经理人员的职能

看罢所有评价，私以为，作为其一生管理理论的精华之所在，巴纳德先生这本书对于组织的着眼点，已经不仅仅在于个别的组织人员甚至群体之上，而将组织作为一种超脱的系统来进行讨论。很简单，巴纳德先生对于正式组织的定义是：“正式组织是由两个或两个以上个人有意识地加以协调的行为或力的系统。”其主语既不是群体也不是组织，而是一个系统。而这一种系统巴纳德先生将其比喻为一种类似于磁场或者电场的“组织场”，组织的群体和人员身处其中并受其中“组织力”的影响进行行动。这似乎解释了组织的一种“默契”现象。虽然鄙人认为可能过于抽象且并不完美，没有一定管理学基础难以搞懂，但不可否认，这正是先生精华所在。而先生对于其理论的阐释，深切地影响了包括赫伯特·西蒙在内的诸多管理学学者大师，并被尊为“现代管理理论之父”，不是没有道理的。

zaojing 2011-12-14 0

翻译的好烂~读得很郁闷的一本书

天涯游子君莫问 2016-06-19 0

第一，经理人员的三大职能，建立沟通体系，让他人愿意做出贡献，设立目标第二，书中的知识是很系统化的，但很难懂，语言更偏向于学术性的，第三，我没看完，而且看的地方似懂非懂，但这不妨碍我觉得这是本关于组织的很经典的著作，我一定会再看的，但要等到出去实践后才能更顺畅的看懂

musilice 2011-05-05 0

1. 归根到底这本书还是应当归类为写给管理实践者的著作而不是学术著作；2. 确实是一本很独特的书，很多花费笔墨论述的部分让我觉得索然无味，一笔带过的部分却显得意味深长；3. 如果说巴纳德对组织理论的论述至今无人超越，那只是意味着有许多和本书一样好的组织理论著作。事实上这本成书于七十多年前的著作毕竟还是有些过时了，我相信很多晚近的著作更加充满洞见。

htifly 2015-05-01 0

组织理论言尽于此

让我自己看会书 2012-11-12 0

如果你不是下决心探究管理的深奥原理，还是不要读这本书好。如果你想立竿见影，走速成道路，也不需要读这本书。但如果你打算真正深入管理学之中，而不是浮光掠影的浅尝辄止，还是需要读这本书的，而且需要不止一遍。只有潜入深水，才能捕获大鱼。

木本动物 2013-09-02 0

杰出

习惯 2010-07-13 0

经典管理中的经典。

廿一 2016-01-17 0

《总裁的职能》组织本质上是合作的群体，总经理的主要职能是促进这种合作，管理者任务的中心是激发为共同目标的献身精神，而非操纵自利行为管理的一个核心问题是个体私利与群体效率之间的矛盾经理人员能否协调不同利益群体之间的关系，很进成员贡献的意愿，最终取决于他们的道德水准和管理才干

左思 2010-09-19 1

2010-09-19读毕，其对战略因素的分析类似于张五常对约束条件的分析，非常精彩。同时从这本书知道康芒斯《制度经济学》也有这方面的分析，再加上自己以前读的《经济解释》、门格尔《国民经济学原理》，可以通过读这些著作好好整理一下这方面的思路

平凡-不凡 2015-10-05 0

5

贫僧法号吃鱼 2017-01-15 0

看罢所有评价，私以为，作为其一生管理理论的精华之所在，巴纳德先生这本书对于组织的着眼点，已经不仅仅在于个别的组织人员甚至群体之上，而将组织作为一种超脱的系统来进行讨论。很简单，巴纳德先生对于正式组织的定义是：“正式组织是由两个或两个以上个人有意识地加以协调的行为或力的系统。”其主语既不是群体也不是组织，而是一个系统。而这一种系统巴纳德先生将其比喻为一种类似于磁场或者电场的“组织场”，组织的群体和人员身处其中并受其中“组织力”的影响进行行动。这似乎解释了组织的一种“默契”现象。虽然鄙人认为可能过于抽象且并不完美，没有一定管理学基础难以搞懂，但不可否认，这正是先生精华所在。而先生对于其理论的阐释，深切地影响了包括赫伯特·西蒙在内的诸多管理学学者大师，并被尊为“现代管理理论之父”，不是没有道理的。

zaojing 2011-12-14 0

翻译的好烂~读得很郁闷的一本书

天涯游子君莫问 2016-06-19 0

第一，经理人员的三大职能，建立沟通体系，让他人愿意做出贡献，设立目标第二，书中的知识是很系统化的，但很难懂，语言更偏向于学术性的，第三，我没看完，而且看的地方似懂非懂，但这不妨碍我觉得这是本关于组织的很经典的著作，我一定会再看的，但要等到出去实践后才能更顺畅的看懂

musilice 2011-05-05 0

1. 归根到底这本书还是应当归类为写给管理实践者的著作而不是学术著作；2. 确实是一本很独特的书，很多花费笔墨论述的部分让我觉得索然无味，一笔带过的部分却显得意味深长；3. 如果说巴纳德对组织理论的论述至今无人超越，那只是意味着有许多和本书一样好的组织理论著作。事实上这本成书于七十多年前的著作毕竟还是有些过时了，我相信很多晚近的著作更加充满洞见。

htifly 2015-05-01 0

组织理论言尽于此

让我自己看会书 2012-11-12 0

如果你不是下决心探究管理的深奥原理，还是不要读这本书好。如果你想立竿见影，走速成道路，也不需要读这本书。但如果你打算真正深入管理学之中，而不是浮光掠影的浅尝辄止，还是需要读这本书的，而且需要不止一遍。只有潜入深水，才能捕获大鱼。

木本动物 2013-09-02 0

杰出

习惯 2010-07-13 0

经典管理中的经典。

我想说两句

现代管理理论奠基人的经管力作-----经理人员的职能

柠檬木木 2007-09-11 0赞

现代管理理论的奠基人
    关于组织理论的探讨至今无人超越
    巴纳德的《经理人员的职能》一书对我的管理学思想起到了重大的影响作用。
    ——赫伯特·西蒙

    不管怎样说，《经理人员的职能》都是一座丰碑。
    ——汤姆·彼得斯

    巴纳德也许是美国最有才智的企业总裁。
    ——《财富》

    确实是一座丰碑，巴纳德所讨论的许多问题都触动了现代管理学思想的心弦。巴纳德是第一位将理性决策提升为管理核心的人。
    ——《管理百年》

    切斯特·巴纳德是个罕见的天才：一位管理理论家，同时又是一名成功的商业人士。
    ——《管理大师50人》

    作为经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤为突出。
    ——《管理大师50人》

1930年代的作品

呼叫的石头 2013-11-06 0赞

很显然，作者想用自然科学的方法应用到管理“科学”上来，尽管他承认管理更像艺术。他试图建立一个框架和术语组。他描述出一些现象和问题。几乎在每一个重点他都用一种矛盾模糊的方式说话。实际上，他没能抓住重点。他的错误是，他把组织当做主体，把人异化为为组织服务的被操纵对象。

上帝不是这样造人的，造人的目的不是为组织服务的，而是组织或任何其它事物为人服务。

书中，把人像螺栓、棋子一样地研究摆弄和控制，为了服务于what？支配世界?如果要以支配人为手段，那么人首先是被奴役。

本书所要追求的结果与Hiltle的第三帝***国，前Su的组织，有什么不同？有什么批判？

本书之方法之哲学，推到一定程度就是反人类罪行。

管理方面的基础性书籍但思维混乱

呼叫的石头 2013-11-06 0赞

很显然，作者想用自然科学的方法应用到管理“科学”上来，尽管他承认管理更像艺术。他试图建立一个框架和术语组。他描述出一些现象和问题。几乎在每一个重点他都用一种矛盾模糊的方式说话。实际上，他没能抓住重点。他的错误是，他把组织当做主体，把人异化为为组织服务的被操纵对象。

上帝不是这样造人的，造人的目的不是为组织服务的，而是组织或任何其它事物为人服务。

书中，把人像螺栓、棋子一样地研究摆弄和控制，为了服务于what？支配世界?如果要以支配人为手段，那么人首先是被奴役。

本书所要追求的结果与希特勒的第三帝国，前苏联的集权统治，有什么不同？有什么批判？

本书之方法之哲学，推到一定程度就是反人类罪行。

对付组织管理学之暴政之药方：

给予人不合作的权利，退出的权利，用脚投票的权利。特别的，信息透明传播的权利（否则人无法做出用脚投票的选择或任何选择）。如此，组织和合作就会是有益于人的，能抗拒腐败的，有效服务于人类的，而不是奴役人类的。

请教，如何才能够读懂这区区200页的薄书？

罗曼 2015-07-19 1赞

坚持看了100页，都不知道到底看出来了个啥！一无所获！

需要哪些前置知识吗？需要前面读过哪些书？麻烦看懂的人列出。还有此书是否值得一看呢？

之前看的泰勒《科学管理原理》，很容易看懂，有收获。

抱歉，你的评论太短了
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小学生800字作文合格

巴纳德你区区200页字数不够，不及格！打回去重写

转自百科

廿一 2016-01-21 0赞

巴纳德认为一个成功的组织，需要一个具有非凡的责任感和献身精神的领导人，激励员工产生对互相合作的信任与信念，从而使组织中的个体超越短期自利性追求，以达成更宏伟和长远的目标。

巴纳德的系统组织理论

巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。

巴纳德认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性” 的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。该理论也被称作为“组织协作理论”。

巴纳德组织理论的主要内容
1.组织是一个合作系统巴纳德认为“组织是2人或2人以上,用人类意识加以协调而成的活动或力量系统”,他所强调的是人的行为,是活动和相互作用的系统。他认为在组织内主管人是最为重要的因素,只有依靠主管人的协调,才能维持一个“努力合作”的系统。他认为主管人有3个主要职能: (1)制定并维持一套信息传递系统(2)促使组织中每个人都能作出重要的贡献 (3)阐明并确定本组织的目标。

