条条隐藏的逻辑。
所谓的用户体验，其中之一，我想就是顺从逻辑罢了。

3.大部分矛盾是假矛盾
这句话最大的启发在于它对现有的认知提出了质疑。我们斩钉截铁的现成经验是否合适？我们遇到的困难是不是真的没有解决办法？我们遇到的种种困难到底是真困难还是假困难？
同事间的聊天，常常会变成一场吐槽大会，而听到最多的词可能就是“没办法”。一个词就能掩盖所有懒惰和思考，怪不得这么多人用。
所以在你想要脱口而出“没办法”的时候，想清楚，你真的没办法了吗？

创新的策略：做个小结

黄浩 2016-09-19 0

在这本书中作者尝试，挖掘创新的策略，用于一切创造性工作。

作者多次强调我们应该克服功能性固着。

在框架内寻求创新

在书的第一章，首先颠覆性地批判了长久以来人们所倡导的“跳出框架”的思维，通过一个调查得出，“跳出框架”对于创新的意义不大。

作者认为，在面对问题时，应该往内看。首先要判断问题的核心，然后研究问题周围的资源，距离问题中心点越近，就越有可能创新。

当然，在框架内寻找答案，这个答案并不一定是最优解，只是说这个答案是具有更高创新力而已。

接着，作者提出头脑风暴并不能带来创新，如下：

20世纪80年代末90年代初，有学者开始研究奥斯本这条理论的有效性，以及影响“头脑风暴”效能的各种因素。

研究问题包括：团队的最佳人数是多少？“头脑风暴”进行的最佳时长是多少？在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决问题相比有哪些优势？最后这个问题是学者们的研究重点。

研究结果表明：

在人数相等的情况下，进行“头脑风暴”与各自解决问题相比不具备任何优势。

·“头脑风暴”小组提供的建议数量少于以个人形式提出的建议数。

·“头脑风暴”小组提出的建议在创新性上次于以个人形式提出的建议。

·“头脑风暴”小组的最佳参与人数为四人，与“人越多越好”这一普遍观念相矛盾。

后来，以上研究结果被频繁引用，最终研究人员得出一个结论：“头脑风暴”法并不会催生更多的创意。

研究人员对这些结果做了进一步的解释。首先，在“头脑风暴”小组，人多，干扰多，个人的思维会受影响；其次，部分人只会作壁上观，贡献较少；最后，人们往往不清楚自己的思路是否正确。但是，最主要的原因可能是人们害怕受到批判。尽管这个场合鼓励畅所欲言，但没人愿意做被攻击的靶子。只有在对一些无足轻重的问题表态时，他们才会展现出一往无前的勇气。而且，即便是在“头脑风暴”这样一种开放、自由的氛围里，参与者也并不愿意把那些具有可行性的点子拿出来和大家分享。所以，这种活动带来的往往是些平淡无奇的想法，既没有创意，也缺乏可行性。研究表明，要想创造性地解决问题，“头脑风暴”除了讨巧的花哨表象外，并没有起到实质性的作用。管理顾问和创意专家们推崇的那套“框架外的思考”也是如此。

研究创新力的专家们现在普遍认同如下两种观点：一是发散性思维有助于促进思维活动，二是杂乱无序的思维会阻碍创造力的产生。人们在解决问题时，天马行空的思绪也许会起到一些作用，但它们无益于创新观点的形成。玛格丽特·博登博士是人工智能、心理学、哲学、认知科学和计算机科学等领域的专家，她提出了一个让我们深以为然的观点：制约不会阻碍创新力的发展，相反，它是创新力的催化剂。摆脱限制无异于破坏创造力。随性无序的思维过程带给我们的唯一好处，就是短暂的好奇心，绝非长久的震撼。

