大野耐一的现场管理

提线木偶 2016-12-19 0

并不比泰勒逊色的管理者。

韡 2016-03-31 0

文字太繁琐，内容很敦实

osloy 2016-10-07 0

大野耐一的书总是让人回味的，我的精益生产第二本书，启发挺多。最重要的感触是，最重要的是态度！

摇摆过客 2012-06-29 0

简单易懂，并不过时

心賴寺 2009-08-19 0

适合快速浏览，提取要点。

step 2011-01-16 0

我读过的一本关于精益的书，对于精益提到了成本，Just in Time等方面

纵横 2012-02-24 0

不了解生产方式，怎么能掌控这个世界。你要取得自由，就要了解。

邋遢·就一痞子 2012-01-28 0

作为产品阶段的现场管理，仅局限于生产不能通过销售来评判的，并不能作为行业预测市场的依据

Caven 2012-01-21 0

要想深入研究精益，不得不看的一本书。

全都是风 2009-12-31 0

简介写得太没水平了……

提线木偶 2016-12-19 0

并不比泰勒逊色的管理者。

韡 2016-03-31 0

文字太繁琐，内容很敦实

osloy 2016-10-07 0

大野耐一的书总是让人回味的，我的精益生产第二本书，启发挺多。最重要的感触是，最重要的是态度！

摇摆过客 2012-06-29 0

简单易懂，并不过时

心賴寺 2009-08-19 0

适合快速浏览，提取要点。

step 2011-01-16 0

我读过的一本关于精益的书，对于精益提到了成本，Just in Time等方面

纵横 2012-02-24 0

不了解生产方式，怎么能掌控这个世界。你要取得自由，就要了解。

邋遢·就一痞子 2012-01-28 0

作为产品阶段的现场管理，仅局限于生产不能通过销售来评判的，并不能作为行业预测市场的依据

Caven 2012-01-21 0

要想深入研究精益，不得不看的一本书。

全都是风 2009-12-31 0

简介写得太没水平了……

我想说两句

《大野耐一的现场管理》书评

Caven 2012-01-21 0赞

    每一本书，都是作者跟读者在思想意识层面的一次交流。一本好书，会让读者觉得茅塞顿开，引起强烈的共鸣；而一本不好的书，会让人觉得废话连篇、浪费时间。

    《现场管理》这本书，就是一本可以让人引起强烈共鸣的书，读后有种拨云雾而睹青天的感觉。可以说，有幸拜读大野耐一这个丰田生产方式创始人的亲笔著作，实乃福分。作者的观点，无不入木三分，直逼事物本质，即便是几十年前的一些见解，依然比如今的绝大多数人要高明。社会虽然在发展，可是人性鲜有改变，愿意深入思考事物的本质、勇于持续不断地改进、同时能够透过现象抓住问题根本的人，依然少之又少。

    这本书一共有37篇，每一篇的篇幅都不长，可以较快看完。咋看之下，每篇文章都是比较独立的内容，可等你看完之后，深入思考一下，会发现这些文章相互之间其实大有关联，而且其顺序是经过巧妙设计的。譬如作者一开始提到的“君子豹变”、以及潜伏在常识中的各种错觉等内容，其实是在开路，为读者接受后面的各种观念，先打好基础。如此这般的安排，在书中其它部分还有很多，真可谓用心良苦。

    就内容而言，大野耐一在此书中更多地是在强调一些思想观念，所以即便读者不是汽车行业、也不属于制造行业，都可以看懂，都能有收获。而这些思想，在其它行业是可以借鉴的，精益现在风靡全球就是最好的例证。同时在我看来，这些对问题背后的思考才是最宝贵的，具体的做法可能因时代因行业有所不同，可面临的问题本质，却都非常相似。这可能也是此书写于30年前，现今依然能够发光发热的原因吧。

    总之，这是一本非常值得一读的书，希望大家都能从中汲取到充足的营养。中国现在飞速发展的同时，也埋下了很多隐患（中国的企业，大多都是最近30年内迅速兴起的，它们还没有遇到过经济低速增长或者经济衰退的考验），向久经考验的世界汽车业老大丰田学一学，对我们的企业来说，是很必要的。希望中国能出现这样的公司和这样的人物，来改变世界。

大野耐一的现场管理读书笔记

hlynrun 2015-06-06 1赞

必要的产品，只在必要的时间以最低的成本生产必要的数量。

1 君子豹变
为了形成强劲的说服力，重要条件之一就是管理者自身应该怀着谦虚的胸襟。

2 出现错误，坦诚承认
因为人会产生错觉，往往只有一半的正确把握。在工作中，若是其中一方能够怀着“怎么样，你看！”的态度，对方的态度也必定会慢慢变好。

3 错觉降低效率
手工替代自动化，自认为技术很好，其实效率却很低。

4 失败要以眼见为实
在项目已经失败或者即将失败的时候，如果能够从最基本的工序来仔细地逐一检查，一定可以阻止失败的再次发生，也必然会将生产效率提高许多倍。

5 潜藏在常识中的错觉
不拘泥于常识，只留下巨大的利益。

6 数学计算的误区
减少工序，降低成本，产生利润。

7 不要害怕损失机会
牢牢记住，不要只想着少赚了多少利润。

8 限量经营即低成本生产

9 库存减少，半成品反增
卖不出去的半成品就应该限量生产，能节电、减人工、降耗损。

10 量产就是低成本的错觉
只能根据生产能力增产，并且到一定限度适可而止。

11 无效率的动作不是工作
在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。

12 农耕民族更偏好库存

13 减产也可以提高生产率

14 景气时也应该考虑合理化
合理化需要采取科学的方式方法，通过减少浪费来实现。

15 准时化生产
配送配合生产，刚好来得及。

16 丰田佐吉翁的“自动化”思想
应该思考的问题是，在投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产出更多的产品。

17 以提高10倍以上的生产率为目标

18 超级市场方式
后道工序与前道工序之间只针对需要的物品购买需要的数量。

19丰田独创的“看板方式”

20 从巴西工厂学来的换模锻造方法

21 合乎道理才能称为“合理化”

22 机器应该能够随时被停止

23 怎样以低成本生产

24 不引进试下流行的机器人设备

25 工作就是和下属比智慧

26 没有主管的事务现场

27 合理化要不断地进行
真正的合理化应该是设法使用更少的作业员去完成100个产品的任务。

28 困境激发智慧
让下属感到压力，比如“不许说做不到”。

29 成为值得信赖的“亲人”
“如果真的有急事，我一定回去现场找你；你听到我找你，这么快就过来了，说明现场根本就不依赖你，若是你在现场努力地工作，一定会有很多人缠着你，即使厂长找你也脱不开身，不可能立即过来；或者说回来，我要是真的有急事，自然会过去的，不可能让你气喘吁吁地跑过来傻站着。”

