平衡计分卡

Rachel莹 2011-06-16 0

classical

渡长天 2007-12-08 0

系统讲述了平衡计分卡四个纬度包含的内容和内在因果联系，是战略管理、绩效管理的必读大作

vitas 2010-03-02 0

感觉不是很理论化的书，能够从实际出发，具体分析到没个企业

大脸 2013-09-05 1

BSC的三高。对企业战略目标具体化和长远性要求极高，BSC不能取代战略，做得好的话，它能执行战略，成为武器；执行环境要求高，企业原本的组织架构和管理文化能够让BSC存活下来；人员素质高，管理层推动和底层员工的执行决定了BSC能否真正的落在了企业中。从理念转变，变更新的业务产品线和执行流程，提升生产率降低损耗，推出新服务新产品，适应客户，完成企业既定目标，反馈回制定目标的人，再进行下一次的修正与调整，动态运转。而制定BSC中最困难的地方在于将驱动指标和结果指标二者结合，有效衡量企业行为，测量业绩，推动企业前进。太难。

懒人老猫 2013-12-26 0

……只看这本书其实是学不会做平衡计分卡的

大脸 2013-09-05 1

BSC的三高。对企业战略目标具体化和长远性要求极高，BSC不能取代战略，做得好的话，它能执行战略，成为武器；执行环境要求高，企业原本的组织架构和管理文化能够让BSC存活下来；人员素质高，管理层推动和底层员工的执行决定了BSC能否真正的落在了企业中。从理念转变，变更新的业务产品线和执行流程，提升生产率降低损耗，推出新服务新产品，适应客户，完成企业既定目标，反馈回制定目标的人，再进行下一次的修正与调整，动态运转。而制定BSC中最困难的地方在于将驱动指标和结果指标二者结合，有效衡量企业行为，测量业绩，推动企业前进。太难。

Rachel莹 2011-06-16 0

classical

渡长天 2007-12-08 0

系统讲述了平衡计分卡四个纬度包含的内容和内在因果联系，是战略管理、绩效管理的必读大作

vitas 2010-03-02 0

感觉不是很理论化的书，能够从实际出发，具体分析到没个企业

懒人老猫 2013-12-26 0

……只看这本书其实是学不会做平衡计分卡的

我想说两句

行知

同情的罪 2009-07-08 0赞

行难知易

记分卡给外行听见以为是幼儿园的读物但要让五千工人如同蚂蚁般热爱工作并且井井有条这就是艺术了因为艺术让人感动而我感动了在参观一家家具制造商的时候

加一句可以google下此作者很有帮助

不错的书

[已注销] 2010-06-12 0赞

毕业业论文参考书，太厚了没有读完，不过当时觉得收获良多。是不错的书籍。至于时事变迁六年后，是否沉淀为一本仍有价值的书？答案是肯定的。经过几年工作后更深有体会。

偏于理论，实践起来比较困难

地图 2011-02-08 0赞

系统的读了一遍，可能是基于对战略管理的不熟悉，对BSC这个理论还是觉得很不错的，但是否能够执行，尤其是在私营企业中执行，对公司的要求是什么呢？因为BSC带来的管理成本是怎样的？
觉得自己读起来还好，BSC涉及到四个层面：财务、客户、内部流程和学习与成长。这个几个方面的管理，因为工作的关系，或多或少的都有所接触，因此书读起来并不费劲，因为本书主要讲企业的战略管理，确切的说应该是战略管理中的战略衡量，对于四个层面的机理，作者基本没有提到，每个部分都是很深的东西，显然作者的读者群不是普通的管理者，作为我，了解一下基本的原理，还是可以的，但到执行，恐怕还有很大的差距。
权当学习一些BSC的理念吧，不能全盘的搬过来使用，其中的一些理念还是可以借鉴的，至少是系统思维。

大概搜索了一下关于BSC的东西，智库的一个概述比较不错
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%B9%B3%E8%A1%A1%E8%AE%A1%E5%88%86%E5%8D%A1

