管人的真理

小猴子颖 2013-08-29 0

管理中常见规则的分类解释，都是重点，但描述和分析都不是非常深入，适合总监以下中低层管理人员借鉴。

pansin 2013-08-18 0

管理教科书的经典编撰大师罗宾斯的小品文值得期待，学术派大师从浩如烟海的3万篇学术论文的文献总结应该不错。不过实际上看完没什么印象，有点小失望。2016年重读一遍，竟然不知道2013年读过，可见记忆里是多么不靠谱，再读一遍感触不太一样，基于学术实证研究的理论适合常读常思考。

蝉 2014-03-10 0

: C933-49/6234

莫邪 2014-01-27 0

#恒阅# 说的都是对的，都是大家知道的，都是没法用的。要说有什么价值，就是把很多流传已久又似是而非的概念和理论用科学方法和权威人士给确认一下。管理新手读读会有点用。

小猴子颖 2013-08-29 0

管理中常见规则的分类解释，都是重点，但描述和分析都不是非常深入，适合总监以下中低层管理人员借鉴。

pansin 2013-08-18 0

管理教科书的经典编撰大师罗宾斯的小品文值得期待，学术派大师从浩如烟海的3万篇学术论文的文献总结应该不错。不过实际上看完没什么印象，有点小失望。2016年重读一遍，竟然不知道2013年读过，可见记忆里是多么不靠谱，再读一遍感触不太一样，基于学术实证研究的理论适合常读常思考。

蝉 2014-03-10 0

: C933-49/6234

莫邪 2014-01-27 0

#恒阅# 说的都是对的，都是大家知道的，都是没法用的。要说有什么价值，就是把很多流传已久又似是而非的概念和理论用科学方法和权威人士给确认一下。管理新手读读会有点用。

我想说两句

非常不错的管理指南

我的梦想 2013-07-16 0赞

非常不错，没有大道理，每一条真理都有机会在管理中实际运用。这些道理明白后，关键是落实，如何去落实是另外一个我们值得考虑的问题。很多在管理中遇到的问题，在于我们对他人和对自己的要求不一致。明明知道应该怎么去做，但是在行动的过程中，出于自私也好，困难也好，很多计划好的事情，没有最终的实现，所以在我看来，知道这些真理是第一步，第二步就是落实、落实、再落实。

这本书的名字叫管人的真相更加合适

natsu 2014-06-20 0赞

我觉得更恰当的名字，应该叫管人的真相。书中分为9个部分：招聘、激励、领导、沟通、团队建设、管理冲突、工作设计、绩效评估、应对变革。以小品的方式介绍了他的研究成果，揭示了市面上对这些概念的常见误区。
一、招聘：这个部分我暂时用不到，所以看的不是很细，只摘录几个我认为很新颖的观念。一个是乐观友善的特质是基因决定的，培训不出来，所以服务业公司在招聘的时候应当有的放矢，招聘乐观开朗具有服务精神的人员，而不应当指望通过后期的统一培训使他们变为自己需要的人员。
对人力资源tips如下：
1. 不要过于关注个人特质，比如用外向、自信这些给应聘人员贴标签，因为个人特质不是一成不变的，会随着不同的情景调整自己的行为。应当关注他的过往行为，也就是他过去的经历，尤其是和目标岗位工作相关的经历。要问你是如何处理的？（关注于过去，处理的过程是真实发生的）而不是你会怎么处理？（会，关注于未来，答案未必同他遇到真实问题时处理的方法一致。）
2. 虽然提出不要关注个人特质，但是作者也给了两个标签，聪明和有责任心，这两项是经研究证明同高绩效相关的个人特质。因此，不好下选择的时候，选智商更高、更有责任心的吧。
3. 要对应聘者坦诚实际工作预览，包括正面的、负面的信息都告知对方，这样会降低入职后的离职率。
4. 适合公司文化。
对应聘者tips如下：重视第一印象，可以适当研究心理学、行为学书籍，考虑如何给人留下良好的第一印象，比如服饰、握手力度等。

