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2016-05-01

前两天看了《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，摘一点，评一点，分享一下。

前言是阿里的参谋长曾教授写的，也有不少金句：
赋能，而不再是管理或激励。
从工业革命，生产力革命，管理革命到创意革命，创造力、洞察力、对客户的感知力为核心的能力越来越重要，书中定义为『创意精英』，在我看来，就是『产品经理』。
在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。给予挑战、创造合适的文化。弄清主仆关系——员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。

关于创意精英：
创意精英的特征：专业知识、分析头脑、商业头脑、竞争头脑、用户头脑、新颖原创构想的源泉、充满好奇心、喜爱冒险、自动自发、心态开放、一丝不苟、善于沟通，最重要是商业、专业、创造力以及实践经验。
『开放』可以为企业带来道德光环，从而吸引创意精英的到来，这群人光给面包是不够的，还要有情怀。

关于创新组织：
以下这句话不好理解，但说出了趋势：
过去，如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另外一个企业中组织同样交易的成本相同，则企业将倾向于扩张。而现在，因为互联网的出现，交易成本急剧下降，企业倾向于缩小，将越来越多的业务外包出去。
无竞争不合作，无竞争，说明和对方没有相似的理念、初心，我们要习惯于『竞合』关系。

一群人在一起做事的粘合原力，经历了从『权力：暴力组织』、到『利益：商业组织』到『共识：某种松散组织』的演化。
『共识』并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对组织最有利的决策，并围绕决策共同努力。如果各个成员之间有意见分歧，可能是好事，那说明你的人员在动脑子思考。
如果你把某句话重复了20遍，别人却仍然听不进去，那么问题就不在于你的沟通方式，而是在于你所传达的理念。或者，是因为人不对。

管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。
良好的判断力来源于经验，而经验来自错误的判断。

当然，组织内还是有不同工种之分的，管理方式也不尽相同，技术、销售、客服……相信你也体会得到。

关于创新实践：
『做出来，拼命宣传』是过去短缺经济的做法，现在是从有到优了。另外，实验和失败的成本显著下降，就算跌倒，你也可能从失败中得到宝贵的教训，我们叫『试错』。
败得漂亮就要速战速决。
资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。
Google检验想法要看三点：影响巨大 + 全新的解决方案 + 技术可行。
Google也觉得，与其说100%的20%，不如说是120%的20%。这点和我在阿里负责内部孵化——赛马的理念是一样的。

最后放一些零散的金句：
预测未来的最好方法是参与创造。
牛逼的人，毒舌起来令人咋舌，比如杰克·韦尔奇——……你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。
职场的几个选择要素，对相对基层员工而言，判断顺序如下：行业、公司、领导、产品。能力不足的时候，顺序很重要，选对赛道和团队，然后跟对人大于跟对事。

就这么多。

创业像开车，而不是发火箭

2014-07-14

终于读了一下著名的《精益创业》，全书给我印象最深的是这个比喻——
太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射（大公司），而不是汽车驾驶（小公司）。
火箭发射是预先计划好的，汽车驾驶是随时反馈，书中称之为“开发-测量-认知”的反馈循环，这是没法在某次出行之前就设计好。新创企业更像开车，是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。
再说大公司，他们习惯的做法，使人们感觉“有效率”，一大群人整天忙这忙那，但常常没有结果，即，他们很善于成功地执行一项无意义的计划。换句话说，在大公司里工作的同学们，你们回顾一下自己在3个月前的某几天里做的事情，是不是有一大半，时至今日，做不做毫无区别？
我们这个时代大问题不是“能不能制造出来”，而是“应不应该制造出来”。“经证实的认知”非常重要，我们需要一种方法，可以有系统、有步骤地找到要开发的正确东西。
没有什么比高效地做一件根本不应该做的事更加徒劳的了——彼得•德鲁克。
或者说，“努力地做错误的事情”——我在知乎上对于产品经理常犯错误的回答。

如今，因为各种技术手段日趋先进，个体能发挥的作用越来越大，所以，创业（小团队）做事的模式会越来越普遍。
书中给出了创业者最重要的两个假设：价值假设、增长假设。
“价值假设”衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。“增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。

价值假设：
如果顾客们抱怨产品功能缺失，正说明了团队的开发方向是正确的，就怕没人理。
好好地和早期使用者（类似种子用户）一起玩耍，他们对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂：如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
但在跨越鸿沟的时候，要注意“鸿沟”两边的用户不同、需求不同，试图用同一产品来满足必然失败。
Product/market fit：新创企业在某个时刻，终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客。如有新创企业要评估是否已经达到这个fit，答案很简单：如果你这么问，就说明你还没有达成。

增长假设：
所谓可持续增长：新顾客是由以往顾客的行动带来的。
主要有四种形式：
第一，口碑相传，产品真正解决了痛点，甚至是有亮点，才能产生口碑；
第二，产品使用带来的衍生效应：如paypal，每次使用它付款，收款方就接触到这个产品；
第三，有资金来源的广告：只要获取一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多顾客。
第四，重复购买或使用。

对公司/产品来说，有三种增长引擎：
黏着式增长引擎：重点关注“流失率”；
病毒式增长引擎：努力提升“病毒系数”——每个注册用户将带来多少使用产品的新用户。病毒与口碑的区别，具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果，而口碑不一定要通过使用产品的过程；
付费式增长引擎：关键在于“单用户收益 > 获取成本”。

最后是几个金句，值得反复体会：
精益的思维方式把价值定义为“向客户提供利益”。个人的体会是，做一件事，最重要的一点，是要使得参与这件事的所有人都“有利可图”。
如果你无法失败，就学不到东西。
团队实用原则：1，对第一次错误要容忍；2，不允许同样的错误发生两次。
创新团队需要的三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，与绩效挂钩的个人利益。
每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。

好书，经典。

《四步创业发》后半部读书笔记

2012-12-05

“客户探索——客户检验——客户培养——组建公司”
从这个四个词里，真看不出《四步创业法》讲了什么东西，要理解，还是得看书，本篇从是第二步开始（4到6章）的一些零散记录。

天使客户，类似种子用户，是那种意识到（你的产品要解决的）问题的存在，而且主动寻找解决途径，甚至已经自己动手组织解决方案的人，天使客户将来可以成为你的“客户顾问”和“编外推销员”。但要注意，他们和主流客户是有区别的。天使客户更看重产品解决问题的效果，对价格不敏感，可以容忍缺陷，把不完美的产品交给天使客户使用，恰恰是为了将来为主流客户提供更完善的产品。
企业级产品（2B）和消费类产品（2C）是不同的，接触过一些运营商，如移动、电信的乙方公司，他们做了太久的乙方，适应了唯运营商是从的思路，现在想自己找出路，做一些自主产品，一个重要的前提，就是2B到2C的思路转变。可以延伸阅读这篇。

三种市场在产品定位策略上的区别：
现有市场要突出产品的优势，这是天使客户和主流客户区别最小的市场，跨越鸿沟最简单，要快速抢占市场份额，但后进者营销成本巨大。
全新市场要突出产品能解决的问题，此时做品牌推广意义不大，有一个较长的客户培养期，可以通过小众市场切入，或者寻找“引爆点”（延伸阅读，联系员、内行和推销员的概念）。
细分市场介于现有与全新之间，要突出小众特色，找到差异化定位。

初创公司，组织架构应该以目标为中心，按需设置部门，而不是像大公司一样以流程为中心，随便提一下，组建公司之前，应该以机会为中心，我觉得那个阶段运气更重要。

最后，学到一个新概念：包以德循环（OODA Loop），OODA是observe（观察）、orient（调整）、decide（决策）和act（行动）的缩写。对一个参加空对空战役的飞行员来说，它意味着“杀人还是被杀”。尽管包以德循环的发明纯粹是军事目的，但是这一理论同样能够应用于残酷的商战。
Over

“客户探索”的概念

2012-10-14

这是读了《创业四步法》前半段的笔记，感觉已经有必要写点体会了。本书在我看来，无非强调做产品要从“用户需求”出发，而不是自顾自的开发一个新东西。

传统产品开发方法的流程，大家都很熟悉：

创业/愿景——产品开发——内部/公开测试——正式发布产品

但，只做这些，往往造成一个毁灭性的结果——世界上又多了个没人买单的新玩意儿，解决之道，就是让产品开发方法与客户发展方法配合，而这个方法的第一步，就是客户探索。

客户探索的目标是根据既定的产品概念（一个创意，粗线条的设计），去寻找目标客户，判断产品是否能解决客户的问题，客户是否买产品概念的帐，很现实的是，最初的产品概念通常来自创始团队的过往经验，而不是需求调研。在确定客户愿意购买产品之前（注意：客户愿意买某产品和愿意用某产品是完全不同的），公司内不必投入更多的资源给这个产品，如运营团队、销售团队等。客户发展方法的核心思想就是试错。