2.组织存在要有3个基本条件
巴纳德认为,组织不论大小,其存在和发展都必须具备3个条件,即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。
(1)明确的目标。首先,一个组织必须有明确的目标,否则协作就无从发生。其次,组织不仅应当有目标,而且目标必须为组织的成员所理解和接受,倘若组织的目标不能为组织成员所理解和接受,也就无法统一行动和决策。目标的接受与协作意愿是相互依存的。再次,对于组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。协作性理解是指组织成员站在组织利益立场上客观地理解组织目标。个人性理解是指组织成员站在个人利益立场上主观地理解组织目标。主管人的重要职能就是向组织成员灌输组织目标和统一对组织目标的理解。最后,必须区分组织目标与组织成员的个人目标。如何协调组织目标与个人目标的差异是主管者另一重要的任务。此外,一个组织要存在和发展,必须适应环境的变化,组织目标也必须随环境作适当的变更。
(2)协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。一个人是否具有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定。所谓贡献,是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。所谓诱因,是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效应。只有当诱因大于贡献时,个人才会有协作意愿。然而，对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的,而是个人的主观判定,它随个人的价值观念不同而有很大变化。作为组织,要在条件许可的情况下,针对不同的人来增大诱因,给职工的需求以更大的满足,从而激发他们为组织作出贡献的意愿。
(3)良好的沟通。组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见交流将两者联系和统一起来才具有意义和效果。
以上就是一个组织能够存在的必要条件,这里指的是正式组织。这3个条件中若有一条不满足,组织就要解体。

3.组织效力与组织效率原则
要使组织存在和发展,不仅要包含3个基本要素,而且必须符合组织效力和组织效率这两个基本原则。
所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。组织具有较高的效力是组织存在的必要前提。组织是否有效力是随组织环境以及其适应环境能力而定的。
所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。组织效率就是组织的生存能力。

4.权威接受论
巴纳德还认为.. ,管理者的权威并不是来自上级的授予.. ,而是来自由下而上的认可。管理者权威的大小和指挥权力的有无.. ,取决于下级人员接受其命令的程度。他认为单凭职权发号施令是不足取的,更重要的是取得下级的同意、支持和合作。

主要职能
巴纳德认为：经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：
1、提供信息交流的体系；
2、促成个人付出必要的努力；
3、规定组织的目标。一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。
管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。巴纳德用了“感觉”、“判断”、“感知”、“协调”、“平衡”、“相称”等词语来表述管理过程。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集团）建立权威至关重要。

四个条件
组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：
1、他能够并真正理解指令；
2、他相信指令与组织的宗旨是一致的；
3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；
4、他在体力和精神上是胜任的。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。

领导作用
巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题。
1、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。
2、领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。
3、领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。
4、领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。
5、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。

意义
巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。这三个方面是现代组织的柱石；同时在转变的过程中，要充分考虑利用非正式组织的力量。

核心观点

廿一 2017-02-09 0赞

组织本质上是合作的群体，总经理的主要职能是促进这种合作，管理者任务的中心是激发为共同目标的献身精神，而非操纵自利行为经理人员能否协调不同利益群体之间的关系，促进成员贡献的意愿，最终取决于他们的道德水准和管理才干管理的一个核心问题是个体私利与群体效率之间的矛盾。组织要持续存在，个体效率与组织效益都是必不可少的，组织存在的时间越长，两者的必要性就越突出。

效率：个人收益>成本效果：组织目标的认同与可实现性维持目标与贡献之间的动态平衡是管理的来源，组织活力与持续性在于效率与效果

组织本质上是一个合作系统，它必须在实现组织目标上是有效果的，在满足个人动机上是有效率的。这是组织得以存续的必要条件。

趴在门口，看了一眼——初读巴纳德

天干物燥 2012-11-28 4赞

用了四天的时间，硬着头皮算是读完了巴纳德的神级著作《经理人员的职能》。读的书不多，读书能力也一般，但是，大部分的书在读之后，我总是认为自己能够基本把握作者的思维脉络、逻辑架构，都能够大概能够跟上作者的写作思路完成一次“穿越时空的对话”。然而，在读了巴纳德的书以后，我不得不承认，我真的没有读懂。

在读书之前，早就对《经理人员的职能》一书的晦涩难懂有所耳闻。正如作者所说，本书的目的是为了通过一系列概念的提出，使得“（人们可以用共同的语言来表述不同领域中的经验”。为了说清楚什么是组织，巴纳德对自身经验进行了抽象的概括与提炼。他将组织中一切例如“机器、土地、资本”等有形的、物理意义的实体统统抽取，而只提炼并保留了协作、动机、正式组织、权威等等这些抽象的概念。在对一系列与组织相关的概念进行定义的基础之上，提出了经理人员、管理的职能。可能是为了精确表述的原因，巴纳德对概念的描述往往是晦涩、抽象的。对于组织有着丰富经验与体会的人阅读起来，难度可能会相对较小，然而本人由于经验所限，对于组织尤其是企业没有一个完整的图像和切身的体验，所以在理解巴纳德晦涩的概念时，只能从有限的体验出发，通过“咬文嚼字”，揣摩甚至猜测一个个“文字符号”背后可能的含义。再加上阅读功力的限制以及长时间保持注意力能力的缺陷，使我的阅读深陷于对各种概念定义等细节的阅读中，无法把握不同概念之间的联系，从而没能从整体上把握本书的思维与逻辑。

如果说巴纳德的精神世界是一座屋子，那我只是一个无知的孩童，对这所“深宅大院”充满向往，想要探究屋中的一切。然而，物质顽皮的我只是来到了屋前，趴在门口，透过大门的缝隙往里看了一眼。我看到了屋中的精美装饰（巴纳德凭借经验与提炼概念的能力而对组织现象中的要素进行的提炼与定义），听见了主人铿锵有力的声音（读完后能隐约的感受到作者对人性的尊重、对组织理性的探求与对经理人员信念、道德的无上推崇），然而，我还完全没有进入房间，还没有能够和作者进行一次“心与心的交流”。

那就暂时先离开吧。可能以我的年龄、精力和功力，还暂时无法与如此重量级别的任务进行对话。我还需要对自己进行更多的磨练。我要通过工作，对组织与管理有一个切身的体验与经验，我要通过岁月增强自己的耐性、提高自己阅读的功力、增加自己的阅历。只有那样，巴纳德的文字对于我才不至于像是一个个符号，我才能明白巴纳德对组织要素定义背后的真正含义，才能够有那样的资格与大师进行一次穿越时空的对话，才能“读懂那难于理解的、费脑筋的、抽象的和深奥的经世之作，最终透过纸背、感受到巴纳德对“组织及其管理世界”的领悟力、洞察力或智慧。”

这一切都需要时间，幸运的是，我已经找到了要走的路，我还有老师和师兄绘下的“途径”。接下来要做的，就是沿着这条路走下去。不要忘了老师的话，“不怕慢，就怕站”。

暂别了，巴纳德。

推荐序：现代管理思想的奠基之作（转载包政老师写的序）

习惯 2010-02-25 7赞

推荐序：现代管理思想的奠基之作

1、管理智慧的源泉

现在有越来越多的专业人士认识到巴纳德《经理人员的职能》的重要性，可以说，不认真解读巴纳德的思想，要想在企业管理领域，使自己的“抽象思维的能力”或“把握本质的能力”达到一流的境界，几乎是不可能的。巴纳德的《经理人员的职能》不是纯粹的思辨学说，他展示的是一种运用“智力”于管理实践的力量。然而，凡是接触过巴纳德著作的人，无不苦于该书的晦涩难懂。只有那些有耐心的人，才能读懂那“难于理解的、费脑筋的、抽象的和深奥的”经世之作，最终透过纸背、感受到巴纳德对“组织及其管理世界”的领悟力、洞察力或智慧。安德鲁斯说，“这样一本枯燥而深奥的书，在各个领域中却得到了明显的尊重，这一事实很值得做出解释”。

巴纳德《经理人员的职能》的晦涩难懂，主要在于他写书的关注点。巴纳德关注的是，如何把自己意识中感知到的“组织” 刻画出来。这需要花费足够的精力和心血，包括回顾和梳理自己的经历，依据足够的经验性素材，提炼概念框架，形成专业术语或专用词汇，等等。至于能否让后来的读者理解，这是下一步的事情，或者说是传播者和布道者的事情。

巴纳德所做的事情是开创性的，借用他自己的话，“只是想对自己多年来逐渐形成的、有关管理过程的一些心得进行整理；尝试着去勾勒和归纳一种组织理论，以鼓励其他学者也去从事这方面的工作”。他的任务是要把内心中的“新发现”表达出来，去指导人们的实践。这种事情连圣人都会感到畏惧，故有“圣人述而不著”的说法，讲的是佛主传授心法，孔子不写专著，基督没有文章。古代圣哲非常清楚，任何新的发现，很难用当的语言词汇或概念表达清楚。在语汇贫瘠的远古时代，诸多知识难以显现化，圣哲们更乐意用师傅带徒弟的方式，传承知识和内心中的感悟。

巴纳德很早就关注到“建立组织理论”的重要性，不过，他寄希望于别人、而不是自己去做这件事情。要不是哈佛大学一些教授的一再诱导，他根本没兴趣去写这方面的书或文章。历史最终选择了巴纳德，也许这就是命运。他不辱使命，费劲心血，完成此书，时值1938年。书成之后，他本人还是感到非常遗憾，没能把“组织感”表述出来，没能把那种强烈的“组织美感”表述出来。足见巴纳德的用心良苦，以及刻画一个“新发现”的艰难，或人类语言的局限或苍白。

