战略历程

Maureen 2012-02-07 0

分类清楚，思路详尽，好书

翟小禅 2011-04-22 0

翻译得太差劲了，火死我了。书是真好，md!

cheng 2012-05-13 0

五星+

jerry wu 2012-03-28 0

作为企业战略和风险管理备考的辅助阅读材料。3.27～3.28两天读完，略读，已摘录笔记。感觉注会教材比较完整、全面，也有一定的条理；但是读了这本战略历程可以更好地理解教材中综合性的体系是如何构成的。

mmm 2007-03-28 0

分完种种学派，然后呢？

Fred 2015-04-12 0

前几章写的很棒，后面几章写的我看不懂，流于文字了没有什么实际效果啊。

郑玮 2016-11-13 0

明茨伯格对于战略发展历程的解构，10个学派各有优点又有局限，使我逐渐理解企业战略外部咨询的困难之处，以及模糊的解决之道

音 2011-01-06 0

关于战略的入门书，必读

graft 2012-03-28 0

此书是个综述，不知道现在战略管理什么个样子。

Maureen 2012-02-07 0

分类清楚，思路详尽，好书

翟小禅 2011-04-22 0

翻译得太差劲了，火死我了。书是真好，md!

cheng 2012-05-13 0

五星+

jerry wu 2012-03-28 0

作为企业战略和风险管理备考的辅助阅读材料。3.27～3.28两天读完，略读，已摘录笔记。感觉注会教材比较完整、全面，也有一定的条理；但是读了这本战略历程可以更好地理解教材中综合性的体系是如何构成的。

mmm 2007-03-28 0

分完种种学派，然后呢？

Fred 2015-04-12 0

前几章写的很棒，后面几章写的我看不懂，流于文字了没有什么实际效果啊。

郑玮 2016-11-13 0

明茨伯格对于战略发展历程的解构，10个学派各有优点又有局限，使我逐渐理解企业战略外部咨询的困难之处，以及模糊的解决之道

音 2011-01-06 0

关于战略的入门书，必读

graft 2012-03-28 0

此书是个综述，不知道现在战略管理什么个样子。

同情的罪 2009-07-14 2赞

此类的书我记忆中只有一本是非常值得推荐的
中学数学考题纵览
学完此书对付填鸭教育简直好比是九阴真经在手。。
同时的当然必须先废了自己

就好比几年前我看过一本诺贝尔经济学家的什么纵览看完觉得天下武功so so, 自残了有十年才幡然醒悟 OMG it's shit.

开放视角看待复杂多变的问题

tminglei 2008-09-15 0赞

复杂多变的过程没有简单通用的方案。在追求内在统一的基础上进行综合，无疑是最好的出路。明茨伯格总是能以更开放的视角看待确复杂多变的问题，给人广阔的视野和独到的见解。观点荟萃、评点精辟，本书值得一读。
不过本书只做到了各学派文献的整理和分析，并没有做到各学派观点的完美融合。另外，本书前面大部分的文笔很精辟、精彩，后小半部分转为琐屑、贫乏，而结尾章节又是出色的融合，显然不同的写作者水平和风格差别很大。

（相比之下，我更喜欢明茨伯格的另一本书《战略过程：概念、情境、案例》）

在需要作出决策时，从最基础的层面了解、掌握不同的战略制定方法是非常重要的。

luckybull06 2011-02-14 0赞

人生的决策无处不在，对战略管理的了解仅仅局限于企业管理或职场生涯方面都是有局限性的。如果有一本书，从基础的层面，引导我们了解不同的战略观点、战略制定方法，对厘清战略制定思路，做出正确决策无疑是有帮助的。目前看来，这本书可能在这个方面对我们是不错的参考。

填色图游戏

列纳 2011-07-03 0赞

这是一部对公司的组织、决策和发展模式进行全面的理论、学派探讨、评析的系统化书籍，对我而言它更像一副轮廓清晰的填色游戏，把各种有关组织的知识填充上去再使之井然有序。凡是就某个派别争执不休的、迷失其所的，都可以读读这本书，获得全面的视野。

战略管理，罗生门

H 2013-03-21 0赞

这是一本关于战略管理理论的经典之作。不过又很难定义为战略管理思想史，至少从结构上来说，作者并未按照时间轴来梳理战略管理思想，而是对战略管理理论研究分门别派进行了综述与评价，三大派、十小派。
这本书通过对各种战略管理理论的综述和评价，特别是评价，启发读者重新思考战略和战略管理这两个概念。这本书把读者带回到战略本质的层面。当然这也是理论研究的固有特点。在作者的解读与批判下，被咨询公司和咨询顾问们奉为圭臬的一些典型方法论，如波士顿矩阵、SWOT等，并没有那么“神奇”，也只是大象的某一面罢了。当然，对于咨询界来说，方法论是制胜的法宝和推销的灵丹妙药（至少少不了），如果有顾问告诉客户说战略是公司权力制衡下的产物，估计没有客户会相信顾问能帮他们解决战略问题，更不会付钱了。
战略管理是复杂的，如作者所言。抽象的概念、理论和简化的模型，不应该成为战略管理的金规玉律，而只是管理者用来思考和实践的参考。

适合战略理论研究者，不适合战略实践者

该石头不太冷 2013-02-19 1赞

1.过于理论化

但又没有呈现什么较完整的基本的原理

只是比较了10个学派，指出10个学派有哪些缺点，以及适用场景

适合战略理论研究者，不适合战略实践者

2.最重要的收获就是：

知道了战略和“精益创业”的关系。

战略的“学习学派”基本等于“精益创业”的思想。

3.感觉是牵强的凑了10个学派

我能认可的就3派
1.规划（设计、计划、定位）
2.学习（探索、试错）
3.领导人的个人创想（拍脑袋、想法、创意、理想）

4.部分论证缺乏说服力

比如日本摩托打败英国摩托赢得美国市场

作者调查到日本人并没有做事前的战略规划，因此作者认为事先战略规划并不是成功的方法。

我认为作者这个看法是错的。

不能因为日本人到达了正确的地点，就说日本人的路径是唯一正确的。

5.有点小气了
说日本人足以给迈克尔.波特上战略课。这有点文人相轻了！

6.推下神坛

把波士顿矩阵、五力分析等 “不用就不显档次”的工具推下神坛，指出其脆弱和荒谬，深得我心。这本书和迈克尔.波特的《什么是战略》中也把麦肯锡的咨询模式推下神坛。让我知道了很多东西都是纸老虎，要理解，要怀疑，不要迷信。

