0p
只要努力寻找，做事总有更加简单的方法。但简单不可能从天而降。
1p
简单易于应用，但难以设计。所以需要一些创造力。
2p
简化应该成为一种永久的时尚，事倍功半显然没有任何道理。
3p
思考的主要功用并非是解决问题，而是改善我们现有的工作对象并发现新的工作对象（价值创造）。
7p
思考的真正目的是摒弃思考。所以，常规是有意义的——在认知和行动两方面简化生活。
8p
所谓专家，就是在应该注意什么、忽视什么了然于胸，从而在简化决策和判断方面成功的人。
11p
简化不是自然发生的，你必须进行努力；事物的发展变化总是会越来越复杂，而不是越来越简单（熵增定律）。
12p
简化流程要好过训练人们应对复杂性。只要为简化流程付出真诚的努力，很多过程都能变得轻松得多。
14p
在技术领域之外，认知远比逻辑重要得多。
18p
复杂意味着分散精力，简单则意味着集中精力。
21p
简化系统易于建立/设计、易于监控/调试、易于修复/维护，有一种内在的美感（数学世界）——不仅在艺术中如此，在科学中更是如此。
23p
简化必须有一个参照点：是相对于什么而言的？可以是系统本身，也可以是系统用户。
26p
发现某一过程潜在的简化，很可能要比对某一现象进行充满想象的复杂描述要更加有用。
30p
简化，就这个词的所有意义和应用来说，都是充满力量的。这是因为，简化是围绕某一宗旨实现了统一。
31p
有人珍视简单的生活哲学，也有人喜欢多样化的丰富体验，但他们都希望能够避免麻烦、混乱和失望。
35p
大体上说，简化不会随机发生，你必须想让事物变得更加简单，必须有让其更简单的干劲、渴望和动机。
39p
广告撰稿人面临三重挑战：找到简单的信息；找到丰富且能引起共鸣的主题；找到一种简单的方式表达该信息。只有将丰富和简单结合起来才能真正出彩。
51p
价值可能会被无视，但习惯会渐成自然。所以，请每天都朝着“简单”的方向努力改善。
56p
要想表现“优越感”，最轻松的办法就是装作弄懂了别人无法理解的东西。为此，人们需要“刻意”复杂，但简单不需要这一角色。
58p
理解之前的简化是过于简单，理解之后的简化才是简单。过度简化则是走向了极端，以至于忽视了其他价值，把重要的方面也排除在外了。
62p
为了让事物变得简单，你必须很好地了解当前的主题。实际上，如果解释者精通主题，完全可以用简单的方式来解释复杂的事物。
65p
让会议更具有建设性，排除维护自我立场与无谓的争论。
66p
我们几乎不可能区分简单与过于简单，除非你本人对主题了如指掌，切实感知其实际运行的过程。否则，你的判断可能会暴露你的无知。
79p
简化不仅是一个过程，更是一种价值、一种习惯和一种思维态度。
82p
提取、定义和重新设计概念是简化过程的关键。
86p
比喻可以为我们提供一种实体模型，便于我们了解抽象概念。而一旦拥有了某种模型，就可以专注于不同的要点了。
90p
价值创造机制将核心意图与所接受的价值联系起来；任何运作的目的都是为某些人创造价值；最好的运作方式会为相关的每一个人创造价值。
95p
通常，需要简化的正是价值实现机制。如果无法实现价值，设计一个精妙简单的实现体系又有什么用呢？
98p
如果没有其他原因，传统或许是继续做某事的一个很好的理由。但你必须认可那个理由。传统虽然是一种很有用的价值，但它并不高于一切其他价值。
100p
好的创意可能是集中朝一个方向努力，但它也必须将所有的因素都考虑在内。
102p
如果某事不成其为问题，人们也不会为了它花时间去思考。对简化追求的应该让我们能够重新思考一切——不光是问题领域。
105p
回顾历史意味着考察整个过程、运作或事项的每一个部分，看看其最初是如何产生的。有时我们或许知道，有时或许有文献可查，有时则必须猜测。
106p
有时我们已经完全适应了现有的行事方式，以至于任何变化似乎都是难以想象的。
108p
正像轮船的船体会附着藤壶，一切过程都会吸引没有多少价值的复杂和新增元素。而如果冗余元素改善了清晰度或简单性，则应予以保留。
112p
质疑“是否有必要，或是唯一的方式”，绝对、绝对、绝对不是攻击。