一般而言，任何一项新的发现，包括巴纳德发现的“正式组织”，都必须借助于一套“新概念”或“新词汇”加以表达。然而，新概念、新词汇和新知识，必须经过一个约定俗成的过程，才能被人们所理解和接受。巴纳德《经理人员的职能》的晦涩难懂，与他的表述关系不大，至少他比别人清楚自己应该如何表达。他说“语言对不同的人、或在不同情况下有着不同的意义，而且人们有一种无意识的倾向，即对别人的话打些折扣，或理解出原本没有的意思。因此，不能自说自话，必须基于读者的理解来表达思想；使读者能够理解本意，并感知到被高度舍象的事物本质”。

巴纳德承认，书中的阐述比较抽象并且不够充分，尤其缺乏举例说明。这算不上什么缺点或不足；一般而言，思维深邃的人，往往追求层次感和递进关系，喜欢精准或简洁，厌恶絮叨和平铺直叙。巴纳德非常肯定地说，这是一本论著，必须进行严密而深入的辨析；因此，从“科学的讨论”角度说，书中的表述是妥当的。也许正是这种表述方式的严谨性或科学性，几乎每一句话都不容置疑且富有启发性，才使巴纳德的学说，能在不同专业人士的心目中，获得高度一致的权威性地位；并使后来成千上万名有耐心的读者，最终成为管理界一流的知识精英。巴纳德不是一个演说家或普通的作者，也不想从心所欲地讲一些易于表达的东西；或不愿意为了取悦于大众或读者，说一些大家喜闻乐见的事情。

巴纳德具有三十年的职业经理人经验，他的思维表述是以经验性直觉为背景的；即便在某些方面阐述得不够到位或不够清晰，也不会产生歧义或误解；只要用心去读、反复琢磨，自然就会“读通”；就能把各章节的知识连贯起来，明白他想表达的意思。真正的阅读障碍，恐怕在于读者的经验和直觉思维能力。《经理人员的职能》的受惠者，往往是那些富有管理实践经验和综合思维能力的人，比如西蒙、马奇、德鲁克、斯隆和钱德勒。有鉴于此，日本的一些教授专门成立了“巴纳德研究会”，有组织地对《经理人员的职能》进行研读，企图透过著作的字里行间，获得全面启迪和开悟，真可谓用心良苦。

现实中的大部分人是活在现象形态上的，对阅读高度抽象的理论著作缺乏耐心，缺乏像日本教授那种“严肃和认真”的劲头；尤其那些抱着电视机、吃着快餐长大的年轻一代，更是这样。因此，我们没有别的选择，只能多读几遍，并不要指望读一遍就能理解该书。巴纳德说，“不应该使人们产生这样的期望：即对社会中人类行动的研究，会比我们的思想可能从事的最复杂的研究简单一些”。

2、组织问题的提出

巴纳德曾多次注意到，来自不同组织的成员，包括牧师、军人、政府官员、大学职员和其他各行各业的职业经理人员，喜欢凑在一起，聊聊各自职业工作上的故事，包括事情的来龙去脉，开始怎样，后来怎样，遇到什么麻烦，采取什么措施，结果如何等等。只要不涉及到各自的专业领域及其术语，彼此的交流并不存在什么障碍。只不过这种交流只能凭感觉进行，只能在“共同的感觉”基础上，借助于现象形态上发生的故事进行交流。所谓“共同的感觉”，就是对内在的“无形的组织”的感知，这是经理人员交流的基础。在巴纳德以前，有关组织的“概念框架”还没有被提炼出来，有关组织的理论还没有被描述出来，人们还无法进行清晰的交流和思考，只能“凭感觉”说话。

巴纳德“一直认为，不管是在现代组织中，还是在过去的组织中，都可能存在着一些普遍的组织特征，有赖于擅长于解决组织问题的精英去积极地理解、评价和进行概念提炼。事实上，这些特性也曾被那些细心而精明的观察人士和学生所觉察”。在巴纳德看来，企业或组织机构是一个完整的系统，系统本身就意味着“整体性”，必须按照某种整体的目标形成内在的秩序，以及对此做出系统解释的理论。如果企业中的不同利益主体，不能按照一个整体目标相互作用和相互协调，必然招致混乱、无序或失效。以往的管理实践告诉我们，离开了有关“组织理论”，我们无法弄清楚究竟应该如何处理组织内“不同利益群体”之间的关系，在整体上的实现“对立统一”。

以往的管理实践只停留在工作表层上，主要关注生产作业过程及其工作效率。最早是一批效率工程师，企图通过对生产作业过程各个环节的改善，来提高效率或利润。很快他们就遇到了麻烦，意识到生产作业工人是“活生生的人”，而不是机器设备、原材料和作业场地。他们的工作行为受自己的动机或心理因素支配。因此，不能像对待机械装置那样去驱使人的工作。然而，这些效率工程师没有自己的管理理论，只能借用古典经济学的思想，把工作中的人定义为“经济人”，发明了“计件工资制”。企图通过简单的经济利益杠杆，调动人的工作动机，协调“工作中的人”和“人的工作行为”。结果事与愿违，工人们对不断降低的“工资支付率”，表示强烈不满；并采取集体行动、予以抵制，史家称“集体怠工”。

这就有了泰罗及其“科学管理原理”的问世。泰罗认为，在“集体怠工”背后隐含着深刻的原因，即“劳资对立”。他正确地指出，劳资双方的利益是对立的。劳方依据“劳动力的消耗”获取报酬；资方依据资产经营的能力，包括控制成本和提高销售收入来获取利润。随着劳动生产率的提高，资方有理由降低“工资支付率”，即降低单位作业量的工资含量。这对劳方来说是没有道理的，也是不可接受的。随着劳动生产率的提高，劳动消耗必然是增加的，因此，工资支付率也必须随之增加，而不是减少；劳方有理由抗拒资方，采取不合作的姿态，以阻止工资支付率的下降。

泰罗认为，必须用科学的管理手段，建立“劳资两利”的条件或基础，减免冲突；这就是著名的“动作研究和时间研究”。泰罗相信，只要减少“多余动作”，就可以减少“单位作业时间”，或减少一个作业量所需要的“劳动消耗”。就可以在劳动消耗一定的基础上提高产量；或在产量一定的前提下降低劳动消耗。据此科学管理的方法，缓和劳资矛盾，实现利益上的“对立统一”。结果令人失望，1909年，威特吐温兵工厂引入“泰罗制”，1911年爆发工人大罢工。劳方认为，效率的提高并没有给工人带来实际的好处；相反，导致收入差异上的不公正，以及管理上的专制，把工人当作机器附属，无视人性等等。至今为止，人们依然把“泰罗制”和“血汗工厂”联系在一起。

其实，在企业组织中，不仅存在着劳资之间的利益对立；而且还存在着更为广泛的不同利益群体，他们之间的利益关系也是对立的。因此，必须在总体上，在组织的层面上，有效地处理各方的利益关系，保持各方利益的均衡，才能维持组织内的长期合作关系，谋求企业长期的稳定和发展。换言之，单纯在“工作层面”上，是不可能解决劳资对立关系的；必须在“组织层面”上处理劳资之间“对立统一”的关系。

后来的管理学者，并没有转向对“整个组织”进行研究。在泰罗之后的近二十年时间里，管理领域的进步，在很大程度上与 “产业心理学”的渗透相联系。包括1927年至1932年的“霍桑试验”，并没有突破“工作层面”及“工作效率”的范畴。霍桑试验的初衷，是想弄清楚改善作业条件，导入福利制度，以及降低疲劳等等，对提高工人满意度和工作效率的意义。结果没有获得预期的证据，没有证明以往“科学管理理论”的有效性。

这就预示着需要新的理论，也确实有许多学者，企图建立相应的学说，对霍桑试验做出合理的解释。其中包括梅奥（Mayo）和罗德里斯伯格（Roethlisberger）。然而，霍桑试验连同各种学说，使巴纳德确信“人的主观能动性”以及“组织机构的能动性”是社会活动的基础。并确信“经济人的假设”不再有效；确信就事论事地处理生产作业过程中的“人与事”是难以奏效的。需要建立“组织理论”来系统地指导实践。借用巴纳德的话说，在这之前，人们“并没有更多地去理解正式组织，也很少把正式组织视作社会生活的最重要特征，也没有把正式组织视作构成社会自身的主要结构”。

3、组织理论的形成

巴纳德发现，从前确实有些学者，主要是社会学方面的学者，也曾从事过组织问题的研究。不过，他们只是描述和分析组织的表面现象，很少去解释组织的内在本质特征，很少对组织现象做出系统而合理的解释，更不要说去揭示组织运行的内在机理。按巴纳德的说法，“他们总是在了解到有关组织问题的边缘知识（正如我所经历的一样）之后就退却了”。那么，究竟是什么因素阻碍着人们对“组织问题”的研究？巴纳德认为主要是社会学和经济学中的某些正统观点，影响着人们对“组织问题”的深入思考。

首先是社会学领域的障碍。以往正统的社会学观念认为，国家及律法，是社会中“正式组织”形成的前提或基础；律法或制度性规范，是独立于人之外的一种社会整合力量，支配着人们的行为及相互关系。在这种思想约束下，人们不得不遵循律法以及制度性规范，包括无条件地接受产权制度，以及由此派生出来的支配权或管理权。组织似乎就是律法或制度的产物，组织中的人就处在从属的地位，成为生产作业过程中的一种资源性要素。由此妨碍了人们对“正式组织”的探讨，也妨碍了人们对整个社会的认识，看不到“组织与人”在社会活动中的地位和作用。