要建立一套适合企业的BSC并投入管理、实施、更新和衡量企业战略，需要24-36个月的时间。（恐怕不适合小型企业吧，那得需要多少成本呢？）

“没有衡量，就没有管理！”

对绩效考核给予指导性帮助

悟空又调皮了 2012-11-11 0赞

从中国企业的角度，平衡计分卡究竟能起多大的作用，是值得商榷的。
但应该承认的是，平衡计分卡给予大家一个新的视角去看待如何更好地推行企业的绩效考核。
在看的过程中，感觉企业管理者可能在考量企业、部门、员工的绩效考核过程中已经碰到一定的阻力和困惑：即如何更好地使考核体系与企业战略相结合。
而平衡计分卡即使不能在一个企业中马上应用，但至少可以给企业管理者以一个思路，即在考核体系的设计过程中，不以单一的财务指标为唯一的参考标准。而是以企业的流程、员工的成长与学习、客户等指标有效地进行串联，并以财务指标作为事后核查的标准。
是管理者能以更多的视角来看待企业管理。
当然，究竟怎么用、怎么更好地改良绩效考核指标，可以以企业的实际情况、中国的竞争环境等因素相挂钩，进行逐步的完善。
还是值得一读的书，个人是先看《战略地图》后，再看这本书的，感觉确实次序有些颠倒，思路上还没有完全的理顺。
现在平衡计分卡系列中，只有《组织协同》没有买了。也还有3本还没有看。相信对已经出版的平衡计分卡系列全部看完后，会有新的见解。

一种已经广泛流传开来的看法

苍雪渭 2014-12-04 0赞

财务指标已经不能完成评价一家公司好坏的任务了。或者说，从财务的角度出发，只能得到公司需要改善的方面，却找不到更好的更具体的改善的角度和方面。平衡记分卡，也就是融入了提前指标和非财务指标的说明企业健康程度的衡量标准。随着对这样衡量标准的重视，会慢慢开始改变企业的管理和经营之道。这也是作者希望能发生在企业里的事情。

思想重于方法

william yung 2006-11-27 2赞

平衡计分卡最初作为衡量绩效的工具开发的,但随着进行的深入逐渐演化为一种管理系统.其中有其必然.正如作者所言,任何一个公司的平衡计分卡都不尽相同.但是大多数都取得了进展.可见采用平衡计分卡的思想比运用实物更有意义.

平衡计分卡的四大优越性

高顿财经 2012-12-24 0赞

1、平衡计分卡具有充分的战略导向性

2、平衡计分卡有助于企业取得突破性竞争业绩

3、平衡计分卡有助于企业各个层级的员工沟通更透明

4、平衡计分卡有助于形成公司战略目标的共识

详细内容，请看：http://www.chinacma.org/cma/1258.html

超越KPI

小林酱 2016-02-17 0赞

去年，我在我的部门实行KPI，是公司里唯一一个搞KPI的部门，最后，有个人离职了，至今是唯一一个不把我微信删掉的人，而另一个人，是个喜欢抱怨、爱喊累的小女生，但这样的人也坚持了一年，最后因业绩问题被开除。

当我看到平衡记分卡的时候，我第一个反应是，这不就是KPI吗？

看完后才发现不是，BSC是以战略为中心来设计的，这非常重要。简简单单一句话，不仅是本质，而且是质变，其带来的也必将是企业经营的质变。

如何做企业

镜心净语 2010-08-07 1赞

        读这本书之前希望读者能思考一个问题，即：做企业与开公司的区别。
中国有庞大的中小企业群体，但大多生命力很短暂！这就是开公司，真正的做企业一定要思考，要做什么样的企业、如何才能基业长青。

    诺顿、卡普兰两位大师75年前所创造出的理论，至今依然受到众多企业家的追捧！这说明此理论对于企业家而言隐藏在其中的着某种召唤！

    所谓“平衡”：反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡

    平衡计分卡从企业战略的角度所阐述的四个维度：财务、客户、流程、学习与成长，全面概述了企业管理的维度，同时提出四个层面的相互因果关系。

    此理论告诉管理者，在企业不同的时期，使用不同的抓手，确保企业具备长足的发展动力，通过《平衡计分卡》《战略地图》《战略行动计划表》来衡量我们做的怎么样，是否需要改进！