《战略历程》读后

寰哥 2016-05-31 0赞

       《战略历程》的作者明茨伯格说道“本书只是领域回顾，而非文献综述”。其言外之意就是这本书更加注重战略管理的历史阐述，而非用于学术研究。从历史的角度看，作者利用整本书描述了战略管理思想中的十大学派（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派），十大学派在时间上具有延续性，在思想深度上具有渐进性。尽管如此，我们也不能不强调这本书在学术领域的重要意义，《战略历程》梳理出的十大学派为战略领域研究者的研究提供了战略管理思想清晰的脉络，并且消除了研究者以往的许多困惑，明茨伯格试图为战略管理领域提供一个客观公允的评述，建立一个审视战略管理的新思路。从这个角度来看，《战略历程》意义非凡。
       明茨伯格将其所阐述的十大学派归纳为三个大类。第一类中的学派从战略本质的视角进行说明，包括设计学派、计划学派和定位学派，它们重点关注战略应如何表述；第二类的学者对战略形成的过程进行了思考，其侧重于表述战略的制定和执行过程，这个大类中的学派包括企业家学派、认知学派、权力学派、文化学派、环境学派；第三类的学派只包含有结构学派一个学派，该类学派崇尚整合，它将其他各个学派的精华加以聚类，归结成清晰的组织战略变革过程。
       第一大类：设计学派、计划学派、定位学派
       设计学派，简单来说就是建立匹配，重点是建立内部能力与外部环境的匹配。为方便记忆，我们甚至可以狭隘的认为SWOT分析即设计学派，战略制定者通过输入组织的内部能力和外部环境，经过分析后输出组织的优势与劣势，进而判断出组织战略制定的方向。显然，这是一个深思熟虑的战略加工过程。由于设计学派搭建了一个简单而非正式的战略形成模型，因此该模型的输入信息是否对称决定了战略制定的质量，这意味着制定高质量的战略需要尽可能获取所有完整、详细和一手的信息，同时又要求战略制定者有能力处理相关的全部信息，显然，这种中心枢纽式的战略形成过程是困难的，不仅是对称信息的获取不易，而且组织的优势与劣势也非常容易被高估或者低估，更重要的是战略形成于类似CEO式的战略家脑中，这就使得战略制定高高在上，难以反映组织的实际需求，更甚者甚至会阻碍战略变革。
       计划学派，也常被称作规划学派，该学派的代表人物是大名鼎鼎的战略思想家安索夫。计划学派认为战略规划是决定战略形成过程的一种指导思想，这个过程可以简单形容为：目标确定——外部审查——内部审查——战略评价——战略实施。计划学派将战略形成的过程分解为清晰的步骤，其好处在于制定战略更加清晰正式，也变得非常可控。计划学派的战略形成是一种程序化的战略形成方式，它先将战略形成过程分解，然而再将分解后的步骤固化下来，形成了一整套的战略分析过程。尽管计划学派的成果将过去复杂的战略制定过程简化，但其仍有不足之处，战略规划过程的隐含前提是战略制定是一个连续的事件，但一般战略制定很可能是不连续的复杂事件，其所处环境难以预测，这时程序化过程能为管理人员提供的信息就十分有限，分割的危险也就凸显出来。
       定位学派，不同于这个门类中的其他两类学派，定位学派真正把战略制定从说明分析扩展到实际调查中来，定位学派更加聚焦于战略的内容。定位学派的集大成者当属波特的竞争战略思想，包括波特的五力模型、三大战略和价值链等。定位学派认为战略是市场中通用的，能够辨识出自身所处的位置——定位，因此该学派致力于找到组织在市场中的定位，然后利用通用的战略原则来嵌套，显然这个定位过程是复杂的。为了准确找到组织的市场定位，该学派利用了大量的经济学方法，不断对既定行业进行分析计算，最终判断出合适的战略选择。从定位学派战略制定的过程中我们很容易发现，这个定位的过程依赖于成熟稳定的行业条件，同时它对时效的要求又很高，一旦行业环境出现动荡，很可能硬数据搜集分析伊始，行业的外部环境就发生了改变。
       无论是SWOT模型为代表的设计学派，还是程序化过程的计划学派，亦或是先定位后套用的定位学派，它们的共同特点都是形成一套既定的科学分析模型（框架），分析企业环境，结合通用的战略分析过程，形成最终的战略。如果说战略的弊端就是模式化、方向化的问题，那么第一大类的三个学派就更加模式化，这三类学派关注通用和一般化的战略制定，忽视了组织环境的动荡变化，把目光聚焦于以往形成的模式当中，对组织创造性发展造成瓶颈。
       第二大类：企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派
       企业家学派，关键词：愿景，它是对战略的心理描述，它将愿景视为战略任务的一种感觉。企业家学派将战略制定的生杀大权集中于领导者的手中，企业家的胆识、洞察力决定了战略形成的思维过程，该学派认为战略形成没有固定的过程，战略就是企业家心中的一种观念、方向或者愿景。企业家学派将战略制定依赖于一个人的作法是危险，这不仅要考虑企业家是否具备卓越的素质，更要关注企业家的战略思想延续，否则组织的高层动荡就会将几年的努力毁于一旦。
       认知学派，认知是指认识外界事物的过程，常属于心理学范畴。而战略管理中的认知学派认为战略家大多是自学成才，他们的知识结构和思维过程主要在获取直接经验的过程中形成，经验决定知识，知识又反过来决定行为，从而构成后来新的经验。因此认知学派中一部分人倾向于实证主义，他们认为认知就像对世界的再创造；另外一部分人倾向于主观，他们认为认知创造了世界。前者倾向于对经验的运用，而后者则倾向于知识对经验获取的决定性影响，尽管认知学派表现为不同的视角，但无论哪个视角都坚持战略形成是一种认知过程。值得一提的是，作者也阐述了认知受到偏见、信息失真等问题的影响，因此，认知的输入信息的质量决定了战略形成后与理想中战略的差距。
       学习学派，学习学派认为战略是个人或群体在研究某种情景时自然产生的。该学派认为战略是收敛的、是涌现的过程。简单来说，学习学派认为组织环境是复杂且难以预测的，制定战略需要持续不断地学习。这里的学习可以简单理解为“试错”。这说明，学习过程是一个渐进的过程。明茨伯格认为学习学派是典型的行动者，他们将战略形成过程看作一个演化的过程，需要不断行动，成长，反思，进步，学习学派中战略的制定者可以是任何愿意学习的人，可以是集体，也可以是潜在的学习者。组织热衷于在学习中进步，战略思维就如同水泡一样不断涌现。其缺点在于过分强调学习会破坏连贯可行的战略。
       权力学派，权力学派从权力和政治入手，将战略看做一个明显受权力的影响的过程，强调将权力和政治手段应用于战略谈判以获得特殊利益。权力学派更多强调政治行为，它认为组织战略制定的过程中受到各种支持与反对力量的制衡，该学派将战略管理上升到组织生活的基本现实层面，通盘考虑战略变革的利益相关者，通过权力运作确保为战略变革铺平道路。可以看到，权力学派更多将战略制定形容为策略的制定，它倾向于运用狭隘的手段和策略，例如诡诈的手段，博弈的技巧。
       文化学派，文化学派认为战略形成是根植于文化，受社会驱动力影响的过程，换句话说，文化学派将战略形成看作是一个社会交互作用的过程。文化学派典型的思想即瑞典学派思想，瑞典学派兴盛于20世纪70年代，该学派关注组织的衰退状态以及文化、政治等式如何阻碍组织变革的。我们谈到组织文化，就应当理解组织文化是建立在组织成员共同有用共同信念和认识的基础上，大多数组织成员只能部分地描述组织文化，因而组织文化模糊片面的缺点，另外组织文化将组织中复杂的问题做了非常简单的描述，这并不符合组织需要，同时，一旦组织文化沉淀下来，组织成员就更倾向于维持现状，而非拥抱变革。
       环境学派，环境学派认为组织是消极被动的，当外界环境发生变化时，组织会花时间应对这种变化，并重新调整自己的日程。环境学派将环境作为一种综合力量、中心角色来看，强调随着时间推移领导对组织绩效和生存的影响逐渐降低，而环境影响逐渐居于主流。由此可见，环境学派具有一种权变思维，它崇尚自由意志。然而，同定位学派一样，环境学派尽管穿着自由意志的外衣，表达相当宿命的观点。这种环境决定论相当程度的削弱了战略家的地位，它仅将战略形成视为组织对生存环境的适应。
       第二大类的六大学派，或是基于组织的内部能力，或是基于组织的外部环境，这类学派总能找到影响组织战略决策的某一要素。同时，这六个学派又相当自由，并不将战略的形成过程局限于条条框框之中，而是带有一种权变思维，因时而异，这种管理的艺术性是第一类学派中的思想所不具备的。然而，我们也应当看到，这类学派将战略制定过于简单化，容易造成战略制定的迷雾，或是决策者无从下手的困境，这于组织来说是非常危险的。
       第三大类：结构学派
       结构学派，结构学派区别于其他九大学派的最大特点就是它提供了一种调和的可能性，它是对其他学派观点的整合。结构学派即描述了组织环境的状态——结构；又描述了战略制定的过程——变革。该学派认为变革时结构的必然结果。不同于环境学派的分裂论观点，结构学派主要从总体归来的视角出来来看待世界，具有总括论的性质。结构学派在战略制定时可以遵循任意学派的观点，不同的是，它在每一个战略形成过程中注入了时间与情境条件，形成了相继的结构状态与变革过程，这种结构与变革随着时间的推移形成了自发的规律，即生命周期。在后来对结构学派的研究中，我们也会看到大量地对组织变革和生命周期的研究。
      对于第三大类结构学派，相信作者最为青睐，不仅是因为《战略历程》全书都在阐述归纳综合的重要性，更是因为结构学派本身作为一种学派整合的产物将战略制定的全部内容进行聚类，归结成清晰的阶段或时期，另外结构学派对战略变革来说也意义非凡，这种全面性也决定了结构学派作为当下的热门收到追捧。