本书还反复强调了市场类型这个概念，对不同的市场类型，应该有完全不同的策略。通常市场类型有三种：现有市场、细分市场、全新市场。读到这里我想到，我们经常说的“要最终用户习惯”和“要创造用户习惯”的矛盾，可能是因为现有市场与全新市场的差异造成的。任何一个观点，都有其适用范围，放之四海而皆准的真理，都是毫无意义的废话。书里还提到《创新者的窘境》，里面说的破坏性创新和维持性创新，分别对应的是全新市场和现有市场。

客户探索的理念，有这几个关键点：

先考虑少数客户的需求，避免广种薄收——我的理解，先要找准核心用户，找准刚性需求，通过一个点切入。

培养天使客户，指愿意试用产品并有购买能力与推广热情的人。

根据最初的创意开发产品——尽量为产品概念寻找客户，而不是不停的修改产品概念。这个观点很有意思，也很有道理，因为我们最初提的产品概念，往往是我们最有能力和最愿意做的东西。

客户探索的流程：

第零步：争取支持，你要获得资源方的支持，让你做这件看起来没什么实际产出物的事情。

第一步：提出假设，包括对产品概念的假设，潜在客户的假设等等，其中客户假设值得细说，又包含客户类型的假设、客户待解决问题的假设，客户生活工作细节的假设等。这里有几个关键问题，大家可以反复问自己——客户的日常工作有哪些？他们日常碰到最痛苦的问题是什么？他们目前都是怎么解决这些问题的？我们的产品对于解决同样的问题，有哪些优势？提出假设这一步，最难的不是寻找答案，而是提出正确的问题。

第二步：检验有关待解决问题的假设，需要约见潜在客户（这里是和客户的初次接触），验证客户的问题，深入理解客户和收集市场信息。这里的关键，是确认客户的痛点与现有的解决方案，这些都是已经存在的，我们不可能创造这些，我们只能创造新的解决方案。这一步与客户的接触，注意，不是为了说服潜在客户接纳我们的产品概念，而是设法了解对方的想法。

第三步：检验有关产品（解决方案）的假设，需要评估产品假设，准备产品原型供演示，再次接触客户验证，修正假设等等。在这一步，关键点在于确定我们的产品是一种更好的解决方案，可以解决客户急待解决的问题。我们的目标不是为了产品增加新功能，而是根据客户的反馈意见，确定产品的最小功能集合。

基本就这样，到这里，这本书已经很有亮点了，当做完客户探索以后，接下来的几步分别是客户检验、客户培养、组建公司，我接着看。

零零碎碎的读书笔记

2014-06-18

世界杯开始了，总觉得日子有些不同，虽然只是每天睡觉前看一会儿集锦。发个《创新者的解答》读书笔记，比较零散。

开篇，一个很有趣的例子：
你去看医生，在你描述自己的症状之前，医生就塞给你一张处方，告诉你：“这种药，吃两片，明天早上再打电话告诉我你的情况。”
“但是你怎么知道这药对我有效？”你会问，“我还没告诉你我的毛病出在哪儿呢。”
“怎么会没效果？”医生回答，“我最近的两名病人都是靠这个药治好的。”
没有一个精神正常的病人会接受这样的治疗。但是在现实中，很多管理者却常用这样的态度来对待创新。

对市场细分，不应该按照用户群体，而应该按照（用户需求的）场景。当了解了一个产品是被用于完成什么任务（也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”）之后，创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路，他们知道如何满足客户的期望，从而打败“真正的”竞争对手。要摒弃那些和“任务”无关的改良工作。
“行业”的概念是时变的，通常只是一个不完善的对用户需求场景的分类法。

对于在市面上“不够好”的产品，内部开发更有优势，而外包（或者说是专业、独立的生产方式）则适用于那些“好得过头”的产品。
Apple的封闭模式，在早年产生了优势，是因为行业的不成熟，当然，Apple的厉害之处，就在于重新发明了手机，生生把一个看似成熟的“好得过头”的行业打回“不够好”，或者说，细分出一个不成熟的市场。那么，随着时间的推移，开放的Android必然逐渐占据优势……
一般的规律：企业在整合价值链中的所有接口后，就能够在性能“不够完善”的市场竞争中繁荣壮大。在整个行业增值链中，这样的情况会多次发生。这就意味着一个行业中通常不会仅仅是分散型企业占上风，也不会仅仅让整合型企业把控全局。而我们通常能够根据时间的推移来预测出整合和非整合的竞争优势所在。公司内的BU划分与职能划分亦如是。
竞争力的本质在于实现客户价值，而不是制作自擅长的事。品牌，在整个价值链上最能凸显价值的，是“不够完善”的产品市场区间。

在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。
谋划型策略（主动）与应急型策略（被动）：在未来形势不明时，或不知如何选择正确策略时，应急型流程应占据主导地位。一个企业早期几乎总是这样，处于领先地位的企业才有资格谋划。一旦取胜的策略已经明朗，谋划型策略就该占据主导地位，因为在这些情况下策略执行有效与否往往是成败的关键。

90%以上的成功的创新业务发展史，往往不是最初策略，关键在于，有没有资源进行第二次尝试。
无论是企业资本家或风险资本家，一旦他们的投资环境发生改变，要求企业快速做大，企业成功的概率都会明显下降。So，耐心等待成长，积极追求利润。

有关“资源、流程、价值观”，觉得比较受用。

资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。公司将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中，组织也随之创造了价值。人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。价值观（意愿）是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等。

资源和流程往往能决定了组织的能力范围——我们能做什么，而价值观往往代表限制——我们不想做什么。从价值观出发，可以派生出一个很重要的东西：产品原则。
定义执行某项任务中操作流程可行性的同时也定义了该流程在执行其他任务中的不可行性。如果一个组织没有多次处理过某些特定任务，就很难指望它已经制订了完成该项任务的流程。企业在壮大的同时，实际上也失去了进入小型新兴市场的能力。创新总是没有大到令大企业感兴趣，且无法提高利润率。员工也会考虑绩效、晋升、组织耐心……

初创企业的成功，大多数依赖于资源（员工），随着时间的推移，组织的能力转向其流程和价值观。随着员工们一起成功地解决常规任务，流程开始被规定下来。随着商业模式的形成，便可清楚哪些类型的业务需优先考虑，价值观开始凝聚。企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中，成功就会变得更容易。当组织能力主要在资源上时，改革容易，但能力升华到流程和价值观，尤其是当其植根于文化中时，改变会异常困难。
应用：如果一家企业的流程和价值观是其历史上成功的原因，那么让被收购企业独立运作，由母公司向其流程和价值观中注入资源，则是更好的策略。如果企业的资源是收购的主要目的，那么将之并入母公司自然无可厚非——这种将收购的人员、产品、技术和客户等融入母公司的运作流程，可视为对母公司现有能力的一种补充方式。

要好好理解“壁垒（有时候我们也会说：竞争优势）”这个词，一方面防住了别人进来，另一方面也挡住了自己出去。

当小说看，一些零零散散的记录

2009-02-07

葵花点穴手那节里提到的标杆法:
和产品设计的用户研究中，常用的Personas（人物角色），在方法论上是一样的，相通的，很有意思，：）
根本的目的就是在做产品的时候，提醒自己时刻不忘用户，做到UCD（以用户为中心的设计）

文档知多少最后一句：
做项目要“物有所值”，做出“物超所值”的东西来，要么对不起公司，要么对不起客户（客户不满意，到头来还是对不起公司）。

我可能不是这本书的主流受众，是当小说看的，也受益匪浅。

《有的放矢》读书笔记

2014-05-05

节前一周，读完了《有的放矢》，很久没看到这种，看着看着就想拿出笔来在书上写写画画的书了，强烈推荐一把，并且这也是 @七印部落翻译的第六本书，豆瓣的评分，全部超过8.0哦。
接下来，摘录每一章的一些金句，以及个人的有感而发。

