本文原载“徐而道来”微信公众号
昨天整理书架的工夫,偶然翻出了《海底捞你学不会》,想到10天以前海底捞在香港证交所上市的事情,于是又把书看了一遍。阅读每一本书,都是一个时刻和作者的隔空对话。所以,在不同时间去读同一本书,会有完全不同的味道。
关于公司
买这本书是5年前,它刚出版的时候。当时正为海底捞公司提供一个咨询项目服务,借此机会,和海底捞上到领导层,下到普通的店员都有了接触和、交流。虽然项目时间很短暂,但至今每一次在海底捞吃饭,或者和朋友谈到相关话题的时候,都会对那时的一些细节津津乐道。
那时候正处于百胜集团不断增持小肥羊股份,商务部正在进行全面收购的反垄断审批。我当时就问海底捞的副总:小肥羊已经获得了国际餐饮巨头的认可,有哪些是值得海底捞学习的?结果对方用很奇怪的眼神看着我:没什么学习的,不觉得他们有多成功。
现在回想起来,当时我的问题,无论是立足点还是切入点,都傻X透了。科班出身的我潜意识里印刻着“资本”的意识,认为企业的目标就应该在于“做大做强”。当时小肥羊凭借加盟体系已经开了100多家分店,而海底捞还不到一半。
海底捞在当时给整个商界甚至学术界都上了一课,规模不只是唯一的目标,“小而美”也是可以的(近两年创造的名词,在当时已经得到了诠释)。后来几年里,海底捞坚持着“地球人都阻挡不了”的服务传统,而开店速度一直不快,在2014年底才超过100家。
关于海底捞的成功经验,已经被媒体渲染得太多太多,总结起来无非是两句话:老板如何对待员工,员工如何对待客户。
说一下当时我在下门店访谈时的亲身经历。
这大概是我顾问生涯中经历最有意思的一次访谈,在这家门店的最大包间里面,当班的所有店员,店长、厨师、服务员、清洁工老老少少50多号人围坐在我周围。
整个访谈持续3个多小时,过程中所有人都拿着自己的小本子,认真做着笔记。我有种穿越的感觉,好像自己不是在工作,而是在一所农村中小学里,面对一群求知欲极强的学生。虽然积极,但他们的字写得很慢,而且字迹比较幼稚,受教育程度明显不高。
这些年在各种商务交流中,这种对工作的劲头,我只有在小微企业主身上才能看到。
他们提出的建议也有点“幼稚”,但很务实。比如:“能不能跟公司反映一下,不要限制每次只能端一盆菜?客人多的时候可以端两盆?”;“我们都是外地来的,客户来电问路很难回答上来,公司能否培训一下门店附近的交通?”;“客人要我帮他买烟,我都不懂,我们店里没有抽烟的,怎么办?”……
从那次我体会到,对客人的变态服务,不是规定出来的,而是每个店员由心而发的。
海底捞最大的秘诀在于“把人当人”,相信人的主观能动性。当这种工作热情可以从老板传递到员工,员工就能把它传递给客户,客户再贡献经济回报,形成一个良性循环。
曾经在MBA的课堂上,董事长张勇提到了店里的免单权,有个学生问张勇:“如果每个服务员都拥有免单权,怎么保证他们不会滥用权力,给自己的亲戚朋友免单?”张勇反问:“如果我给你这个权力,你会吗?”
当整个公司形成了这样一种氛围,一个正常人不会辜负这样的信任。海底捞的文化不像是一家公司,而更像一个村子,有一种强烈的道德感约束。
那么一个老生常谈的问题就是,随着公司的扩张,这样的经营策略可持续吗?