    但平衡计分卡并2个不足在于：　　
          1，它不适用于战略制定
     2，它并非是流程改进的方法，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

BSC：化战略为行动

鱼 2008-07-20 4赞

    这本书买了很久了，253页的书，在今天终于看到46页了。书看的很慢，个人认为如果没有战略及变革管理、财务、营销、客户及人力资源管理方面的系统理论知识的话，看此书无疑为囫囵吞枣。
    整书围绕着企业战略的衡量及管理展开，分两部份介绍，第一部分为怎样衡量战略，第二部分为怎样管理战略。BSC是为高层管理者提供一种系统、全面评价企业业绩的评估系统，主要从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度来衡量及管理企业业绩，BSC的出现对传统的衡量标准提出了挑战，传统的企业业绩衡量标准主要是从财务角度来进行评估，财务指标属于滞后指标，无法准确的评估企业业绩及成长潜力，容易导致高层管理者的“短视”，而BSC不仅保留了财务指标，更增加了客户、内部业务流程、学习和成长三个领先指标来多纬度衡量及管理企业的战略，这三个指标是财务指标的补充，这三个纬度呈因果关系链来支撑财务层面的指标实现。
    企业在不同的生命周期各有其不同的财务目标，对大多数企业而言，收入增长/组合；降低成本、提高生产率；加强资产运用及投资战略是推动企业战略实现的主要财务主题。第一、收入增长和组合目标主要包括：新产品、新应用、新客户和市场、新关系、新产品和服务组合、新定价战略六个主题。第二、降低成本/提高生产率目标主要包括提高收入生产率、降低单位成本及改善渠道组合、降低经营费用四个主题。第三、资产利用/投资战略目标主要包括现金周转期和提高资产利用及风险管理。而这种一切归诸财务的做法，明确显示企业的长远目的是为股东创造财富，而所有的战略及行动方案都应该帮助业务单位达到他的财务目标。
    在客户层面首先得将企业的使命和战略声明转变为以客户和市场为基础的具体目标，辨别向目标细分市场提供哪些价值主张成为制定关于客户层面的目标和指标的关键，而通常采用的客户层面指标有两套。第一套是核心衡量指标，包括市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度及客户获利率。第二套指标回答了这样一个问题，即企业必须提供什么给客户，才能获得高度的客户满意度、保持率、获得率，最后达到高度的市场份额，属于客户结果指标的业绩动因驱动因素，业绩动因指标抓住了企业要向他的目标客户和细分市场提出的价值主张。几乎所有产业的价值主张都有一套共同的特征，这些特征可以归纳为三种：第一、产品/服务特征；包括质量、价格和功能。第二、客户关系；包括产品/服务的交货，涉及反应时间、交货周期和购物体验等。第三、形象和声誉。

个人对于平衡计分卡的一些看法

含竹飘荡 2010-03-20 63

     记得在去年和老师讨论的时候，老师叫我回去读读关于balanced scorecard的书，说是现在最为火爆的管理工具之一。当时只是在当当网上买下了《平衡计分卡——化战略为行动》这本书，回来也只是草草翻看了几眼。后来帮着爸爸朋友的企业制定一些考核指标，于是相继购买了《战略中心型组织——平衡计分卡的战略方略》、《战略地图——化无形资产为有形成果》和《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》这几本书。通读一遍并且实施了一些其中的理念也算是对于balanced scorecard这一个现在很流行的管理工具有了一定的了解。

    今年performance management的课程上要求对于这一管理工具进行学习和回顾，于是重拾起这套书籍，并在网上下载了所有Robert S.Kaplan和David P.Norton在《Harvard business review》上的论文进行了一番研究。根据课上的相关内容，总觉得我的看法和大家的不太一样，昨天和同学在书店的书架上看到了最新出版的Balanced scorecard系列的新书，中文版的译名叫做《平衡计分卡战略实践》，当然我喜欢把它翻译做“平衡计分卡的执行价值”（原名为The Execution Premium）。几乎从内容到形式上和我预想的一模一样，当然我以前读过英文版的。于是决定回来仔细说说我对于平衡计分卡的看法。