战略这回事

bennyxin 2014-08-20 3赞

1. 战略的定义
什么是战略？我们所处的现状是一个原点，期望达到的目标是一个终点，从原点到终点的路径选择便是战略。

2. 战略的起源
战略起源于军事，如果将战争视作政治的一种特殊形式，那么战略也起源于政治。翻阅中国历史，可以找到几次著名的战略规划：韩信汉中对策，诸葛亮隆中对策，张宾葛陂对策。这些政治或军事策略决定了国家的兴衰荣辱，甚至改变了历史的走向。与之相比，商业战略就等而下之了。

3. 战略管理的十个学派
战略管理的十个学派并不是十种不同的战略形成过程，而是一个过程的十个不同方面。它们揭示了战略规划过程中需要考虑的重大问题，等于提供了一张checklist供我们核对。
1) 设计学派：是否做了最基本的SWOT分析？
2) 计划学派：在得到初始战略时，是否经历了一个相对严谨的战略规划过程？
3) 定位学派：能否借鉴波特提出的三种通用战略？
4) 企业家学派：组织是否形成了清晰的愿景？领导者是否具备企业家精神？
5) 认知学派：是否考虑了人的心理因素？制定战略时有没有犯常见的决策陷阱？
6) 学习学派：战略规划得出的只是一个初始战略，在战略实施过程中，是否做好了通过“学习”或“试错”调整战略的准备？
7) 权力学派：有否考虑商业之外的政治因素？
8) 文化学派：企业文化是战略实施的土壤。有否考虑文化因素？
9) 环境学派：即便有SWOT分析在先，这里再次强调，制定战略时，是否面对现实，符合当时所处的时空环境？
10) 结构学派：组织结构是否与战略相适应？

4. 关于“蓝海战略”
在有关“蓝海战略”的论述出现之前，人们认为波特的三种通用战略是互不相容的（exclusive），即不可能同时达到其中两种战略的效果，或者说，实施一种战略是以牺牲另一种战略效果为代价的。譬如，产品差异化必然会带来高成本。而“蓝海战略”跳出了波特将价值曲线作为一个整体来思考的窠臼，通过对价值曲线的拆分以及对各个环节的“剔除、减少、增加与创造”，使得同时实现多个通用战略的效果成为了可能。