创业者的悖论
最初的创意仅仅只是大胆的猜测，而急于求成的心态和高度集中的注意力会不断加剧创业者对创意的迷恋，从而降低修正猜测的可能性。
“有梦想、有热情、有恒心”只是必要条件，很多人误以为这是充分条件。
很多大家熟知的“做产品”的过程，是过去几百上千年，长期物质缺乏而推导出的“供给驱动”模式，最近几年，“需求驱动”的模式日渐上风，而我们还不习惯。供给驱动模式，在现今只适合成熟的产品，属于执行过程，而创业是探索过程，需要的是试错、迭代。
消费者是否愿意购买产品并不取决于创业者是否勤勉，技术是否先进，或者销售人员是否有魅力。这也是大部分创业者失败的原因，并不是他们没能力开发产品，而是开发的产品用户不需要。
如果产品还没有找到核心的客户价值，细化分工反而会降低生产效率。人数增加必然会降低沟通效率，导致关键信息无法顺利传递。

创新的秘诀
“创新能力是鉴别领导者和跟随者的试金石”——Steve Jobs
很多成功的创新都只是对其他领域已有只是的借鉴和组合，把已有事物应用到新领域，成功的概率会高许多。发明与创新的区别：发明仅仅是创造出新的解决方案，创新是发明和用户需求的结合。
创新有两种风险：技术风险（能否实现）和市场风险（能否满足需求）。研发心脏病药和做一个网站，最大的风险不一样。
如果你问客户想要什么，他们只会告诉你已知的产品和服务，所以，我们更需要了解他们想解决的问题及动机。如果你指望客户替你创新，他们多半只会建议你改进已有的产品和服务，即KANO模型里的“期望功能”。
创新者的任务是用创新的办法解决客户已有的问题。
创新者和尝鲜者愿意冒险尝试新产品（对新解决方案感兴趣），而早期消费大众则更看重产品的实用性和性价比（对解决问题感兴趣）。

有的放矢的基本原则
与用户交流需要避免犯两种错误：第一种是强行向用户推销产品，听不进客户的意见；第二种是自己完全没有主意，寄希望于用户告诉你他们需要什么。
每个人都无法以毫无偏见的方式看待眼前的事实。
创业者要敢于接受不熟悉的新事物。
创业者要经常反思创业动机，即初心，可以缓解短视行为。
创业公司能否成功取决于它们是否有足够的资金尝试第二个想法。
以技术为中心的公司往往认为产品的功能越多越好，而以市场为导向的公司则会选择符合目标用户需求的产品设计。

确定待解决的问题
一：提出待解决的问题；二：提出产品假设；三：验证待解决问题和产品假设；四：了解市场状态与竞争对手。
你要明白自己打算做的到底是“维生素”（nice to have），还是“止痛药”（must have）。
我们要找出那种问题，让人愿意接听陌生人（我们）的来电。
再次强调，愿意用不等于愿意买。
还是那几个问题：核心用户？刚性需求？产品概念？用户价值？竞争优势？
不要被目标用户以外的人误导，哪怕他们很有影响力。
从马斯洛需求模型出发，可以把人类的需求分成三类：第一类，衣食住行、个人安全等基本需求；第二类，心理需求，包括爱情、友谊等情感需求，以及渴望被重视的需求；第三类，自我实现的需求，体现在创造力以及体验生活多样性（审美？艺术？）等方面。

确定解决方案
一：提出最小功能集合；二：验证概念原型；三：验证产品原型；四：验证解决方案。
最小功能集合是驱动目标客户购买产品所必须的产品功能的集合。也可以说，是“你想做的”与“客户想要的”交集。
完美并非无一份可增，而是无一分可减。所以，“有争议，放二期”。
“不能全听客户的。如果他们要什么你就做什么，等你做好了他们又会提出新要求。”——Steve Jobs
多多去了解客户目前是如何解决问题的。
一定要亲自见客户，不管你面对的是尴尬、沉默、热情，都是非常有价值的一课，客户的表现说明了你要解决的问题以及解决方案到底是否靠谱。
提问技巧——假设你有XX元钱，可以用来购买这个产品中的任意功能，你愿意购买哪些功能？
验证问题找的准不准，要看（陌拜）客户的回复率；验证解决方案是否靠谱，要看客户愿不愿意掏钱。

确定营销策略
一：探索客户的消费过程；二：探索营销渠道；三：验证试点客户。
本阶段的目标在于，理解客户接触产品，决定购买产品，使用产品，最后废弃产品的整个消费过程。提炼出客户“为什么需要”——卖点。
营销渠道是由处于你与客户之间、影响客户购买决策的所有参与者构成的。
销售渠道是产品的传递通路，营销渠道是信息传播通路。

确定商业模式
一：从客户交流中总结商业模式；二：验证盈利模式；三：监测业务数据。

扩大规模
遵守有的放矢前四个阶段的流程，至少可以确保创业者看到鸿沟（参见《跨越鸿沟》）。
当企业开始扩大规模时，经营的行之就从创造性的探索变成了严格执行任务以实现目标，这是两种性质不同的工作，不同的人具备不同的能力，创始人把经营管理权转交给更适合的人不是一件丢脸的事。

市场环境
大部分新兴市场最后的胜利者往往是后来者，因为他们可以从开拓者的错误中吸取经验教训。
攻占已有市场的另一种可行的策略是先从低端市场做起，然后向高端发展。这是因为，高端客户往往不愿意冒险尝试使用默默无闻的小公司的产品和服务。
面面俱到的产品往往一无是处。
训练认知灵活性——一个人根据新掌握的信息改变看待世界方式的一种能力。

危机与专注

Over

产品的生命周期

2009-03-30

产品与对应的市场/用户都是有生命周期的，最佳状态就是彼此之间完美的配合。结合一个自己做过的产品，从起步到进入成熟期和衰退期，说说从头到尾的过程与体会。主体思路结合了《跨越鸿沟》一书，可惜还没有看过（作者Moore的另外一本《公司进化论》好像更有名一些，很巧是浙大的陈劲老师翻译的，读过，思路很清晰），它说了“生命周期”轴线上用户群体的五个细分，以及相应的产品特点：

原文在 http://iamsujie.com/7000/7013/，欢迎大家来讨论类似话题

Ø 创新者：新鲜感强，消费能力强，但是忠诚度不高，需要新鲜的东西不断刺激。这批人都有Geeker气质，乐于探索，这一点与产品设计人员比较像，所以做这种产品会让设计师比较兴奋，产品可以做的偏向“专家用户”，但长期商业利益无法保证。

Ø 早期追随者：观念比较新，但是需求目的性很强，需要迅速能够解决其问题的产品。他们是信息达人，可能很早就知道产品了，但不会盲目的试用，而是先从其他渠道了解到这个产品是干嘛的，反复验证，确认对自己有用以后才会尝试，好在这批人如果开始用了会比第一种人忠诚度高很多。我比较像这种人。

Ø 早期主流用户：产品的主流用户，是产生产品真正价值的用户群（《跨越鸿沟》谈的也就是从上一步到这一步的跨越）。这时候产品与前期要有很大的不同，需要面向主流的“一般用户”了，尽量做的简单，因为这帮人没工夫研究，产品需要迅速占领尽可能多的市场份额。

Ø 晚期主流用户：产品已经定型，这时候用户已经比较成熟，市场竞争已经比较激烈，仅仅通过功能竞争来获得用户已经不够，典型的市场和营销发力的时刻（也就是“微笑曲线”右半边上翘的嘴角）。这个阶段，如果做得好，那是一招鲜吃遍天的，相对的投入比较少，产出稳定。

Ø 落伍者：这个时候的用户，附加值已经比较低了，所以更注重眼前利益，最后赚一票是一票吧。产品也渐渐退出，市场也渐渐萎缩，新的一轮生命周期应该已经开始了。

对于产品部门来说，不管哪个阶段，都是要先明确抓哪部分市场与用户，再决定做什么样的产品来满足相应的需求；而对于市场部门来说，是先拿到产品，再去考虑去主打哪些市场与用户。这正好是一次轮回，需要两边互相帮助来找到更好的配合点，通常这个轮回并不是一个闭环，而是螺旋上升，也意味着产品与市场的契合是双方不断调整适应的。

有的时候一个产品已经做出来了，原先设想的那些用户不买单，我们也别急着去找哪些功能设计错了，怎么改产品，而不妨先换个角度想，有可能这玩意对另一块市场和用户正合适，也许真有“歪打正着”。

iamsujie自评：本书的主要内容

2010-05-02

全书共分为六章。

第1章说一些预备话题：为什么要做产品经理？做的事情千差万别，我们到底是不是产品经理？想做了，怎么入行？……你会发现每天都要用的厕所、垃圾桶居然存在这么多问题，从而产生拯救人类于水火的热情，这是我“写给-1到3岁的产品经理”的心里话。

