《战略历程》的作者明茨伯格说道“本书只是领域回顾，而非文献综述”。其言外之意就是这本书更加注重战略管理的历史阐述，而非用于学术研究。从历史的角度看，作者利用整本书描述了战略管理思想中的十大学派（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派），十大学派在时间上具有延续性，在思想深度上具有渐进性。尽管如此，我们也不能不强调这本书在学术领域的重要意义，《战略历程》梳理出的十大学派为战略领域研究者的研究提供了战略管理思想清晰的脉络，并且消除了研究者以往的许多困惑，明茨伯格试图为战略管理领域提供一个客观公允的评述，建立一个审视战略管理的新思路。从这个角度来看，《战略历程》意义非凡。
明茨伯格将其所阐述的十大学派归纳为三个大类。第一类中的学派从战略本质的视角进行说明，包括设计学派、计划学派和定位学派，它们重点关注战略应如何表述；第二类的学者对战略形成的过程进行了思考，其侧重于表述战略的制定和执行过程，这个大类中的学派包括企业家学派、认知学派、权力学派、文化学派、环境学派；第三类的学派只包含有结构学派一个学派，该类学派崇尚整合，它将其他各个学派的精华加以聚类，归结成清晰的组织战略变革过程。
第一大类：设计学派、计划学派、定位学派
设计学派，简单来说就是建立匹配，重点是建立内部能力与外部环境的匹配。为方便记忆，我们甚至可以狭隘的认为SWOT分析即设计学派，战略制定者通过输入组织的内部能力和外部环境，经过分析后输出组织的优势与劣势，进而判断出组织战略制定的方向。显然，这是一个深思熟虑的战略加工过程。由于设计学派搭建了一个简单而非正式的战略形成模型，因此该模型的输入信息是否对称决定了战略制定的质量，这意味着制定高质量的战略需要尽可能获取所有完整、详细和一手的信息，同时又要求战略制定者有能力处理相关的全部信息，显然，这种中心枢纽式的战略形成过程是困难的，不仅是对称信息的获取不易，而且组织的优势与劣势也非常容易被高估或者低估，更重要的是战略形成于类似CEO式的战略家脑中，这就使得战略制定高高在上，难以反映组织的实际需求，更甚者甚至会阻碍战略变革。
计划学派，也常被称作规划学派，该学派的代表人物是大名鼎鼎的战略思想家安索夫。计划学派认为战略规划是决定战略形成过程的一种指导思想，这个过程可以简单形容为：目标确定——外部审查——内部审查——战略评价——战略实施。计划学派将战略形成的过程分解为清晰的步骤，其好处在于制定战略更加清晰正式，也变得非常可控。计划学派的战略形成是一种程序化的战略形成方式，它先将战略形成过程分解，然而再将分解后的步骤固化下来，形成了一整套的战略分析过程。尽管计划学派的成果将过去复杂的战略制定过程简化，但其仍有不足之处，战略规划过程的隐含前提是战略制定是一个连续的事件，但一般战略制定很可能是不连续的复杂事件，其所处环境难以预测，这时程序化过程能为管理人员提供的信息就十分有限，分割的危险也就凸显出来。
定位学派，不同于这个门类中的其他两类学派，定位学派真正把战略制定从说明分析扩展到实际调查中来，定位学派更加聚焦于战略的内容。定位学派的集大成者当属波特的竞争战略思想，包括波特的五力模型、三大战略和价值链等。定位学派认为战略是市场中通用的，能够辨识出自身所处的位置——定位，因此该学派致力于找到组织在市场中的定位，然后利用通用的战略原则来嵌套，显然这个定位过程是复杂的。为了准确找到组织的市场定位，该学派利用了大量的经济学方法，不断对既定行业进行分析计算，最终判断出合适的战略选择。从定位学派战略制定的过程中我们很容易发现，这个定位的过程依赖于成熟稳定的行业条件，同时它对时效的要求又很高，一旦行业环境出现动荡，很可能硬数据搜集分析伊始，行业的外部环境就发生了改变。
无论是SWOT模型为代表的设计学派，还是程序化过程的计划学派，亦或是先定位后套用的定位学派，它们的共同特点都是形成一套既定的科学分析模型（框架），分析企业环境，结合通用的战略分析过程，形成最终的战略。如果说战略的弊端就是模式化、方向化的问题，那么第一大类的三个学派就更加模式化，这三类学派关注通用和一般化的战略制定，忽视了组织环境的动荡变化，把目光聚焦于以往形成的模式当中，对组织创造性发展造成瓶颈。
第二大类：企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派
企业家学派，关键词：愿景，它是对战略的心理描述，它将愿景视为战略任务的一种感觉。企业家学派将战略制定的生杀大权集中于领导者的手中，企业家的胆识、洞察力决定了战略形成的思维过程，该学派认为战略形成没有固定的过程，战略就是企业家心中的一种观念、方向或者愿景。企业家学派将战略制定依赖于一个人的作法是危险，这不仅要考虑企业家是否具备卓越的素质，更要关注企业家的战略思想延续，否则组织的高层动荡就会将几年的努力毁于一旦。