5. 关于战略咨询
管理咨询公司的战略规划方法只解决了战略的一半来源，优良而丰富的案例库提升了这个比例；另一半则源自直觉，而直觉来自于隔夜心。隔夜心就是长期心无旁骛地专注于某一领域，伟大的战略便是在此过程之后某一刻的顿悟。

6. 结论
无论是外部的管理咨询公司，还是内部的战略管理团队，再精良的战略规划也只能解决战略的一半问题，另一半还是要像邓小平先生所说的那样——“摸着石头过河”。

处心积虑不如随遇而安

江城客 2014-11-17 3赞

       精确的分析，败给了错觉；严密的计算，输给了偶然。这在现代商战中更是司空见惯。
       1959年，美国摩托车市场，英国企业市场占有率是49%。到了1966年，本田一家企业就占了63%的市场份额。为了弄明白本田为何后来居上，英国政府聘请大名鼎鼎的波士顿咨询集团来分析。波士顿在运用大量分析工具、描绘众多经验曲线后指出：日本制造者的基本经营战略就是，通过资本密集和高度自动化技术，对每一种型号的产品进行大批量生产，从而降低成本，将小型摩托车出售给中产阶级。通俗地讲，日本制造者是“有组织、有预谋”地抢占美国市场。
       事实嘲讽了波士顿。据本田的管理人员讲述，他们根本没有制定任何战略，当初进入美国市场是为了获得大藏省（一个以支持参与境外行业竞争而闻名的政府部门）的一笔拨款。本田一开始对大功率摩托车很有信心，因为他们的车把造型非常酷。当时在美国骑摩托车的都是追赶时尚的年轻人，还没有为两地奔波的上班族提供的摩托车。可是他们大失所望，大型摩托销售寥寥。随后他们又遇到“灾难性的打击”：由于美国幅员辽阔，摩托车行驶距离长、速度快，本田摩托都抛锚了。
       就在这时，事情出现了转机。本田的业务员外出办事时，骑着50CC型小功率摩托车穿梭在洛杉矶街头。它们引起了美国人的注意和兴趣。然而，本田担心损坏公司在大型摩托车市场上的形象，对于是否推出50CC型摩托犹豫不决。最终，由于大型摩托业务毫无希望，本田别无选择，只能启动50CC型摩托销售计划。结果，销售戏剧性地增长，一举将英国摩托车企业逐出了美国。
        殚精竭虑不如随波逐流，处心积虑不如随遇而安。看上去似乎很不公平，但这正是现代商业的规律。在新经济时代，一切都处于急剧变革的状态中，规则和秩序的更替迅猛且残酷。商业世界越来越像物理学领域的混沌局面：任何事都可能发生，无规则是不可或缺的组成部分，任何偶发的小混乱都可以产生深远的大影响。在混乱无序中，很多预测都像是瞎子算命一样不靠谱，认为自己具备看见未来的能力绝对有些自大。过早、过远、过高、过于严密的的战略规划总是捉襟见肘，而那些审时度势、动作灵活、行动迅速的人则能随处发现机会。
        管理学的发展趋势也印证了这一点。在新经济时代，计划学派渐渐让位于学习学派，事前深思熟虑的战略渐渐让位于事中逐步演进的战略。在学习学派看来，世界如此复杂，以至于战略不可能通过清楚的计划和远见的形式确定下来，战略必须在企业的不断适应和学习过程中一步步地逐渐形成。曾经，企业家相信计划应该在行动之前，习惯在行动之前深思熟虑，分析自己的优势与劣势，分析市场的变化与机遇，在此基础上进行精准定位。现在，越来越多地企业家发现这种做法行不通，他们意识到，没有行动就无法计划，就像本田在美国的遭遇那样。
        美国密执安大学教授卡尔·韦克做过一个实验。他在一只瓶子里放六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶子底部朝向窗户。他发现蜜蜂会坚持寻找玻璃瓶的出口，直到他们累死或饿死；苍蝇则在不到两分钟内，全部从瓶子的出口冲了出去。正是由于蜜蜂的聪明，对飞行规则的遵守使得它们在这个实验中毫无作为。它们显然认为任何一个封闭场所中的出口都应该是光线最亮的地方，而且它们行动一致，坚持经过逻辑思考后的行动。对于蜜蜂，玻璃瓶是个超自然的神秘体，而且它们的智商越高，这个奇怪的障碍就显得越难以置信、难以理解。而这些愚蠢的苍蝇，由于缺乏逻辑，到处乱撞，终于撞到了好运，找到了出口，赢得了自由。
       对于梦想家而言，重要的不是进行规划，而是开始行动。

战略历程：一部浓缩的经典

shallyce 2012-07-20 5赞

        半个世纪之前，美国管理学家孔茨在《管理学杂志》上发表了一篇《管理理论的丛林》，首次将现代管理理论分为6个学派，开创了管理理论从行为科学管理理论向现代管理理论的转变，此时西方管理学界正处于百家争鸣的时代，以安索夫和安德鲁斯为代表的管理学家正在酝酿着一门新的学科的诞生——战略管理。

        20世纪80年代以来，伴随着管理学的高速发展，战略研究进入了一个全新的鼎盛时期，一直到今天，当古典管理理论面临挑战时，人们对战略研究还依然保持了崇高的敬意。人们一方面热衷于谈论高深的话题以彰显自身对这门学科的高见，另一方面，此类话题又制约了广开言路的魄力，困惑而又心存敬畏，这就是战略，除此之外，大抵就是哲学问题了。

        由于战略本身的崇高性，研究战略问题不可避免地回归到经典文献中去，而在现实世界中，具有学术价值的文献却并不多见。研究哲学从哲学史开始，管理学研究也应该如此，可现实管理学教育中却忽视了管理思想史的作用。在亨利.明茨伯格尚未出版的《战略历程》之前，战略领域还难以发现像丹尼尔.雷恩的《管理思想史》这样的思想史佳作，亨利.明茨伯格和他的合著者无疑填补了这一空白。