30 整理整顿清扫清洁教养
处理掉不需要的东西称为整理，需要的东西可以随时拿到称为整顿，将需要的东西整齐的摆放好职能称为整列。
丰田把整理、整顿、清洁、清扫称为4S，加上教养就是5S。

31 改善应该按顺序进行
作业改善，就是能够让现有的设备更好地发挥作用。
工序改善，通过调整各项工序之间的顺序来提高整体的工作效率。

32 可动率与稼动率
可动率，机器可以正常运转的比率。
稼动率，在没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率。

33 生产技术与制造技术的差异

34 成本计算的陷阱
如果把成本核算作为前提条件，那么至少应该确定一些数字，比如购买这台机器之后是马上就能获利还是要等到两年之后等等。
内部保留的真正含义应该是从今开始这台机器可以免费使用。

35 “豆沙馅饼”方式
人、物资、资金是企业经营的三大要素。
减少库存、降低成本是为了让资金周转更加轻松。

36 降低成本唯有依靠生产现场
在要求一个人起草标准作业方案时，如果他拼命地思考最佳方案，结果一定是什么都拿不出来，其实只要将现状记录下来就行了，遇到好的方法再加以改善。

37 应以最短时间为标准时间

去现场，不要纸上谈兵！

九林 2010-05-21 3赞

题记：在粗读了一遍《大野耐一的现场管理》后又利用连续两个晚上的时间把这本书重新快读了一遍，同时做了下思维导图的读书笔记。书中分的章节太多，导图比较乱，所以转成word文档，做下备注，最深的感受就是现场管理的思想不仅仅是在生产现场，一切流程与事物都存在这个概念，“现场”就是你所处的任何“环境”，你可以改善的地方都可以称之为“现场”。

1 序言

1.1 必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。

这句话是本书的灵魂，一切的一切都是围绕这个宗旨来进行的，三个维度，可以概括为立体空间，即整体的概念，设计、思维、行动需要考虑整体或团队，而不仅仅是某个环节、某个岗位、某个人、某个产品。

1.2 如果预知改善会更好，那么就必须坚持完成，这就是丰田的“改善精神”

不断执行PDCA的循环，这也许是丰田的企业文化及命脉。

2 错觉降低效率

2.1 质检女工检查零件的方式

2.2 手工钻孔和机器钻孔的效率问题

我们总有自以为是的时候，总觉得自己顺手或自己感觉对的就是“真理”，并固守自己的方式，其实，真理也是相对的，至少对每个人而言，跳出自己的圈子，才能真正认识自我。

3 失败要以眼见为实

3.1 原来的失败不等于现在仍然失败

3.2 不断改善之前的尝试

不断碰壁，哪怕头破血流，除非你找到可以不头破血流的方法，吸取疼痛的教训，就怕一次比一次更厉害，这才是愚蠢之极。

4 潜藏在常识中的错误

4.1 从常识中跳出来思考问题

5 数学计算的误区

5.1 销售价格-成本价格=利润

5.2 利润=销售价格-成本价格

5.3 销售价格=成本价格+利润

有点像绕口令式的公式，其实侧重点有所不同，所谓“仁者见仁智者见智”，你关注什么，想得到什么，哪些是影响结果的重要因素，每个人都有一个计算的天平，放什么取决于你的思维。

6 不要害怕机会损失！

6.1 不要只想着少赚了多少利润

6.2 误区：“没有钓上来的鱼往往都是大鱼”

6.3 在经济不景气时，一味降低成本可能是陷入思维的误区

保持输赢的平衡，或者说稳健经营才是基业长青之道，暴利下面不知道会是什么？股市中的人不也是如此的心态么？

7 限量经营即低成本制造

7.1 只生产能卖出去的数量

7.2 拳击手为了保持参赛级别，减量保体重，结果不一定好

7.3 成本是用来降低的，不是计算的！！！

即使数量多低成本生产，实际多余的产品也是在库存里面放着，还需要库管进行管理，资金需要协调，卖不出去还白白废掉，与其有这么多的麻烦，不如简简单单的做到恰好，才是真正的节约和控制成本，大道至简！

8 量产更为经济的错觉

8.1 单纯的看生产数量的增加就以为降低成本其实是片面的看问题

8.2 涉及到更多的是加班费、设备购置费、折旧费、少生产的闲置费、多余生产的库存积压、员工的不满损失

9 无效率的动作不代表工作

10 农耕民族更偏好库存

10.1 狩猎民族，没有了去打，迅速吃完分光，再去狩猎… …

10.2 农耕民族，更喜欢先吃一点，储存起来，慢慢吃

11 减产也可以提高生产效率

11.1 减少10%的机器运转，还可以降低电力

11.2 可以用人工的地方不一定用叉车！人是空闲的，省出设备对应的费用！

11.3 尾气的检查是靠电机和压缩机工作，可以的话应该用人去检查。

我们总希望用设备来代替人，其实看来这也是个“误区”，如果在保证人不过度劳累的情况下，我们应该让设备休息，甚至减少产量，只生产恰恰可以卖得出去的数量！！！人与设备应该优化生产流程，不能因为设备不会说话而就拼命用，它会“反抗”的！

12 景气时也应该考虑合理化

12.1 必须通过降低生产成本来进行

12.2 减薪、压榨工人劳动都是不可取的

12.3 穷则钝，经济好转的时候应该未雨绸缪

居安思危，记得在某个企业呆的时候品质管理中有个方法叫FMEA（Failure mode and effects analysis），不知是否是来源于此思想。道理都是相通的，防范做的好，考虑周全，结果才可能更好。

13 准时制生产

13.1 真正的含义是：无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将他们安排在今天下午1点生产，那么上午11点左右送货过来是最合适的时间，如果上午9点送过来，那么就太早。