    平衡计分卡从产生到现在不过20年的时间，但却成为了当今最为火爆的管理工具，甚至有人将其贡献神圣化。所有的商学院的HR和战略课程几乎都有所涉及，而绩效课程就更是将其进一步讲解。但我却对于这种管理工具保留我自己的看法。

    首先，我们得说说关于平衡计分卡的出现。世人都说平衡计分卡是Robert S.Kaplan和David P.Norton提出的，但是这其实忽视了一个事实，就是ADI公司才是平衡计分卡最早的探路者。ADI(AnalogDevice)公司在1987年开始着手制定一套新的指标体系，在制定过程中提出了一条双指标概念，即后来平衡计分卡的灵魂之一，驱动指标和业绩指标。在制定这一指标的过程中，ADI公司邀请了哈佛大学商学院的专家帮助实施，而Kaplan正是专家组的成员之一。而在这一项目咨询活动中，Kaplan感到这一指标体系的合理性，于是从1990年开始，他与好友全球复兴战略集团的总裁Norton开始一起研究指标这一管理中的重要话题，并且依靠全球复兴战略集团的业务在一些企业中实施。1992年，他们在《Harvard Business Review》上发表了一篇名为《The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance》的文章，标志着平衡计分卡的出现，次年又发表了《Putting the Balanced Scorecard to Work》将平衡计分卡进一步阐述和完善，并实务化。1996年，哈佛出版社出版了二人的合著《平衡计分卡——化战略为行动》（The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action），自此，平衡计分卡正式形成。值得一提的是，Kaplan本人是工程管理专业的，这对于平衡计分卡的内涵和外延产生了一定的影响，我们将在后面说到。接下来的时间里，二人相继出版了《战略中心型组织——平衡计分卡的战略方略》（The Strategy Focused Organization，2001）、《战略地图——化无形资产为有形成果》（Strategy Maps，2004）和《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》（Alignment：Using the Balanced Scorecard to create corporate synergies，2006）四本书。而在不久以前，人大出版社又出版了《平衡计分卡战略实践》（The Execution Premium），这也就是目前平衡计分卡体系和产生的过程。而一个有趣的现象是从第一本专注开始其影响力一直处于一个下降的趋势，其在出版后一年内的翻译版从第一本22种语言译本到18种再到5种...而本人在此也神棍一下，这一体系还远未完善，至少还得出版2本书，而且连内容我都可以告诉大家，一本是关于如何使战略和流程结合在一起是战略更有效的实施，一本书是关于高层领导和管理者如何在这一过程中发挥作用，至于理由后面会说到。

    然后，我想说说究竟什么是平衡计分卡，这对于了解我的观点十分重要。在kaplan和Norton第一本书中，作者提出了所谓四项平衡和驱动指标和业绩指标两大内容，即静态平衡计分卡。具体内容相信大家都以熟知，也就是财务、客户、学习与成长和内部流程四项围绕战略和价值观建立，平衡企业各个环节上的关系和权重。在制定指标中要区分业绩指标和驱动指标，更加全面的实施战略，平衡财务指标和非财务指标之间的关系。