        亨利.明茨伯格是加拿大麦吉尔大学管理学教授，1973年出版的《管理工作的本质》一书成为了经理角色学派的代表作，奠定了他在管理学界的领先地位。《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》一书也是依据经理角色学派的分类方法，将战略学派分为三大类和十个小类。十个小类是依据各学派对战略形成过程中的研究重点，譬如设计学派认为战略是一个孕育的过程，计划学派则认为战略形成是一种程序化过程。三大类是依据侧重战略的制定和执行过程，还是关注对战略行为的描述，或者两者兼具。

        战略学派原始的，最根本的战略研究都是从设计学派、计划学派、定位学派开始，而这三大学派都侧重于战略的制定和执行过程。当前战略管理教科书出现频率最大的SWOT、波士顿矩阵、五力分析模型是这些学派最常用的战略管理工具，对于大多数接受过管理学教育的人来说，这些并不陌生，但是能够对这些学派的观点进行明确的区别却不多见，《战略历程》一书正是应运而生。全书的每一章都是从各个学派的起源和理念的产生开始，然后确定这些学派的前提条件，进而提出合理的评价，最后总结这些学派存在的适用环境和历史贡献。

        首先从最具有争议的计划学派开始，计划学派认为战略形成是一个程序化过程，它接受设计学派的前提条件，但不接受设计学派的两个观点，即战略形成是应该有正式的步骤，首席执行官仍然是战略规划的设计师，但并不设计战略计划，而仅仅是批准战略。在上世纪80年代，支持此类观点的大型企业大有存在，企业专门设置战略规划部门，甚至从某种程度上说超过生产、营销、财务等职能部门的存在，如今，设计学派的观点已经日益式微，战略规划部门也逐步取消。

        亨利.明茨伯格在后来出版的《战略规划的兴衰》一书中强调规划和战略是两种不同的概念，规划是一种分析过程，“是指以综合决策系统的形式，以正式的流程形成阐述清楚的成果”；战略主要有四种定义，即战略是计划、模式、愿景、定位。战略规划和战略形成是两种概念，两者并不相同，战略规划也不能给企业带来长期的效益，有时候大多数战略规划是浪费时间和金钱的机器。因此，他提出了战略规划过程的三大基本谬论，即能够预见不连续性；战略家可以与组织的经营脱节；战略制定的过程可以形式化，在《战略历程》一书中这三大谬论简称为预测的谬论、分割的谬论、程序化的谬论。因为在亨利.明茨伯格看来，“分析并不等于综合，所有战略规划永远不会等同于战略制定，分析可以分解综合，也综合过程程序化来控制综合，但分析决不能取代综合”，这也就是证实了规划和战略是两种不同的概念。

        第二个值得关注的焦点是，笔者阅读《战略历程》的过程中想到了中国管理教育的严重脱节。大多数管理学教材的编写都只是简单地对过去已成事实的管理理念的概述，缺少对理论本身的评价，更别说对理论出处的注释。随便翻开手头的教材书，你会发现管理有三大技能，即技术技能、人际技能和概念技能，但是你却不知道这个理论的提出者是谁，更别说这个理论的最先出处。而在西方管理学教材中，每章后面的参考文献导出了这些理论的出处，学生可以依据这些资料找出这些理论的相关资料，从而可以加深对管理理论的认识。对比《战略历程》一书背后的参考文献，可以发现亨利.明茨伯格在战略研究上花费了不少精力，而正是这种执着的态度创造了他在管理学界上的权威性。

        最后一个值得关注的焦点就是如何阅读经典，依据卡尔维诺在《为什么读经典》一书的定义，经典是我正在重读而不是我正在阅读的书，经典是每次重读都能带来发现的书。《战略历程》就是这样的一本书，读者在阅读的过程中应当沉下心来，相信每一次的重读都能带来全新的体验!

当我们迷路时，任何地图都是希望

kevin 2008-04-08 30

一队匈牙利士兵在阿尔卑斯山进行军事演习，很不幸他们遇到了暴风雪，迷路了。他们走了两天都没有找到正确的路，他们认为只能等死了。第三天，突然他们中的一个人在口袋中找到了一张地图，于是通过地图重新确定了方位，然后安全的回去。但是人们发现，地图并不是阿尔卑斯山的地图，而是另一座山的地图。

这个故事说明，当我们迷路时，任何地图都是希望。

1、都有什么样的地图？

中国企业迷路已经很久了，什么地图指引了我们？

一种企业，依靠企业家的视野支撑。比如海尔张瑞敏的独到成就了今天海尔的基础，比如那么多的民营企业，都是企业家的个人舞台。

一种企业，依靠计划，把战略的形成看作是一个程序化的过程，为每一步制定精确的时间表。杰克•维尔奇认为，在这种方式下，“书本越来越厚，印刷越来越复杂，封皮越来越厚，绘图质量越来越好……”。

一种企业，认为必定存在一种适合自己的战略，自己找不到，做不来，就聘用外脑。

还有强调政治因素在战略中作用的企业，经验和学习为主的企业，信任价值观的企业……

2、哪张是正确的地图？

不同的企业都根据自己的喜好，或者说是偏见，进行了战略的制定。对于希望辨别环境和机会，降低战略风险的企业，面对各种选择，各种样式各异的地图，不禁要想知道——哪张才是最好的呢？

把苍蝇和蜜蜂放在一个瓶子里，水平的放置，密封的一端朝着阳光。蜜蜂会一直朝着阳光的方向努力，直到累死，而缺乏逻辑的苍蝇，到处乱撞，却撞到了好运气，找到了出口。

阿尔卑斯山上的士兵无意识地选择了做苍蝇，最终他们找到了出口。在战略上，很多企业就像那一队迷路的士兵，为了寻求自己的路，在没有确定地图是否准确地情况下，就开始了战略的制定和执行。同时很多企业做了蜜蜂，过早的定位了自己，从而限制了自己的战略选择，在战略中迷失。

明茨伯格比喻战略就像盲人摸象，摸着腿的说大象像树，摸着尾巴的说大象像根绳子，摸着耳朵的说大象像把扇子。对于每个战略或思想，没有绝对的是或不是，对或错。

系统工程理论中，有一个概念称作“混沌”，所谓混沌是指，当无序的事情发生了，迟早会产生有序性，而有序性中，最后也会产生无序。战略就像混沌理论所指出的，如果不去规划和制定，那么就会导致溃败，而如果太过追求，将陷入意想不到的困惑。