纠正了我原来以为的错误认识，1点需要的东西1点到，不占用库存，所谓的零库存也是指流程最优，而不是绝对的0。

14 以提高10倍以上的生产率为目标

14.1 思想意识的转变是根本

14.2 将瓶颈分散，理顺流程。

提高效率不是简单的加人或加设备，反而适得其反，梳理现有的瓶颈，并不断优化才是根本，和《目标》中的鼓手和绳子的比喻有些类似。

15 机器应该能够随时被停止

15.1 自动化就是在出现次品的时候能自动停止

15.2 上面的自动化的主体可以是“人”或“设备”，这个流程怎么设置，停止了后怎么办很重要！

15.3 次品的减少会大大降低生产成本！

降低成本的有一个好的表现形式，次品的出现就是最大的浪费，不仅仅是时间、材料、人力、维修费用等等，次品是表象，由此找到根本才是解决之道。

16 如何更经济地生产

16.1 只生产必要的数量，但是如何把这些数量看做一个过程，并且让工人们在这个过程中充分地投入工作，才是问题关键

16.2 如果需求量是100个，则以5点钟结束作为界线来生产，让每个人负责更多的工作！不能说三点钟生产完了，就结束了当天的工作！

16.3 丰田方式的最难之处在于如何针对要生产的100个，研究出最佳的生产方式！

效率不是经济的根本，“健康且有序”的生产线才是最好的，合理的利用一切资源，充分利用一切资源，将质量控制在可控的范围内，减少次品的产生或可能性。

17 不引进时下流行的机器设备

17.1 首要因素应该是降低成本

17.2 针对危险性高的工作，可能牺牲成本

17.3 自动化程度高到失业率也高就成为另一个问题了

适合的设备才是真正需要购买的，为了赶时髦而购买，增加的是成本！极端点，还会影响这个产业及社会，如果说企业是一个小整体，那整个社会也是一个需要考虑的整体。

由此想到很多企业上ERP也是有点赶时髦，或被忽悠，这个软件“设备”真的是他需要的么，用来干什么，用了后能产生多少效率或价值，能减少多少成本？或增加多少收入？对整体的流程是否有改善，还是就是想来套现有的流程。

18 困境激发智慧

19 成为值得信赖的“亲人”

19.1 在生产现场对生产组长大声批评，而不是批评工人

20 整理、整顿、清扫、清洁、教养

20.1 处理掉不需要的东西称为整理

20.2 需要的东西可以随时拿到称为整顿

20.3 教养是比其它几项更高的境界。

21 可动率与稼动率

21.1 可动率：机器可以正常运转的比率。

21.2 稼动率：没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率。

22 标准时间应尽可能的缩短

22.1 应该取10次之中的最短时间作为标准！

最短的才是相对最“正确”的，取平均值是降低自己的要求，想达到改善就需要不断挑战极限，当然，从中找到方法并完善。

通过本书可对现场管理有所认识

leo张大志 2012-07-05 2赞

日本人写书的特点就是碎碎念，慢慢写、写得一场场的小豆腐，从稻盛和夫到大野耐一都是这个路子。好处是读着不累，估计他们很久就知道人的知识会碎片化储存和读取，坏处事感觉没有整体性。

本书讲了作者总结的现场管理的经验，作者经验的日本泡沫破裂，对“再拧一把”（即努力降低成本以抵消日元升值带来的压力）有深切的感受，而“现成管理”无疑是节约成本的好方法之一。

书里说“丰田生产方法”（或者看板生产方式）最早被作者本人称为“大野方式”，这是种革新，作者人已经走了，估计不会因为这个吹牛。

我之前接触过生产企业，但整体而言还是个门外汉，本书确实可以让我对现场管理有所认识。有一点儿很在趣“钻个孔需要多久？”

有一项在零件上钻孔的工作，工作人员只是一味地想着钻孔不考虑别的。由于当时公司规定每天的工作量是钻80个孔，于是很多新人就选择手动方式作业。其实打开自动模式，机器就可以自动完成钻孔工作，但是操作工不愿意。因为如果选择自动模式，即使钻头变钝了，机器仍然继续运转，这会导致钻头折断或是影响钻孔的尺寸。而手动作业就可以掌控钻头的状况，所以作业员们觉得这样做效率更高。操作只认为“30秒可以整出一个孔”。问题来了，如果这样的话那1小时应该是120个孔，8小时应该是960个（日本喜欢超时工作10小时就是1200个），可实际情况是——每天仍然只能完成80个。

问题出在：手动打一个孔需要30秒，手动3个之后，钻头就会发热需要更换，要拿到砂轮面去打磨钻头，回来再继续打3个，再去打磨。如果使用机器的自动模式完成每天90个孔的工作量，平均5-10分钟钻1个孔即可。因而，40秒被认为是最合适的切削速度。花费40秒钻一个孔，然后，用4分20秒的时间来冷却钻头，再进行第二个孔的时候，沾头温度已经恢复正常。等到钻头再次发热时，再次在空气中放置4分钟，或者在这4分钟里放入冷却油中冷却，样一来，一个打磨好的钻头可以保证完成30-50个钻孔的作业。

砂轮机不能保证人手一台，而且，由于大家采用同样的方法工作，因此砂轮机前经常会有五六个人排队等待。结果是钻1个孔的时间就可能变成了20分钟。

后来大家都改用自动模式了。作者总结到“在生产现场随处都可以看见这种无效率的操作。”

这之中作者给我的启示（也是全书给读者的启示）就是要到一线去亲眼看问题，亲身经历问题，这样才有可能拿出有用的解决方案。

丰田的理念

Elact 2008-05-09 2赞

丰田能够成为世界第一的汽车制造商，它的理念起了很关键的作用。

其中最重要的理念就是“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”

这个理念也完全可以用于家庭的做饭当中。

必要的产品，就是爱吃的菜肴，如果做出的菜家人不爱吃，那么就是白做，一筷子都不动，最后扔进垃圾堆，所以应该事先征求家人意见，最后大家达成协议吃什么菜。

必要的时间，如果12点吃饭，那么11点半做好饭等到12点菜就凉了，12点半菜才做好，人就会饿肚子，所以时间很关键，大家应该协议好何时吃饭。

必要的数量。就是菜量正正好，让人能有7-8分饱，吃光所有菜肴后还有进食的欲望。如果菜量过多，就会造成浪费。比如节俭的家庭主妇，经常去农贸市场买菜，因为那里的菜价比超市便宜很多，假设同样的菠菜农贸市场1斤5元，超市一斤7元，主妇看到便宜，于是本来只需要买半斤的也买了1斤，花费5元，既然买了就要马上吃掉，否则就不新鲜了，可是家人的胃口只有半斤的量，于是剩下的半斤浪费掉了，还浪费了火、洗菜的水等加工费用，如果在超市只买半斤，耗资3元5 角，反而便宜。

把丰田的理念应用到居家生活，一样可以起到巨大的作用。

制造行业的典范

虞山之猫 2009-08-17 4赞

大野耐一的《现场管理》采用的是语录的形式，文章一共37章节，每个章节都是大野先生自己的观点，而且每一个章节都比较独立，而几个章节同时又有深刻的联系。当然，在本书中，大野先生除了讲述了丰田的生产方式外，还对管理以及组织领导进行了相关的阐述。

丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。
在文章中，大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结为下：
1、注意潜藏在常识中的错误。
2、避免进入数学计算的误区。
3、生产过程不要害怕机会的损失。
4、限量经营就是低成本制造。
5、无效率的动作不代表工作。
6、减产可以提高工作效率。
7、准时制生产。
8、丰田左吉翁的“自动化”思想。
9、丰田独创的“看板方式”。
10、改善应该按顺序进行。
11、降低成本唯有依靠生产现场。

中国有句话叫做君子豹变，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执。要认为自己的言行也是有不妥以及需要提升的地方，意识到错误之后要速度地说出来，这是需要一种谦虚的胸怀的。在管理中也是这样的，有时候工程师们会对自己的知识很有信心，以至于导致他们的顽固不化，这在大野先生眼来看来是非常不利的，工程师们会陷入常识的错觉之中去，而在石阶上，不尝试着做就不能够明白的事情是很多的，不单单从经验以及理论的角度来看待问题才是正确的。从中，大野先生还提出，一个人的知识越是丰富，他产生错觉的可能性就会越来越大。如何降低错觉提高效率，尝试着去做用事实说话是最好的了，在书中，大野先生提出了一个案例，在此不做敖述，深刻地揭示了人们自以为是的正确观念，而最终的结果是被证明是无效率、无效果的。倘若在生产现场，如果有两方出现了争执，最简便的方式就是让这两种意见同时执行，最后比较结果，这样才能让员工彻底理解以及赞同。美国有句话叫做“think out of box”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。

接下来，针对错觉，大野先生提出了一个深刻的例子，就是会计师们的数学计算错觉。有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，大野先生提出，那就是，他们没有从整体的概念来看，而是从零星的局部的来看。比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。刚开始的丰田公司也是如此的，对于工序问题，他们也在以前出现过这种错觉。

此后又是一个错觉的例子，新产品的销售量是很难预测的，很多人认为能够预测一个大体的数目，可是，消费者的心理是难以意料的。有时候认为产品会很火，脑子里想的都是利润，于是加紧制造，到最后卖不出去滞销，那问题可就大了。这时候应该先卖样品，如果需求可以的话再求大发展，“没有钓上来的鱼都是大鱼”，把没有得到的东西看的过重，这也是一种错觉吧。错觉真的是无处不在的。

减量经营以及限量经营不是一个概念，简单地来说就是经济学上的最优生产力，指的是在一定的投入情况下，制造多少是最实惠的。这也是需要整个工序的配合的，如果说用过去的直觉，每个工序按照自己的做，那么会产生很多的半成品，这样就会增加库存，造成浪费，还是要强调那一个观点，就是计算上得到的所谓最低的成本，变全盘接受，完全不考虑公司的总体成本，是不可行的，因此，管理者针对这种问题要权衡再三。好不容易才降低了工序上零部件的成本，可是经过层层工序，等到组装完成时整机价格反而更高，这就是单纯靠成本计算而造成的严重后果。

科学管理理论在一个世纪前就宣布，无效率的动作不是工作。在产铁的试验中，泰罗消除了很多多余的工作，最终使得员工以及企业两房同时获利。大野先生在丰田的工作中也提出了这个概念，就是无效率的动作不是工作，而且指出，身为生产现场的管理者和监督者，必须具有分辨动作的慧眼，能够分辨哪些动作时无效率的，哪些动作是有效率的，哪些动作与工作是无关的等等。工作虽然完成了，但是效率却不高，只会遭到董事会指责，这岂不是管理者的悲剧？

大野先生在后来的第12章中幽默地指出，日本是一个农耕民族，这个民族更偏好库存，而丰田生产提倡的是零库存的概念，就是尽量地减少库存，降低成本。比如一个车窗，如果车子要在11点半组装，那么，到11点的时候车窗到达，半小时后马上进行组装，这就是省去了车窗在库存中产生的成本，而这是需要强大的生产以及供应链做为保证的，这也不是每个企业都能够做到的，世界第七的名号不是白白得来的。

减产也是可以提高效率的，这话怎么说，难道规模效应是假的，并非这个意思，减产提高效率要建立在成本节约的基础上的，也就是把人工成本或者是工序上的成本就行减少。这样的话量产虽然没有出现成本的缺失，但是由于成本的下降，使得总体的效率得到了提升。这里要提到一个概念，就是合理化概念，指的是在景气的时候，或者说是产品有利可图的时候就未雨绸缪，做好准备，如果公司经营真的到了捉襟见肘的地步，那可能就遇到灾难了。防患于未然，才能真正地保持公司的持续盈利。

准时制生产制和零库存理念其实是相当的，英文是“just in time”，举个例子，无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将它们安排在今天下午1点生产，那么上午11点左右送货过来的时间最合适，或是上午9点就把原料送来就是太早了，如果下午2点才送过来就是太晚了，就不是大野先生所指的“JUST”概念了。

丰田左吉翁的“自动化”思想。我们先来谈谈，当时所谓自动的概念，在当时这个单词的意思就是说在产品生产的过程中，出现了次品的时候，产品线自动的停止，这样就能提高产品的质量，而不出现次品。丰田左吉翁的“自动化”思想是有不同的，它的理念在于，在工序上，考虑到工作如何改进，而使得工序不会出现停止，简单而言就是保证工序连续生产而不出现停止，既有效率又有效果，质量又好。这样，当机器正常运转时，工人们就没有什么动作，这样就减少了人力的成本。经营的模式减少了很多的成本，于是乎，企业能够投入小，但是有很大的盈利。

丰田有一种生产方式，是很独特的，就是看板方式，意识如下，如果取走10个零件，那么在上面写好，接着就可以当做这条生产线的指示，就是意思请生产“10个”。

合理化，在此，大野先生又提出了一个观点，这个观点和德鲁克的观点很相似，就是一个好的工厂，如果没有什么特别的做法，越让第三者觉得理所当然，就越说明他们的生产非常合理。德鲁克说的是，一个工厂越是平凡，越是说明它的管理合理性。反而如果在一个共产内，如果感觉有些特别的地方，一般都是或多或少存在问题的，如果你有机会去参观工厂，弱势感觉新鲜特别，试试上可能没有什么大不了的，反而是那些平凡的、甚至让你怀疑有没有参观价值的地方，可能才真正进行地顺利。合理化，其实就是应该做的合情合理，不会让别人感到惊讶。

在这里要写出几个对于库存的不同的概念：
丰田5S : 整理、整顿、清扫、清洁、教养。
整理：处理不需要的东西。
整顿：随时可以找到需要的东西。
清扫：清洁打扫。
清洁：保证良好的工作环境。
教养：员工的素质重要。