    而在第一本书的后半本，又强调了在企业中实施平衡计分卡的一个动态流程，即动态平衡计分卡。从阐述和描述远景和战略——沟通与联系——计划和制定指标和目标值——战略反馈和学习四项循环平衡。
    这也就是平衡计分卡的基本理论，不是本文的重点，也就不过多赘述。根据这本书中的内容，实施上平衡计分卡理论上是阐释、衡量、描述、实施与反馈战略的工具，而我觉得更加准确的说平衡计分卡是战略性的绩效管理工具，其本身不具备成为战略工具的特征。但是作者后来在第二本书《战略中心型组织》中将平衡计分卡提升了而一个层次，即所谓的“战略思想”。在第二本书中讲述了通过对使用BSC成功的企业的研究发现，平衡计分卡的实施过程应该是建立战略中心型组织，需要高层团队、业务单元、人力资源、信息技术和预算和资本投资的共同作用。于是在本书中提出了战略中心型组织的五项基本原则。
    事实上，平衡计分卡系列的后来两部著作只是通过大量实证的案例阐述以上的某条原则。《战略地图》是对Translate strategy这一原则的具体阐述和提供实务化模版；而《组织协同》是对于organization alignment的阐述。最新的《平衡计分卡战略实践》就是对everyone's job这一具体描述，而新书更多的是将个人如何在工作中执行平衡计分卡，这也就是为什么我喜欢叫这本书“平衡计分卡的执行价值”的原因了，中文版的译法在我看来是容易引起歧义的，不过当然中文版的名字更加具有霸气啦~根据这一理论体系，至少还应该有两本著作是对于continual process和executive leadership这两大理论体系进行阐述的，而如果这两位学者还要总结一下，再出具一下实务案例那就会让这一系列多于两本的数量。以上也就是我神棍的理由，拭目以待吧~（至少刚上市的新书是被我完全说中的）

    下面来说说我对于平衡计分卡的一些看法，目前有N多人把平衡计分卡炒作得一塌糊涂，仿佛在21世纪不运用平衡计分卡企业即使不破产也说明企业非主流。而我说，平衡计分卡只是一种工具，根本就不是什么必需品！虽说平衡计分卡不能算是什么雕虫小技（至少很多公司还是用得很不错，但其实有很多失败的案例，作者自己当然不会说），但也只能算是一种比较NB的工具，平衡计分卡只是“术”而不是“道”。所以我们应努力学习BSC是为了运用，而不是作为思想顶礼膜拜，现在的炒作过分了！！BSC只能是企业管理中使用的一种工具，而绝不是什么战略性的管理思想。

    为什么我这么说呢？主要有以下几个原因：

    第一、平衡计分卡有一个前提，就是首先得有一个NB的战略，才能发挥平衡计分卡的作用。如果战略失败，越用越败。根据我的总结，田氏平衡计分卡成功公式如下：

       突破性的业绩=牛逼的战略+战略地图（描述）+平衡计分卡（衡量）+战略中心型组织（管理）+组织协同（组织执行）+平衡计分卡战略实践（个人执行）+高层推动（还没写）+信息系统（还没写）

    平衡计分卡对战略进行了描述、衡量、管理和执行，但其基本前提是有一个好的战略，而作为动态平衡的最后一项，反馈只是用于修订战略而并没有提出战略制定的逻辑通路，所以平衡计分卡对于战略的意义远没有作者描述的那么神奇与伟大。他只能说是一个可以将战略转化为行动的好工具。

    第二、平衡计分卡本身并不是管理思想，而是两种管理思想下的一种体现。一种是管理考核观，这一思想认为管理的实质就是制定指标并且进行考核，通过考核完成激励。这和kaplan本身是一名工程管理的教授具有密不可分的联系，在工程管理领域上，考核可以说是管理的核心工作之一，而如何构建合理的考核指标就是一个亘古不变的问题。作者正式由这样的背景，才能创造出平衡计分卡本身。另一种是管理系统观，该思想反对“成本的世界”，主张分割和机械看待每一个环节的管理是不科学的，应该考虑系统的产出和效益，即使牺牲局部利益。目前运营管理上风靡一时的TOC就是这一思想的体现。而平衡计分卡平衡财务指标和非财务指标本身很难说不是系统管理观影响下的产物。