关于管理
孟子说:君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。
从1家店到10家店,再到100家店,人跟人的关系有着天壤之别,那么管理方法是决然不同的。海底捞也必然要经历这样的变化。
公司大了,就需要体系化、标准化、定量化,并且加入考核。可一旦绩效考核,一切都变了。规定微笑要露几颗牙齿,规定几分钟帮客户换烟灰缸,甚至规定一些基本动作。
“怎么海底捞服务员的微笑越来越假了?”很多人提出这样的问题。
人性就这么奇怪,从人治到法治是一个必然的过程,可一旦开启了法治,就再难回到人治。
在《魔鬼经济学》中有个典型的例子:
有所幼儿园,每天放学后,经常有家长不能按时接孩子回家,这样老师也无法下班。后来想了个法子,就是向迟到的家长收取罚款,希望可以引起他们的注意。
可事与愿违,这一制度执行后,迟到的现象反而更严重。于是幼儿园只能取消了这一制度。但取消后情况并未好转,未回到制度执行前的状态。
原来,收取罚款以前,家长们从内心认为亏欠了老师。可一旦交了罚款,便“心安理得”,认为这是一种经济交换。再取消罚款,就无法从这种潜意识中恢复回来。
同样,越来越大的海底捞,我们还能见到服务员最真诚的微信吗?
海底捞面临的问题,可能是所有中餐馆的问题——小与大、人与法、自我驱动与规章驱动、个人手艺与标准化……永远都存在矛盾。
但企业就是这些矛盾中向前发展,所以海底捞还是以地球人也挡不住的节奏发展着。
关于上市
最后,科学地分析一下这次上市。
注意,这次上市的,不是餐饮店,而是火锅底料业务。上市主体是海底捞的独家底料供应商颐海公司,其中张勇夫妇占47%的股份,马云等人创建的云锋基金、新希望集团等也都占有一定股份。
这一上市策略,还是出于通常的商业逻辑考虑:
1、 品牌宣传
上市无非是为了名和利,海底捞的名声已经足够大,但火锅产业后端市场的底料业务,品牌知晓度还比较低,需要上市公司的烙印。
2、 业务稳定,利润保证
虽然是海底捞的“亲儿子”,但它有40%多的业务非海底捞门店提供。从业务稳定性和可发展性方面都有所保证。目前在整个火锅底料市场占有8%的份额排名第二,怎么看都算是一个优质资产。
3、 有更多的资本扩张空间
海底捞门店受制于其经营特性,无法急速扩张(目前已经出现增速下滑)。但火锅底料的想象空间更大,颐海可以给其他火锅店供货,可以家用,甚至出口,开拓新市场。这些业务领域的扩张,都需要资本的支撑。
实际上,资本对于中餐一直采取观望态度。深股上市的“餐饮第一股”湘鄂情,于2014年直接更名为“中科云网”去搞大数据了,原来的餐饮部分直接打个包卖掉。
关于中餐,有太多的话题可以说。中国的传统文化和市场经济如何有机结合,是个老掉牙而又异常深远的问题。
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《伟大创意的诞生》:一部高逼格的创新教材
2016-07-29
原载“徐而道来”微信公众号
创新,一个热得发烫的话题。
《伟大创意的诞生》,这是到目前为止我看过的,对创新诠释得最为深刻的书。