作业改善，设备改善，最后是工程改善，这些改善是需要一步一步来的。从机器设备进入工厂的那刻起，就要努力思考如何才能改善、如何才能配合原来的作业方式，从底层得到员工的经验反馈，不断地提高现场的效率，降低成本。而就改善的顺序而言，应该首先进行作业改善，也就是说作业改善最为重要；根据作业改善的结果，再去考虑能否修改设备的某些地方，使之余工人们的作业更加配合；最后，才轮到根据前面两项的改善结果，考虑能否将工程部分也作出一些调整。这样一来，就会迸发出很多改善的好点子了。因此，可以看得出，现场才是减少成本的唯一来源，即使是管理层的问题，也是需要从现场来着手的。在此，再提一下嫁动率和可动率的概念，可动率，就是指机器可以正常运转的比率，如果机器出现故障不能正常与转，就表示可动率不高。嫁动率是没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率，这样就提高了保养费。

整本书的架构如上面所写的，感觉这本书对于制造业来说是一个很好的参照。

制造行业的典范

虞山之猫 2009-08-17 4

大野耐一的《现场管理》采用的是语录的形式，文章一共37章节，每个章节都是大野先生自己的观点，而且每一个章节都比较独立，而几个章节同时又有深刻的联系。当然，在本书中，大野先生除了讲述了丰田的生产方式外，还对管理以及组织领导进行了相关的阐述。

丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。
在文章中，大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结为下：
1、注意潜藏在常识中的错误。
2、避免进入数学计算的误区。
3、生产过程不要害怕机会的损失。
4、限量经营就是低成本制造。
5、无效率的动作不代表工作。
6、减产可以提高工作效率。
7、准时制生产。
8、丰田左吉翁的“自动化”思想。
9、丰田独创的“看板方式”。
10、改善应该按顺序进行。
11、降低成本唯有依靠生产现场。

中国有句话叫做君子豹变，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执。要认为自己的言行也是有不妥以及需要提升的地方，意识到错误之后要速度地说出来，这是需要一种谦虚的胸怀的。在管理中也是这样的，有时候工程师们会对自己的知识很有信心，以至于导致他们的顽固不化，这在大野先生眼来看来是非常不利的，工程师们会陷入常识的错觉之中去，而在石阶上，不尝试着做就不能够明白的事情是很多的，不单单从经验以及理论的角度来看待问题才是正确的。从中，大野先生还提出，一个人的知识越是丰富，他产生错觉的可能性就会越来越大。如何降低错觉提高效率，尝试着去做用事实说话是最好的了，在书中，大野先生提出了一个案例，在此不做敖述，深刻地揭示了人们自以为是的正确观念，而最终的结果是被证明是无效率、无效果的。倘若在生产现场，如果有两方出现了争执，最简便的方式就是让这两种意见同时执行，最后比较结果，这样才能让员工彻底理解以及赞同。美国有句话叫做“think out of box”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。

接下来，针对错觉，大野先生提出了一个深刻的例子，就是会计师们的数学计算错觉。有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，大野先生提出，那就是，他们没有从整体的概念来看，而是从零星的局部的来看。比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。刚开始的丰田公司也是如此的，对于工序问题，他们也在以前出现过这种错觉。

此后又是一个错觉的例子，新产品的销售量是很难预测的，很多人认为能够预测一个大体的数目，可是，消费者的心理是难以意料的。有时候认为产品会很火，脑子里想的都是利润，于是加紧制造，到最后卖不出去滞销，那问题可就大了。这时候应该先卖样品，如果需求可以的话再求大发展，“没有钓上来的鱼都是大鱼”，把没有得到的东西看的过重，这也是一种错觉吧。错觉真的是无处不在的。

减量经营以及限量经营不是一个概念，简单地来说就是经济学上的最优生产力，指的是在一定的投入情况下，制造多少是最实惠的。这也是需要整个工序的配合的，如果说用过去的直觉，每个工序按照自己的做，那么会产生很多的半成品，这样就会增加库存，造成浪费，还是要强调那一个观点，就是计算上得到的所谓最低的成本，变全盘接受，完全不考虑公司的总体成本，是不可行的，因此，管理者针对这种问题要权衡再三。好不容易才降低了工序上零部件的成本，可是经过层层工序，等到组装完成时整机价格反而更高，这就是单纯靠成本计算而造成的严重后果。

科学管理理论在一个世纪前就宣布，无效率的动作不是工作。在产铁的试验中，泰罗消除了很多多余的工作，最终使得员工以及企业两房同时获利。大野先生在丰田的工作中也提出了这个概念，就是无效率的动作不是工作，而且指出，身为生产现场的管理者和监督者，必须具有分辨动作的慧眼，能够分辨哪些动作时无效率的，哪些动作是有效率的，哪些动作与工作是无关的等等。工作虽然完成了，但是效率却不高，只会遭到董事会指责，这岂不是管理者的悲剧？

大野先生在后来的第12章中幽默地指出，日本是一个农耕民族，这个民族更偏好库存，而丰田生产提倡的是零库存的概念，就是尽量地减少库存，降低成本。比如一个车窗，如果车子要在11点半组装，那么，到11点的时候车窗到达，半小时后马上进行组装，这就是省去了车窗在库存中产生的成本，而这是需要强大的生产以及供应链做为保证的，这也不是每个企业都能够做到的，世界第七的名号不是白白得来的。

减产也是可以提高效率的，这话怎么说，难道规模效应是假的，并非这个意思，减产提高效率要建立在成本节约的基础上的，也就是把人工成本或者是工序上的成本就行减少。这样的话量产虽然没有出现成本的缺失，但是由于成本的下降，使得总体的效率得到了提升。这里要提到一个概念，就是合理化概念，指的是在景气的时候，或者说是产品有利可图的时候就未雨绸缪，做好准备，如果公司经营真的到了捉襟见肘的地步，那可能就遇到灾难了。防患于未然，才能真正地保持公司的持续盈利。

准时制生产制和零库存理念其实是相当的，英文是“just in time”，举个例子，无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将它们安排在今天下午1点生产，那么上午11点左右送货过来的时间最合适，或是上午9点就把原料送来就是太早了，如果下午2点才送过来就是太晚了，就不是大野先生所指的“JUST”概念了。

丰田左吉翁的“自动化”思想。我们先来谈谈，当时所谓自动的概念，在当时这个单词的意思就是说在产品生产的过程中，出现了次品的时候，产品线自动的停止，这样就能提高产品的质量，而不出现次品。丰田左吉翁的“自动化”思想是有不同的，它的理念在于，在工序上，考虑到工作如何改进，而使得工序不会出现停止，简单而言就是保证工序连续生产而不出现停止，既有效率又有效果，质量又好。这样，当机器正常运转时，工人们就没有什么动作，这样就减少了人力的成本。经营的模式减少了很多的成本，于是乎，企业能够投入小，但是有很大的盈利。