第2章谈需求，用户与需求是产品的源头，从需求采集讲到确定做哪些需求：真实工作中的需求采集居然变成了听用户说去南非买钻石的故事？用户想吃火锅，怎么用馒头满足他？如果只能拍脑袋确定需求优先级，怎么拍得更靠谱一点？……这章讲述了“一个需求的奋斗史”。

第3章谈项目，从项目准备阶段一直到发布上线、后期反馈：项目启动时怎么跟老板要资源，既不被老板砍，又不被同事砍？那么多的“吵架会”能不能不开？看似混乱的项目管理为什么一直在用，好像也挺实用？……整个过程就像“项目的坎坷一生”。

第4章谈团队，我们开始扩展眼界，把产品的概念扩展到“大产品”的概念：如何把产品团队的“势力”渗透入商业团队、技术团队？大家爽才是真的爽，结果把所有问题都自己扛？越来越发现所有事其实都是产品经理的事？……这章帮助大家建立“我的产品、我的团队”的主人翁心态。

第5章谈战略，对产品是最重要的，我们最后才能接触到：价值观这么虚的东西，真的很重要么？似乎遍地黄金，怎么找到真正属于自己的那一块？凡事都要做规划，会不会活得太累？……有所为有所不为，“别让灵魂跟不上脚步”。

第6章谈修养，只要你热爱生活，其他都好办：产品经理要是没有理想，和咸鱼有什么区别？如何尽早摆脱学校教育的毒害，“活到老学到老”？为什么要“见人说人话，见鬼说鬼话”？……这些都是“产品经理的自我修养”。

做产品几年，发现自己已经患上了无可救药的职业病，甚至提出“产品经理主义”的概念。我希望看完这本书的每个人都或多或少地染上一些，这样就“人人都是产品经理”了。

最后，我的一些联系方法：
　　　　　　　　博客 http://iamsujie.com/
　　　　　　　　新浪围脖 http://t.sina.com.cn/iamsujie/

iamsujie自评：为什么会有这本书

2010-05-02

4年前，我还是一个生物医学工程专业的学生，自己选的，不是因为“21世纪是生物世纪”那句话，而是真的感兴趣，结果很简单，毕业时很难找工作。
之后的故事其实很平淡，很多事情也都很偶然。
2005年12月，阿里给了我第一个也是唯一一个Offer。
2006年7月，结束悠闲的学生生活，入职。
2007年7月。老板们觉得“做产品的要有想法”，于是要求产品团队的同学在工作周报的后面要附加一篇做产品的体会，不少于500字。没想到工作以后还要写命题作文，写第一篇的时候，我迟迟难以下笔，后来好不容易找到一个和需求采集有关的话题，写完一统计字数，没想到1200多……我心想，还蛮能写的么，干脆好好做这件事吧，于是有了《产品设计体会》系列文章。
2007年11月，老板换了，不再要求，我却不想停下来了。
2008年1月，2.5万字，我还在写，唯一一个。
2008年3月，在《产品设计体会》才写了不过三十多篇的时候，CSDN发现了我，然后博文视点的周筠老师找到了我，第一次跟我提到希望将来能整理出版。她一直给我很大的鼓励，也介绍了不少前辈给我认识，于是我又坚持写了一整年。
2009年1月，在很多朋友的鼓励和帮助下，iamsujie.com出世，我借机整理了已有的文章，7万多字，后来又因为这个博客认识了很多同行。之后，我开始加速积累素材。
2009年3月，我开始负责公司的产品经理内训课程。这期间再次整理自己的所得，使之系统化，经过几轮评审，终于在6月底成功地做了一次内部试讲。
2009年8月，已经积累了17万字和一些思路，正式启动写书的事情。
2009年12月，24万字，初稿完成。
2010年3月，22万字，删减瘦身，全书定稿。

为什么要写书？
第一，符合我的理想与价值观。我在本书第6.2节《有理想，就不会变咸鱼》里说过，任何事情要做好且做爽，必然是内驱的，而写一本书正是实现我“做老师，让人人都做产品经理，用好产品改变世界”这一理想的一个绝佳手段。
第二，为了一群潜在读者。因为通过博客、工作，我越来越感觉到有一群想当产品经理的人需要这样一本书，具体的在下一节有关本书定位的思考里细说。
第三，过一把更货真价实的产品经理的瘾。这本书，对我来说算是做过的最挑战的产品了，类比到软件产品上，这本书的战略规划、需求、开发、测试、发布等所有过程，我都作为主力参与其中。虽然它最终的影响力可能不如在公司里参与过的几个产品，但我对这本书的影响力绝对可以超过在公司里做的任何产品。

为什么是现在？
这个实现理想的手段是那么的诱人，想想就让人精神亢奋，所以2009年春天差点把手段当作了目的。4月份的时候，有另一家很好的出版社希望我在三四个月后就把书写出来，好在我还是想明白了：不能为了出一本书而写书，不能求快，与其做一本可能让自己都不满意的书，不如没有这本书。
所以我一直在酝酿，一直感觉没准备好，但越来越发现如果这样想我永远都不会准备好，因为所谓的完全准备好也就意味着我在各方面都已经到达顶点无法继续提高了，显然我是不希望有这样的一天的。
2009年6月，个人博客已经走上正轨，6月26日给公司同事做了第一次内训的试讲，意味着课程开发也告一段落，看似一切顺利，不曾想两天之后，6月28日晚上我就出了点小意外，打羽毛球跟腱断裂了……这意味着接下来几个月我会行动比较困难。住院期间，不少朋友半开玩笑地对我说：老天叫你不要乱跑，安心开始写书吧。
于是，那就开始写吧。

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iamsujie自评：本书的产品定位

2010-05-02

我想把自己做产品的前三年学到的所有东西，都在这本书上实践出来，并且通过博客把做这个产品的整个过程讲述出来。这样做有三个目的：

一是在写作的过程中不断收集将来的潜在读者对这个产品的反馈，尽量实践“用户参与设计”的思想；二是希望“对做产品已经很有想法的前辈”来帮我把把关，防止我走偏；三是想给“对做产品还没什么概念的同学”一些做产品思路上的启发。

这篇有关战略的思考也是我博客上第一篇有关这本书的文章。同行们给了很多意见，都对这本书帮助很大，摘录几段，谨表谢意：

矢车菊：知识永远都是为人服务的，产品方面的知识也是。对于初入产品或者还没有涉及产品的菜鸟来说，也许想要知道的首先是什么是产品，产品的事情包括哪些部分？哪些是最重要的、哪些是其次的？一个产品经理都需要做些什么、怎么做？需要具有哪些基本的从业素质？然后可能需要的就是一个通俗的道理、简单的做事方法和流程、思考产品的方式然后大量生动的案例吧。
千鸟：一是用户群，二是切入角度，两点结合把握好即可。是给理想主义者参考的精神启发？还是给普通从业者找口饭吃的普及教材？或者打算包罗万象、点到即止的大全？我理解的好书，思想永远是走在时代的最前头。书的好坏往往开始就已经注定，只不过最后成功需要筹码和时间的等待。
Ray：纯理论的教材，读起来很是考验人；纯实例的书籍，倒更像是自传体小说。做了四年，总是会有一些经验和感悟，也总是会经历很多活生生的实例，如何用好这些实例，不会让读者感觉乏味，又能够在实例中有所感悟？

于是，我更加意识到本书定位的重要，所以特地想好之后写下来，并在写作的过程中不断修正。

我们都看过很多战略相关的技术和理论，但真正做产品的时候，又有多少人会照单全收呢？一方面是太复杂，资源不允许，另一方面也确实没有必要，性价比不高。再现实一点，对于做产品没几年的同学，我们能碰到的战略规划问题，往往只是某个大战略下的一点点尚未决定的细节罢了，所以在绝大多数情况下，讨论战略规划，倒不如彻底想清楚几个简单的问题来得现实，而这本书，则是简化又简化的版本：

用什么产品来解决什么人的什么问题？
2009年8月，我对这个问题给出了一个阶段性的答案，分几部分。

1. 要解决什么问题，满足什么需求？
最近几年，互联网、软件行业发展极其迅猛，而产品经理这个职位更是越来越火，市场需求旺盛，但优秀人才供不应求。
因此，网上、现实中随处可以看到、听到这样的问题“我想做产品经理，如何入行？”、“我刚开始做产品经理，应该做什么，怎样提高？”——这本书就是满足“新人入行、提高”这样一个需求的。