在一次偶然的机会，巴纳德接触到了埃尔利希的《法律社会学的基本原理》一书，认识到所有法律或社会性规范，都起源于社会组织之间的相互作用关系，以及人们对如何“正式或非正式”处理这些关系的理解。法律规范只不过是对此做出的陈述而已。不管法律是如何制定的，都不是起源于统治机构、立法机构或者法院；而是起源于各种家庭和社会团体中的“人”。巴纳德认为埃尔利希的思想，对社会整合的内在动因所做出的解释，合乎自己的亲身经历、经验或直觉。

其次是经济学领域的障碍。如果“组织与人”处在整个社会的核心位置，意味着整个社会的运行和发展，是各类“组织机构”相互作用的结果，进而是“每一个人”或个体通过所在的组织为社会作贡献的结果。可是，古典经济学自亚当·斯密以来，一直强调专业化分工，进而机器、设备、动力、技术的大规模应用，以及资本的集聚和集中在财富创造中的作用和价值。经济学这种“见物不见人”的观念，导致人们忽略有组织的努力及其管理“在经济领域取得成就中”的主导地位。同时，导致人们夸大“经济利益”的刺激作用，似乎人的动机和行为源自于经济利益或金钱；忽略管理努力或经理人员的职能“在整合不同利益群体、发挥组织效能中”的地位和价值。

借用巴纳德的话说，“对我而言，这种观点迫使（也许是希望迫使）人们忽略了这样的事实：具体的、特定的局部组织以及与之有关的人，构成了社会活动的核心（无论是经济的还是非经济的）”。巴纳德认为，霍桑试验给出一个有力的证据，这些证据合乎自己的经验。证明了人们追求的不仅仅是经济利益的满足，还包括社会利益的满足；同时，证明了个人的满足程度，直接决定着他为组织目标作贡献的意愿。巴纳德说，“尽管我在早期就知道了什么样的行为在组织中才是有效的，但直到我把经济理论和经济利益置于从属地位（虽然它们也是十分必要的）时，才开始真正理解组织或组织中的个体”。

4、正式组织的概念

理解“组织与人”，不仅有助于我们理解整个社会的构成，而且有助于我们理解管理职能或经理人员的职能。这样就可以在我们的思维形态中，建立起“社会―组织―个体”之间的内在联系，且使我们的感觉和行为能够贴近社会系统的客观情况。当然，巴纳德建立组织理论的核心目的，不是要对整个社会的构成做出解释；而是要明确经理人员的职能，明确经理人员应该如何依据不断变化的外部环境，做出系统的调节，以维持复杂的均衡状态，维持组织的可持续发展，最终维持整个社会的正常运行。

在巴纳德看来，如果整个社会的活动是在组织之间进行的话，那么“人或个体”就处在整个社会及其组织的核心位置；组织的基本构件或元素就是“人的行为”。按照中国人的说法“组织即人”，主要是指“人的合作行为或贡献”。这是巴纳德理论的假设前提，这个假设前提是被巴纳德当作信念确定的。巴纳德确信，随着社会化分工体系的发展，尤其是大型工商企业的兴起，以及知识劳动者群体的兴起；人或组织的主观能动性，在社会整合方面的作用将凸现出来。这是巴纳德理论受到我们这个时代重视的一个原因。

巴纳德认为，现象形态的正式组织或合作系统，起源于个体之间的相互作用，也称社会交往关系；起源于“非正式组织”的自然合作关系。这种自然交往和合作，源自个体的自由意志、动机或目的；源自个体受到的社会性限制。换言之，每一个个体在追求自己更高的目的时，必然会感受到经验和资源上的限制，需要和他人的合作，以克服限制、实现目标。有意思的是，这种非正式组织的合作，一开始就是“非个性化”的，而是“社会化”的。按照巴纳德的说法，“尽管人是行为的担当者，但从研究合作系统的重要方面来看，行为却并不是个人的。行为的性质，决定于系统的要求或对系统有重要影响的事物的要求”。退一步说，“即使在一个人搬不动石头而请别人帮忙时，其目标也决不再是个人目标了，而成为群体努力的目标了。这种目标的实现，将使群体成员得到满足”。

非正式组织的合作能否持续，关系到两个相互联系的概念，一是“有效性”，又译“效果” （Effectiveness），讲的是合作目标的实现程度；二是“能率”，又译“效率”（Efficiency），讲的是个体愿望和动机的满足程度。巴纳德认为，“如果一项行动达到了它特定的客观目标，我们就说它是有效果的。如果一项行动满足了合作者们的某些动机、又没有产生消极后果，那么无论它是不是有效果的，我们都说它是有能率的。如果一项行动没有使动机得到满足，或是产生了消极后果，那么即使它是有效果的，我们也认为它是无能率的”。顺便指出，能率（Efficiency）强调的是，个体做贡献的意愿或主观能动性；它不同于经济学的“效率”即“投入和产出”之比。

随着个体之间的社会交往和非正式组织的合作加深，必然会逐渐强化每一个个体的经验和特长，强化个体之间的相互依赖关系或社会关系。同时，促进个体之间的社会性规范或社会交往规则的形成，以协调个体之间的行为关系或社会关系。这就为“合作系统”或“有形的正式组织”的形成，提供了条件或基础。

然而，“合作系统”有着不同的表现形态，包括具有不同“目的”的教会、政党、友爱团体、政府、军队、工业企业、学校和家庭等等。而各类“合作系统”又存在着“合作情境”上的差别，可谓千姿百态。正如亚里斯多德在《形而上学》中所说，“世界上的所有事物，鱼、鸟和植物，都以某种方式形成秩序，但却不是相同的方式。对于整个系统而言，情形却并非如此，事物与事物之间并不是没有什么关联，而是确确实实地存在着明确的关联。所有事物都是为着一个目的而形成秩序的”。因此，对巴纳德而言，必须找到各类“合作系统”的“共性”，才能揭示各类“合作系统” 的本质特征，以及它们之间的某种关联，从而使整个社会呈现出内在的统一性或秩序。

借用巴纳德的话说，“我们可以观察到，在这些合作系统中，经理人员的行为和态度存在着许多类似之处，并且有些学者已经提出了这些系统包含的一些共同要素”。这些“共性”就是“组织”，就是隐含在“合作系统”之中的“人与人之间的合作关系”。巴纳德认为，所谓“正式组织”，说到底就是“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统”。这样，“正式组织”或“合作系统”的各种有形物体都被舍去，包括机器设备、生产作业过程和各类职务担当者等，被抽象为一种无形的“组织力”，类似物理学中的“重力场”或“电磁场”。在这个概念或定义下， “物体始终只是环境与合作系统的一部分，而不是组织的一部分”；也就是说，组织中不再包含具体的有形物体；组织就是“由两个或两个以上的人的合作活动所组成的系统（某种无形的、非人格化的现象，主要是一种关系）”。这是巴纳德始终予以严格贯彻的基本概念，这也是理解其组织理论的关键。

在巴纳德看来，这种纯粹的定义或概念，可以“使所有相关的组织现象，都能得到有效的解释，而且与现有的知识和经验保持一致”。并认为“这样定义的组织，只包含少量的变量，而且可以有效地进行研究，从而能够适用于广泛的具体情境，以及解释与其它系统之间的关系”。借用安德鲁斯的话说，“巴纳德所概括或提炼的概念框架，简单明了且便于应用；同时，又相当精确与复杂，可以帮助我们持续地洞察错综复杂的组织过程”。

依据巴纳德的定义，我们可以清晰地窥测到一个组织存续所需要的三个必要条件，即彼此的交流、贡献的意愿和共同的目标。然而，对组织成员而言，组织的共同目标是否能够实现，决定了个体的贡献意愿；反之，个体是否意愿做出贡献，决定了共同目标的实现。这是“互为前提”的组织条件，需要借助于“沟通与交流”，使两者“可能性意义上”的条件转变为现实。可以说，“彼此的交流与沟通”，是组织形成的基础性条件；并且，只有通过不断的“沟通与交流”，才能维持“贡献的意愿”和“共同的目标”之间的动态平衡。

借用巴纳德的表述就是，“组织生命活力，在于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念，即共同目标能够实现。如果在进行过程中发现目标无法实现，那么这种信念就会逐渐削弱并降到零。这样，有效性（Effectiveness）就不复存在了，做出贡献的意愿也就随之消失了。同时，意愿的持续性，还取决于成员个人在实现目标的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所做出的牺牲，这种意愿也会消失，组织就没有能率（Efficiency）。反之，如果个人的满足超过其牺牲，做出贡献的意愿就会持续下去，组织就富有能率”。毫无疑问，维持动态平衡的关键，在于确立经理人员的职能。

5、经理人员的职能

为了使这个动态的过程能够持续，就必须进行协调，必须建立相应的“管理职能”、“管理组织”或“管理当局”。换言之，维持“目标”和“贡献”之间的动态均衡，是“管理”的来源。然而，任何管理职能都必须落实到管理者或经理人员的身上；因此，经理人员第一项职能，就是建立和维持一套沟通体系。对此，巴纳德解释道，“所有同有效性或能率（即组织存在下去的要素）有关的其他实际问题，都要以沟通体系及其维持为基础”。

经理人员实际上是信息沟通的纽带，处在信息沟通体系的“交叉点”位置上。经理人员维持沟通体系的关键，在于采集、处理和传递信息的“合法性”。经理人员如果不具有“权力、责任和威望”上的“合法性基础”；如果不能对信息做出权威性或正当性解释、并承担相应的责任；那么，信息的沟通或传递是无效的或不被接受的，成为信息垃圾或杂音；最终也就无法维持沟通体系。因此，巴纳德认为，权力或命令本质上是一种沟通，因此，“沟通体系”常常被专门术语表述为“权力体系”。