认知学派，认知是指认识外界事物的过程，常属于心理学范畴。而战略管理中的认知学派认为战略家大多是自学成才，他们的知识结构和思维过程主要在获取直接经验的过程中形成，经验决定知识，知识又反过来决定行为，从而构成后来新的经验。因此认知学派中一部分人倾向于实证主义，他们认为认知就像对世界的再创造；另外一部分人倾向于主观，他们认为认知创造了世界。前者倾向于对经验的运用，而后者则倾向于知识对经验获取的决定性影响，尽管认知学派表现为不同的视角，但无论哪个视角都坚持战略形成是一种认知过程。值得一提的是，作者也阐述了认知受到偏见、信息失真等问题的影响，因此，认知的输入信息的质量决定了战略形成后与理想中战略的差距。
学习学派，学习学派认为战略是个人或群体在研究某种情景时自然产生的。该学派认为战略是收敛的、是涌现的过程。简单来说，学习学派认为组织环境是复杂且难以预测的，制定战略需要持续不断地学习。这里的学习可以简单理解为“试错”。这说明，学习过程是一个渐进的过程。明茨伯格认为学习学派是典型的行动者，他们将战略形成过程看作一个演化的过程，需要不断行动，成长，反思，进步，学习学派中战略的制定者可以是任何愿意学习的人，可以是集体，也可以是潜在的学习者。组织热衷于在学习中进步，战略思维就如同水泡一样不断涌现。其缺点在于过分强调学习会破坏连贯可行的战略。
权力学派，权力学派从权力和政治入手，将战略看做一个明显受权力的影响的过程，强调将权力和政治手段应用于战略谈判以获得特殊利益。权力学派更多强调政治行为，它认为组织战略制定的过程中受到各种支持与反对力量的制衡，该学派将战略管理上升到组织生活的基本现实层面，通盘考虑战略变革的利益相关者，通过权力运作确保为战略变革铺平道路。可以看到，权力学派更多将战略制定形容为策略的制定，它倾向于运用狭隘的手段和策略，例如诡诈的手段，博弈的技巧。
文化学派，文化学派认为战略形成是根植于文化，受社会驱动力影响的过程，换句话说，文化学派将战略形成看作是一个社会交互作用的过程。文化学派典型的思想即瑞典学派思想，瑞典学派兴盛于20世纪70年代，该学派关注组织的衰退状态以及文化、政治等式如何阻碍组织变革的。我们谈到组织文化，就应当理解组织文化是建立在组织成员共同有用共同信念和认识的基础上，大多数组织成员只能部分地描述组织文化，因而组织文化模糊片面的缺点，另外组织文化将组织中复杂的问题做了非常简单的描述，这并不符合组织需要，同时，一旦组织文化沉淀下来，组织成员就更倾向于维持现状，而非拥抱变革。
环境学派，环境学派认为组织是消极被动的，当外界环境发生变化时，组织会花时间应对这种变化，并重新调整自己的日程。环境学派将环境作为一种综合力量、中心角色来看，强调随着时间推移领导对组织绩效和生存的影响逐渐降低，而环境影响逐渐居于主流。由此可见，环境学派具有一种权变思维，它崇尚自由意志。然而，同定位学派一样，环境学派尽管穿着自由意志的外衣，表达相当宿命的观点。这种环境决定论相当程度的削弱了战略家的地位，它仅将战略形成视为组织对生存环境的适应。
第二大类的六大学派，或是基于组织的内部能力，或是基于组织的外部环境，这类学派总能找到影响组织战略决策的某一要素。同时，这六个学派又相当自由，并不将战略的形成过程局限于条条框框之中，而是带有一种权变思维，因时而异，这种管理的艺术性是第一类学派中的思想所不具备的。然而，我们也应当看到，这类学派将战略制定过于简单化，容易造成战略制定的迷雾，或是决策者无从下手的困境，这于组织来说是非常危险的。
第三大类：结构学派
结构学派，结构学派区别于其他九大学派的最大特点就是它提供了一种调和的可能性，它是对其他学派观点的整合。结构学派即描述了组织环境的状态——结构；又描述了战略制定的过程——变革。该学派认为变革时结构的必然结果。不同于环境学派的分裂论观点，结构学派主要从总体归来的视角出来来看待世界，具有总括论的性质。结构学派在战略制定时可以遵循任意学派的观点，不同的是，它在每一个战略形成过程中注入了时间与情境条件，形成了相继的结构状态与变革过程，这种结构与变革随着时间的推移形成了自发的规律，即生命周期。在后来对结构学派的研究中，我们也会看到大量地对组织变革和生命周期的研究。
对于第三大类结构学派，相信作者最为青睐，不仅是因为《战略历程》全书都在阐述归纳综合的重要性，更是因为结构学派本身作为一种学派整合的产物将战略制定的全部内容进行聚类，归结成清晰的阶段或时期，另外结构学派对战略变革来说也意义非凡，这种全面性也决定了结构学派作为当下的热门收到追捧。