减法策略

我们都受成见的摆布。成见会让我们只以传统的方式来看待某种产品，以人们通常采用的方式来使用这种产品。

减法策略的原理就是把某个产品中的某个基本组件排除在外。当你想象删除它时，你得保证产品的其他部分原封不动。

利用减法策略的关键在于将某个基本部件删除。

作者列举了利用减法策略成功创新的几个成功案例：如飞利浦删除DVD上面的按键，创造出更薄的DVD机；索尼删除掉录音机的录音功能和喇叭，创造出随身听；摩托罗拉删除创造出只能拨号的手机Mango；磨坊公司的蛋糕粉，去掉里面的鸡蛋粉，转而让消费者自己打一个鸡蛋，这种让产品变得不方便的营销策略，销量反而提高了；苹果公司去掉mp3的lcd屏幕，使之只能随机播放，结果大获成功；推特微博限制用户只能使用140个字符，使覆盖率个影响力戏剧性上升；

要让减法策略的功效发挥到极致，你需要遵循以下5个步骤： 1. 列举产品或服务的内部组成部分。 2. 选择一个基础部分并想象将它删除。删除的方式有两种： A. 完全删除。把这个基础部分从产品中彻底删除。 B. 部分删除。把这个基础部分中的某个特性或功能删除。 3. 想象删除之后的结果。4. 考虑以下问题：删除以后这个产品有哪些好处？满足什么样的市场需求？有何价值？哪些顾客需要这样的产品？顾客为什么觉得它有价值？在解决具体问题时，它如何发挥作用？在认真考虑这些问题之后，试着从“框架内”（不包括被删除的部分）寻找一个替代物。这个替代物既可以是内部构件，也可以是外部构件。然后考虑：这个调整后的产品有何好处？有何价值？满足什么样的市场需求？ 5. 如果你认为修改后的产品有所创新，那就考虑一下可行性。问问自己：真的能生产出这样的产品吗？真的能提供这样的服务吗？为什么？怎样才能让它变得切实可行？

减法策略必须被正确使用才能产生效果。请注意以下几个要点： ·不要只删除有缺陷的部分。删除产品中有缺陷的部分并不是运用减法策略，只是在通过调整产品特性来提升其功能。比如，删除苏打水中的糖分得到的无糖饮品，只是原来饮料的一种新版本，并不是运用了减法策略，而是配方发生了改变。同样的道理，删除咖啡中的咖啡因也不属于减法策略。·删除基本成分。还记得吗？从洗衣液中删除基本成分洗涤液，人们发明了衣物清新剂。通常情况下，我们会避免删除这样的基本成分，有时是不想承受“破坏”一件产品时产生的负罪感，有时是压根儿不信任减法策略。所以关键在于，把想象的重心放在你所拥有的东西上，而不是你已经失去的。把所有剩下来的成分看作是构成新产品的一个整体，这样你就不会纠结于已经删掉的那个部分了。 ·不要立刻寻找替代物。删除基本成分往往会让你产生情感上的抵触，让你内心潜伏已久的“结构性固着”跳出来捣乱。这种心理的不适如此强烈，以至于你迫不及待地要去“拯救”这个产品。（再强调一下，基础成分既非核心成分，又非次要成分，它居于中间地带）你可能会立即寻找一个替代物，来填充被删除的部件留下的空白。这时，你就要小心了。一个重要的部件一旦被删除，你将无法补救。然而，这样的删除往往是创新的开端，比如索尼公司发明随身听的过程。当然，这种情况极其少见。在删除基本部件后，你要记着寻找一个替代品（从框架内）。 ·避免认知偏差。人们喜欢把缺少了某个部件的产品放在想象的场景中打量。“删除电视机的屏幕”这一想法会让大多数人联想到收音机。但它毕竟不是收音机，因为你要播放的节目是电视节目，不是广播节目；节目信号来源于电视台，不是广播站。而且，技术人员也会告诉你，它的电子元件、波长还有其他的相关参数都说明，这个没了屏幕的电视机依然是电视机，而不是收音机。你的思维在从“没有屏幕的电视机”切换到“收音机”时，你已经错过了一次发明新品电视机的绝好机会。对于开长途车的司机来说，一边驾驶一边听电视节目肯定是最佳选择，这样，精彩节目就不会被落下了。 ·“低配”不等于做“减法”。切记一点，减法策略和常见的“低配”营销策略是两码事。“低配”是指删除产品或服务中的某项功能或者降低该功能的品质，它删去的是产品或服务中值钱的那个部分，以便以低成本吸引顾客。生产商们选择这样的策略，主要是为扩大市场占有率，满足对价格敏感的顾客的需要。比如，电视机厂家为了赢得顾客，把高配置电视机的扬声器换成低档产品，降低屏幕分辨率，改换其他一些部件，设计出低配置机型，再以低价出售。再比如，旅行社以低报价向顾客销售低标准服务（通过降低住宿成本和交通成本），旅行路线虽然没变，但所有的服务内容和享受的设施都降低了一个档次。所以说，“低配”不会为产品或服务提供新的好处，好处都被降低的成本抵消了。而减法策略则不一样，任何时候，它都会带来让你受益良多的启发。