巴纳德认为，“合作和组织是相互对立的事实、相互对立的人的思想与情感的综合体。经理人员的职能，在于通过具体活动来促进相互对立的各种力量的协同，调解互相冲突的各种力量、本能、利益、条件、立场和理想”。建立并维持组织的沟通体系不是目的，目的是要引导或协调组织成员为目标作贡献。这就是经理人员的第二项职能，即促使个体同组织建立起合作关系；并促使个体产生意愿和能力，为组织提供必要的贡献或服务。巴纳德认为，“正是这些服务，构成了组织的实质”。在这方面，经理人员能够使用的手段或方法，包括维持士气、提供物质和社会的诱因、维持威慑力量、监督与控制或检查、教育和培训，等等。巴纳德相信，经理人员能否协调不同利益群体之间的关系，促进组织成员作贡献的意愿，最终取决于他们的道德水准和管理才干。

进一步说，个体和组织的合作关系并不是静态的。合作作为一种社会化的过程，必然会对个体产生新的感受，引发个体的心理变化。用巴纳德的话说，“合作迫使个人的动机发生原本不会发生的变化。只要这些变化朝着有利于合作系统的方向发展，它们就会成为合作系统的资源，但是，如果它们朝着不利于合作系统的方向发展，它们就会成为合作系统的障碍或限制”。这不仅涉及到经理人员公正性，以及经理人员职能发挥的充分程度；还涉及到外部环境的改变对组织目标实现的影响，进而，对个体心理预期的影响。因此，需要确立经理人员的第三项职能，这就是制定或重新界定组织的目的与目标，以适应外部环境的变化，以及组织成员心理因素或动机上的变化。

巴纳德认为，在制定或重新界定总体目标时，必须依基于对未来后果的估计，必须弄清楚目前情境中的行为可能带来的后果。在这方面，我们只能以经验为依据，根据我们现在所观察到的情况做出判断，判断它在未来的意义。组织的总体目标，只是联系“过去”和“未来”之间的桥梁；要想使组织的目标发挥作用，只有从“现在”开始，任何目标都必须立足于现实。只要我们立足于现实、重新制定切实可行的目标，并以目标作为行动的基础，进行有效的任务分解和落实，就能够激发组织成员的贡献意愿，并使组织成员在努力实现目标过程中或过程结束后，得到整体上的满足。

可以说，巴纳德并没有给出任何解决问题的答案，也没有建立完整的管理学科或知识体系；他只是对一系列组织现象做出了系统的解释；只是提炼出一套有关组织的概念框架和管理思维，便于人们对错综复杂的组织及其管理过程，进行深入的分析和进一步的思考或研究。对实践工作者而言，需要的不是简单地获取某个答案，而是从中获得思维能力，养成对理论的偏好。对理论工作者而言，需要的不是简单地记取某些教条，而是要学会贴近现实，从现实的整体中感受到智慧上的愉悦。正如歌德所说，“理论是灰色的，生命之树常青”。

（包政2007-5-29）

推荐序：现代管理思想的奠基之作（转载包政老师写的序）

习惯 2010-02-25 7

推荐序：现代管理思想的奠基之作

1、管理智慧的源泉

现在有越来越多的专业人士认识到巴纳德《经理人员的职能》的重要性，可以说，不认真解读巴纳德的思想，要想在企业管理领域，使自己的“抽象思维的能力”或“把握本质的能力”达到一流的境界，几乎是不可能的。巴纳德的《经理人员的职能》不是纯粹的思辨学说，他展示的是一种运用“智力”于管理实践的力量。然而，凡是接触过巴纳德著作的人，无不苦于该书的晦涩难懂。只有那些有耐心的人，才能读懂那“难于理解的、费脑筋的、抽象的和深奥的”经世之作，最终透过纸背、感受到巴纳德对“组织及其管理世界”的领悟力、洞察力或智慧。安德鲁斯说，“这样一本枯燥而深奥的书，在各个领域中却得到了明显的尊重，这一事实很值得做出解释”。

巴纳德《经理人员的职能》的晦涩难懂，主要在于他写书的关注点。巴纳德关注的是，如何把自己意识中感知到的“组织” 刻画出来。这需要花费足够的精力和心血，包括回顾和梳理自己的经历，依据足够的经验性素材，提炼概念框架，形成专业术语或专用词汇，等等。至于能否让后来的读者理解，这是下一步的事情，或者说是传播者和布道者的事情。

巴纳德所做的事情是开创性的，借用他自己的话，“只是想对自己多年来逐渐形成的、有关管理过程的一些心得进行整理；尝试着去勾勒和归纳一种组织理论，以鼓励其他学者也去从事这方面的工作”。他的任务是要把内心中的“新发现”表达出来，去指导人们的实践。这种事情连圣人都会感到畏惧，故有“圣人述而不著”的说法，讲的是佛主传授心法，孔子不写专著，基督没有文章。古代圣哲非常清楚，任何新的发现，很难用当的语言词汇或概念表达清楚。在语汇贫瘠的远古时代，诸多知识难以显现化，圣哲们更乐意用师傅带徒弟的方式，传承知识和内心中的感悟。

巴纳德很早就关注到“建立组织理论”的重要性，不过，他寄希望于别人、而不是自己去做这件事情。要不是哈佛大学一些教授的一再诱导，他根本没兴趣去写这方面的书或文章。历史最终选择了巴纳德，也许这就是命运。他不辱使命，费劲心血，完成此书，时值1938年。书成之后，他本人还是感到非常遗憾，没能把“组织感”表述出来，没能把那种强烈的“组织美感”表述出来。足见巴纳德的用心良苦，以及刻画一个“新发现”的艰难，或人类语言的局限或苍白。

一般而言，任何一项新的发现，包括巴纳德发现的“正式组织”，都必须借助于一套“新概念”或“新词汇”加以表达。然而，新概念、新词汇和新知识，必须经过一个约定俗成的过程，才能被人们所理解和接受。巴纳德《经理人员的职能》的晦涩难懂，与他的表述关系不大，至少他比别人清楚自己应该如何表达。他说“语言对不同的人、或在不同情况下有着不同的意义，而且人们有一种无意识的倾向，即对别人的话打些折扣，或理解出原本没有的意思。因此，不能自说自话，必须基于读者的理解来表达思想；使读者能够理解本意，并感知到被高度舍象的事物本质”。

巴纳德承认，书中的阐述比较抽象并且不够充分，尤其缺乏举例说明。这算不上什么缺点或不足；一般而言，思维深邃的人，往往追求层次感和递进关系，喜欢精准或简洁，厌恶絮叨和平铺直叙。巴纳德非常肯定地说，这是一本论著，必须进行严密而深入的辨析；因此，从“科学的讨论”角度说，书中的表述是妥当的。也许正是这种表述方式的严谨性或科学性，几乎每一句话都不容置疑且富有启发性，才使巴纳德的学说，能在不同专业人士的心目中，获得高度一致的权威性地位；并使后来成千上万名有耐心的读者，最终成为管理界一流的知识精英。巴纳德不是一个演说家或普通的作者，也不想从心所欲地讲一些易于表达的东西；或不愿意为了取悦于大众或读者，说一些大家喜闻乐见的事情。

巴纳德具有三十年的职业经理人经验，他的思维表述是以经验性直觉为背景的；即便在某些方面阐述得不够到位或不够清晰，也不会产生歧义或误解；只要用心去读、反复琢磨，自然就会“读通”；就能把各章节的知识连贯起来，明白他想表达的意思。真正的阅读障碍，恐怕在于读者的经验和直觉思维能力。《经理人员的职能》的受惠者，往往是那些富有管理实践经验和综合思维能力的人，比如西蒙、马奇、德鲁克、斯隆和钱德勒。有鉴于此，日本的一些教授专门成立了“巴纳德研究会”，有组织地对《经理人员的职能》进行研读，企图透过著作的字里行间，获得全面启迪和开悟，真可谓用心良苦。

现实中的大部分人是活在现象形态上的，对阅读高度抽象的理论著作缺乏耐心，缺乏像日本教授那种“严肃和认真”的劲头；尤其那些抱着电视机、吃着快餐长大的年轻一代，更是这样。因此，我们没有别的选择，只能多读几遍，并不要指望读一遍就能理解该书。巴纳德说，“不应该使人们产生这样的期望：即对社会中人类行动的研究，会比我们的思想可能从事的最复杂的研究简单一些”。

2、组织问题的提出

巴纳德曾多次注意到，来自不同组织的成员，包括牧师、军人、政府官员、大学职员和其他各行各业的职业经理人员，喜欢凑在一起，聊聊各自职业工作上的故事，包括事情的来龙去脉，开始怎样，后来怎样，遇到什么麻烦，采取什么措施，结果如何等等。只要不涉及到各自的专业领域及其术语，彼此的交流并不存在什么障碍。只不过这种交流只能凭感觉进行，只能在“共同的感觉”基础上，借助于现象形态上发生的故事进行交流。所谓“共同的感觉”，就是对内在的“无形的组织”的感知，这是经理人员交流的基础。在巴纳德以前，有关组织的“概念框架”还没有被提炼出来，有关组织的理论还没有被描述出来，人们还无法进行清晰的交流和思考，只能“凭感觉”说话。

巴纳德“一直认为，不管是在现代组织中，还是在过去的组织中，都可能存在着一些普遍的组织特征，有赖于擅长于解决组织问题的精英去积极地理解、评价和进行概念提炼。事实上，这些特性也曾被那些细心而精明的观察人士和学生所觉察”。在巴纳德看来，企业或组织机构是一个完整的系统，系统本身就意味着“整体性”，必须按照某种整体的目标形成内在的秩序，以及对此做出系统解释的理论。如果企业中的不同利益主体，不能按照一个整体目标相互作用和相互协调，必然招致混乱、无序或失效。以往的管理实践告诉我们，离开了有关“组织理论”，我们无法弄清楚究竟应该如何处理组织内“不同利益群体”之间的关系，在整体上的实现“对立统一”。