    第三、平衡计分卡作为管理工具，其实施是有很大困难的。根据美国平衡计分卡协会的统计，超过一半的组织在实施中都以失败告终，而成功的企业则效果显著，可以说是要么失败要么牛逼。作者认为失败的组织是因为组织自身没有很好的实施平衡计分卡，但是我们不得不认识到平衡计分卡实施存在很大难度，本人总结为七大障碍：1、要求高。BSC的实施对于企业的治理结构和管理层的水平具有很高的要求，这对于很多企业来说是不具备的。2、难度大。这个难度大主要是指企业在实施平衡计分卡时，着手点选择的难度是很大的，很多时候无从下手是平衡计分卡无法实施的重要原因。3、指标多。业绩指标和驱动指标体系的建立需要设置几十甚至上百个指标，而如此多的指标从选择到指定都有很大的困难。更重要的是，不同组织间的指标相互之间的参考性有限。4、权重杂。指标多的情况下各个指标之间的权重选择就更加困难。5、落实虚。在平衡计分卡的实施中，作者说有一个重要的失败原因是没有很好的落实。但是，过于复杂的指标体系本身就很难落实，落实就意味着管理成本的上升，即使是短期上升也有企业是不愿意接受的。同时员工和组织惯性的抵抗都提高了平衡计分卡的落实难度。6、成本巨。平衡计分卡的落实其实成本是巨大的，由于涉及全组织的活动，甚至要变革原有的体系，其直接成本和间接成本都不菲。7、时间长。平衡计分卡的成败取决于指标体系的合理性程度，而好的指标体系一定是经过实施反馈修改的，这样引入平衡计分卡的过程就被拉长，而对于业绩导向的组织来说，时间就是金钱，对于BSC可能就会排斥。这也就是我说BSC实施难度是很大的，总结来说就是：制定不易，执行更难！

    最后来说说BSC中国化的问题，其实就是一句话：国企难，私企更难！在国企中工作过的人都知道，各种管理体系和指标体系错综复杂的当今中国国企，面对指标，员工和组织早就道高一尺魔高一丈了，其实施是很难的。而私营企业接受和实施BSC又没有条件，所以我个人认为平衡计分卡中国化之路还很长。

    文章的最后说一句，所有的书都是上海博意门咨询公司翻译的，但是水平还真不怎么样~

   豆瓣上的书评不能挂图，可以去我的blog上看，以上只是个人的看法，仅供参考，欢迎交流和口水~

思想不错，可如何落实到实践

502的牛 2010-01-25 8

        《平衡计分卡——化战略为行动》一书是最正宗阐述平衡计分卡系列书籍的第一本。介绍了什么是平衡计分卡，平衡计分卡的四个部分用什么指标来进行衡量以及实施平衡计分卡的步骤。
        该书前半部分还比较对我胃口，基本上比较详细阐述了平衡计分卡的思想，但后部分如何在实践中去实施这一管理工具，不知为什么我是越看越看不下去，和感觉到无趣。
        学习过财务的人都知道，财务指标虽然能够很好地概括企业的经营情况，能把企业描述同质化起来，但却不能很好地看到形成财务指标的种种驱动因素，也无法衡量企业的研发能力，品牌，服务质量，客户满意程度，员工素质等诸多无形资产，而恰恰是这些因素构成了企业的长期竞争力。而平衡计分卡理念的发明，把衡量企业的有形资产又衡量了无形资产，衡量了短期财务业绩又衡量了企业长期战略的执行，将股东，客户，员工三者的利益通过这一工具进行了联系。
        其实说来平衡计分卡的思想很简单，在财务上，股东不是要追求出色的报酬吗？那么出色的报酬从根源上必定是来自客户层面的满意，如何做到令客户满意呢？则来自自身内部的员工表现和业务流程。如何提升自身内部流程呢，就需要对员工技能与知识进行提升。因此，基于以上逻辑，平衡计分卡分为财务，客户，内部业务流程，学习与成长四个部分。
        四个部分又有相应的指标来衡量四个部分的情况。例如财务层面用资本报酬率，利润率，成长率，资产利用率衡量。客户层面用满意度，忠诚度，保持率，获利率等衡量。内部业务流程用交货周期，次品率，浪费率等衡量。学习与成长层面用员工保持率，员工生产率等指标衡量。四个部分的指标设定是有一套逻辑给串联起来的。企业战略的执行如何去调整及考核成功与否最终都要落实在这些指标上。因此在我的眼中，平衡计分卡应该属于量化管理企业的衡量体系，当然这只是它的一个作用，当是作者却更加强调它的管理作用。如果运用在投资分析上这跟彼得林奇的边逛街边选股有异曲同工之妙。
        平衡计分卡的思想虽然很简单，但难却在执行上，可能我没有实际工作经验，因此书的后半部分关于如何执行平衡计分卡的我看来基本没感觉。没感觉的原因可能用，因为涉及到了市场营销，工艺制造，人力资源等环节，这些环节我不熟悉，一些相关领域的指标的重要程度我没概念。相比而言我还是熟悉财务更多些，各种指标我理解起来也就更容易。另外就是这的确要跟实际紧密起来，不在实际工作中，你很难发现各种工作中的问题，你很难理解别的领域的客户的需求究竟是怎样的，也很难找出改进的空间。因此，我说平衡计分卡思想史不错的，但终究还是要落实高层管理的眼光和判断，究竟用哪些指标能够起到改良服务和激励员工的效果，还有就是如何真正去执行这一套管理体系。这些恐怕还得依赖高层管理人员对行业和企业的深刻洞察。
        目前，据我所知，上市公司中有青岛啤酒和万科实施平衡计分卡（BSC）这一管理工具。