作者史蒂文·约翰逊,是美国著名科普作家和媒体理论家,被誉为“科技界的达尔文”。上周我在《必然》的书评中提到,思想家的能力在于将事物高度抽象化并跨界融会贯通。《伟大创意的诞生》通过对600年来人类发明创新的深入分析,挖掘其中的规律,并归纳出七个创新要素,即:相邻可能、液态网络、缓慢的灵感、意外的收获、有益的错误、功能变异、开放式堆叠平台。
本书内容极其丰富,每一点都值得大书一笔,今天只能讲讲其中我认为最有趣的章节——“液态网络”。
此处是一个比喻,意思是让信息发生流动,才利于迸发出新的创意:“要把一种“固态”网络转变成一种利于好的创意出现的“液态”网络。”
为了解释这个问题,作者探讨生命的起源(生命的形成本质上就是一个创新的过程),正因为元素之间尽可能地建立连接,在这种环境下进行“随机性”的碰撞,从而产生新的元素(绕得有点儿远,但作者对于每一个问题都是基于这么“本质”的原理进行分析的)。
而这一原则广泛发生在城市和公司的成长中。大城市是个高密度的社会网络,好创意很容易得到流传与扩散。因此,与郊区或小城镇相比,大城市能更有效地培育“亚文化”——也就是多样性,更容易催生创新创意。
创新乏力的根源
公司也是如此,互联网时代的创新,改变了过去顶层、内部驱动的传统思维。来自于公司基层以及外部的创意驱动变得更加重要,正是因为这种“液态网络”,需要更多的参与者碰撞出更有价值的创意。
创新乏力,是很多传统企业面临的问题。我们很少看到一个作风保守、循规蹈矩、暮气沉沉的大公司,可以靠着一个牛逼的想法,一下子就起死回生。相反,一家充满活力、积极向上的企业,会不断冒出新的想法和牛逼的产品。谷歌、脸谱、腾讯、小米,这些企业无一不是如此。
关键在于创新机制和文化的培养,在公司内能否形成这种“液态网络”。
例如,我们都知道“饮水机效应”,员工在倒水时可以进行更加密切地沟通,我在《“无组织有纪律”!未来的公司什么样?》一文中提到“微信群效应”也是同样道理。而如今,“饮水机2.0”就是,公司为了加强员工的连接而在办公室布置上有意为之——微软99号大楼,就是先确定各个茶水间的位置,接着以它们为中心,设计了一个新型的办公楼!而谷歌等互联网公司通过设置各种娱乐休闲场所,使员工闲暇时间发生连接,去碰撞出新的思想火花。
文化的培养并非一朝一夕,和公司所处的行业环境、员工的整体素质、当前的赢利能力等因素都有很大的关系。但作为企业的管理者,要尽早有意识地去培育这一文化,通过创新大赛、创新主题讲座、沙龙等丰富的活动形式激发员工的热情。好的创新项目和公司的创新文化都是相辅相成、共同促进的。在这个过程中,企业还要对员工做充分的激励,让员工充分感受个人价值,把创新当成是和企业共谋发展的道路。
传统企业应该深刻认识到,所谓的“创意”往往没有那么新,也不会有那么多。并非是天才般的灵光乍现,而是在“液态网络”里日积月累的结果。很多企业总是寄希望于通过公司内部临时的头脑风暴会议,大家在会上脑洞大开,然后有人能瞬间顿悟出一个颠覆性的点子。其实不然,大部分的创新点不可能超越每个人当前的工作环境,所谓“守正出奇”,哪怕是颠覆式的创新,也是来源于不断重复的工作积累。
那这本书还写了些什么鬼?
好了,如果您已经不厌其烦地已经看到这里,那我就把本书中提到的7个要素进行个归纳整理。当然,有时间的话最好还是阅读全书,经历一场人类发明史之旅。你一定不会后悔!