以往的管理实践只停留在工作表层上，主要关注生产作业过程及其工作效率。最早是一批效率工程师，企图通过对生产作业过程各个环节的改善，来提高效率或利润。很快他们就遇到了麻烦，意识到生产作业工人是“活生生的人”，而不是机器设备、原材料和作业场地。他们的工作行为受自己的动机或心理因素支配。因此，不能像对待机械装置那样去驱使人的工作。然而，这些效率工程师没有自己的管理理论，只能借用古典经济学的思想，把工作中的人定义为“经济人”，发明了“计件工资制”。企图通过简单的经济利益杠杆，调动人的工作动机，协调“工作中的人”和“人的工作行为”。结果事与愿违，工人们对不断降低的“工资支付率”，表示强烈不满；并采取集体行动、予以抵制，史家称“集体怠工”。

这就有了泰罗及其“科学管理原理”的问世。泰罗认为，在“集体怠工”背后隐含着深刻的原因，即“劳资对立”。他正确地指出，劳资双方的利益是对立的。劳方依据“劳动力的消耗”获取报酬；资方依据资产经营的能力，包括控制成本和提高销售收入来获取利润。随着劳动生产率的提高，资方有理由降低“工资支付率”，即降低单位作业量的工资含量。这对劳方来说是没有道理的，也是不可接受的。随着劳动生产率的提高，劳动消耗必然是增加的，因此，工资支付率也必须随之增加，而不是减少；劳方有理由抗拒资方，采取不合作的姿态，以阻止工资支付率的下降。

泰罗认为，必须用科学的管理手段，建立“劳资两利”的条件或基础，减免冲突；这就是著名的“动作研究和时间研究”。泰罗相信，只要减少“多余动作”，就可以减少“单位作业时间”，或减少一个作业量所需要的“劳动消耗”。就可以在劳动消耗一定的基础上提高产量；或在产量一定的前提下降低劳动消耗。据此科学管理的方法，缓和劳资矛盾，实现利益上的“对立统一”。结果令人失望，1909年，威特吐温兵工厂引入“泰罗制”，1911年爆发工人大罢工。劳方认为，效率的提高并没有给工人带来实际的好处；相反，导致收入差异上的不公正，以及管理上的专制，把工人当作机器附属，无视人性等等。至今为止，人们依然把“泰罗制”和“血汗工厂”联系在一起。

其实，在企业组织中，不仅存在着劳资之间的利益对立；而且还存在着更为广泛的不同利益群体，他们之间的利益关系也是对立的。因此，必须在总体上，在组织的层面上，有效地处理各方的利益关系，保持各方利益的均衡，才能维持组织内的长期合作关系，谋求企业长期的稳定和发展。换言之，单纯在“工作层面”上，是不可能解决劳资对立关系的；必须在“组织层面”上处理劳资之间“对立统一”的关系。

后来的管理学者，并没有转向对“整个组织”进行研究。在泰罗之后的近二十年时间里，管理领域的进步，在很大程度上与 “产业心理学”的渗透相联系。包括1927年至1932年的“霍桑试验”，并没有突破“工作层面”及“工作效率”的范畴。霍桑试验的初衷，是想弄清楚改善作业条件，导入福利制度，以及降低疲劳等等，对提高工人满意度和工作效率的意义。结果没有获得预期的证据，没有证明以往“科学管理理论”的有效性。

这就预示着需要新的理论，也确实有许多学者，企图建立相应的学说，对霍桑试验做出合理的解释。其中包括梅奥（Mayo）和罗德里斯伯格（Roethlisberger）。然而，霍桑试验连同各种学说，使巴纳德确信“人的主观能动性”以及“组织机构的能动性”是社会活动的基础。并确信“经济人的假设”不再有效；确信就事论事地处理生产作业过程中的“人与事”是难以奏效的。需要建立“组织理论”来系统地指导实践。借用巴纳德的话说，在这之前，人们“并没有更多地去理解正式组织，也很少把正式组织视作社会生活的最重要特征，也没有把正式组织视作构成社会自身的主要结构”。

3、组织理论的形成

巴纳德发现，从前确实有些学者，主要是社会学方面的学者，也曾从事过组织问题的研究。不过，他们只是描述和分析组织的表面现象，很少去解释组织的内在本质特征，很少对组织现象做出系统而合理的解释，更不要说去揭示组织运行的内在机理。按巴纳德的说法，“他们总是在了解到有关组织问题的边缘知识（正如我所经历的一样）之后就退却了”。那么，究竟是什么因素阻碍着人们对“组织问题”的研究？巴纳德认为主要是社会学和经济学中的某些正统观点，影响着人们对“组织问题”的深入思考。

首先是社会学领域的障碍。以往正统的社会学观念认为，国家及律法，是社会中“正式组织”形成的前提或基础；律法或制度性规范，是独立于人之外的一种社会整合力量，支配着人们的行为及相互关系。在这种思想约束下，人们不得不遵循律法以及制度性规范，包括无条件地接受产权制度，以及由此派生出来的支配权或管理权。组织似乎就是律法或制度的产物，组织中的人就处在从属的地位，成为生产作业过程中的一种资源性要素。由此妨碍了人们对“正式组织”的探讨，也妨碍了人们对整个社会的认识，看不到“组织与人”在社会活动中的地位和作用。

在一次偶然的机会，巴纳德接触到了埃尔利希的《法律社会学的基本原理》一书，认识到所有法律或社会性规范，都起源于社会组织之间的相互作用关系，以及人们对如何“正式或非正式”处理这些关系的理解。法律规范只不过是对此做出的陈述而已。不管法律是如何制定的，都不是起源于统治机构、立法机构或者法院；而是起源于各种家庭和社会团体中的“人”。巴纳德认为埃尔利希的思想，对社会整合的内在动因所做出的解释，合乎自己的亲身经历、经验或直觉。

其次是经济学领域的障碍。如果“组织与人”处在整个社会的核心位置，意味着整个社会的运行和发展，是各类“组织机构”相互作用的结果，进而是“每一个人”或个体通过所在的组织为社会作贡献的结果。可是，古典经济学自亚当·斯密以来，一直强调专业化分工，进而机器、设备、动力、技术的大规模应用，以及资本的集聚和集中在财富创造中的作用和价值。经济学这种“见物不见人”的观念，导致人们忽略有组织的努力及其管理“在经济领域取得成就中”的主导地位。同时，导致人们夸大“经济利益”的刺激作用，似乎人的动机和行为源自于经济利益或金钱；忽略管理努力或经理人员的职能“在整合不同利益群体、发挥组织效能中”的地位和价值。

借用巴纳德的话说，“对我而言，这种观点迫使（也许是希望迫使）人们忽略了这样的事实：具体的、特定的局部组织以及与之有关的人，构成了社会活动的核心（无论是经济的还是非经济的）”。巴纳德认为，霍桑试验给出一个有力的证据，这些证据合乎自己的经验。证明了人们追求的不仅仅是经济利益的满足，还包括社会利益的满足；同时，证明了个人的满足程度，直接决定着他为组织目标作贡献的意愿。巴纳德说，“尽管我在早期就知道了什么样的行为在组织中才是有效的，但直到我把经济理论和经济利益置于从属地位（虽然它们也是十分必要的）时，才开始真正理解组织或组织中的个体”。

4、正式组织的概念

理解“组织与人”，不仅有助于我们理解整个社会的构成，而且有助于我们理解管理职能或经理人员的职能。这样就可以在我们的思维形态中，建立起“社会―组织―个体”之间的内在联系，且使我们的感觉和行为能够贴近社会系统的客观情况。当然，巴纳德建立组织理论的核心目的，不是要对整个社会的构成做出解释；而是要明确经理人员的职能，明确经理人员应该如何依据不断变化的外部环境，做出系统的调节，以维持复杂的均衡状态，维持组织的可持续发展，最终维持整个社会的正常运行。

在巴纳德看来，如果整个社会的活动是在组织之间进行的话，那么“人或个体”就处在整个社会及其组织的核心位置；组织的基本构件或元素就是“人的行为”。按照中国人的说法“组织即人”，主要是指“人的合作行为或贡献”。这是巴纳德理论的假设前提，这个假设前提是被巴纳德当作信念确定的。巴纳德确信，随着社会化分工体系的发展，尤其是大型工商企业的兴起，以及知识劳动者群体的兴起；人或组织的主观能动性，在社会整合方面的作用将凸现出来。这是巴纳德理论受到我们这个时代重视的一个原因。

巴纳德认为，现象形态的正式组织或合作系统，起源于个体之间的相互作用，也称社会交往关系；起源于“非正式组织”的自然合作关系。这种自然交往和合作，源自个体的自由意志、动机或目的；源自个体受到的社会性限制。换言之，每一个个体在追求自己更高的目的时，必然会感受到经验和资源上的限制，需要和他人的合作，以克服限制、实现目标。有意思的是，这种非正式组织的合作，一开始就是“非个性化”的，而是“社会化”的。按照巴纳德的说法，“尽管人是行为的担当者，但从研究合作系统的重要方面来看，行为却并不是个人的。行为的性质，决定于系统的要求或对系统有重要影响的事物的要求”。退一步说，“即使在一个人搬不动石头而请别人帮忙时，其目标也决不再是个人目标了，而成为群体努力的目标了。这种目标的实现，将使群体成员得到满足”。