丰田有一种生产方式，是很独特的，就是看板方式，意识如下，如果取走10个零件，那么在上面写好，接着就可以当做这条生产线的指示，就是意思请生产“10个”。

合理化，在此，大野先生又提出了一个观点，这个观点和德鲁克的观点很相似，就是一个好的工厂，如果没有什么特别的做法，越让第三者觉得理所当然，就越说明他们的生产非常合理。德鲁克说的是，一个工厂越是平凡，越是说明它的管理合理性。反而如果在一个共产内，如果感觉有些特别的地方，一般都是或多或少存在问题的，如果你有机会去参观工厂，弱势感觉新鲜特别，试试上可能没有什么大不了的，反而是那些平凡的、甚至让你怀疑有没有参观价值的地方，可能才真正进行地顺利。合理化，其实就是应该做的合情合理，不会让别人感到惊讶。

在这里要写出几个对于库存的不同的概念：
丰田5S : 整理、整顿、清扫、清洁、教养。
整理：处理不需要的东西。
整顿：随时可以找到需要的东西。
清扫：清洁打扫。
清洁：保证良好的工作环境。
教养：员工的素质重要。

作业改善，设备改善，最后是工程改善，这些改善是需要一步一步来的。从机器设备进入工厂的那刻起，就要努力思考如何才能改善、如何才能配合原来的作业方式，从底层得到员工的经验反馈，不断地提高现场的效率，降低成本。而就改善的顺序而言，应该首先进行作业改善，也就是说作业改善最为重要；根据作业改善的结果，再去考虑能否修改设备的某些地方，使之余工人们的作业更加配合；最后，才轮到根据前面两项的改善结果，考虑能否将工程部分也作出一些调整。这样一来，就会迸发出很多改善的好点子了。因此，可以看得出，现场才是减少成本的唯一来源，即使是管理层的问题，也是需要从现场来着手的。在此，再提一下嫁动率和可动率的概念，可动率，就是指机器可以正常运转的比率，如果机器出现故障不能正常与转，就表示可动率不高。嫁动率是没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率，这样就提高了保养费。

整本书的架构如上面所写的，感觉这本书对于制造业来说是一个很好的参照。

去现场，不要纸上谈兵！

九林 2010-05-21 3

题记：在粗读了一遍《大野耐一的现场管理》后又利用连续两个晚上的时间把这本书重新快读了一遍，同时做了下思维导图的读书笔记。书中分的章节太多，导图比较乱，所以转成word文档，做下备注，最深的感受就是现场管理的思想不仅仅是在生产现场，一切流程与事物都存在这个概念，“现场”就是你所处的任何“环境”，你可以改善的地方都可以称之为“现场”。

1 序言

1.1 必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。

这句话是本书的灵魂，一切的一切都是围绕这个宗旨来进行的，三个维度，可以概括为立体空间，即整体的概念，设计、思维、行动需要考虑整体或团队，而不仅仅是某个环节、某个岗位、某个人、某个产品。

1.2 如果预知改善会更好，那么就必须坚持完成，这就是丰田的“改善精神”

不断执行PDCA的循环，这也许是丰田的企业文化及命脉。

2 错觉降低效率

2.1 质检女工检查零件的方式

2.2 手工钻孔和机器钻孔的效率问题

我们总有自以为是的时候，总觉得自己顺手或自己感觉对的就是“真理”，并固守自己的方式，其实，真理也是相对的，至少对每个人而言，跳出自己的圈子，才能真正认识自我。

3 失败要以眼见为实

3.1 原来的失败不等于现在仍然失败

3.2 不断改善之前的尝试

不断碰壁，哪怕头破血流，除非你找到可以不头破血流的方法，吸取疼痛的教训，就怕一次比一次更厉害，这才是愚蠢之极。

4 潜藏在常识中的错误

4.1 从常识中跳出来思考问题

5 数学计算的误区

5.1 销售价格-成本价格=利润

5.2 利润=销售价格-成本价格

5.3 销售价格=成本价格+利润

有点像绕口令式的公式，其实侧重点有所不同，所谓“仁者见仁智者见智”，你关注什么，想得到什么，哪些是影响结果的重要因素，每个人都有一个计算的天平，放什么取决于你的思维。

6 不要害怕机会损失！

6.1 不要只想着少赚了多少利润

6.2 误区：“没有钓上来的鱼往往都是大鱼”

6.3 在经济不景气时，一味降低成本可能是陷入思维的误区

保持输赢的平衡，或者说稳健经营才是基业长青之道，暴利下面不知道会是什么？股市中的人不也是如此的心态么？

7 限量经营即低成本制造

7.1 只生产能卖出去的数量

7.2 拳击手为了保持参赛级别，减量保体重，结果不一定好

7.3 成本是用来降低的，不是计算的！！！

即使数量多低成本生产，实际多余的产品也是在库存里面放着，还需要库管进行管理，资金需要协调，卖不出去还白白废掉，与其有这么多的麻烦，不如简简单单的做到恰好，才是真正的节约和控制成本，大道至简！

8 量产更为经济的错觉

8.1 单纯的看生产数量的增加就以为降低成本其实是片面的看问题

8.2 涉及到更多的是加班费、设备购置费、折旧费、少生产的闲置费、多余生产的库存积压、员工的不满损失

9 无效率的动作不代表工作

10 农耕民族更偏好库存

10.1 狩猎民族，没有了去打，迅速吃完分光，再去狩猎… …

10.2 农耕民族，更喜欢先吃一点，储存起来，慢慢吃

11 减产也可以提高生产效率

11.1 减少10%的机器运转，还可以降低电力

11.2 可以用人工的地方不一定用叉车！人是空闲的，省出设备对应的费用！

11.3 尾气的检查是靠电机和压缩机工作，可以的话应该用人去检查。

我们总希望用设备来代替人，其实看来这也是个“误区”，如果在保证人不过度劳累的情况下，我们应该让设备休息，甚至减少产量，只生产恰恰可以卖得出去的数量！！！人与设备应该优化生产流程，不能因为设备不会说话而就拼命用，它会“反抗”的！

12 景气时也应该考虑合理化

12.1 必须通过降低生产成本来进行

12.2 减薪、压榨工人劳动都是不可取的

12.3 穷则钝，经济好转的时候应该未雨绸缪

居安思危，记得在某个企业呆的时候品质管理中有个方法叫FMEA（Failure mode and effects analysis），不知是否是来源于此思想。道理都是相通的，防范做的好，考虑周全，结果才可能更好。