以下是本书中“创新七要素”,看不看你自己决定:
● “相邻可能”——创意不仅来自于本领域,对一些相邻近的领域研究可能会大大地启发创意,用我们的话来讲,就是跨界触发创新;
● “液态网络”——好的想法要“流动”起来,每一个个体都可以向这个思想的“大池子”注入新的内容,如今硅谷的很多互联网公司设定茶水间作为开放的“交流站”也是源于这个理念;
● “缓慢的灵感”——好的创意灵感可能并非一开始提出就可以“石破天惊”,而是需要时间的检验,将一些目前看起来不成熟甚至不靠谱的想法“束之高阁”,未来的某一天可能就会是一个伟大的创意;
● “意外的收获”——因为有了更多相邻可能的促进,思想的液态流动以及长时间的累积,一些不曾预设过的、出人意料的创意的出现几率便大大提升;
● “有益的错误”——从错误中,可能获得更有价值的成果,好的想法会使你停在原地,而错误的想法会迫使你去探索,创意更可能出现在含有一定量噪声和错误的环境中;
● “功能变异”——在不断的尝试中,可能原先的成果会发生变异,朝着另一个方向发展,这并非坏事,“误入歧途”的创意可能才是它应该所走的道路;
● “开放式堆叠平台”——用一个平台,开放给更多的人,不断地将创新点“堆叠”起来。
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周末读书之《小沃森自传》:一个富二代的经营神话
2016-07-29
原载“徐而道来”微信公众号
作为IBM曾经的一员,这本《IBM帝国缔造者——小沃森自传》的阅读过程对我来说像是一次穿越,回到70多年前,这个蓝色巨人的黄金岁月。就算你没有在IBM工作过,不是IT界人士,这本书也会比大部分的商业小说更精彩。
小沃森,IBM创始人老沃森的大儿子,在接过父亲的公司并执掌的15年中,一手缔造了IBM计算机帝国。同时,他又是个典型的富二代,在他整个人生的前半段,无时无刻不被父亲的光环和财富所包围,在一些关键时刻,也是父亲为他的发展铺平了道路。
不同于其他企业家的传记,本书并未着重于对IBM企业文化以及个人英雄主义的歌功颂德。而是以作者的第一视角,将大部分的笔墨放在了沃森的家族和个人成长史中,在一些重要事件上,作者毫不忌讳地袒露内心的想法。其中有小沃森和父亲及弟弟的矛盾,有对公司高层员工才能的嫉妒,还有对自己所犯过错的反省。通过这个视角让我们看到一个传奇的企业家,主动走下神坛和读者亲密地对话,这不能不说是一种胸怀。
对于中国的企业,对于如今我们所处的时代,IBM在当时的发展蜕变历程有着重要的启示意义:
改革开放至今已经历了三十多个年头,随着民营企业第一代创始人的老去,第二代接班成为了一个热点问题。如何将权力顺利转移实现平稳过渡——沃森父子给予了我们很好的样板。子承父业并将帝国发展壮大,是对小沃森领导管理能力的肯定,也是老沃森对儿子刻意培养的成果。
而因为突如其来的原因,小沃森未能如预期地那样将权力移交他的弟弟,而是交给了更有能力的职业经理人。尽管经历了很大的波折,但终究完成了IBM从家族企业真正向职业经理人的转变。书中用大量的笔墨描述了IBM在老沃森时期的独断专行、传统的个人崇拜主义,以及小沃森接棒后推动的员工持股、权力释放和流程化管理等现代企业管理方式。
时势造英雄,老沃森使IBM在穿孔卡片领域统治了将近30年;而二战之后计算机时代的来临,铸就了小沃森辉煌的“二次创业”。九十年代,另一个伟大的CEO郭士纳,将IBM从破产的边缘拯救回来,并完成了从硬件制造向综合性服务的转型。后来他通过著作《谁说大象不能跳舞》,来描绘这一时期的经历。
在如今互联网时代,我们看到了谷歌、脸谱等公司的飞速崛起,也见证了诺基亚、柯达的骤然陨落,就连昔日的软件帝国微软如今也是如履薄冰,IBM这个昔日的蓝色巨人仿佛也是摇摇欲坠。在时代的更迭面前,转型和创新,是企业生死存亡之道。而就在去年,IBM宣布终止其咨询业务,从而向数字化全面转型,再次做出了一次战略大转型。
正如我的新书——《大象的困局》中所描绘的很多传统企业在互联网转型道路上的失败案例,它们正是因为固守原有的优势资源而无法实现突破,最后被颠覆者逼到了悬崖边。在IBM转型进入电子计算机的过程中,沃森父子提供了教科书一般的范例——创新并完成自我颠覆,早在那个时候便已融入了公司的基因,并受益了大半个世纪。
这是一本适合企业家读的书,也希望所有在转型路上的企业和个人可以读到它。
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《万万没想到》:有些问题,很重要
2016-07-28
“如果是两个理想而真诚的真理追求者争论问题,争论的结果必然是两人达成一致。换句话说,如果争论不欢而散,那么其中必然有一方是虚伪的。”不可思议的结论吧?但如果仔细想想,回顾你曾经所有跟人吵架的经历——是否都是以不理性结束,而最后争吵的焦点,都不是刚开始的问题本身呢?