二、激励：
1. 3种关系：努力和绩效；绩效和薪酬/奖励；奖励和需要（真实所需）的关系。如果三种关系都很弱，就会造成员工无法激励的问题。如果想激励员工，领导者需要付出努力来增强这三者的关系。
2. 目标有激励作用：目标要明确、有一定难度、要有反馈。内生反馈（员工本人对自己工作的监控）会比外生反馈更具有激励作用。有一个问题是如何实现本人对自身的监控？书中没有建议，需要自己去琢磨了。对于反馈，作者还提及了要对事不对人，即反馈要具体化，聚焦到具体行为，尽量描述事实，而不要下判断、评价。尤其要注意负面的反馈要针对员工可以改善的行为。
3. 奖励你期望的行为。
4. 认可激励是最有力的激励因素。学着向员工真诚的表达谢意。
5. 激励不是万能的，工作成败也受到资源多寡的影响。

三、领导
1、反驳谬论：领导是天生的、男性比女性更适合做领导、MBA教育能创造有效的领导者。我完全支持作者的观点，因为我没有领导经验、女性且没读过MBA。而作者的结论有助于增强我做领导的信心，果然人总是倾向于相信自己想相信的。对于经验，作者还多说了几句，他认为经验不一定管用，因为很多岗位经过2-3年之后真正的学习就停止了，也就是说10年的工作经验未必比2-3年高明多少，再有原有的经验未必能迁移到新情境中，应当看中经验的质量和多样性。
2、领导的本质是信任：其实这一直是我相信的，我认为作为领导如果能尊重、信任每一位下属，也会相应获得对方的尊重、信任，没有人是天生就坏的。但是我这个观念一直以来受到所有跟我交流过人的批判，他们说我too young too naive。而现在作者做为一个研究管理学的泰斗，在研究过众多关于组织行为的理论、实验后提出了这个观点。但我不想和他们争辩，因为我知道他们会说那是美国，不符合中国国情。不知道是社会教坏了他们，还是从未遇见过好的领导者，每当自己上位的时候就有点多年的媳妇熬成婆的意味，把自己所受的折磨加倍在手下人身上。我觉得很遗憾的一点是，为什么连尝试都不肯尝试，就给每个人下了定论，而就算是尝试了，手下10个人有1-2个不值得信任的，从概率的角度也不能说明信任的管理方式就是错的啊？于是，所有人都陷入恶性循环，也怪不得会有那么多搞定魔鬼上司的书籍出现了。
那么如何获得员工信任呢，作者给了几个提示：公开、公正、说出你的感受、实话实说、行为一致、信守诺言、保守秘密。果然都是一个高尚人格应该具有的特质，总体来说，做个靠谱的人才能赢得别人的信任。
而下一节期望什么得到什么，更是突出了信任的重要性。提示应当对员工有着高绩效的预期，但也切忌期望过高，可以由帮助员工实现一个个的小目标来提高期望值。
待续。

用真诚的行动让成员鼓起勇气向着目标前进。

知行合一 2016-06-30 2赞

五种行为之一：以身作则。
对应的使命：1、明确自己的理念，找到自己的声音，宣扬共同的梦想；
                 2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。

五种行为之二：共启愿景。
对应的使命：3、展望未来，想象令人激动的各种可能；
                 4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗。

五种行为之三：挑战现状。
对应的使命：5、积极进取，尝试新方法，猎寻机会；
                 6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习。

五种行为之四：使众人行。
对应的使命：7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；
                 8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力。

五种行为之五：激励人心。
对应的使命：9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；
                10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。

重温管理的“真相”