除法策略

利用除法策略把一个产品或一项服务分解成多个部分，再将这些分解后的部分进行重组，这样做可能带来两种结果，一是产生一种全新的功能，二是以一种全新的形式呈现某个已有的功能。

你可以以三种不同的方式应用除法策略： ·功能型除法。挑出产品或服务中的某个功能，改变其位置。 ·物理型除法。将产品按随机原则分解成若干部分。 ·保留型除法。把产品按原样缩小。

从前空调所有功能性组件都是一体的，通过把电机拆开分离到室外，才有了今天的模样。

上图是作者为通用电器做创新力培训的成功，因此创造出了抽屉型电器。

接着作者列举了如何应用该策略重新规划申请表格和培训流程两个案例。

要发挥除法策略的最大功效，你需按照以下5个步骤进行： 1. 列举出产品或服务的内部组成部分。 2. 以下列任意一种方法分解产品或服务。 A. 功能型除法 B. 物理型除法 C. 保留型除法 3. 设想新组成的产品或服务4. 问问自己：新产品或服务有什么潜在的优势和价值？它有没有市场？哪些人需要它？为什么需要？在具体情况下它是如何发挥功效的？ 5. 如果你确定新产品或服务的确有价值，再问问自己：有没有可行性？能否将它付诸实践？原因是什么？能否通过调整来提高它的可行性？

注意事项：

·按照时间和空间进行重组。在分解产品或服务时，将分解后的部件在框架内按时间顺序重新排列或按空间顺序重新组合。就空间重组而言，你需要将分解后的部分放在不同的位置，比如将冰箱压缩机放置在屋外。就时间重组而言，你需要保证分解后的部分出现在不同的时间。也就是说，在特定的时间里，它的空间位置保持不变，例如分时收费的公寓。 ·从列举清单入手。启动创新之旅的第一步是列出部件清单，这可以使你获得新的视角，打破内心的“结构性固着”和“功能性固着”。还记得便利贴上的小贴士吗？就像在东克尔的蜡烛实验里一样，它会帮我们“把图钉从盒子里面倒出来”。 ·必要时调整“分辨率”。如果在框架内对分解后的部件进行重组时遇到阻碍，请试着重列配件清单。你可以调整我们所谓的“分辨率”，即你和“框架内的世界”之间的距离。放大“框架”时，你能清晰地看到某个零部件；缩小时，你可以从一个更大的背景中审视某个部件。通过对“框架”的放大和缩小，你可以适当调整配件清单，从而更好地在除法策略的引导下形成有价值的想法。“分辨率”的原理是：想象你坐在客厅，面前有家具、电灯、窗户、地板，还有墙上挂着的画。现在，用除法策略想象将这些部件从整个屋子中分解出来，或是将它们彼此分离。放大其中的一样，比如说悬挂在天花板上的电灯。把电灯，而不是客厅，看作“框架内的世界”。然后，逐一列出它的配件：灯泡、悬挂链、开关。接下来，考虑如何针对这些部件运用除法策略。最后，把客厅缩小，让你脑海中的画面将整个街区都囊括进来。你看到了什么？单个的房屋、消防设施、人行道，还是树木？那么，以什么形式分解这些部件才能催生创意？