2. 目标用户在哪里，以什么样的一句话卖点打动对方？
顺着上一个问题，目标用户明确：-1到3岁的产品经理，又分两种。
门外徘徊的（-1到0岁）：有兴趣的应届生、用户体验人员、市场运营人员、跃跃欲试的技术人员，等等。
刚刚入门的（1到3岁）、职位叫做产品经理、产品设计师、需求分析师等，已经在“做产品”的，特别是互联网、软件行业的同学。
一句话卖点：自己人写给自己人的书。一个4岁的产品人，讲述自己几年来做产品的经历与体会，希望能给后来者一点启发。

3. 能提供什么产品和服务、核心竞争力，为什么是这本书？
我做了最简单的竞品分析，翻看了几本很有名的，题名中有“产品经理”这四个字的书，发现了一个特点，它们都是前辈给后辈的谆谆教诲，作者都是已经在产品经理的岗位上做过10年，甚至几十年的顶尖高手，写书时也已身居高位。所以他们武功高强，理论扎实，已经看透产品经理的各方各面，写起来也是一块不落，好似一位已经走到目的地的前辈在回忆整段路上的奇闻轶事，看着大气，但对于还在起点附近晃悠的新人来说，看完了还是不知道开始的几步应该怎么走。

我第三次构思全书目录的时候，再次反思这本书的风格，对比其他类似书籍的作者，自己的特点是做产品没几年，经验少，非管理者，一线普通员工……我必须、也只能把这些看似劣势的特点转化为优势，思来想去，我唯一的机会也许就是营造这样一个场景的感觉：新入职的同事走到我的座位边，说：“嗨哥们!晚上有空么，一起吃个饭，随便聊聊做产品的事吧”，然后我说“好啊”。

经典的产品经理的书很好，看它们可以更全面系统的了解做产品有哪些事情，看他们的书，好比抬头远眺，明确方向.同学们生猛海鲜吃多了，我想来点清粥小菜给大家换换口。于是，一个4岁的产品人，在起点附近晃悠了几年，肯定比前辈们更加熟悉各种细节，像朋友一样娓娓细述这段看得到的成长历程，所以说读这本书，好比低头看清每一级台阶、每一块石头、每一个水坑，让我们一步一个脚印走下去。

所以，这本书只是一个半路上的小结，有的风景我还没看到，也没法说给大家听，但我有站在前方的前辈给我指引，相信这份小结会有它的现实意义。现在是我做产品的第四年，仍然感觉到有太多的不足，最最起码，要做到让自己认同的产品经理，我觉得至少还要5到10年。
期待和同学们一起成长，然后一起用好产品改变世界。

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iamsujie自评：本书的风格与特色

2010-05-02

第一，这是一本很2.0的书。
本书的写作全过程，都会让“用户”参与、充分互动：博客上相关文章里的读者/网友评论给了我很大启发，加之各种交流，大家的意见已经影响了这本书里的大部分内容。
此外，本书的封面设计，推荐序一人一句话的形式等，也都充分体现了互联网人人参与的力量。
本书的营销，我也希望是一种2.0的方式，包括朋友们的博客、各种SNS 、微博客的传播，我将策划的事件营销与病毒营销等……并且这种营销早在2009年初，我将博客命名为“人人都是产品经理”，并且推出同名的系列文章，就可以算开始了吧，这个过程就算当一次实验也很有意思。

第二，这本书就是一幅画，对着它，我讲述自己工作里、生活中的故事。
正如我自己对本书核心竞争力的分析，这本书的内容会和市面上已有的产品经理相关书籍有很大不同。全书内容可以用下面这幅画来表达，具体是什么，我先卖个关子。

没法贴图这个图，大家移步这里看吧 http://iamsujie.com/9000/9075/

书中，你不会看到很多的理论，那些内容网上到处找得到，我只给出延伸阅读，有兴趣者可以自行钻研。你会看到很多来自一线员工的实战故事，几乎是我自己做产品的前三年经历，这些事也许正在你身边发生：我碰到过什么情况？怎么做的？成功还是失败？有什么感想？……
这本书里会尽量少用业界的例子（产业的宏观分析等），同样是因为网上已经太多，而且对于没有亲历的事情，信息不充分，所有的分析都只是看热闹而已。我会多用生活中、工作中的小例子，我们经历过的，或者正在经历的，把这些事情用做产品的思路来描述，希望能源于生活高于生活。
所以这本书会更适合新人、小公司、大公司里的小团队，在里面你能看到自己的故事。

第三，这本书就是一个产品，其设计全过程会在本书中体现。
这书写作过程中，用到了不少在做产品中学到的东西，像需求分析、时间规划、项目管理、文档管理、营销推广等，所以它本身就是一个很好的例子，如第5章中就这本书举例，请大家再回头来看《写在正文之前》的几篇。
当然，有关这本书的很多事情，要定稿之后才结束，比如后期的产品化、营销与上市，所以没法写入此书，不过我会尽量利用博客来直播这个过程中的体会，也希望和读者有更多的互动。

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《人人都是产品经理》纪念版，升级说明

2014-10-28

本书有三个版本的实体书，2010年的V1.0，2012年的V1.1，和你现在看到的2014纪念版，内部代号V1.2。
先说叫纪念版的三个原因：
第一，纪念V1.X最后一版。V1.0的内容框架，4年后看还是挺完整，是好事，说明当时搭得逻辑自洽，但也是坏事，很难改“骨架”，改写的成本比重写一本还要高，只好增减一些“肉”。所以，V1.2到头了，这一点，做过技术重构的同学一定深有体会。
第二，纪念一零年代早期的那些产品。修订时，文字把我带入当年的时境心境，深深感叹，才4年多，时代感就如此之强，Google Reader、开心网、刚刚流行的新浪微博、以及自己曾经为之付出、但已下线的产品……所以，部分内容还是会有一些时代背景，我也在文中做出了说明。
第三，纪念我在阿里的8年。从阿里软件、阿里巴巴B2B、淘宝、天猫、集团……我在阿里做了很多，也收获很多，感谢公司、同事。2014年8月，我离开阿里，去自由职业、去创业，但，为“-1到3岁的产品经理服务”不会变，“人人都是产品经理”这句颇受争议的口号不会变。

再说纪念版和之前相比，到底改了什么。
第一，增加了不少延伸阅读，内容量不亚于本书自身。它挺像一个批注版，有一种“2014的自己给2010的自己改作业”的感觉。对书中的很多内容，我有了更多、更新地理解，说法上做了优化，但很难做架构调整，所以就以延伸阅读的方式，附上了博客里、网络上不少内容的链接。
第二，附录里的推荐资源，有较大改动，因为很多网站、图书都有时效性，一些更好的、更新的我觉得需要推荐，另一些则可以退出历史舞台了。
第三，V1.0的二十几个和V1.1的十几个勘误，主要是错别字、病句、排版等。我对内容质量很有信心，我们不妨做个小游戏，只要你是本书某处错误的第一个发现者，联系我，我就送你一本将来的《人人都是产品经理 2.0》。
第四，封面、包装做了微调，涉及不少细节，也是为了让它更像“纪念版”。所以，我建议之前看过“免费电子版”的同学，可以考虑收藏一本，：）

然后，明确一下“几不看”。
第一，这仍然是小改版，如果你看过V1.0或V1.1，那就不用看本书了，会浪费时间，当然，你可以推荐你身边的朋友直接看纪念版。而你，可以通过关注我的博客、公众号等方式，来获取“延伸阅读”。
第二，对本书的定位，我要做出补充，对比“-1到3岁的产品经理”，她更适合“-1到1岁的产品经理”，所以，如果你做产品已经轻车熟路，请看到这句话以后就把此书送给你身边的新人。
第三，去看一下第？页的“写在正文之前：我与本书的局限性”。此处提到的情况仍然没有实质性改变，惭愧。对此很在意的读者，可以把读这本书的时间省下来做更有价值的事。

最后，以本书产品经理，而非作者的身份透露一下，V1.0和V1.1的实体书印刷量已经超过10万，各种电子版的下载至少在20万以上，纪念版更多地，是市场行为，为了线下渠道可以重新铺货，为了给2.0收集需求、提前造势、争取时间。修订的过程中，我愈发感到2.0势在必行，也希望能收到你对2.0的意见和建议，扫描如下二维码（没法贴图，其实是微信公众号 @iamsujie）和我联系。