3、制作精美的是好地图？

上世纪50年代，本田进入美国的摩托车市场，但是当时美国的摩托车市场已经处于饱和状态，当时BCG将本田进入美国摩托车市场的举动通过BCG矩阵来分析，认为本田做了错误的战略决策。后来，本田避开了大型摩托车市场，而开发了一个新的小型摩托车的市场，获得了成功。立刻BCG就将其称为定位准确的经典，认为本田成功的利用降低成本，并强行进入新的细分市场来占领美国市场。而事实上呢，本田根本就没制定过什么战略，“只是想知道自己的产品是否能在美国市场上出售”。

对于稍具审美观的人来说，都会接受BCG的分析，因为同样的事情，他们却可以制作出与众不同的地图，所以，对于这个案例，我们接受的是BCG的说法，因为它“科学”，仅此而已。

好地图和正确的地图有很大的差别。

4、什么地图帮助了我们？

思潮，是流行的观念，而思想，是不随时间退色的观念，我们喜欢流行歌曲，打动我们的却是经典老歌。

对于战略，有着管理思想家之誉的明茨伯格并没有帮助我们去思考，而是提醒我们去自我思考。让我们来看看他的睿智之言。

何时、何地以及如何制定战略，如何使其具备差异化，如何使其易于理解，如何使其形式化？
何时、何地需要何种类型的整合（计划、思想、文化、组织等），整合到什么程度？
深思熟虑的计划和应变性二者的比重究竟需要是多少？该在何时、何地达到这样比重？
何时、何地应该集权、分权？
何时、何地应该进行组织学习，学习多少？
领导或集体的力量什么时候有认知局限？
什么战略风格最有效，思想是如何传递的，何时，何地？

如果说各种各样的战略理论为我们提供了可供选择的地图，那么明茨伯格的这本书，就是概括所有地图的更宏观的地图，这是一本关于战略思想的地图。

但是我们并不能局限在地图中思考，我们需要的优化的实践，而不是精致的理论。也许我们找不到最正确的地图，但是就像那张非阿尔卑斯山地图一样，它们都是我们困境中的希望。

战略历程：一部浓缩的经典

shallyce 2012-07-20 5

        半个世纪之前，美国管理学家孔茨在《管理学杂志》上发表了一篇《管理理论的丛林》，首次将现代管理理论分为6个学派，开创了管理理论从行为科学管理理论向现代管理理论的转变，此时西方管理学界正处于百家争鸣的时代，以安索夫和安德鲁斯为代表的管理学家正在酝酿着一门新的学科的诞生——战略管理。

        20世纪80年代以来，伴随着管理学的高速发展，战略研究进入了一个全新的鼎盛时期，一直到今天，当古典管理理论面临挑战时，人们对战略研究还依然保持了崇高的敬意。人们一方面热衷于谈论高深的话题以彰显自身对这门学科的高见，另一方面，此类话题又制约了广开言路的魄力，困惑而又心存敬畏，这就是战略，除此之外，大抵就是哲学问题了。

        由于战略本身的崇高性，研究战略问题不可避免地回归到经典文献中去，而在现实世界中，具有学术价值的文献却并不多见。研究哲学从哲学史开始，管理学研究也应该如此，可现实管理学教育中却忽视了管理思想史的作用。在亨利.明茨伯格尚未出版的《战略历程》之前，战略领域还难以发现像丹尼尔.雷恩的《管理思想史》这样的思想史佳作，亨利.明茨伯格和他的合著者无疑填补了这一空白。

        亨利.明茨伯格是加拿大麦吉尔大学管理学教授，1973年出版的《管理工作的本质》一书成为了经理角色学派的代表作，奠定了他在管理学界的领先地位。《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》一书也是依据经理角色学派的分类方法，将战略学派分为三大类和十个小类。十个小类是依据各学派对战略形成过程中的研究重点，譬如设计学派认为战略是一个孕育的过程，计划学派则认为战略形成是一种程序化过程。三大类是依据侧重战略的制定和执行过程，还是关注对战略行为的描述，或者两者兼具。

        战略学派原始的，最根本的战略研究都是从设计学派、计划学派、定位学派开始，而这三大学派都侧重于战略的制定和执行过程。当前战略管理教科书出现频率最大的SWOT、波士顿矩阵、五力分析模型是这些学派最常用的战略管理工具，对于大多数接受过管理学教育的人来说，这些并不陌生，但是能够对这些学派的观点进行明确的区别却不多见，《战略历程》一书正是应运而生。全书的每一章都是从各个学派的起源和理念的产生开始，然后确定这些学派的前提条件，进而提出合理的评价，最后总结这些学派存在的适用环境和历史贡献。

        首先从最具有争议的计划学派开始，计划学派认为战略形成是一个程序化过程，它接受设计学派的前提条件，但不接受设计学派的两个观点，即战略形成是应该有正式的步骤，首席执行官仍然是战略规划的设计师，但并不设计战略计划，而仅仅是批准战略。在上世纪80年代，支持此类观点的大型企业大有存在，企业专门设置战略规划部门，甚至从某种程度上说超过生产、营销、财务等职能部门的存在，如今，设计学派的观点已经日益式微，战略规划部门也逐步取消。

        亨利.明茨伯格在后来出版的《战略规划的兴衰》一书中强调规划和战略是两种不同的概念，规划是一种分析过程，“是指以综合决策系统的形式，以正式的流程形成阐述清楚的成果”；战略主要有四种定义，即战略是计划、模式、愿景、定位。战略规划和战略形成是两种概念，两者并不相同，战略规划也不能给企业带来长期的效益，有时候大多数战略规划是浪费时间和金钱的机器。因此，他提出了战略规划过程的三大基本谬论，即能够预见不连续性；战略家可以与组织的经营脱节；战略制定的过程可以形式化，在《战略历程》一书中这三大谬论简称为预测的谬论、分割的谬论、程序化的谬论。因为在亨利.明茨伯格看来，“分析并不等于综合，所有战略规划永远不会等同于战略制定，分析可以分解综合，也综合过程程序化来控制综合，但分析决不能取代综合”，这也就是证实了规划和战略是两种不同的概念。