BSC：化战略为行动

鱼 2008-07-20 4

    这本书买了很久了，253页的书，在今天终于看到46页了。书看的很慢，个人认为如果没有战略及变革管理、财务、营销、客户及人力资源管理方面的系统理论知识的话，看此书无疑为囫囵吞枣。
    整书围绕着企业战略的衡量及管理展开，分两部份介绍，第一部分为怎样衡量战略，第二部分为怎样管理战略。BSC是为高层管理者提供一种系统、全面评价企业业绩的评估系统，主要从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度来衡量及管理企业业绩，BSC的出现对传统的衡量标准提出了挑战，传统的企业业绩衡量标准主要是从财务角度来进行评估，财务指标属于滞后指标，无法准确的评估企业业绩及成长潜力，容易导致高层管理者的“短视”，而BSC不仅保留了财务指标，更增加了客户、内部业务流程、学习和成长三个领先指标来多纬度衡量及管理企业的战略，这三个指标是财务指标的补充，这三个纬度呈因果关系链来支撑财务层面的指标实现。
    企业在不同的生命周期各有其不同的财务目标，对大多数企业而言，收入增长/组合；降低成本、提高生产率；加强资产运用及投资战略是推动企业战略实现的主要财务主题。第一、收入增长和组合目标主要包括：新产品、新应用、新客户和市场、新关系、新产品和服务组合、新定价战略六个主题。第二、降低成本/提高生产率目标主要包括提高收入生产率、降低单位成本及改善渠道组合、降低经营费用四个主题。第三、资产利用/投资战略目标主要包括现金周转期和提高资产利用及风险管理。而这种一切归诸财务的做法，明确显示企业的长远目的是为股东创造财富，而所有的战略及行动方案都应该帮助业务单位达到他的财务目标。
    在客户层面首先得将企业的使命和战略声明转变为以客户和市场为基础的具体目标，辨别向目标细分市场提供哪些价值主张成为制定关于客户层面的目标和指标的关键，而通常采用的客户层面指标有两套。第一套是核心衡量指标，包括市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度及客户获利率。第二套指标回答了这样一个问题，即企业必须提供什么给客户，才能获得高度的客户满意度、保持率、获得率，最后达到高度的市场份额，属于客户结果指标的业绩动因驱动因素，业绩动因指标抓住了企业要向他的目标客户和细分市场提出的价值主张。几乎所有产业的价值主张都有一套共同的特征，这些特征可以归纳为三种：第一、产品/服务特征；包括质量、价格和功能。第二、客户关系；包括产品/服务的交货，涉及反应时间、交货周期和购物体验等。第三、形象和声誉。