如果你还有兴趣，不妨帮我看看2.0可以提供的额外价值。
比如，我会彻底把内容重构，V1.X虽然逻辑是自洽的，但是不透彻，好比是在地平面上看风景，2.0我会把大家带到天上，从三维的视角俯视二维大地。
又如，2.0可能会有上下册，第一本“写给-1到1岁的产品经理”，话题与V1.X接近，但更透彻；第二本写给“1到3岁的产品经理”，会有更多定位、规划层面的讨论，以及一些如何培养产品经理的话题。
再如，传统图书行业挺大的一个问题就是，即使你的书卖出百万本，你也并不知道读者是谁，我希望在2.0中，重新定义“书”、“作者”、“读者”为“产品”、“产品经理”、“用户”，大家可以一起探索一些新玩法。
对了，2.0的部分内容，我已经开始通过网络视频分享了，聪明的你一定找得到，它也是这本书的延伸，希望对得起在物价飞涨的年代，作者和编辑们很不好意思、很纠结的给书价……涨的那10块。

末了，再次感谢家里的领导江咏梅同学，她也是一位出色的产品经理，经常能敏锐且毫不客气地指出我的不足，让我受益太多，更难得的是，她做饭很好吃。

苏杰
2014年8月

iamsujie自评：我与本书的局限性

2010-05-02

做产品，用户的反馈、同行的评审都是帮助产品提升的常用手段，写书也不例外，2009年秋，本书第二章《一个需求的奋斗史》的初稿收到了不少同行与前辈的反馈，这些也成为我后续修改的依据，贴部分出来：

        使用较多非书面词汇，不妥：
        比如“扯蛋、爽、PK、好玩”等；
        “一个需求的最高奋斗目标就是被做掉”这句话引起了较多的争议；

        产品经理的核心技能没有讲明白：
        工作方法、流程、文档等都没有讲到位，包括最重要的需求环节，比如讲“调查问卷”时，没讲明白问卷怎么设计；

        没有理论根据，也没有站在比较高的高度上看待问题：
        故事没有讲好；
        一份范例文档、一份模版都没有放出来；

        作者书中描述的是一个极其理想状态下的产品经理：
        一般公司里的产品经理，都是从老板那里拿需求，然后把需求分解给设计和技术，然后盯着他们完成，然后中间不断地跟领导沟通，帮领导“压榨”设计和技术，然后上线以后负责处理各种Bug。基本上不会做什么用户调查，可用性测试也就是给老板看看UE图吧；

        简单的罗列概念而没有展开来讲：
        需求采集、需求分析、UCD、人物卡片、用户研究……但是，没有一个能完整的把概念说明白的；

        太过于阿里化：
        应该体现出的是“一个优秀的产品经理应该做到哪些”，而不是“一个阿里的产品经理应该做到哪些”；

看到这些反馈，我感到郁闷，同时也感激、踏实……这说明我在写作，乃至做产品的路上确实还有很大的提升空间。仔细分析了这些反馈，有些是我自己也觉得有问题的，可以优化，比如语言方面，初稿在写作上确实有些随意，不过我还是想尽量保留口语化的风格；有些内容第2章里没写，是因为写在其他章节里了，可能需要重新考虑章节结构；有些意见我不太能接受，还需要探讨，比如“作者书中描述的是一个极其理想状态下的产品经理”；还有些我真的无能为力，比如“阿里化”，因为阿里是我的第一份也是唯一一份工作……

所以，就像做任何产品都要事先考虑“风险与对策”一样，我想有必要尽早谈一下我与本书的局限性。所谓“丑话说在前面”，本书给不了读者的东西，我提前说出来，希望不要给读者留下没法满足的期待。

第一，现在只是我做产品经理的第四年。我一直是一名一线的员工，虽说后来有机会带领临时团队、参与战略制定，但毕竟视野有限，很难做到“站在比较高的高度上看待问题”，强行上升到理论，只怕会贻笑大方。我认为一个出色的产品经理绝对需要十年、二十年甚至更长的时间来磨练，我深刻地认识到我还在半路上，有些产品经理应该做的事情我甚至还没有接触过，工作中我还没有产出任何一个真正值得骄傲的产品，甚至没有经历过一个完全由自己说了算的产品，这也是我最近一年做“三个一工程”的理由之一。

第二，阿里集团是我的第一个雇主也是唯一雇主。我待过的团队也大同小异，而且，我做过的产品有明显的局限性，特点鲜明，都是电子商务、中小企业相关的应用，绝大多数读者应该都没有用过，对书中的一些例子也不会有切身体会。所以，不可否认我身上肯定深深的打下了阿里的烙印，如果说本书过于“阿里化”，我确实无能为力，因为我没法写我不熟悉的事情，否则就真是纸上谈兵了。

第三，我在学校里学的是生物医学工程。因为专业的关系，所以我在开发技术、交互设计、视觉设计等方面，都并非科班出身。在工作中我也经常被迫做诸如交互设计一类的事情，没办法，只能通过不断的犯错来证明老板的不英明。

产品经理做的事情，不似技术那般严谨，有很多偏“艺术”的思维方式、做事方法必然只是在特定环境下才适用。但是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，在没有更丰富经历之前，对于更普适的情形，我只好尽量去思考，去领悟别人的话。所以，本书的有些观点可能片面、不成熟，甚至会被将来的我否定，比如在写书的过程我就发现过自己一两年前的博文中，有的看法近乎可笑。因此也希望读者能理解，并带着大大的问号来读这本书。

另一方面，我并不认为一本书需要理论完备，完备的话就意味着这个领域已经发展到尽头了，争议是极具价值的，如果本书里的观点能通过被批驳发展出更成熟的观点，我也很乐于被拍砖，这可能有点像为自己的能力不足诡辩，但这也是我的真实想法。当一个观点被视为普遍真理的时候，是一件不好的事情，至少，这个观点不再会发展了。当一个问题有了明确答案的时候，这个问题也就没意思了。所以当我们发现自己或别人前后的观点自相矛盾的时候，也许是好事，说明还在进化，当然方向的好坏有待验证。

最后小结一下，这本书不是手册、不是大全、不是工具书，只是一个产品经理在前几年成长路上的心得体会，如果你想更全面地了解产品经理，千万不能只看这本书，试图只看一本书就了解一个领域的想法本身就是不成熟的，你能了解的只是作者在写书时的观点。我们应该养成一个习惯，当看到一个观点的时候，就有冲动去寻找与之矛盾的观点，然后通过对不同观点的分析找出背后的原因，从而更全面地理解某个事物。一个人成熟的标志之一就是心中可以容纳各种不同的思想而无碍行事，与君共勉。

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iamsujie给《人人都是产品经理》的自序

2010-03-29

是谁？每次K歌都对着点歌面板评头论足。
是谁？逛超市时总在想“这个商品能解决什么需求？”
是谁？会给自己的个人发展做战略规划。
是谁？一定要在自己的婚礼中讲一个PPT。
是谁？会拿用户调研的方法与亲朋好友交流。
是谁？装修房子的时候抢着当项目经理。
是谁？看电视广告总想在几十秒中提炼出三大卖点。
是谁？会给自己的孩子设计各种“功能点”。
是谁？访问任何网站都能一下子挑出好几个Bug。

这个人就是产品经理。我做了三年，体会到这种做事方法与思路真的很好用，已经忍不住用它来解决任何问题，并且想告诉每一个人，尝试着用产品经理的视角看世界吧，你可以看得更清楚，走得更顺利。

SNS里的抢车位游戏，曾经很流行，也许你考虑的问题是：应该怎样玩才能赚更多的钱？怎样最快地买到想要的车？怎么玩最爽……而产品经理的视角则是：为什么每个人是4个车位？如果车位多了会怎么样？不同档次的车为什么停车费是一样的？如果高档车停车费高了，会有什么优缺点？原来，这些都是和商业目标有关的，车位多了，停车费高了，对好友数量的需求就会降低，这意味着用户互动的减少，与商业目标矛盾，而反过来，如果简单粗暴地试图增加互动，用户又会不高兴，也不行。

现在好像“摘菜”比较火，可惜我没玩过，玩过的可以试着用这种思路想一下，一定能发现一片从未到达的世外桃源。这本书的写作过程，我也用上了做产品的套路，遵循了互联网产品设计的五个层次——战略、范围、结构、框架、表现，就算这本书的实体，也到处有着思考的痕迹，比如勒口，你发现了没有？可以剪下来当书签，上面的一段话又是书名的真谛……