        第二个值得关注的焦点是，笔者阅读《战略历程》的过程中想到了中国管理教育的严重脱节。大多数管理学教材的编写都只是简单地对过去已成事实的管理理念的概述，缺少对理论本身的评价，更别说对理论出处的注释。随便翻开手头的教材书，你会发现管理有三大技能，即技术技能、人际技能和概念技能，但是你却不知道这个理论的提出者是谁，更别说这个理论的最先出处。而在西方管理学教材中，每章后面的参考文献导出了这些理论的出处，学生可以依据这些资料找出这些理论的相关资料，从而可以加深对管理理论的认识。对比《战略历程》一书背后的参考文献，可以发现亨利.明茨伯格在战略研究上花费了不少精力，而正是这种执着的态度创造了他在管理学界上的权威性。

        最后一个值得关注的焦点就是如何阅读经典，依据卡尔维诺在《为什么读经典》一书的定义，经典是我正在重读而不是我正在阅读的书，经典是每次重读都能带来发现的书。《战略历程》就是这样的一本书，读者在阅读的过程中应当沉下心来，相信每一次的重读都能带来全新的体验!

战略这回事

bennyxin 2014-08-20 3

1. 战略的定义
什么是战略？我们所处的现状是一个原点，期望达到的目标是一个终点，从原点到终点的路径选择便是战略。

2. 战略的起源
战略起源于军事，如果将战争视作政治的一种特殊形式，那么战略也起源于政治。翻阅中国历史，可以找到几次著名的战略规划：韩信汉中对策，诸葛亮隆中对策，张宾葛陂对策。这些政治或军事策略决定了国家的兴衰荣辱，甚至改变了历史的走向。与之相比，商业战略就等而下之了。

3. 战略管理的十个学派
战略管理的十个学派并不是十种不同的战略形成过程，而是一个过程的十个不同方面。它们揭示了战略规划过程中需要考虑的重大问题，等于提供了一张checklist供我们核对。
1) 设计学派：是否做了最基本的SWOT分析？
2) 计划学派：在得到初始战略时，是否经历了一个相对严谨的战略规划过程？
3) 定位学派：能否借鉴波特提出的三种通用战略？
4) 企业家学派：组织是否形成了清晰的愿景？领导者是否具备企业家精神？
5) 认知学派：是否考虑了人的心理因素？制定战略时有没有犯常见的决策陷阱？
6) 学习学派：战略规划得出的只是一个初始战略，在战略实施过程中，是否做好了通过“学习”或“试错”调整战略的准备？
7) 权力学派：有否考虑商业之外的政治因素？
8) 文化学派：企业文化是战略实施的土壤。有否考虑文化因素？
9) 环境学派：即便有SWOT分析在先，这里再次强调，制定战略时，是否面对现实，符合当时所处的时空环境？
10) 结构学派：组织结构是否与战略相适应？

4. 关于“蓝海战略”
在有关“蓝海战略”的论述出现之前，人们认为波特的三种通用战略是互不相容的（exclusive），即不可能同时达到其中两种战略的效果，或者说，实施一种战略是以牺牲另一种战略效果为代价的。譬如，产品差异化必然会带来高成本。而“蓝海战略”跳出了波特将价值曲线作为一个整体来思考的窠臼，通过对价值曲线的拆分以及对各个环节的“剔除、减少、增加与创造”，使得同时实现多个通用战略的效果成为了可能。

5. 关于战略咨询
管理咨询公司的战略规划方法只解决了战略的一半来源，优良而丰富的案例库提升了这个比例；另一半则源自直觉，而直觉来自于隔夜心。隔夜心就是长期心无旁骛地专注于某一领域，伟大的战略便是在此过程之后某一刻的顿悟。

6. 结论
无论是外部的管理咨询公司，还是内部的战略管理团队，再精良的战略规划也只能解决战略的一半问题，另一半还是要像邓小平先生所说的那样——“摸着石头过河”。

处心积虑不如随遇而安

江城客 2014-11-17 3

       精确的分析，败给了错觉；严密的计算，输给了偶然。这在现代商战中更是司空见惯。
       1959年，美国摩托车市场，英国企业市场占有率是49%。到了1966年，本田一家企业就占了63%的市场份额。为了弄明白本田为何后来居上，英国政府聘请大名鼎鼎的波士顿咨询集团来分析。波士顿在运用大量分析工具、描绘众多经验曲线后指出：日本制造者的基本经营战略就是，通过资本密集和高度自动化技术，对每一种型号的产品进行大批量生产，从而降低成本，将小型摩托车出售给中产阶级。通俗地讲，日本制造者是“有组织、有预谋”地抢占美国市场。
       事实嘲讽了波士顿。据本田的管理人员讲述，他们根本没有制定任何战略，当初进入美国市场是为了获得大藏省（一个以支持参与境外行业竞争而闻名的政府部门）的一笔拨款。本田一开始对大功率摩托车很有信心，因为他们的车把造型非常酷。当时在美国骑摩托车的都是追赶时尚的年轻人，还没有为两地奔波的上班族提供的摩托车。可是他们大失所望，大型摩托销售寥寥。随后他们又遇到“灾难性的打击”：由于美国幅员辽阔，摩托车行驶距离长、速度快，本田摩托都抛锚了。
       就在这时，事情出现了转机。本田的业务员外出办事时，骑着50CC型小功率摩托车穿梭在洛杉矶街头。它们引起了美国人的注意和兴趣。然而，本田担心损坏公司在大型摩托车市场上的形象，对于是否推出50CC型摩托犹豫不决。最终，由于大型摩托业务毫无希望，本田别无选择，只能启动50CC型摩托销售计划。结果，销售戏剧性地增长，一举将英国摩托车企业逐出了美国。
        殚精竭虑不如随波逐流，处心积虑不如随遇而安。看上去似乎很不公平，但这正是现代商业的规律。在新经济时代，一切都处于急剧变革的状态中，规则和秩序的更替迅猛且残酷。商业世界越来越像物理学领域的混沌局面：任何事都可能发生，无规则是不可或缺的组成部分，任何偶发的小混乱都可以产生深远的大影响。在混乱无序中，很多预测都像是瞎子算命一样不靠谱，认为自己具备看见未来的能力绝对有些自大。过早、过远、过高、过于严密的的战略规划总是捉襟见肘，而那些审时度势、动作灵活、行动迅速的人则能随处发现机会。
        管理学的发展趋势也印证了这一点。在新经济时代，计划学派渐渐让位于学习学派，事前深思熟虑的战略渐渐让位于事中逐步演进的战略。在学习学派看来，世界如此复杂，以至于战略不可能通过清楚的计划和远见的形式确定下来，战略必须在企业的不断适应和学习过程中一步步地逐渐形成。曾经，企业家相信计划应该在行动之前，习惯在行动之前深思熟虑，分析自己的优势与劣势，分析市场的变化与机遇，在此基础上进行精准定位。现在，越来越多地企业家发现这种做法行不通，他们意识到，没有行动就无法计划，就像本田在美国的遭遇那样。
        美国密执安大学教授卡尔·韦克做过一个实验。他在一只瓶子里放六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶子底部朝向窗户。他发现蜜蜂会坚持寻找玻璃瓶的出口，直到他们累死或饿死；苍蝇则在不到两分钟内，全部从瓶子的出口冲了出去。正是由于蜜蜂的聪明，对飞行规则的遵守使得它们在这个实验中毫无作为。它们显然认为任何一个封闭场所中的出口都应该是光线最亮的地方，而且它们行动一致，坚持经过逻辑思考后的行动。对于蜜蜂，玻璃瓶是个超自然的神秘体，而且它们的智商越高，这个奇怪的障碍就显得越难以置信、难以理解。而这些愚蠢的苍蝇，由于缺乏逻辑，到处乱撞，终于撞到了好运，找到了出口，赢得了自由。
       对于梦想家而言，重要的不是进行规划，而是开始行动。