刘军元 2014-02-07 1赞

文刘军元
　　　在中国图书出版界，最有影响力的一类人应该是那些“专攻”教辅类图书、培训教材的作者们，他们的能量远非是我们耳熟能详的若干专家大师所能比拟，最经典例子就是电影《中国合伙人》主人公原型俞敏洪，简直“英语教父”。
　　　当然属于“阳春白雪”的MBA/管理类培训图书更是大行其道，大赚眼球。作为世界顶尖管理学和组织行为学领域的畅销书作者，美国著名管理学和组织行为学的权威，斯蒂芬 P. 罗宾斯(StephenP．Robbins)博士，他的《组织行为学》和《管理学》被世界上几千所大学选用为教材，其图书全球销量已突破600万册，真可谓蜚声中外，拥趸无数。
　　　诚如译者慕云五老师所说，罗宾斯教授不仅是一个教材大作者，所著管理小品也畅销多年，《管人的真理》便是其中一本经典。有新浪微博朋友戏称：这本属于再没时间也要拨冗悦读的好书。说这话倒也不夸张，据知名图书机构爆料，《管人的真理》属于十年前的畅销书第三版再版，这足以可见经典的魅力。
　　　罗宾斯的好东西表现在书名上就是“truth（真理）”，这一点我和慕云五老师有着共同认知：应该译为“真相”更为妥当。过往的管理实践告诉自己，我们现在更多的是要回归真相，回归常识。不禁想起曾经写过的韦穆伦的《管理的真相》书评，总体而言，韦穆伦那一本足够犀利，而罗宾斯的笔下，事实简约陈述，平实而有力，大量的洞见也在不断地颠覆管理者所“迷恋”的那些经验常识。
　　　所以，《管人的真理》的新版面市，对于读者来讲，能够拿到这样“一种简短的、不含术语却充满了真知灼见的人类行为学读物”，重温管理的“真相”，倒也不啻于一个福音，59个独立章节，随机翻阅，每有会意，欣欣然，惊喜无处不在。
　　　一、关于招聘的”真相“
　　　罗宾斯教授指出了一些有研究证据为基础的不容置疑的事实：智商分数与我们通常所说的“聪明”（intelligent）、“机敏”（smart）紧密吻合，也就是说尽管最快的和最强的并不见得能赢得比赛，但在其他条件相同的情况下，一般而言，更聪明的员工干得更出色。在中国，顶级企业往往倾向于招聘那些985、211重点院校的毕业生，甚至在招聘硕士/博士时候，倾向于看看本科学历背景。尽管屡屡被人诟病，但从组织效率来讲，也正应了罗宾斯的结论。
　　　对招聘人员要给予现实工作的预览，而不是仅仅强调有吸引力的部分。这个自己深有感触，曾有朋友创业之初花费巨大精力邀请某资深技术人员加入，结果这个人来了没一周就走了。原因就是没有给予新人现实工作的介绍，仅仅谈好的部分，新人对于公司的情况一开始当然是不清楚的，当他加入后看到的和预想的差别巨大时，便无法接受。这样其实对于双方来说都是很不好的。
　　　非常认同罗宾斯对新员工的组织社会化的论述，正式非正式关系、单独或集体培训、有序或随机安排、授权式或剥夺式，这关乎企业的创新与价值分享，确实是一个”长盛不衰“的永恒话题。
　　　二、关于激励的”真相“
　　　自己在培训课上曾经提出一个观点，员工不会做你鼓吹的事情，只会做你奖励/考核的事情，这属于事实引导，同样映射出激励的”真相“。罗宾斯指出很多企业的薪酬体系的一个巨大误区就是：奖励那些他们不支持的行为，而不是他们期望的行为。书中举例：某社区的警察每天上班的整个过程都开车在马路上来回穿梭，这对城市治安毫无意义，但对警察相当重要，因为整个评估体系是用警车里程数来评估工作绩效。
　　　这听上去有些”荒唐到顶“，但事实上仔细留意身边的企业制度，十有八九存在活生生的例子。在每个企业我们都会看到看上去忙忙碌碌的员工，但实际上他们的工作真的随时都在忙碌吗？还是仅仅是“看上去”忙碌？因为每个老板都希望员工“看上去”很忙碌。问问自己是否经常夸奖那些“看上去”很忙碌的人？每个企业不都流行大谈“态度决定一切”吗？甚至认为“态度决定一切”。那么员工当然无时不刻地会让你看到他们的“态度”。
　　　基于以上，我们要问下自己：你所期望的，真的是你所激励的吗？奖励什么，得到什么，所以只有勇于奖励你期望的绩效，才能确保走出”管理“的死胡同。
　　　对于正值创业阶段的自己来讲，书中所讲到的另一条”不是所有的人都愿意参与目标制定“让人有种醍醐灌顶的感觉。行为科学家经常忽略的现实是：有些人不愿担负参与的责任，他们更乐意被指派做事，同时把决策的烦恼留给老板。所以，员工的参与不一定意味着员工绩效的改善。
　　　喜欢罗宾斯的建议，有效的员工参与应该依赖于一定的条件：1、必须要有足够长的参与时间；2、员工对其参与的工作对象要有足够兴趣；3、还需要配置相应能力；4、组织文化必须支持员工参与行为等。
　　　三、关于领导的”真相“
