【一天一本书】-52-《麦肯锡方法》2016年01月12日 周二
2016-01-12
一、书籍主题
书名: 麦肯锡方法
内容简介：
像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛、乔恩·凯任巴齐，在麦肯锡培养了逻辑和敏锐性。IBM的卢·戈斯特纳、美国运通的哈韦·葛鲁伯，把在麦肯锡学到的战略思维用于经营。
《麦肯锡方法》披露了麦肯锡的一系列管理技巧：：
●80/20规则——这是提示管理咨询真谛的最也不起的规则之一。
●“电梯测试”——让你明白为什么最好在30秒甚至更短的时间里把自己的主意概括出来。
●为什么问题不会永远是问题。
●蜀定你的前提，这是把你由问题引向解决方案的路线图。
●成功地进行收集信息的谈话的7个要诀。
●为你的情况说明“预先布线”以确保成功的秘密。
●高效沟通的3个构成要素。
●如何应付“讨债鬼”似的团队成员或难以打交道的同事。
●如何让整个企业接受你的方案。
前言和后记：
1、麦肯锡公司自1923年创立以来，现在已经成为世界上 最成功的战略咨询公司。目前它在世界各地一共拥有75家办事机构，雇用了4，500名专业 人员。也许它并不是世界上最大的战略公司--有一些会计公司的业务量要更大一些，但可以 肯定的是，它是最有声望的战略公司。
2、我把本书分为五个部分。在前三部分，我对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进 行了解释。第一部分到第三部分是本书“实质内容”，我希望您能从中发现一些有助于您的 商业生涯的新东西。在第四部分，我提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的一
些经验教训。任何在今天的商界苦苦奋斗的人都应该从中学到一些有用的或者说至少是有意 思的东西。最后，在第五部分，我简要评价了在这个公司所得到的一些经验教训，并和大家 一起分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆。
二、了解整体架构
第一部分 麦肯锡思考企业问题的方法
1．建立解决方案
2．制定步骤
3．80／20和其他一些重要规则
第二部分 解决企业问题的麦肯锡工作法
4．推销研究
5．组成团队
6．处理好等级结构
7．做研究
8．进行走访
9．头脑风暴
第三部分 麦肯锡推销解决方案的方法
10．情况介绍
11．用图表展示数据
12．管理好内部沟通
13．与客户一道工作
第四部分 在麦肯锡生存
14．找到你自己的师傅
15．生存在路上
16．无论去哪里都带上这3件东西
17．好助手是你的生命线
18．麦肯锡的招聘风格
19．如果你还想要自己的生活的话，那就定一些规矩
第五部分离开麦肯锡之后的生活
20．最宝贵的经验
21．关于麦肯锡的回忆译后记
三、关键词
事实、MECE、客户、关键驱动因素、研究、团队、访谈、导师
四、作者介绍
埃森・拉塞尔，1989年进入麦肯锡公司纽约办事处、工作至 1992年。在公司期间，他的客户包括金融、电信、计算机和消费品部门的大公司。他还做过投资银行家和基金经理人，他在普林斯顿大学获得学生学位。在沃顿商学院获得MBA学位。现在他与妻子和家人生活在北卡罗莱纳的切普山。
五、读此书的目的
如何把麦肯锡方法和思维应用到自己的工作和生活之中
六、重点章节
1. 解决问题不是你在麦肯锡做的一件事，而是你在麦肯锡做的每一件事。就好像你是在为每一件事寻找改进的方法，不论它以前是什么样的。你会一直问：“而我is很忙要这样做，这是最好的方式吗？”基本上你要始终保持怀疑一切的态度。
2、麦肯锡是如何思考商业问题：以事实为基础的；系统化的；大胆假设，小心求证。
3、前麦肯锡高级项目经理（SENIOR ENGAGEMENT MANAGER, SEM）所说：拨开麦肯锡阐述其问题解决流程的华丽术语后，你就会看到麦肯锡对事实的热情，以及基于事实的细致和深入的分析。
4、一，事实可以弥补直觉的缺陷。二，事实可以提高可信度。
5、隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白。你必须做到不畏惧事实，尽量探求事实，要以事实为基础。
6、MECE，意思是“相互独立，完全穷尽”。
7、麦肯锡人的每份文件（包括公司的内部备忘录）、演示文稿、电子邮件和语音留言都被认为应当是MECE的。不管问多少麦肯锡校友，麦肯锡解决问题的方法中哪些他们印象最为深刻，答案都是“MECE,MECE,MECE”。
8、用MECE原则形成的观点是最清晰（因此事最小程度的混淆）、最完整的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，那么你的问题清单就是互相独立的。是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？
9、一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）。
10、解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图。
11、初始假设（THE INITIAL HYPOTHESIS, IH）是麦肯锡问题解决流程的第三根支柱，也是最难解释的一个：
1）定义初始假设
2）生成初始假设
3）检验初始假设
12、生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可。
13、构建初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素。接下来，针对每个关键驱动因素提出可行性建议，这一点尤其重要。例如行业利润受天气影响很大，那么，天气就是一个季度里影响利润的关键性因素。“我们必须祈祷好天气”不是一个可行性建议，而“我们必须提高应对气候变化方面的能力”。就是一个可行的可被写成一级标题的建议。
下一步，你需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中，如果所给的建议是正确的，它会产生哪些问题？想想这些问题的答案是什。对于每个问题，你需要怎样的分析来证明加色的正误？根据经验和团队内部的大量讨论，你就会哪些议题的答案能够被证实有较强的判断力了。这将避免你走进死胡同。