这是《万万没有想到》这本书中的一个章节,讨论所谓“真理追求者”的陷阱。这可不是那个前段时间有点火的网络剧和电影,而是一本集合科技、心理学、社会学的有趣读物。本书的作者是万维刚,笔名同人于野,现为美国科罗拉多大学物理系研究员,看过他在各类期刊杂志上的一些文章,这本书无疑是他观点的集大成。
书的方面,30多篇短文,每一篇讲到一个“万万没想到”的道理,作者学识渊博,能从国外一些名家论点中提炼出精华,并且“外为中用”。
我也曾经借用他的观点,在《魏则西事件后,搜索引擎何去何从?》一文中提到,大众都有一种“确认偏误”的心理——如果你已经相信一个东西了,那么你就会主动寻找能够增强这种相信的信息,甚至不顾事实。所以在那个事件中,大部分人只是对莆田系和百度喊打喊杀,却没有去深究其中的问题和改善机制。
这一现象体现在很多方面,拿我自己来说,喜欢的球队获胜了,就会在花更多的时间搜索相关的新闻,去强化这种感觉——球队实力很强,赢球很应该。但如果球队输了,或者不看,或者去满世界找裁判、伤病、球场等外界问题,或者在论坛上找志同道合之士发泄一番。
良性的、有认同感的信息会促进人们更多的关注,而负面的信息却更能加深印象。
书中提到另一个例子,可能做HR的朋友都知道:2010年的一期《经济学人》报道了一个实验,多伦多大学和芝加哥大学的两个经济学家跑到中国的一个电子产品工厂,找了两批中国工人做实验。告诉第一批工人,如果能够完成本周的工作,就能获得80元的奖金;而另一批工人则被告知,本周有80元奖金,但如果完不成工作,将失去这笔钱。
结果呢?第二批工人的表现远远高于第一批工人,原因就是心理学中的“损失厌恶”。类似的实验还很多,例如:你是直接拿20块钱走,还是掷一枚硬币,一半的概率获得50元?
记得以前读书,班级里一些成绩非常优秀的同学,似乎他们除了学习,在各方面都很优秀。有些教育理论会说,这是因为好学生容易受到老师更多的鼓励。不过我一直认为,这是因为他们害怕做得不好而影响了好学生的形象,所以在各方面都会竭力表现——通常刻苦的学生自尊心比较强,而大部分好学生又都很刻苦,这才是真正的因果关系。
可是一旦踏入了社会后就不同了,社会生活的评价体系更加多样化,也更少了一些客观性。大家身处不同的岗位,成绩没得比;比人际关系?附庸在周围的人未必真心实意;财富也远比不上公司里那个托关系进来的小富二代。
这种认同感、存在感像是“学霸”们的精神支柱,失去了这些,久而久之就会产生一种“原来我也不是那么优秀”的潜意识,而变得无所谓,没有了“损失厌恶”的激励,也就失去了努力的动力。好吧,作为一个学渣,这么说有点酸葡萄心理。
切换一下,我是研究传统企业转型的,我发现这些成功的企业家也是生活在“损失厌恶”的情绪中。很多人早就已经实现了财务自由,支撑着这些企业不断突破的,不是更多的金钱和荣誉,而是失去某些东西的恐惧感。越说越远,再下去就是另一个主题了,就此打住……
深度思考,是读书的价值。推荐这本可以让人深度思考,又不失有趣的《万万没有想到》,有书陪伴,祝大家周末愉快。
原文链接:《万万没想到》:有些问题,很重要!
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