纵览或者总览

同情的罪 2009-07-14 2

此类的书我记忆中只有一本是非常值得推荐的
中学数学考题纵览
学完此书对付填鸭教育简直好比是九阴真经在手。。
同时的当然必须先废了自己

就好比几年前我看过一本诺贝尔经济学家的什么纵览看完觉得天下武功so so, 自残了有十年才幡然醒悟 OMG it's shit.

适合战略理论研究者，不适合战略实践者

该石头不太冷 2013-02-19 1

1.过于理论化

但又没有呈现什么较完整的基本的原理

只是比较了10个学派，指出10个学派有哪些缺点，以及适用场景

适合战略理论研究者，不适合战略实践者

2.最重要的收获就是：

知道了战略和“精益创业”的关系。

战略的“学习学派”基本等于“精益创业”的思想。

3.感觉是牵强的凑了10个学派

我能认可的就3派
1.规划（设计、计划、定位）
2.学习（探索、试错）
3.领导人的个人创想（拍脑袋、想法、创意、理想）

4.部分论证缺乏说服力

比如日本摩托打败英国摩托赢得美国市场

作者调查到日本人并没有做事前的战略规划，因此作者认为事先战略规划并不是成功的方法。

我认为作者这个看法是错的。

不能因为日本人到达了正确的地点，就说日本人的路径是唯一正确的。

5.有点小气了
说日本人足以给迈克尔.波特上战略课。这有点文人相轻了！

6.推下神坛

把波士顿矩阵、五力分析等 “不用就不显档次”的工具推下神坛，指出其脆弱和荒谬，深得我心。这本书和迈克尔.波特的《什么是战略》中也把麦肯锡的咨询模式推下神坛。让我知道了很多东西都是纸老虎，要理解，要怀疑，不要迷信。

开放视角看待复杂多变的问题

tminglei 2008-09-15 0

复杂多变的过程没有简单通用的方案。在追求内在统一的基础上进行综合，无疑是最好的出路。明茨伯格总是能以更开放的视角看待确复杂多变的问题，给人广阔的视野和独到的见解。观点荟萃、评点精辟，本书值得一读。
不过本书只做到了各学派文献的整理和分析，并没有做到各学派观点的完美融合。另外，本书前面大部分的文笔很精辟、精彩，后小半部分转为琐屑、贫乏，而结尾章节又是出色的融合，显然不同的写作者水平和风格差别很大。

（相比之下，我更喜欢明茨伯格的另一本书《战略过程：概念、情境、案例》）

在需要作出决策时，从最基础的层面了解、掌握不同的战略制定方法是非常重要的。

luckybull06 2011-02-14 0

人生的决策无处不在，对战略管理的了解仅仅局限于企业管理或职场生涯方面都是有局限性的。如果有一本书，从基础的层面，引导我们了解不同的战略观点、战略制定方法，对厘清战略制定思路，做出正确决策无疑是有帮助的。目前看来，这本书可能在这个方面对我们是不错的参考。

填色图游戏

列纳 2011-07-03 0

这是一部对公司的组织、决策和发展模式进行全面的理论、学派探讨、评析的系统化书籍，对我而言它更像一副轮廓清晰的填色游戏，把各种有关组织的知识填充上去再使之井然有序。凡是就某个派别争执不休的、迷失其所的，都可以读读这本书，获得全面的视野。

战略管理，罗生门

H 2013-03-21 0

这是一本关于战略管理理论的经典之作。不过又很难定义为战略管理思想史，至少从结构上来说，作者并未按照时间轴来梳理战略管理思想，而是对战略管理理论研究分门别派进行了综述与评价，三大派、十小派。
这本书通过对各种战略管理理论的综述和评价，特别是评价，启发读者重新思考战略和战略管理这两个概念。这本书把读者带回到战略本质的层面。当然这也是理论研究的固有特点。在作者的解读与批判下，被咨询公司和咨询顾问们奉为圭臬的一些典型方法论，如波士顿矩阵、SWOT等，并没有那么“神奇”，也只是大象的某一面罢了。当然，对于咨询界来说，方法论是制胜的法宝和推销的灵丹妙药（至少少不了），如果有顾问告诉客户说战略是公司权力制衡下的产物，估计没有客户会相信顾问能帮他们解决战略问题，更不会付钱了。
战略管理是复杂的，如作者所言。抽象的概念、理论和简化的模型，不应该成为战略管理的金规玉律，而只是管理者用来思考和实践的参考。

战略历程

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