　　　罗宾斯说，领导的本质是信任，这句话给了自己当头一棒。实际上，你无法领导一群不信任你的人，特别在创业初期。实际上领导管理的有效性依赖于获取追随者信任的能力，过去如此，现在更甚。我们必须的说，管理的基础就是建立信任。
　　　另一个要点是”经验之谈“。人们对有效领导的认识往往与“经验”密不可分，罗宾斯博士警告我们：经验对领导有效性并无帮助！20年的经历只是1年的经历的20次重复而已。即使在相当复杂的工作里，真正的学习在2年后就停滞了。我们常常忽略了经验的质量和其多样性。在选拔领导岗位人才时，不要过于重视经验，而应关注经验的质量以及过去经验与当今面临的新环境之间的相关性。
　　　可笑的是，有关领导方式或风格的探讨充斥在浩如烟海的各类管理论著之中，人们试图找出一种适合任何情境的领导方式，然而其结果令人沮丧：它并不存在。从这个角度来讲，我们那些所谓的HR管理专家们，是否可以大胆的说，都是组织里的多余人？
　　　四、关于团队建设和管理冲突的”真相“
　　　团队的倡导者坚定不移地认为，团队是最为有效的工作形式，原因是它可以产生正的协同效应，1＋1＞2，因为团队精神可以刺激个人努力。但罗宾斯博士指出，研究结果恰恰相反——团队产生的协同效应常常是负的，因为个人在共同工作时比单独工作时付出更少的努力。这就是所谓的社会惰化效应（social loafing）。
　　　德国心理学家马克斯•瑞格曼的“拔河研究”为之提供了佐证：3个人拔河的力量相当于1个人的2．5倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。解决方法是必须确认衡量个体努力程度的方法，保证其个体贡献得以识别与回馈。否则，团队效率会急剧下降。这一点，以“内耗”著称的中国人，一定会心领神会。
　　　团队建设的过程中出现冲突不一定是坏事，在一个良好的团队需要有冲突的存在。冲突让团队的决策更加的合理，并且激发团队活力。以前虽然我认同冲突不一定是坏事，但是在实操过程中内心还是有抗拒的，毕竟中国人总是倾向于避免冲突，这里对自己产生的一个触动是需要适当的保留团队的冲突，没有冲突的团队不是良好的团队。这也是其他理论中为什么一个团队需要各种性格的人员，不仅仅产生多样性，而且也会制造出一定的冲突，拓宽整个团队的决策选择依据。
　　　这里还有一个对于管理最高层的挑战，你喜欢用”小白兔“式的温顺员工，还是性格特征明显，冲突频频的”问题员工“？从这个意义上讲，能否克服冲突或认知冲突，关乎一个人的事业成长上限。　
　　　五、关于应对变革的”真相“
　　　《管人的真理》最后一条中，罗宾斯郑重警告，对于减肥的人和管理者，都要警惕速效策略-根本没有什么“快速修理”（捷径）！
　　　罗宾斯回顾了从20世纪60年代开始一直到今天每一个时代流行的“快速万灵药”。其中不乏我们熟知的“目标管理”、“Y理论”、“矩阵式组织”、“零基预算”、“JIT存货管理”、“TQM”、“情商EQ”、“学习型组织”、“授权”……他在这里当头棒喝：当心！总是有人在兜售最新的管理方法。而不幸的是，鼓吹者很少把它们纳入一个权变的框架，承认情境和条件的作用，而是把它们当作立竿见影的灵丹妙药。这使得大多数管理者疲于奔命，不知所措。正如一个木匠不能用一把锤子解决所有问题一样，管理是一项复杂的工作，毫无捷径可言，没有任何新方法能让一名管理者从平庸走向出色，或者立竿见影地扭转公司的颓势。所谓优秀的管理者是那些不断寻求更有效的思想、方法与实践并囊之于工具箱中，再辐射到商业环境中去的人。
　　　这一点和韦穆伦在《管理的真相》中所论述内容“惊奇”的一致，看来英雄所见略同。将管理视为时尚品，最终成就的注定是平庸的大多数。
　　　书中还有更多事实真相，譬如沟通、绩效评估、工作设计等等。也许就是经历了太多的实践成败，有了刻骨铭心的诸多经验教训，再反复阅读此书的时候，才能对他所说的每一点都有所联想和感悟。
　　　相较国内“大师”们，罗宾斯的著述态度极为认真诚恳，摈弃了陈词滥调和夸夸其谈，没有时髦东西包装和诱惑，这本朴实无华的书有的只是帮助管理者洞察世界的真相，以及由此带来的悦读和成就感。如推荐语所说，“罗宾斯把研究者们目前所知的管人的真理转换成了清晰实用的观点，这本书应该是所有寻找如何管理员工的管理者的基准标杆。”标杆永远值得我们悉心研读，当然要心怀敬意。
　　　傅佩荣老师层如此解读《易经》的作用：无有父母，如临师保。在我看来，《管人的真理》同样有此功效，它更像一本管理“圣经”，放置案头，温故知新，传道解惑。我爱罗师，我更爱真理。好书似绵绵细雨，随风潜入，润物无声。
　　　
　　　
　　　