知易行难，坚持更难

萧秋水 2012-03-06 3

读这本书的时候，我一直在思考一个问题：
为什么有些企业，是按照平衡计分卡的思想在制订战略－按战略设定平衡计分卡指标－行动－检视，但却并没有取得好的成效？

每家企业有不同的原因，但我觉得如果战略经常变动，再好的执行也没用，何况执行也未必到位。企业的经营有时候需要“拙”，一根筋，而不是太过灵动，如果战略半年一变，谁也经不起这样的折腾。这是do right things和do things right的差异。

这本书很棒，有理论，有实施方法，实用性很强。尤其是书中的一些表格，予人很大启发。有几个概念也非常赞，如战略工作胜任率。

思想重于方法

william yung 2006-11-27 2

平衡计分卡最初作为衡量绩效的工具开发的,但随着进行的深入逐渐演化为一种管理系统.其中有其必然.正如作者所言,任何一个公司的平衡计分卡都不尽相同.但是大多数都取得了进展.可见采用平衡计分卡的思想比运用实物更有意义.

如何做企业

镜心净语 2010-08-07 1

        读这本书之前希望读者能思考一个问题，即：做企业与开公司的区别。
中国有庞大的中小企业群体，但大多生命力很短暂！这就是开公司，真正的做企业一定要思考，要做什么样的企业、如何才能基业长青。

    诺顿、卡普兰两位大师75年前所创造出的理论，至今依然受到众多企业家的追捧！这说明此理论对于企业家而言隐藏在其中的着某种召唤！

    所谓“平衡”：反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡

    平衡计分卡从企业战略的角度所阐述的四个维度：财务、客户、流程、学习与成长，全面概述了企业管理的维度，同时提出四个层面的相互因果关系。

    此理论告诉管理者，在企业不同的时期，使用不同的抓手，确保企业具备长足的发展动力，通过《平衡计分卡》《战略地图》《战略行动计划表》来衡量我们做的怎么样，是否需要改进！

    但平衡计分卡并2个不足在于：　　
          1，它不适用于战略制定
     2，它并非是流程改进的方法，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

#每天浏览一本书# 10/600

真如铁 2013-01-26 1

#每天浏览一本书# 10/600 《平衡记分卡-化战略为行动》技术娴熟飞行员可在驾驶时处理一堆仪表提供的信息。在复杂的竞争环境中管理现代企业，难度不亚于驾驶一辆飞机。会相信管理者管理公司时不需要一整套仪器吗？平衡记分卡为管理者提供了引导他们在未来竞争中获得成功所需要的仪器。
---------------------------------------------------------------------
买了不少书，收集了不少书。如果不抓紧看的话，不知猴年马月能看到了。很多大牛都是每天读一本，咱不要求这个了，每天浏览一本，找出其中的关键几句，这是最好了。实在不行，有所收获，做下总结也行
所有傻逼的坚持，都会有牛逼的结果。

一盘难做的好菜！平衡计分卡感想点滴

智慧火 2014-11-27 1

一个半月，从这本原作开始，翻了6-7本平衡计分卡的书，其中《平衡计分保证发展》给我的启示最多。

平衡计分卡的四个维度不是僵硬的，其实可以重新理解为“显性指标、能取得指标的外部原因、能得到外部原因的内部行动、限制或激励内部行动的因素”

战略地图真的挺好，这个简单。应该可以拿来就用。

行知

同情的罪 2009-07-08 0

行难知易

记分卡给外行听见以为是幼儿园的读物但要让五千工人如同蚂蚁般热爱工作并且井井有条这就是艺术了因为艺术让人感动而我感动了在参观一家家具制造商的时候

加一句可以google下此作者很有帮助

不错的书

[已注销] 2010-06-12 0

毕业业论文参考书，太厚了没有读完，不过当时觉得收获良多。是不错的书籍。至于时事变迁六年后，是否沉淀为一本仍有价值的书？答案是肯定的。经过几年工作后更深有体会。

我要写长评

想读在读读过

标签(多个标签以“，”分开):

保存

平衡计分卡

推荐文章

猜你喜欢

附近的人在看

推荐阅读

拓展阅读