14、完成了议题树后，就产生了问题解决路线图。这仅是简单的分析部分，困难的问题会在你做深入研究来证明假设的时候出现。
15、当我论述生成一个初始假设时，我用的是“项目组”而不是“你”，经验告诉我，项目组创作的初始假设要远胜于个人的创作，因为大多数人都不善于对自己的思想展开批判。我们需要其他人批评我们的观点，由三四个睿智的成员组成的项目组恰好可以胜任这一工作。
16、要想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入研究。
17、一般在试图改变对问题的定义时，也是以事实为基础的。客户有可能接受或要求你继续解决最初定义的问题，但提出客观的见解本身就是咨询服务的价值。
18、若不想让千篇一律的解决方案出现，就不要盲目相信自己的直觉。随着经验的积累，见过和解决过的问题增多，你对所在行业的因素会有更加清晰的认识，虽然你的直觉常常是对的，但从美国前总统里根的话里我们可以得到些启示：“信任但要验证。”
19、要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。
20、假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。不要讲事实捣碎硬塞给你的结构框架。
怎样避免这个情况出现？麦肯锡的方法是暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作，扪心自问在过去的一周里（或者两周，也许更长）你有哪些收获？新信息是否适用于你的初始假设？通过做这些小事可以避免你走进死胡同。
21、即使一个有大量数据做支撑的、有数亿元额外利润为前景的、精彩绝伦的解决方案，如果你的客户不能实施它，它也是毫无用途的。要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势以及能力——管理层做得到的事和做不到的事。牢记你的解决方案要与这几个要素相符。
22、麦肯锡解决问题的规则，如同它的所有规则一样，都是有例外的。你不是每一次都能生成初始假设。别慌！只要你收集事实并且开展分析，解决方案就会自己来找你。
23、变革管理有时意味着管理层的变革。
24、客户的公司里至少会有一个部门抵触我们，不希望我们为问题提出真实的答案，没有这种情况的项目真是太少了。
25、要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。
26、电梯法则：你已经对自己的解决方案（或者产品、企业）了如指掌，可以在30秒内向客户进行准确无误的解释。加入能做到这一点，就证明你对自己的工作充分了解，并足以推销你的解决方案了。
27、如何将6个月的工作浓缩在30秒进行介绍呢？从你的团队最先讨论的问题谈起。客户想知道每个问题的建议和它带来的收益。假如你的建议有很多，那就侧重谈3个最为重要的——能带来最大收益的那3个。可以在时间充裕的情况下谈支撑你论点的数据。
28、先摘好摘的果实：有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现使你轻松获胜，或者在整个问题得到解决之前取得显著成效。抓住这些机遇！机遇并不会为你和团队创造全部胜利，但鼓舞了士气，增加了信任，让那些关注你的人知道你很能干而且很认真。
29、先摘好摘的果实，是一条能长期取悦客户的法则。客户或许是产品的购买者/服务的顾客，甚至是你的老板。不论他是谁，使他开心，让他知道他是你的最优先对象，这样做很有价值。
30、解决一部分问题也同样意味着利润的上升，别让任何人觉得你已经放弃了完整的解决方案。小胜利对你和客户都大有裨益。
31、每天绘制一张图表：在解决问题的过程中，每天都会有新收获。把它们记录下来，将有助于推进你的思考。无论你是否采用了这个方法，请记住，一旦你将想法记录在纸上，就永远也不会忘记。
32、你可以在每天傍晚，用半个小时，坐下来问一问自己：“今天学到的最重要的三件事是什么？”然后把它们制成一两个图表——不需要花哨，也咩必要太整齐 。如果事实不能被制成图表（麦肯锡人尽量把每件事都绘制成图表），就把它们记成几点，放在不会丢失的地方——别把它和其他东西一起扔进抽屉。随后，当展开分析时，就可以查阅图表和笔记，思考它们的含义，看看哪些地方适合解决方案。
33、一次只做一件事：你不可能做所有的事，所以也不要尝试这样，将自己份内的事做好就可以了。
如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。
假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。
34、以大局为重：时不时停下思路，问自己几个基本的问题：你现在所做的工作是如何帮助解决问题的？它是如何推进思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续？
35、后退一步，搞清楚我们要解决的问题，然后看看手头的工作，问自己“这些工作真的最重要嘛？
36、诚信包括在你一筹莫展的时候勇于承认。勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价。
37、他送我的礼物是一个可置于桌上的小画框，上面整整齐齐地印着：“只管说，我不知道。”
这是个明智的忠告，至今那个画框扔摆在我的办公桌上。
38、不接受“我没有想法”这种答案：只要稍加探究，就会发现人们总是有想法的。问他们一些针对性的问题，就会为他们知道的东西之多而感到吃惊。结合他们的知识和一些有根据的推测，基本上就与问题解决方案距离不远了。
39、正如不能接受别人“我没有想法”的答案一样，你也不能接受自己有这样的答案，同样不能期待别人接受你给出这样的答案。
40、哥伦波策略：当走到门口就要离开的时候，他会转过头来，敲着自己的太阳穴说：“不好意思，女士，我有个问题网了问。”这个问题往往是可以告诉哥伦波到底谁是杀人犯。
41、图表：用手绘，用瀑布图。
42、出差的三件东西：一份旅行计划、一张约见人员名单、一本好书。
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