非正式组织的合作能否持续，关系到两个相互联系的概念，一是“有效性”，又译“效果” （Effectiveness），讲的是合作目标的实现程度；二是“能率”，又译“效率”（Efficiency），讲的是个体愿望和动机的满足程度。巴纳德认为，“如果一项行动达到了它特定的客观目标，我们就说它是有效果的。如果一项行动满足了合作者们的某些动机、又没有产生消极后果，那么无论它是不是有效果的，我们都说它是有能率的。如果一项行动没有使动机得到满足，或是产生了消极后果，那么即使它是有效果的，我们也认为它是无能率的”。顺便指出，能率（Efficiency）强调的是，个体做贡献的意愿或主观能动性；它不同于经济学的“效率”即“投入和产出”之比。

随着个体之间的社会交往和非正式组织的合作加深，必然会逐渐强化每一个个体的经验和特长，强化个体之间的相互依赖关系或社会关系。同时，促进个体之间的社会性规范或社会交往规则的形成，以协调个体之间的行为关系或社会关系。这就为“合作系统”或“有形的正式组织”的形成，提供了条件或基础。

然而，“合作系统”有着不同的表现形态，包括具有不同“目的”的教会、政党、友爱团体、政府、军队、工业企业、学校和家庭等等。而各类“合作系统”又存在着“合作情境”上的差别，可谓千姿百态。正如亚里斯多德在《形而上学》中所说，“世界上的所有事物，鱼、鸟和植物，都以某种方式形成秩序，但却不是相同的方式。对于整个系统而言，情形却并非如此，事物与事物之间并不是没有什么关联，而是确确实实地存在着明确的关联。所有事物都是为着一个目的而形成秩序的”。因此，对巴纳德而言，必须找到各类“合作系统”的“共性”，才能揭示各类“合作系统” 的本质特征，以及它们之间的某种关联，从而使整个社会呈现出内在的统一性或秩序。

借用巴纳德的话说，“我们可以观察到，在这些合作系统中，经理人员的行为和态度存在着许多类似之处，并且有些学者已经提出了这些系统包含的一些共同要素”。这些“共性”就是“组织”，就是隐含在“合作系统”之中的“人与人之间的合作关系”。巴纳德认为，所谓“正式组织”，说到底就是“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统”。这样，“正式组织”或“合作系统”的各种有形物体都被舍去，包括机器设备、生产作业过程和各类职务担当者等，被抽象为一种无形的“组织力”，类似物理学中的“重力场”或“电磁场”。在这个概念或定义下， “物体始终只是环境与合作系统的一部分，而不是组织的一部分”；也就是说，组织中不再包含具体的有形物体；组织就是“由两个或两个以上的人的合作活动所组成的系统（某种无形的、非人格化的现象，主要是一种关系）”。这是巴纳德始终予以严格贯彻的基本概念，这也是理解其组织理论的关键。

在巴纳德看来，这种纯粹的定义或概念，可以“使所有相关的组织现象，都能得到有效的解释，而且与现有的知识和经验保持一致”。并认为“这样定义的组织，只包含少量的变量，而且可以有效地进行研究，从而能够适用于广泛的具体情境，以及解释与其它系统之间的关系”。借用安德鲁斯的话说，“巴纳德所概括或提炼的概念框架，简单明了且便于应用；同时，又相当精确与复杂，可以帮助我们持续地洞察错综复杂的组织过程”。

依据巴纳德的定义，我们可以清晰地窥测到一个组织存续所需要的三个必要条件，即彼此的交流、贡献的意愿和共同的目标。然而，对组织成员而言，组织的共同目标是否能够实现，决定了个体的贡献意愿；反之，个体是否意愿做出贡献，决定了共同目标的实现。这是“互为前提”的组织条件，需要借助于“沟通与交流”，使两者“可能性意义上”的条件转变为现实。可以说，“彼此的交流与沟通”，是组织形成的基础性条件；并且，只有通过不断的“沟通与交流”，才能维持“贡献的意愿”和“共同的目标”之间的动态平衡。

借用巴纳德的表述就是，“组织生命活力，在于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念，即共同目标能够实现。如果在进行过程中发现目标无法实现，那么这种信念就会逐渐削弱并降到零。这样，有效性（Effectiveness）就不复存在了，做出贡献的意愿也就随之消失了。同时，意愿的持续性，还取决于成员个人在实现目标的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所做出的牺牲，这种意愿也会消失，组织就没有能率（Efficiency）。反之，如果个人的满足超过其牺牲，做出贡献的意愿就会持续下去，组织就富有能率”。毫无疑问，维持动态平衡的关键，在于确立经理人员的职能。

5、经理人员的职能

为了使这个动态的过程能够持续，就必须进行协调，必须建立相应的“管理职能”、“管理组织”或“管理当局”。换言之，维持“目标”和“贡献”之间的动态均衡，是“管理”的来源。然而，任何管理职能都必须落实到管理者或经理人员的身上；因此，经理人员第一项职能，就是建立和维持一套沟通体系。对此，巴纳德解释道，“所有同有效性或能率（即组织存在下去的要素）有关的其他实际问题，都要以沟通体系及其维持为基础”。

经理人员实际上是信息沟通的纽带，处在信息沟通体系的“交叉点”位置上。经理人员维持沟通体系的关键，在于采集、处理和传递信息的“合法性”。经理人员如果不具有“权力、责任和威望”上的“合法性基础”；如果不能对信息做出权威性或正当性解释、并承担相应的责任；那么，信息的沟通或传递是无效的或不被接受的，成为信息垃圾或杂音；最终也就无法维持沟通体系。因此，巴纳德认为，权力或命令本质上是一种沟通，因此，“沟通体系”常常被专门术语表述为“权力体系”。

巴纳德认为，“合作和组织是相互对立的事实、相互对立的人的思想与情感的综合体。经理人员的职能，在于通过具体活动来促进相互对立的各种力量的协同，调解互相冲突的各种力量、本能、利益、条件、立场和理想”。建立并维持组织的沟通体系不是目的，目的是要引导或协调组织成员为目标作贡献。这就是经理人员的第二项职能，即促使个体同组织建立起合作关系；并促使个体产生意愿和能力，为组织提供必要的贡献或服务。巴纳德认为，“正是这些服务，构成了组织的实质”。在这方面，经理人员能够使用的手段或方法，包括维持士气、提供物质和社会的诱因、维持威慑力量、监督与控制或检查、教育和培训，等等。巴纳德相信，经理人员能否协调不同利益群体之间的关系，促进组织成员作贡献的意愿，最终取决于他们的道德水准和管理才干。

进一步说，个体和组织的合作关系并不是静态的。合作作为一种社会化的过程，必然会对个体产生新的感受，引发个体的心理变化。用巴纳德的话说，“合作迫使个人的动机发生原本不会发生的变化。只要这些变化朝着有利于合作系统的方向发展，它们就会成为合作系统的资源，但是，如果它们朝着不利于合作系统的方向发展，它们就会成为合作系统的障碍或限制”。这不仅涉及到经理人员公正性，以及经理人员职能发挥的充分程度；还涉及到外部环境的改变对组织目标实现的影响，进而，对个体心理预期的影响。因此，需要确立经理人员的第三项职能，这就是制定或重新界定组织的目的与目标，以适应外部环境的变化，以及组织成员心理因素或动机上的变化。

巴纳德认为，在制定或重新界定总体目标时，必须依基于对未来后果的估计，必须弄清楚目前情境中的行为可能带来的后果。在这方面，我们只能以经验为依据，根据我们现在所观察到的情况做出判断，判断它在未来的意义。组织的总体目标，只是联系“过去”和“未来”之间的桥梁；要想使组织的目标发挥作用，只有从“现在”开始，任何目标都必须立足于现实。只要我们立足于现实、重新制定切实可行的目标，并以目标作为行动的基础，进行有效的任务分解和落实，就能够激发组织成员的贡献意愿，并使组织成员在努力实现目标过程中或过程结束后，得到整体上的满足。

可以说，巴纳德并没有给出任何解决问题的答案，也没有建立完整的管理学科或知识体系；他只是对一系列组织现象做出了系统的解释；只是提炼出一套有关组织的概念框架和管理思维，便于人们对错综复杂的组织及其管理过程，进行深入的分析和进一步的思考或研究。对实践工作者而言，需要的不是简单地获取某个答案，而是从中获得思维能力，养成对理论的偏好。对理论工作者而言，需要的不是简单地记取某些教条，而是要学会贴近现实，从现实的整体中感受到智慧上的愉悦。正如歌德所说，“理论是灰色的，生命之树常青”。

（包政2007-5-29）

趴在门口，看了一眼——初读巴纳德

天干物燥 2012-11-28 4

用了四天的时间，硬着头皮算是读完了巴纳德的神级著作《经理人员的职能》。读的书不多，读书能力也一般，但是，大部分的书在读之后，我总是认为自己能够基本把握作者的思维脉络、逻辑架构，都能够大概能够跟上作者的写作思路完成一次“穿越时空的对话”。然而，在读了巴纳德的书以后，我不得不承认，我真的没有读懂。

在读书之前，早就对《经理人员的职能》一书的晦涩难懂有所耳闻。正如作者所说，本书的目的是为了通过一系列概念的提出，使得“（人们可以用共同的语言来表述不同领域中的经验”。为了说清楚什么是组织，巴纳德对自身经验进行了抽象的概括与提炼。他将组织中一切例如“机器、土地、资本”等有形的、物理意义的实体统统抽取，而只提炼并保留了协作、动机、正式组织、权威等等这些抽象的概念。在对一系列与组织相关的概念进行定义的基础之上，提出了经理人员、管理的职能。可能是为了精确表述的原因，巴纳德对概念的描述往往是晦涩、抽象的。对于组织有着丰富经验与体会的人阅读起来，难度可能会相对较小，然而本人由于经验所限，对于组织尤其是企业没有一个完整的图像和切身的体验，所以在理解巴纳德晦涩的概念时，只能从有限的体验出发，通过“咬文嚼字”，揣摩甚至猜测一个个“文字符号”背后可能的含义。再加上阅读功力的限制以及长时间保持注意力能力的缺陷，使我的阅读深陷于对各种概念定义等细节的阅读中，无法把握不同概念之间的联系，从而没能从整体上把握本书的思维与逻辑。