用真诚的行动让成员鼓起勇气向着目标前进。

知行合一 2016-06-30 2

五种行为之一：以身作则。
对应的使命：1、明确自己的理念，找到自己的声音，宣扬共同的梦想；
                 2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。

五种行为之二：共启愿景。
对应的使命：3、展望未来，想象令人激动的各种可能；
                 4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗。

五种行为之三：挑战现状。
对应的使命：5、积极进取，尝试新方法，猎寻机会；
                 6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习。

五种行为之四：使众人行。
对应的使命：7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；
                 8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力。

五种行为之五：激励人心。
对应的使命：9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；
                10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。

重温管理的“真相”

刘军元 2014-02-07 1

文刘军元
　　　在中国图书出版界，最有影响力的一类人应该是那些“专攻”教辅类图书、培训教材的作者们，他们的能量远非是我们耳熟能详的若干专家大师所能比拟，最经典例子就是电影《中国合伙人》主人公原型俞敏洪，简直“英语教父”。
　　　当然属于“阳春白雪”的MBA/管理类培训图书更是大行其道，大赚眼球。作为世界顶尖管理学和组织行为学领域的畅销书作者，美国著名管理学和组织行为学的权威，斯蒂芬 P. 罗宾斯(StephenP．Robbins)博士，他的《组织行为学》和《管理学》被世界上几千所大学选用为教材，其图书全球销量已突破600万册，真可谓蜚声中外，拥趸无数。
　　　诚如译者慕云五老师所说，罗宾斯教授不仅是一个教材大作者，所著管理小品也畅销多年，《管人的真理》便是其中一本经典。有新浪微博朋友戏称：这本属于再没时间也要拨冗悦读的好书。说这话倒也不夸张，据知名图书机构爆料，《管人的真理》属于十年前的畅销书第三版再版，这足以可见经典的魅力。
　　　罗宾斯的好东西表现在书名上就是“truth（真理）”，这一点我和慕云五老师有着共同认知：应该译为“真相”更为妥当。过往的管理实践告诉自己，我们现在更多的是要回归真相，回归常识。不禁想起曾经写过的韦穆伦的《管理的真相》书评，总体而言，韦穆伦那一本足够犀利，而罗宾斯的笔下，事实简约陈述，平实而有力，大量的洞见也在不断地颠覆管理者所“迷恋”的那些经验常识。
　　　所以，《管人的真理》的新版面市，对于读者来讲，能够拿到这样“一种简短的、不含术语却充满了真知灼见的人类行为学读物”，重温管理的“真相”，倒也不啻于一个福音，59个独立章节，随机翻阅，每有会意，欣欣然，惊喜无处不在。
　　　一、关于招聘的”真相“