最后，把这段话送给大家作为结束：
虽然不是每个人都能以产品经理为业，但在我看来，产品经理是一类人，他的做事思路与方法可以解决很多实际的生活问题。只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。至少，你已经是自己的产品经理，这才是“人人都是产品经理”的真谛。

================= 自序结束的分割线 =================

如果你想随时了解有关这本书的最新进展，可以关注
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近期会有大量相关内容放出。

哦，对了，最后再送大家一点福利：这篇自序的结构化思路分享。它是为了吸引在门口徘徊的潜在受众，第一段让其觉得产品经理有意思，产生兴趣；第二段让其觉得产品经理很有用，想为之努力；最后励志，点题说“你可以的”。

《增长黑客》读书笔记

2015-08-18

和《增长黑客》的作者XDash在网络相识应该至少5、6年了，在书中发现“GrowthHack”的说法居然也有5年历史，但不得不羞愧的承认，知道这个词还是几个月前XDash给我介绍这本书的时候。

看看定义，增长黑客是：

一群以数据驱动营销、以市场指导产品，通过技术化手段贯彻增长目标的人。他们通常既了解技术，又深谙用户心理，擅长发挥创意、绕过限制，通过低成本的手段解决初创公司产品早期的增长问题。

在外行人眼里，他们就像是极客、发明家和广告狂人的混合体。再通俗一点形容，他们的职责接近于专门为初创公司设立的市场推广部门，因为很少有用于营销的大笔经费，所以更多的是将注意力聚焦在产品策略本身带来的自发增长上。

最经典的AARRR模型，把增长目标做了分解：“Acquisition获取用户、Activation激发活跃、Retention提高留存、Revenue增加收入、Referral病毒传播”。

Acquisition获取用户

四两拨千斤固然好，但，那要不断的尝试，有可能试了99次都没效果，所以，有可预期效果的“脏活累活”也可以先干着。

从朋友那里了解到，微信个人号的群营销和朋友圈营销，就比较典型，那是可以分解为可以让实习生做的事情，然后直接可以算出来多少钱、多少时间换多少数据结果。

最核心的还是目标驱动，手段不重要。

本章还有知乎、小米、Zynga、啪啪、唱吧、聚美优品、哔哩哔哩、网易博客、facebook、twitter、大姨吗、百度、大众点评、豌豆荚、YouTube、有道云笔记、Uber、猎豹移动……等公司的高招悉数登场。

本书的特色就是案例丰富，XDash诚意满满，有经典的硅谷案例，也有大量的本土案例，干货撑到噎死人，算了，下面四步说简单点吧。

Activation激发活跃

可以好好研究一下星巴克会员卡的玩法。类似游戏“打怪升级”的设计，有目标、有规则、有反馈系统，激发用户自愿参与。

Retention提高留存

经典案例，新用户进到微博，不能是空白的，要先让他有人可以加，有东西可以看。

Revenue增加收入

大家耳熟能详的Airbnb亲自拍照，但如何发现照片的好坏是关键点，更关键。Airbnb通过拍照的事情，发展出了松散的自由摄影师队伍，成为了房主的增值服务。

Referral病毒传播

Bug营销的案例很精彩，“百度网盘出Bug了”，只需要原价千分之一就可以购买，比如100G的套餐年费原来是500元，现在只要0.5元。病毒的性价比看起来很高，但用户对病毒会免疫，所以要不断的出新招。

在这五章之前，说了一些产品经理们熟悉的内容——去做“增长”的前提是产品要有价值；这五章之后，给了一些更加完整的案例。

对很多公司来说，都没有增长黑客这个岗位，但这种能力必须存在，看起来，技术人员和产品经理最适合。对于创业公司，更不会有专职的增长黑客，但反而更重要，毕竟，你的产品不像BAT，是出生自带100万用户的……

好产品还需市场化

2009-03-30

看完之后对产品经理有了更全面的理解，正如Product Manager是从宝洁的品牌经理发展而来的一样，还有很多工作是PD平时接触不多的，因为公司里有专门的运营、PR、市场、销售团队会做相应的工作。不过2008年手上的产品没有专门的运营团队，而且又加入了销售团队的邮件组，正好给了我接触相应领域的机会，列几个还记得东西吧。

包装：对互联网产品来说，我的理解就是产品的portal、登录页面等，这块是给用户的第一感觉，重要性不言而喻。

（iamsujie补：2008年下半年开始，我们发现互联网的软件如果通过渠道卖的话，也有必要搞一个实体的包装，不然用户花了几千块钱，你只给他一串数字（登录帐号），实在有点说不过去）

定价：有很多种理论方法，比如成本导向、需求导向、竞争导向等等，似乎还有种更常用的，就是：老板开会讨论法，=,=。

促销：“广告”和“公关”（“臭名昭着”的PR，哈哈）似乎都可算为促销策略的一部分，这部分的功能是大覆盖的“面”的攻击，好比空军的轰炸。（这部分一直没理清，好像几件事情互相包含的）

销售：好比地面部队，更精准的点对点的攻击。B2B那边一大半的员工都是销售，攻击力还是很强的。所以说阿里其实不是IT公司……

渠道：产品销售的方式，产品采用何种渠道，取决于性价比的综合考虑，比如自己公司的多种产品，就有电话直销、登门直销、网上直销、线下渠道加盟（好比雇佣军）等多种模式。

产品市场化要做的事情很多也很细，这块实在是没有研究，比如做一次公开的市场推广活动，就牵涉到市场预算的及时到位、宣传资料的准备、事前事后的PR轰炸，确实需要老手来做。给自己科普一下，简单一记。

原文在 http://iamsujie.com/2000/2008/

用户研究的入门书

2009-03-29

原文在 http://iamsujie.com/1000/1003/，欢迎大家来探讨相关话题

之前谈到了发现需求的两种途径：调研用户怎么说，数据分析用户怎么做，其实他们可以用一张图来整合。这篇是《赢在用户》的读后感，我的感觉，全书表现层是在讲人物角色（Personas）的创建和应用，实际是在讨论用户研究的话题。用各种用户研究的方法创建Personas，然后加以应用，目的是在设计产品的过程中时刻不忘用户，做到以用户为中心。

大概的看下来，就会发现“用户研究”、“市场研究”、“需求采集”，有很多方法重合，他们都是为产品设计服务的。书中将用户研究的方法从两个维度分类，其实很多老外写的书，全书就说一个二维图，感觉很不错。

定性与定量。定性偏向于了解，而定量偏向于证实，这点我感觉倒也没有分得那么绝对，人们认知事物的过程通常都是从定性到定量的，而了解和证实也是在不断迭代进化的。到底采用哪种研究方法，往往是很实际的取决于资源，老板给你多少时间、人力、经费，因为定量的研究总是需要多得多的资源，如果时间非常少，我们甚至可能取消用户研究，只是查一些二手资料然后自己yy一下用户是怎么想怎么做的，而有了资源以后，我们可能会叫几个用户过来访谈，请咨询公司协助出报告，或者出差做用户调研等等。

用户的说和做。怎么说表现了目标和观点，怎么做反映了行为，用户怎么说和怎么做经常是不一致的。两方面都很重要，我曾经觉得了解到用户怎么做会更真实有用，但后来体会到，只了解做是没办法知道背后原因的，而不知道问题的原因也就意味着没法彻底解决问题，所以必须要听用户怎么说，虽然他说的不一定是真话（并不是用户在骗我们，只是他们自己也没想明白）。

放图，用户研究的常用方法都在图上表达出来了，很多方法都挺有意思的，后面展开来说（如下文有一篇 “需求探针”说的就是“现场调查”的一种）。

最后是几个零散的要点：

Ø 调研的特点是用户样本少，一般是个位数，所以只能做定性研究。调研可以观察用户怎么做（行为），同时听听用户怎么说（目标和观点），知道现象背后的原因（现象可以通过数据分析得到）；调查问卷一般只能了解用户怎么说，偏定量，需要较多的样本。

Ø 调查问卷开篇一般放一些简单的不需要思考的问题，很想知道的内容，需要思考的，较敏感的问题一般放在中间，而无聊的题目，比如被访者的人口统计学信息，一般放在调查的最后。