乘法策略

运用乘法策略时，我们可以选取问题中最令你烦恼的那个部分进行复制，然后稍作修改，以使它成为解决问题的武器。

飞利浦剃须刀

开普勒公司用此策略开发了可以倾斜角度的水平仪

SAT考试通过在试卷里加入虚设项，评估新题目的难度。

保洁的产品‘’Febreze提神清新剂”，通过√不同两种香料轮流加热，避免客户因为习惯了一种气味而察觉不到其作用。

要最大限度地发挥乘法策略的功效，你须谨遵以下5个步骤： 1. 列举产品或服务的内部组成部分。 2. 选择其中一样进行复制。（如果你不确定该复制多少份，那就任意选择一个数字） A. 列举出该部分的属性。属性是指一些可能发生变化的特性，比如颜色、位置、方式、温度、涉及的人数和类型等。B. 选择一个基本属性加以改变。务必以一种巧妙的、颠覆传统的方式做改动。 3. 设想新产品或新服务的样子。 4. 问问自己：它有什么潜在的优势？市场需求如何？有什么价值？哪些人需要它？为什么？它能怎样帮助你解决具体的问题？ 5. 如果你确定新产品或新服务有一定的价值，再问问自己：这种方法可行吗？是否能生产出这样的东西？是否能提供这样的服务？为什么？如何通过调整和完善将它付诸实践？

以下是使用乘法策略时需要注意的一些事项。 ·不要只是给产品或服务做简单的加法。很多公司期望通过给产品添加新功能来击败竞争对手，却往往因此而陷入创新的误区。简单的添加不会给你的产品带来翻天覆地的变化，只会让你被花里胡哨的设计牵着鼻子走。不断地给产品或服务增加新内容——往往是为了应对市场需求、客户喜好和激烈竞争——其实并不像你以为的那般正确。鲁布·戈德堡装置就是这种情况发展至极端的一个例子。（见图4–7）·运用乘法策略时，务必要对产品的某个部件做改动。如果不加改动，则无异于单一的添加。你仅仅是让产品变得更复杂、更啰唆，却丝毫没有提升它的价值。以我们前面提到的剃须刀为例，即便你给它安装上10个刀片，也只是添加，绝非创新。人们之所以会犯这样的错误，是因为他们没有提前给该部件的各项属性列一个清单。请记住，在做改动时，最关键的一点是让这种改动乍看起来不合逻辑。这会为稍后的“形式为先、功能次之”的思维模式搭建好平台，好让你利用这个看似怪异的框架去获得有价值的创意。 ·不要针对某个属性运用乘法策略。我们发现，有些人常常分不清何为部件、何为属性。“部件”是指整体中的一个部分，有的具体，有的抽象。闹钟的铃声就属于部件，尽管你看不见它。食物的味道也是一个部件，存在于餐厅这个整体中，但你依然摸不着它。“属性”则是指这个部件的特征，具有可变性。所以说，闹钟的铃声是部件，但铃声的分贝则是它的属性。食物的味道是部件，而味道的类型和浓淡则是它的属性。 ·运用乘法策略时多复制几份部件。人们在初次实践乘法策略时，往往会为了保险起见而只复制一份部件。这种现象可谓是“功能性固着”和“结构性固着”的副产品。所以，请至少复制两份。但是专家建议你最好复制3份、6份，甚至25份，随便确定一个数字，越古怪越好！你会发现，这些被复制的又经过加工的产品，会变成打开你创新思维宝库的一把钥匙。

任务统筹策略

三种方法：

1.任务外包

例子：苹果公司把第三方软件发给用户开发

2.最大限度利用现有资源

例子：“演员兼乐手”表演形式的发明

3.由内而外

例子：物件故事

要发挥任务统筹策略的最大优势，你必须谨遵以下5个基本步骤。 1. 列出某项产品、服务或流程中位于框架之内的所有内部成分和外部成分。 2. 以下列任意一种方式从中选取一个成分并给它分配新任务： A. 选取一个外部成分，给它分配一项产品本身能够完成的任务。（例如，苹果手机的软件开发者们）B. 选取一个内部成分，给它分配一项新任务或附加任务。（例如，约翰·道尔音乐剧中的演员兼乐手） C. 选取一个内部成分，让它发挥某个外部成分的功能，即“挪用”后者的功能。（例如，传承家史的“物件故事”） 3. 想象这个新产品的样子。 4. 问问自己：它有什么潜在的优势？市场需求如何？有没有价值？哪些人需要它？为什么？在解决具体问题时，它们能发挥什么样的作用？ 5. 如果确定它有价值，那再问问自己：这个方法可行吗？能不能生产出这样的新产品或提供这样的新服务？为什么？如何调整和修改，以使它更具可行性？