　　　罗宾斯教授指出了一些有研究证据为基础的不容置疑的事实：智商分数与我们通常所说的“聪明”（intelligent）、“机敏”（smart）紧密吻合，也就是说尽管最快的和最强的并不见得能赢得比赛，但在其他条件相同的情况下，一般而言，更聪明的员工干得更出色。在中国，顶级企业往往倾向于招聘那些985、211重点院校的毕业生，甚至在招聘硕士/博士时候，倾向于看看本科学历背景。尽管屡屡被人诟病，但从组织效率来讲，也正应了罗宾斯的结论。
　　　对招聘人员要给予现实工作的预览，而不是仅仅强调有吸引力的部分。这个自己深有感触，曾有朋友创业之初花费巨大精力邀请某资深技术人员加入，结果这个人来了没一周就走了。原因就是没有给予新人现实工作的介绍，仅仅谈好的部分，新人对于公司的情况一开始当然是不清楚的，当他加入后看到的和预想的差别巨大时，便无法接受。这样其实对于双方来说都是很不好的。
　　　非常认同罗宾斯对新员工的组织社会化的论述，正式非正式关系、单独或集体培训、有序或随机安排、授权式或剥夺式，这关乎企业的创新与价值分享，确实是一个”长盛不衰“的永恒话题。
　　　二、关于激励的”真相“
　　　自己在培训课上曾经提出一个观点，员工不会做你鼓吹的事情，只会做你奖励/考核的事情，这属于事实引导，同样映射出激励的”真相“。罗宾斯指出很多企业的薪酬体系的一个巨大误区就是：奖励那些他们不支持的行为，而不是他们期望的行为。书中举例：某社区的警察每天上班的整个过程都开车在马路上来回穿梭，这对城市治安毫无意义，但对警察相当重要，因为整个评估体系是用警车里程数来评估工作绩效。
　　　这听上去有些”荒唐到顶“，但事实上仔细留意身边的企业制度，十有八九存在活生生的例子。在每个企业我们都会看到看上去忙忙碌碌的员工，但实际上他们的工作真的随时都在忙碌吗？还是仅仅是“看上去”忙碌？因为每个老板都希望员工“看上去”很忙碌。问问自己是否经常夸奖那些“看上去”很忙碌的人？每个企业不都流行大谈“态度决定一切”吗？甚至认为“态度决定一切”。那么员工当然无时不刻地会让你看到他们的“态度”。
　　　基于以上，我们要问下自己：你所期望的，真的是你所激励的吗？奖励什么，得到什么，所以只有勇于奖励你期望的绩效，才能确保走出”管理“的死胡同。
　　　对于正值创业阶段的自己来讲，书中所讲到的另一条”不是所有的人都愿意参与目标制定“让人有种醍醐灌顶的感觉。行为科学家经常忽略的现实是：有些人不愿担负参与的责任，他们更乐意被指派做事，同时把决策的烦恼留给老板。所以，员工的参与不一定意味着员工绩效的改善。
　　　喜欢罗宾斯的建议，有效的员工参与应该依赖于一定的条件：1、必须要有足够长的参与时间；2、员工对其参与的工作对象要有足够兴趣；3、还需要配置相应能力；4、组织文化必须支持员工参与行为等。
　　　三、关于领导的”真相“
　　　罗宾斯说，领导的本质是信任，这句话给了自己当头一棒。实际上，你无法领导一群不信任你的人，特别在创业初期。实际上领导管理的有效性依赖于获取追随者信任的能力，过去如此，现在更甚。我们必须的说，管理的基础就是建立信任。
　　　另一个要点是”经验之谈“。人们对有效领导的认识往往与“经验”密不可分，罗宾斯博士警告我们：经验对领导有效性并无帮助！20年的经历只是1年的经历的20次重复而已。即使在相当复杂的工作里，真正的学习在2年后就停滞了。我们常常忽略了经验的质量和其多样性。在选拔领导岗位人才时，不要过于重视经验，而应关注经验的质量以及过去经验与当今面临的新环境之间的相关性。
　　　可笑的是，有关领导方式或风格的探讨充斥在浩如烟海的各类管理论著之中，人们试图找出一种适合任何情境的领导方式，然而其结果令人沮丧：它并不存在。从这个角度来讲，我们那些所谓的HR管理专家们，是否可以大胆的说，都是组织里的多余人？