Ø 不管是调研还是调查都需要给用户激励，但有一点错是经常犯的：使用调查的产品作为激励，这样在会更多的吸引对产品感兴趣的用户参与调查，从而引起结果偏差。

十年，故事就要开始了

2013-09-24

当我写下这行字的时候，是2013年5月10日，一个普通的星期五，但对淘宝来说，这是一个特殊的日子，因为在2003年5月10日，她成立了。

十年，虽不长，但也不短，里面总有一些故事值得说。

===== 初心：为了么会有这本书 =====
别急，在开始淘宝产品的故事之前，我先说说自己的故事，2010年4月，是《人人都是产品经理》V1.0出版的时间，也正好是我从阿里巴巴B2B转岗到淘宝的日子，之后，我在天猫做了将近两年的产品，逐渐体会到各种痛苦和可惜，因为我在工作中发现，淘宝的产品，里面有太多精彩的案例，能给大家很多启发：

有太多犯过的错在反复出现，而每一次都有新人掉入同样的坑；

每一个傻逼的设计都是有原因的，弄清楚以后，你都能如临现场一般，感受到当时的无奈；

每一个庞大的系统都是一步步长成的，其中每一个奇怪的规则，背后都有一个满是血泪的故事；

甚至每一个大家想到的“新产品”，都是几年前有人想过、甚至做过的。

……

但是，很多新来的产品经理，不知道也不理解。

很多做电子商务的同行，也在反复试错。

于是，我想把这些故事写出来。

产品经理的成长，案例教学是很好的办法，而最好的案例其实就在身边，举目望去，又有多少案例比整个淘宝更鲜活？淘宝的核心系统这么多年的积累，已经可以提供很多思路。很高兴，我发现淘宝最早的几位产品经理都还在阿里集团，但都已离开产品一线，我很担心再过3、5年大家都不记得当初做过的事情了，或者不在阿里了，那就是整个淘宝产品记忆的丢失，是阿里的重大损失、甚至是电商行业、产品经理业界的遗憾。

说干就干，2012年，我离开天猫转岗集团，为了更多的可支配时间。5月，正式启动，当初的想法是书写一部《淘宝产品史》，完整的描述整个淘宝的产品架构，以及她是如何一步步发展的。

===== 本书的写作特色与局限 =====
我从商品系统和交易系统切入，一开始比较顺利，因为自己相对熟悉，但渐渐的，我意识到如果一直是我自己来梳理每一块产品，那样效率太低了，所以，通过商品与交易沉淀下来的一些方法论，我开始探索群体写作的模式，让更多的人可以参与、甚至牵头来做这个事情。于是，我组建了一个虚拟的“编辑部”，利用我自己出过一本书、组织翻译过一本书、参与策划过N本书的经验，借鉴出版业的流程，加上互联网产品提供的一些工具，召集一帮人协作完成淘宝产品史，我给项目起了个名字——淘宝网事工作室。

通过这个名头，我在探索群体写作的模式，分成三步。

一，定流程。

二，分角色。其中又以红星、黄星、绿星为关键角色。

三，树标杆。用了淘宝的搜索系统，参与者名字打码了。

在做的过程中，我接触了上百位淘宝的老员工，随着知道的越来越多，信心却越来越少……因为我发现自己的能力还不够修史、不够搭出一个完整的框架，想想也是——淘宝的产品经理们一致认为，淘宝很需要一位首席产品架构师，但大家也一致认为，没人有能力坐这个位子。

所以，2013年春节后，我渐渐放弃了最初的想法，转而想到，把已有的内容以故事集的方式来呈现，好吧，就叫《淘宝十年产品事》。因为所有同事都是在用热情、用业余时间做这件事，进度很难有保证，所以到了后期，我自己的投入越来越多，这可能成为本书的一个软肋。写作的过程中，我已尽量降低因为自己的局限性而造成的不利影响，但还是要提醒大家，本书只是一个在阿里集团工作7年，在淘宝一线产品岗位工作了2年的基层员工所作，本书只是对淘宝十年来产品故事的“管中窥豹”，难保不片面、难保完全客观，只求有所启发。

而在内容上的局限，大家可以翻看001里的“还有一些产品需要大家自行脑补”那一段，希望大家尽早了解，以免怀揣不合理的期待。

===== 本书的主要结构 =====
直接一点，一起来看一下全书的一级目录，了解每章都说了些什么。

引言：故事要开始了——主要谈一下编写本书的初衷，本书的写作特色，局限性，主要结构与定位。
从“商品”说起——从淘宝最重要的一个“实体”商品说起，大家体会一下它从1、10、100发展到1亿、10亿、100亿之后，在分类系统上都要如何适应，又为什么会导致淘宝与卖家的情感破裂？
“淘宝”就是导购——商品有了分类，如何让买家找到？简单的“导购”，造就了淘宝、天猫、聚划算、一淘各大网站，淘宝的产品经理们，将怎样对层出不穷的导购方式抽丝剥茧，探究到本质？
“搜索”的启示——相比通过搜索，淘宝搜索承担了流量分配的作用，说夸张点，掌握了卖家的命脉，大家在做这个产品的过程中，产生了很多哲学思考，我们来看看产品经理是怎么变哲学家的？
“电商”还是商——电子商务的本质，还是商务，所以，广告、供应链、大规模定制、数据指导决策……都是绕不开的话题，通过淘宝，让我们看看传统商务在“电子”的帮助下，有哪些精彩的未来？这一章，我们会看到淘宝历史上最大的无心插柳——聚划算，它是以一种怎样的奇怪节奏长出来的？
“下单”之前——网购，交易的环节很关键，所以我们分为前中后来说。“下单”之前，我们会碰到很多重量级的产品，你可以想象，淘宝的最初3、4年，居然连比如购物车和各种营销工具都没有么？
“交易”之时——决定下单之后，一个简单的“何时减库存”的问题，都可以让淘宝的产品经理们苦恼不已，而看似好玩的“拍卖”与“秒杀”交易，背后又有哪些纠结？更可怕的，到底是怎样一个小小的疏忽，就可以让三个月，几十个人的辛苦工作，完全白费？
“付款”之后——等收货的心情一定不错，但如果碰到一些烂事儿就恶心了。淘宝是如何为买家做售后保障的？又是如何帮助卖家合理申诉的？在评价方面，一句“亲，给好评哦”的背后，又有着哪些反思？
淘宝体的“旺旺”——旺旺与支付宝，是淘宝打败Ebay的两大利器，不过，旺旺在阿里内部的发展可不是一帆风顺的，分分合合好几次，有过自立门户的打算，也有过差点被放弃的决定，这是怎么回事？
以人为本——产品说完了，来说说做产品的人，淘宝的产品经理们。淘宝如何定义这个岗位？如何细分这个岗位？前辈们如何看待这个岗位？在产品经理的培养上又有哪些实践和探索？
尾声：从《人人》到《产品事》——最后一章，是我的一些心路历程，从三年多前出版《人人都是产品经理》，到转岗天猫，奋战于一线，做了几个垂直市场、做了天猫会员体系、做了天猫三周年大型活动……又到出版《淘宝十年产品事》，过程中的想法变化与决定，希望对每一位在职场里探索成长道路的同学，有一些启发。
全书有两条线，明线讲淘宝产品，暗线讲做产品的人。是因人成事，还是因事成人？也许是互为因果的吧。

===== 本书的产品定位 =====
核心用户：

编写的过程中，我学到了很多，一些产品的设计思路，甚至蕴含了哲学上的思考，相信，这本书不仅对产品经理们有帮助，它还能让电子商务从业者在里面看到身边的故事，让电商、互联网公司的技术、运营、设计等岗位的同学从另一个视角观察自己的工作。甚至，淘宝对“生态系统”的理解——控制还是放权，自下而上还是自上而下，如何选择价值观等方面的探索，也会给那些愿意思考的人们，带来一些启发。

刚性需求：

产品经理到了一定阶段，再要成长，光靠学习一些知识、技能已经不够了，必须通过经典的案例学习，而本书，就提供了小到页面细节、大到平台架构的丰富案例。

电商从业者，无法无视“淘宝”这个标杆的存在，十年来，她经历了哪些重大变化，核心产品的设计，以及背后的思考，深挖到淘宝信奉的价值逻辑，可以帮助大家做出更好的选择。

愿意思考的人们，也可以从“淘宝”这个产品，或者说社会现象、经济现象里，找到每天都能体会到的那些变化的原因，从而想得更明白，活得更通透。

用什么产品来满足：

我的解决方案就是——《淘宝十年产品事》，那么，就让我们从“一个买家来到淘宝会碰到什么产品”切进去，开始吧。

先简单记几笔

2009-08-07

1。作者阅读量真的很大；
2。内容还是适合大公司；
3。只说了要“做什么”，“为什么”和“怎么做”说的不多；
4。摘录的各种案例、文章、书籍的内容略显过多；
5。感觉飘在天上，兵法的比喻有些生硬。
……

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