13 准时制生产

13.1 真正的含义是：无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将他们安排在今天下午1点生产，那么上午11点左右送货过来是最合适的时间，如果上午9点送过来，那么就太早。

纠正了我原来以为的错误认识，1点需要的东西1点到，不占用库存，所谓的零库存也是指流程最优，而不是绝对的0。

14 以提高10倍以上的生产率为目标

14.1 思想意识的转变是根本

14.2 将瓶颈分散，理顺流程。

提高效率不是简单的加人或加设备，反而适得其反，梳理现有的瓶颈，并不断优化才是根本，和《目标》中的鼓手和绳子的比喻有些类似。

15 机器应该能够随时被停止

15.1 自动化就是在出现次品的时候能自动停止

15.2 上面的自动化的主体可以是“人”或“设备”，这个流程怎么设置，停止了后怎么办很重要！

15.3 次品的减少会大大降低生产成本！

降低成本的有一个好的表现形式，次品的出现就是最大的浪费，不仅仅是时间、材料、人力、维修费用等等，次品是表象，由此找到根本才是解决之道。

16 如何更经济地生产

16.1 只生产必要的数量，但是如何把这些数量看做一个过程，并且让工人们在这个过程中充分地投入工作，才是问题关键

16.2 如果需求量是100个，则以5点钟结束作为界线来生产，让每个人负责更多的工作！不能说三点钟生产完了，就结束了当天的工作！

16.3 丰田方式的最难之处在于如何针对要生产的100个，研究出最佳的生产方式！

效率不是经济的根本，“健康且有序”的生产线才是最好的，合理的利用一切资源，充分利用一切资源，将质量控制在可控的范围内，减少次品的产生或可能性。

17 不引进时下流行的机器设备

17.1 首要因素应该是降低成本

17.2 针对危险性高的工作，可能牺牲成本

17.3 自动化程度高到失业率也高就成为另一个问题了

适合的设备才是真正需要购买的，为了赶时髦而购买，增加的是成本！极端点，还会影响这个产业及社会，如果说企业是一个小整体，那整个社会也是一个需要考虑的整体。

由此想到很多企业上ERP也是有点赶时髦，或被忽悠，这个软件“设备”真的是他需要的么，用来干什么，用了后能产生多少效率或价值，能减少多少成本？或增加多少收入？对整体的流程是否有改善，还是就是想来套现有的流程。

18 困境激发智慧

19 成为值得信赖的“亲人”

19.1 在生产现场对生产组长大声批评，而不是批评工人

20 整理、整顿、清扫、清洁、教养

20.1 处理掉不需要的东西称为整理

20.2 需要的东西可以随时拿到称为整顿

20.3 教养是比其它几项更高的境界。

21 可动率与稼动率

21.1 可动率：机器可以正常运转的比率。

21.2 稼动率：没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率。

22 标准时间应尽可能的缩短

22.1 应该取10次之中的最短时间作为标准！

最短的才是相对最“正确”的，取平均值是降低自己的要求，想达到改善就需要不断挑战极限，当然，从中找到方法并完善。

通过本书可对现场管理有所认识

leo张大志 2012-07-05 2

日本人写书的特点就是碎碎念，慢慢写、写得一场场的小豆腐，从稻盛和夫到大野耐一都是这个路子。好处是读着不累，估计他们很久就知道人的知识会碎片化储存和读取，坏处事感觉没有整体性。

本书讲了作者总结的现场管理的经验，作者经验的日本泡沫破裂，对“再拧一把”（即努力降低成本以抵消日元升值带来的压力）有深切的感受，而“现成管理”无疑是节约成本的好方法之一。

书里说“丰田生产方法”（或者看板生产方式）最早被作者本人称为“大野方式”，这是种革新，作者人已经走了，估计不会因为这个吹牛。

我之前接触过生产企业，但整体而言还是个门外汉，本书确实可以让我对现场管理有所认识。有一点儿很在趣“钻个孔需要多久？”

有一项在零件上钻孔的工作，工作人员只是一味地想着钻孔不考虑别的。由于当时公司规定每天的工作量是钻80个孔，于是很多新人就选择手动方式作业。其实打开自动模式，机器就可以自动完成钻孔工作，但是操作工不愿意。因为如果选择自动模式，即使钻头变钝了，机器仍然继续运转，这会导致钻头折断或是影响钻孔的尺寸。而手动作业就可以掌控钻头的状况，所以作业员们觉得这样做效率更高。操作只认为“30秒可以整出一个孔”。问题来了，如果这样的话那1小时应该是120个孔，8小时应该是960个（日本喜欢超时工作10小时就是1200个），可实际情况是——每天仍然只能完成80个。

问题出在：手动打一个孔需要30秒，手动3个之后，钻头就会发热需要更换，要拿到砂轮面去打磨钻头，回来再继续打3个，再去打磨。如果使用机器的自动模式完成每天90个孔的工作量，平均5-10分钟钻1个孔即可。因而，40秒被认为是最合适的切削速度。花费40秒钻一个孔，然后，用4分20秒的时间来冷却钻头，再进行第二个孔的时候，沾头温度已经恢复正常。等到钻头再次发热时，再次在空气中放置4分钟，或者在这4分钟里放入冷却油中冷却，样一来，一个打磨好的钻头可以保证完成30-50个钻孔的作业。

砂轮机不能保证人手一台，而且，由于大家采用同样的方法工作，因此砂轮机前经常会有五六个人排队等待。结果是钻1个孔的时间就可能变成了20分钟。

后来大家都改用自动模式了。作者总结到“在生产现场随处都可以看见这种无效率的操作。”

这之中作者给我的启示（也是全书给读者的启示）就是要到一线去亲眼看问题，亲身经历问题，这样才有可能拿出有用的解决方案。

丰田的理念

Elact 2008-05-09 2

丰田能够成为世界第一的汽车制造商，它的理念起了很关键的作用。

其中最重要的理念就是“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”

这个理念也完全可以用于家庭的做饭当中。

必要的产品，就是爱吃的菜肴，如果做出的菜家人不爱吃，那么就是白做，一筷子都不动，最后扔进垃圾堆，所以应该事先征求家人意见，最后大家达成协议吃什么菜。

必要的时间，如果12点吃饭，那么11点半做好饭等到12点菜就凉了，12点半菜才做好，人就会饿肚子，所以时间很关键，大家应该协议好何时吃饭。

必要的数量。就是菜量正正好，让人能有7-8分饱，吃光所有菜肴后还有进食的欲望。如果菜量过多，就会造成浪费。比如节俭的家庭主妇，经常去农贸市场买菜，因为那里的菜价比超市便宜很多，假设同样的菠菜农贸市场1斤5元，超市一斤7元，主妇看到便宜，于是本来只需要买半斤的也买了1斤，花费5元，既然买了就要马上吃掉，否则就不新鲜了，可是家人的胃口只有半斤的量，于是剩下的半斤浪费掉了，还浪费了火、洗菜的水等加工费用，如果在超市只买半斤，耗资3元5 角，反而便宜。