　　　四、关于团队建设和管理冲突的”真相“
　　　团队的倡导者坚定不移地认为，团队是最为有效的工作形式，原因是它可以产生正的协同效应，1＋1＞2，因为团队精神可以刺激个人努力。但罗宾斯博士指出，研究结果恰恰相反——团队产生的协同效应常常是负的，因为个人在共同工作时比单独工作时付出更少的努力。这就是所谓的社会惰化效应（social loafing）。
　　　德国心理学家马克斯•瑞格曼的“拔河研究”为之提供了佐证：3个人拔河的力量相当于1个人的2．5倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。解决方法是必须确认衡量个体努力程度的方法，保证其个体贡献得以识别与回馈。否则，团队效率会急剧下降。这一点，以“内耗”著称的中国人，一定会心领神会。
　　　团队建设的过程中出现冲突不一定是坏事，在一个良好的团队需要有冲突的存在。冲突让团队的决策更加的合理，并且激发团队活力。以前虽然我认同冲突不一定是坏事，但是在实操过程中内心还是有抗拒的，毕竟中国人总是倾向于避免冲突，这里对自己产生的一个触动是需要适当的保留团队的冲突，没有冲突的团队不是良好的团队。这也是其他理论中为什么一个团队需要各种性格的人员，不仅仅产生多样性，而且也会制造出一定的冲突，拓宽整个团队的决策选择依据。
　　　这里还有一个对于管理最高层的挑战，你喜欢用”小白兔“式的温顺员工，还是性格特征明显，冲突频频的”问题员工“？从这个意义上讲，能否克服冲突或认知冲突，关乎一个人的事业成长上限。　
　　　五、关于应对变革的”真相“
　　　《管人的真理》最后一条中，罗宾斯郑重警告，对于减肥的人和管理者，都要警惕速效策略-根本没有什么“快速修理”（捷径）！
　　　罗宾斯回顾了从20世纪60年代开始一直到今天每一个时代流行的“快速万灵药”。其中不乏我们熟知的“目标管理”、“Y理论”、“矩阵式组织”、“零基预算”、“JIT存货管理”、“TQM”、“情商EQ”、“学习型组织”、“授权”……他在这里当头棒喝：当心！总是有人在兜售最新的管理方法。而不幸的是，鼓吹者很少把它们纳入一个权变的框架，承认情境和条件的作用，而是把它们当作立竿见影的灵丹妙药。这使得大多数管理者疲于奔命，不知所措。正如一个木匠不能用一把锤子解决所有问题一样，管理是一项复杂的工作，毫无捷径可言，没有任何新方法能让一名管理者从平庸走向出色，或者立竿见影地扭转公司的颓势。所谓优秀的管理者是那些不断寻求更有效的思想、方法与实践并囊之于工具箱中，再辐射到商业环境中去的人。
　　　这一点和韦穆伦在《管理的真相》中所论述内容“惊奇”的一致，看来英雄所见略同。将管理视为时尚品，最终成就的注定是平庸的大多数。
　　　书中还有更多事实真相，譬如沟通、绩效评估、工作设计等等。也许就是经历了太多的实践成败，有了刻骨铭心的诸多经验教训，再反复阅读此书的时候，才能对他所说的每一点都有所联想和感悟。
　　　相较国内“大师”们，罗宾斯的著述态度极为认真诚恳，摈弃了陈词滥调和夸夸其谈，没有时髦东西包装和诱惑，这本朴实无华的书有的只是帮助管理者洞察世界的真相，以及由此带来的悦读和成就感。如推荐语所说，“罗宾斯把研究者们目前所知的管人的真理转换成了清晰实用的观点，这本书应该是所有寻找如何管理员工的管理者的基准标杆。”标杆永远值得我们悉心研读，当然要心怀敬意。
　　　傅佩荣老师层如此解读《易经》的作用：无有父母，如临师保。在我看来，《管人的真理》同样有此功效，它更像一本管理“圣经”，放置案头，温故知新，传道解惑。我爱罗师，我更爱真理。好书似绵绵细雨，随风潜入，润物无声。
　　　
　　　
　　　