以下是这一策略使用过程中需要注意的事项。 ·不要本着“万无一失”的原则，将新任务只分配给那些明显能够胜任这项工作的元素。你既可以听从你的第一反应，也可以从所有元素中做随机的选择。随机选择的结果往往与你的直觉相悖，但带来突破性创新的可能性却更大。还记得韩国首尔的那家宾馆吗？借助出租车司机，宾馆的前台就能轻松辨认出再度光临的老顾客。 ·确保在“框架内”找出那些明显的成分。不要放过那些摆在眼前却被你忽略的东西。不要让“功能性固着”禁锢你的想象力。你可以在他人的帮助下捕捉每一个细节。比如说，你可以问问顾客，这个“框架”有哪些组成部分。他们会因为视角的不同而向你提供一些全新的思路。如果你在这个方面不在行，你还可以使用谷歌这类搜索引擎来加深你对内部元素和外部元素的认识。例如，输入“飞机部件”一词，你会检索出一大串相关信息，从而清楚地知道这个框架内有哪些内部元素。然后，想象一下哪些人会和飞机发生联系——乘客、飞行员、航管人员、机械师、空乘人员，凡此种种。他们就是飞机这个“框架”里的外部元素。 ·“任务统筹”不同于“任务集结”。瑞士军刀是一种集多功能于一身的工具，每一项功能都由各自的主人完成。同样，多功能腕表既能充当手表，又可做导航、指南针和闹钟。这两样东西的共性在于，尽管它们将不同的部件集中在一个设备里，但每个部件发挥的仅仅是它们原本的功能，没有完成额外的任务。所以说，这只是“任务集结”，而非“任务统筹”。 ·尽可能综合运用三种任务统筹策略。

属性依存策略

达美乐公司把价格跟派送时间进行属性依存

必胜客把价格与温度进行属性依存

雀巢挑战“夏天喝冰茶，冬天喝热茶”的观念，设计出适合在冬天喝的冰茶。

要发挥属性依存策略的最大功效，请谨遵以下6个步骤。注意：前4个步骤与其他创新策略有很大差别，后2个步骤则相同。 1. 列出变量清单。 2. 将变量排成行与列。 3. 根据当前的市场动态填表。 4. 根据可能的依存关系填表。 5. 设想新的依存关系，问问自己：它有什么潜在的好处？市场需求如何？有什么价值？谁会需要这样的新产品或是新服务？为什么？在解决具体问题时，它是否能发挥作用？ 6. 如果你确定这个新产品或新服务值得一做，那再问问自己：可行吗？真的能生产出这样的产品吗？怎样调整和完善才能让它更可行？

以下是一些注意事项： ·不要将成分和变量混为一谈。和其他四条策略不同，属性依存策略使用的是变量，而不是成分。很多学员在学习过程中经常将二者混为一谈。请记住：变量（属性的同义词）是产品中可变的那些东西。在婴儿用软膏中，软膏是成分，而软膏的黏度则属于变量。·用心制作表格。一张精心制作的表格虽然会花费一定的时间，却会使这个难度较大的创新策略变得简单易学。我们的一些学员有时候喜欢走捷径，我们建议大家不要这样做。从长远来看，它其实会节约你的时间，而且会帮助你找出所有的创新可能性。 ·选定一组变量后，尝试不同的相关性。两个变量之间的依存关系有两种：一种是正相关，即一个变量增加的同时，另一个变量也在增加。另一种是负相关，即一个变量增加的同时，另一个变量在减少。变色太阳镜就是负相关的典型例子。当室外光线增强时，太阳镜镜片的透明度就会降低（颜色变深）。 ·只在你能掌控的变量之间建的两个内部变量之间创建一种独特的依存关系，因为这两个内部变量均在你的掌控范围内。你也可以在一个内部变量和一个外部变量之间建立灵活的依存关系（其中一个不受你控制，比如天气）。然而，你不可以选择两个都不受你控制的外部变量。要是你能成功地在天气与时段之间建立依存关系，你就会一鸣惊人。