把丰田的理念应用到居家生活，一样可以起到巨大的作用。

大野耐一的现场管理读书笔记

hlynrun 2015-06-06 1

必要的产品，只在必要的时间以最低的成本生产必要的数量。

1 君子豹变
为了形成强劲的说服力，重要条件之一就是管理者自身应该怀着谦虚的胸襟。

2 出现错误，坦诚承认
因为人会产生错觉，往往只有一半的正确把握。在工作中，若是其中一方能够怀着“怎么样，你看！”的态度，对方的态度也必定会慢慢变好。

3 错觉降低效率
手工替代自动化，自认为技术很好，其实效率却很低。

4 失败要以眼见为实
在项目已经失败或者即将失败的时候，如果能够从最基本的工序来仔细地逐一检查，一定可以阻止失败的再次发生，也必然会将生产效率提高许多倍。

5 潜藏在常识中的错觉
不拘泥于常识，只留下巨大的利益。

6 数学计算的误区
减少工序，降低成本，产生利润。

7 不要害怕损失机会
牢牢记住，不要只想着少赚了多少利润。

8 限量经营即低成本生产

9 库存减少，半成品反增
卖不出去的半成品就应该限量生产，能节电、减人工、降耗损。

10 量产就是低成本的错觉
只能根据生产能力增产，并且到一定限度适可而止。

11 无效率的动作不是工作
在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。

12 农耕民族更偏好库存

13 减产也可以提高生产率

14 景气时也应该考虑合理化
合理化需要采取科学的方式方法，通过减少浪费来实现。

15 准时化生产
配送配合生产，刚好来得及。

16 丰田佐吉翁的“自动化”思想
应该思考的问题是，在投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产出更多的产品。

17 以提高10倍以上的生产率为目标

18 超级市场方式
后道工序与前道工序之间只针对需要的物品购买需要的数量。

19丰田独创的“看板方式”

20 从巴西工厂学来的换模锻造方法

21 合乎道理才能称为“合理化”

22 机器应该能够随时被停止

23 怎样以低成本生产

24 不引进试下流行的机器人设备

25 工作就是和下属比智慧

26 没有主管的事务现场

27 合理化要不断地进行
真正的合理化应该是设法使用更少的作业员去完成100个产品的任务。

28 困境激发智慧
让下属感到压力，比如“不许说做不到”。

29 成为值得信赖的“亲人”
“如果真的有急事，我一定回去现场找你；你听到我找你，这么快就过来了，说明现场根本就不依赖你，若是你在现场努力地工作，一定会有很多人缠着你，即使厂长找你也脱不开身，不可能立即过来；或者说回来，我要是真的有急事，自然会过去的，不可能让你气喘吁吁地跑过来傻站着。”

30 整理整顿清扫清洁教养
处理掉不需要的东西称为整理，需要的东西可以随时拿到称为整顿，将需要的东西整齐的摆放好职能称为整列。
丰田把整理、整顿、清洁、清扫称为4S，加上教养就是5S。

31 改善应该按顺序进行
作业改善，就是能够让现有的设备更好地发挥作用。
工序改善，通过调整各项工序之间的顺序来提高整体的工作效率。

32 可动率与稼动率
可动率，机器可以正常运转的比率。
稼动率，在没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率。

33 生产技术与制造技术的差异

34 成本计算的陷阱
如果把成本核算作为前提条件，那么至少应该确定一些数字，比如购买这台机器之后是马上就能获利还是要等到两年之后等等。
内部保留的真正含义应该是从今开始这台机器可以免费使用。

35 “豆沙馅饼”方式
人、物资、资金是企业经营的三大要素。
减少库存、降低成本是为了让资金周转更加轻松。

36 降低成本唯有依靠生产现场
在要求一个人起草标准作业方案时，如果他拼命地思考最佳方案，结果一定是什么都拿不出来，其实只要将现状记录下来就行了，遇到好的方法再加以改善。

37 应以最短时间为标准时间

《大野耐一的现场管理》书评

Caven 2012-01-21 0

    每一本书，都是作者跟读者在思想意识层面的一次交流。一本好书，会让读者觉得茅塞顿开，引起强烈的共鸣；而一本不好的书，会让人觉得废话连篇、浪费时间。

    《现场管理》这本书，就是一本可以让人引起强烈共鸣的书，读后有种拨云雾而睹青天的感觉。可以说，有幸拜读大野耐一这个丰田生产方式创始人的亲笔著作，实乃福分。作者的观点，无不入木三分，直逼事物本质，即便是几十年前的一些见解，依然比如今的绝大多数人要高明。社会虽然在发展，可是人性鲜有改变，愿意深入思考事物的本质、勇于持续不断地改进、同时能够透过现象抓住问题根本的人，依然少之又少。

    这本书一共有37篇，每一篇的篇幅都不长，可以较快看完。咋看之下，每篇文章都是比较独立的内容，可等你看完之后，深入思考一下，会发现这些文章相互之间其实大有关联，而且其顺序是经过巧妙设计的。譬如作者一开始提到的“君子豹变”、以及潜伏在常识中的各种错觉等内容，其实是在开路，为读者接受后面的各种观念，先打好基础。如此这般的安排，在书中其它部分还有很多，真可谓用心良苦。

    就内容而言，大野耐一在此书中更多地是在强调一些思想观念，所以即便读者不是汽车行业、也不属于制造行业，都可以看懂，都能有收获。而这些思想，在其它行业是可以借鉴的，精益现在风靡全球就是最好的例证。同时在我看来，这些对问题背后的思考才是最宝贵的，具体的做法可能因时代因行业有所不同，可面临的问题本质，却都非常相似。这可能也是此书写于30年前，现今依然能够发光发热的原因吧。

    总之，这是一本非常值得一读的书，希望大家都能从中汲取到充足的营养。中国现在飞速发展的同时，也埋下了很多隐患（中国的企业，大多都是最近30年内迅速兴起的，它们还没有遇到过经济低速增长或者经济衰退的考验），向久经考验的世界汽车业老大丰田学一学，对我们的企业来说，是很必要的。希望中国能出现这样的公司和这样的人物，来改变世界。

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大野耐一的现场管理

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