非常不错的管理指南

我的梦想 2013-07-16 0

非常不错，没有大道理，每一条真理都有机会在管理中实际运用。这些道理明白后，关键是落实，如何去落实是另外一个我们值得考虑的问题。很多在管理中遇到的问题，在于我们对他人和对自己的要求不一致。明明知道应该怎么去做，但是在行动的过程中，出于自私也好，困难也好，很多计划好的事情，没有最终的实现，所以在我看来，知道这些真理是第一步，第二步就是落实、落实、再落实。

这本书的名字叫管人的真相更加合适

natsu 2014-06-20 0

我觉得更恰当的名字，应该叫管人的真相。书中分为9个部分：招聘、激励、领导、沟通、团队建设、管理冲突、工作设计、绩效评估、应对变革。以小品的方式介绍了他的研究成果，揭示了市面上对这些概念的常见误区。
一、招聘：这个部分我暂时用不到，所以看的不是很细，只摘录几个我认为很新颖的观念。一个是乐观友善的特质是基因决定的，培训不出来，所以服务业公司在招聘的时候应当有的放矢，招聘乐观开朗具有服务精神的人员，而不应当指望通过后期的统一培训使他们变为自己需要的人员。
对人力资源tips如下：
1. 不要过于关注个人特质，比如用外向、自信这些给应聘人员贴标签，因为个人特质不是一成不变的，会随着不同的情景调整自己的行为。应当关注他的过往行为，也就是他过去的经历，尤其是和目标岗位工作相关的经历。要问你是如何处理的？（关注于过去，处理的过程是真实发生的）而不是你会怎么处理？（会，关注于未来，答案未必同他遇到真实问题时处理的方法一致。）
2. 虽然提出不要关注个人特质，但是作者也给了两个标签，聪明和有责任心，这两项是经研究证明同高绩效相关的个人特质。因此，不好下选择的时候，选智商更高、更有责任心的吧。
3. 要对应聘者坦诚实际工作预览，包括正面的、负面的信息都告知对方，这样会降低入职后的离职率。
4. 适合公司文化。
对应聘者tips如下：重视第一印象，可以适当研究心理学、行为学书籍，考虑如何给人留下良好的第一印象，比如服饰、握手力度等。

二、激励：
1. 3种关系：努力和绩效；绩效和薪酬/奖励；奖励和需要（真实所需）的关系。如果三种关系都很弱，就会造成员工无法激励的问题。如果想激励员工，领导者需要付出努力来增强这三者的关系。
2. 目标有激励作用：目标要明确、有一定难度、要有反馈。内生反馈（员工本人对自己工作的监控）会比外生反馈更具有激励作用。有一个问题是如何实现本人对自身的监控？书中没有建议，需要自己去琢磨了。对于反馈，作者还提及了要对事不对人，即反馈要具体化，聚焦到具体行为，尽量描述事实，而不要下判断、评价。尤其要注意负面的反馈要针对员工可以改善的行为。
3. 奖励你期望的行为。
4. 认可激励是最有力的激励因素。学着向员工真诚的表达谢意。
5. 激励不是万能的，工作成败也受到资源多寡的影响。

三、领导
1、反驳谬论：领导是天生的、男性比女性更适合做领导、MBA教育能创造有效的领导者。我完全支持作者的观点，因为我没有领导经验、女性且没读过MBA。而作者的结论有助于增强我做领导的信心，果然人总是倾向于相信自己想相信的。对于经验，作者还多说了几句，他认为经验不一定管用，因为很多岗位经过2-3年之后真正的学习就停止了，也就是说10年的工作经验未必比2-3年高明多少，再有原有的经验未必能迁移到新情境中，应当看中经验的质量和多样性。
2、领导的本质是信任：其实这一直是我相信的，我认为作为领导如果能尊重、信任每一位下属，也会相应获得对方的尊重、信任，没有人是天生就坏的。但是我这个观念一直以来受到所有跟我交流过人的批判，他们说我too young too naive。而现在作者做为一个研究管理学的泰斗，在研究过众多关于组织行为的理论、实验后提出了这个观点。但我不想和他们争辩，因为我知道他们会说那是美国，不符合中国国情。不知道是社会教坏了他们，还是从未遇见过好的领导者，每当自己上位的时候就有点多年的媳妇熬成婆的意味，把自己所受的折磨加倍在手下人身上。我觉得很遗憾的一点是，为什么连尝试都不肯尝试，就给每个人下了定论，而就算是尝试了，手下10个人有1-2个不值得信任的，从概率的角度也不能说明信任的管理方式就是错的啊？于是，所有人都陷入恶性循环，也怪不得会有那么多搞定魔鬼上司的书籍出现了。
那么如何获得员工信任呢，作者给了几个提示：公开、公正、说出你的感受、实话实说、行为一致、信守诺言、保守秘密。果然都是一个高尚人格应该具有的特质，总体来说，做个靠谱的人才能赢得别人的信任。
而下一节期望什么得到什么，更是突出了信任的重要性。提示应当对员工有着高绩效的预期，但也切忌期望过高，可以由帮助员工实现一个个的小目标来提高期望值。
待续。

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