如果说巴纳德的精神世界是一座屋子，那我只是一个无知的孩童，对这所“深宅大院”充满向往，想要探究屋中的一切。然而，物质顽皮的我只是来到了屋前，趴在门口，透过大门的缝隙往里看了一眼。我看到了屋中的精美装饰（巴纳德凭借经验与提炼概念的能力而对组织现象中的要素进行的提炼与定义），听见了主人铿锵有力的声音（读完后能隐约的感受到作者对人性的尊重、对组织理性的探求与对经理人员信念、道德的无上推崇），然而，我还完全没有进入房间，还没有能够和作者进行一次“心与心的交流”。

那就暂时先离开吧。可能以我的年龄、精力和功力，还暂时无法与如此重量级别的任务进行对话。我还需要对自己进行更多的磨练。我要通过工作，对组织与管理有一个切身的体验与经验，我要通过岁月增强自己的耐性、提高自己阅读的功力、增加自己的阅历。只有那样，巴纳德的文字对于我才不至于像是一个个符号，我才能明白巴纳德对组织要素定义背后的真正含义，才能够有那样的资格与大师进行一次穿越时空的对话，才能“读懂那难于理解的、费脑筋的、抽象的和深奥的经世之作，最终透过纸背、感受到巴纳德对“组织及其管理世界”的领悟力、洞察力或智慧。”

这一切都需要时间，幸运的是，我已经找到了要走的路，我还有老师和师兄绘下的“途径”。接下来要做的，就是沿着这条路走下去。不要忘了老师的话，“不怕慢，就怕站”。

暂别了，巴纳德。

请教，如何才能够读懂这区区200页的薄书？

罗曼 2015-07-19 1

坚持看了100页，都不知道到底看出来了个啥！一无所获！

需要哪些前置知识吗？需要前面读过哪些书？麻烦看懂的人列出。还有此书是否值得一看呢？

之前看的泰勒《科学管理原理》，很容易看懂，有收获。

抱歉，你的评论太短了
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小学生800字作文合格

巴纳德你区区200页字数不够，不及格！打回去重写

现代管理理论奠基人的经管力作-----经理人员的职能

柠檬木木 2007-09-11 0

现代管理理论的奠基人
    关于组织理论的探讨至今无人超越
    巴纳德的《经理人员的职能》一书对我的管理学思想起到了重大的影响作用。
    ——赫伯特·西蒙

    不管怎样说，《经理人员的职能》都是一座丰碑。
    ——汤姆·彼得斯

    巴纳德也许是美国最有才智的企业总裁。
    ——《财富》

    确实是一座丰碑，巴纳德所讨论的许多问题都触动了现代管理学思想的心弦。巴纳德是第一位将理性决策提升为管理核心的人。
    ——《管理百年》

    切斯特·巴纳德是个罕见的天才：一位管理理论家，同时又是一名成功的商业人士。
    ——《管理大师50人》

    作为经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤为突出。
    ——《管理大师50人》

1930年代的作品

呼叫的石头 2013-11-06 0

很显然，作者想用自然科学的方法应用到管理“科学”上来，尽管他承认管理更像艺术。他试图建立一个框架和术语组。他描述出一些现象和问题。几乎在每一个重点他都用一种矛盾模糊的方式说话。实际上，他没能抓住重点。他的错误是，他把组织当做主体，把人异化为为组织服务的被操纵对象。

上帝不是这样造人的，造人的目的不是为组织服务的，而是组织或任何其它事物为人服务。

书中，把人像螺栓、棋子一样地研究摆弄和控制，为了服务于what？支配世界?如果要以支配人为手段，那么人首先是被奴役。

本书所要追求的结果与Hiltle的第三帝***国，前Su的组织，有什么不同？有什么批判？

本书之方法之哲学，推到一定程度就是反人类罪行。

管理方面的基础性书籍但思维混乱

呼叫的石头 2013-11-06 0

很显然，作者想用自然科学的方法应用到管理“科学”上来，尽管他承认管理更像艺术。他试图建立一个框架和术语组。他描述出一些现象和问题。几乎在每一个重点他都用一种矛盾模糊的方式说话。实际上，他没能抓住重点。他的错误是，他把组织当做主体，把人异化为为组织服务的被操纵对象。

上帝不是这样造人的，造人的目的不是为组织服务的，而是组织或任何其它事物为人服务。

书中，把人像螺栓、棋子一样地研究摆弄和控制，为了服务于what？支配世界?如果要以支配人为手段，那么人首先是被奴役。

本书所要追求的结果与希特勒的第三帝国，前苏联的集权统治，有什么不同？有什么批判？

本书之方法之哲学，推到一定程度就是反人类罪行。

对付组织管理学之暴政之药方：

给予人不合作的权利，退出的权利，用脚投票的权利。特别的，信息透明传播的权利（否则人无法做出用脚投票的选择或任何选择）。如此，组织和合作就会是有益于人的，能抗拒腐败的，有效服务于人类的，而不是奴役人类的。

转自百科

廿一 2016-01-21 0

巴纳德认为一个成功的组织，需要一个具有非凡的责任感和献身精神的领导人，激励员工产生对互相合作的信任与信念，从而使组织中的个体超越短期自利性追求，以达成更宏伟和长远的目标。

巴纳德的系统组织理论

巴纳德将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。

巴纳德认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性” 的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。该理论也被称作为“组织协作理论”。

巴纳德组织理论的主要内容
1.组织是一个合作系统巴纳德认为“组织是2人或2人以上,用人类意识加以协调而成的活动或力量系统”,他所强调的是人的行为,是活动和相互作用的系统。他认为在组织内主管人是最为重要的因素,只有依靠主管人的协调,才能维持一个“努力合作”的系统。他认为主管人有3个主要职能: (1)制定并维持一套信息传递系统(2)促使组织中每个人都能作出重要的贡献 (3)阐明并确定本组织的目标。

2.组织存在要有3个基本条件
巴纳德认为,组织不论大小,其存在和发展都必须具备3个条件,即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。
(1)明确的目标。首先,一个组织必须有明确的目标,否则协作就无从发生。其次,组织不仅应当有目标,而且目标必须为组织的成员所理解和接受,倘若组织的目标不能为组织成员所理解和接受,也就无法统一行动和决策。目标的接受与协作意愿是相互依存的。再次,对于组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。协作性理解是指组织成员站在组织利益立场上客观地理解组织目标。个人性理解是指组织成员站在个人利益立场上主观地理解组织目标。主管人的重要职能就是向组织成员灌输组织目标和统一对组织目标的理解。最后,必须区分组织目标与组织成员的个人目标。如何协调组织目标与个人目标的差异是主管者另一重要的任务。此外,一个组织要存在和发展,必须适应环境的变化,组织目标也必须随环境作适当的变更。
(2)协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。一个人是否具有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定。所谓贡献,是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。所谓诱因,是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效应。只有当诱因大于贡献时,个人才会有协作意愿。然而，对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的,而是个人的主观判定,它随个人的价值观念不同而有很大变化。作为组织,要在条件许可的情况下,针对不同的人来增大诱因,给职工的需求以更大的满足,从而激发他们为组织作出贡献的意愿。
(3)良好的沟通。组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见交流将两者联系和统一起来才具有意义和效果。
以上就是一个组织能够存在的必要条件,这里指的是正式组织。这3个条件中若有一条不满足,组织就要解体。

3.组织效力与组织效率原则
要使组织存在和发展,不仅要包含3个基本要素,而且必须符合组织效力和组织效率这两个基本原则。
所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。组织具有较高的效力是组织存在的必要前提。组织是否有效力是随组织环境以及其适应环境能力而定的。
所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。组织效率就是组织的生存能力。

4.权威接受论
巴纳德还认为.. ,管理者的权威并不是来自上级的授予.. ,而是来自由下而上的认可。管理者权威的大小和指挥权力的有无.. ,取决于下级人员接受其命令的程度。他认为单凭职权发号施令是不足取的,更重要的是取得下级的同意、支持和合作。

主要职能
巴纳德认为：经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：
1、提供信息交流的体系；
2、促成个人付出必要的努力；
3、规定组织的目标。一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。
管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。巴纳德用了“感觉”、“判断”、“感知”、“协调”、“平衡”、“相称”等词语来表述管理过程。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集团）建立权威至关重要。

四个条件
组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：
1、他能够并真正理解指令；
2、他相信指令与组织的宗旨是一致的；
3、他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；
4、他在体力和精神上是胜任的。经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。

领导作用
巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题。
1、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。
2、领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。
3、领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。
4、领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。
5、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。

意义
巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。这三个方面是现代组织的柱石；同时在转变的过程中，要充分考虑利用非正式组织的力量。

核心观点

廿一 2017-02-09 0

组织本质上是合作的群体，总经理的主要职能是促进这种合作，管理者任务的中心是激发为共同目标的献身精神，而非操纵自利行为经理人员能否协调不同利益群体之间的关系，促进成员贡献的意愿，最终取决于他们的道德水准和管理才干管理的一个核心问题是个体私利与群体效率之间的矛盾。组织要持续存在，个体效率与组织效益都是必不可少的，组织存在的时间越长，两者的必要性就越突出。

效率：个人收益>成本效果：组织目标的认同与可实现性维持目标与贡献之间的动态平衡是管理的来源，组织活力与持续性在于效率与效果

组织本质上是一个合作系统，它必须在实现组织目标上是有效果的，在满足个人动机上是有效率的。这是组织得以存续的必要条件。

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