面对矛盾

在不妥协的前提下鉴别并打破弱联接

妥协不等于解决问题。当你找到一个折中地带得以平衡矛盾的两极时（获得最大利益以及付出最小代价），你会退而求其次地做出妥协让步。这是一个不错的解决办法，但它缺乏创造性。折中妥协不能带来创意。

例子：寻找外星人

两个相对立的论点：1.需要更多计算机；2.预算不足以购买更多的计算机。这二者之间的弱联结为：必须利用预算来购买更多计算机。事实证明，这种限定关系不一定成立。

例子：亚历山大灯塔

例子：被雪覆盖的天线

例子：信息部和财务部的空间战

例子：轻便又稳定的收纳箱

微创新就是学会要素的重组

阿尼的念想 2017-03-21 0

今天在“得到”中听到的第二本书，名字叫做《微创新》。

本书的主要观点是，传统观点中认为创新就是要天马行空的思维方式并不正确，天马星空毫无目的的肆意跨界只会造成思维的混乱和效率的低下。创新应该是在一个“框架”中进行了，这个框架指的是思考者本身以及周围的时间空间要素，学会有机的将这些要素打散再整合，行为过程本身就构成了创新。

显而易见，本说所说的框架和传统意义的框架并不是一个意思。传统说法中的框架其实指的是“思维定势”，即人们习惯用固有的惯有的思维去看待事情，比如汽车就一定要有论坛，电视机就一定要有屏幕，比如手机就一定要有按键（虽然现在触摸式手机已经告诉我们这是不对的）。人们也总是习惯带着问题去找答案，这样就容易陷入到定势的思维模式中。例如，如果想要一碗米饭，人们总会想着哪里去找筷子，这样就没有创新力。反之，如果我们有一双框子，通过一些简单的加工，可以让她成为支架等东西，就是创新。这种创新是人们心里很少见到的，也被定义为创新。

对自己而言。在实际工作中，就是要多想想一件东西的多种用法，让它适应到更多更多的场景当中。根本就是要抓住问题的本质，让不同属性物品之间产生关联，一个一个的微创新就会融聚在一起，成为大的创新。

比较有意义，值得思索。

创新:拆解成一个个“单位”

running water 2017-03-21 0

基本原理
1. 所谓的“创新”，是把产品或服务内部的组成部分拆解出一个个“单位”，依次尝试着删减一个“单位”，重组若干个“单位”，赋予某个“单位”多个功能，多复制某个“单位”，和外部成分联系起来。

2. 例1，从传统耳机中拆解出“连接线”这个单位，删减它，创新出无线耳机。

3. 例2，从日常盒装牛奶中拆解出“吸管”和“口味”这两个单位，重组它们，创新出有口味的“神奇吸管”。

4. 例3，从电视中拆解出“画面”这个单位，复制多一个，创新出“画中画功能”。

5. 例4，从酒店服务中拆解出“前台”这个单位，赋予它更多功能，并与外部成分“出租车司机”联系起来，创新出“前台识别老顾客”的服务。（具体做法如下，出租车司机接送顾客来酒店的时候打听好情报，给暗号给前台）

新旧知识
1. 创新是先有一个答案，再看这个答案能解决什么问题。读书是先有一个知识，再看这个知识能应用到什么领域。

应用领域
1. 日常生活锻炼大脑。

2. 具体创新产品或服务。

3. 科技创新。

我要写长评

想读在读读过

标签(多个标签以“，”分开):

保存

微创新

推荐文章

猜你喜欢

附近的人在看

推荐阅读

拓展阅读