120p
简化可能源于对工作岗位的熟悉；源于一种“旁观者”视角；甚或源于对工作的一种天真的看法。
130p
有些人对概念很不耐烦，视之为学术而抽象的东西。这些人更喜欢具体的实际操作。他们没有意识到，概念的目的正是为行动提供具体的备选方案。
136p
一旦提取了概念，你就能澄清、提高、改变和重新设计了。如果始终找不到运作概念，你就要一直被它牵着鼻子走。
138p
关注中等水平的概念很有必要。太过宽泛的概念不会有任何助益，太过具体的概念只会开启一条狭窄的道路。
140p
你不能以你的方式来分析概念。必须在头脑中将其创造为可能性，然后就能看到那些可能性浮出水面了。
142p
如果系统力图将所有的例外都囊括在内，对主流的大多数人来说，就会变得极为复杂。
152p
天真是无法通过经验获得的东西。如果你能很好地适应当前系统去，可能就永远意识不到这个系统需要改变。
154p
时尚不会创造价值，它的作用是让我们注意到一些模式，给了我们接纳和使用这些好东西的动力。时尚是考察现状的充分理由，却不是使用某种新生事物的充分理由。
155p
改变意味着麻烦、争论、分裂，以及要学习很多新东西。人们都倾向于不做出任何改变。好不容易学会了当前的游戏方式，谁会愿意彻底换个玩法呢？
160p
设计过程包括了了解目标、寻找通往目标的路径以及考虑所有相关要素。
164p
如果不把简化定义为一个优先事项（承认其价值），那它根本就不存在。而只考虑方法简单而不实现任何价值是没有用的，还必须要铭记关键的价值。
178p
有了“激发”，随心所欲地发表观点或许就不需要什么理由了。
180p
我们不去质疑要素存在的理由，而只是随意“去除”要素，看看结果如何。“切除”的过程迫使我们更细致地考察自己一贯认为想当然的东西。
191p
一旦清楚自己需要简化什么，就跟容易转移能量，从而使复杂性从一点转移到另一点（自己、机器或他人）。
194p
比起技术设计，我们需要更多的“价值概念”设计。
196p
冗余和备份是必要的，系统性风险的发生将造成混乱。可能也正是因为如此，简化显得尤为重要。
216p
简化也是有风险的。如果你把一样东西进行简单说明，很可能要受到那些既不懂这个主题也不懂简化之人的摆布。
218p
丰富和复杂并不是一回事——丰富是刻意的选择，复杂只是简单的缺失。
224p
简化也有扼杀发展的陷阱。比如关于交流，有效的沟通必须是简洁清晰。但通俗易懂、建立在现有情绪和偏见基础上的标语口号因其容易被人们记住、重复和相信的特性，多次给社会带来了极大的麻烦。
227p
经济、政治和文化这样的系统，具有近乎无穷的互动和反馈回路，于是从来就跟正确的决策无关——它们只跟多个敏感点有关。
228p
我们只能最大限度地利用当前所有的东西，不可能最大限度地利用未来可能获得的东西。因此，通过剥除来简化可能会让组织在变化面前不堪一击。
234p
人脑完全能够同时处理许多件事情，但是如果感觉太复杂，每次只关注一件事是个更简单的做法。
235p
不必时时刻刻都遵循自己对自己下的指令。
236p
用语言来表达可以澄清事情看起来困难的原因，迫使模糊不清和看似复杂的想法更加精准，从而帮助你简化它们。你应该能够用很清晰的语言向自己解释，为什么做出了那个特定的决策或选择。
240p
将彼此独立的事务搅在一起处理，最容易造成混乱。实际上，整个任务或许会显得出奇复杂，但经过分析，每个小步走可能是简单可行的。
243p
分析的唯一目的是简化生活。不是努力处理复杂事务，而是旨在找到问题出现的原因，从而识别出各个已知元素，就知道该如何处理它们了。
244p
通常你要做的，只是设计适合自己的小步骤。
246p
概念是大脑对这个世界以及世界上不计其数的行为的简化方式。概念要足够笼统、含混和模糊，才能涵盖多种可能性。
247p
无论如何，概念都能简化形势。那正是概念的目的所在：将行动简化为各个阶段。第一阶段是确定概念，第二阶段是将概念变成现实可行的细节。
252p
如果追求完美，任务的复杂性必然会把你压垮。有时，做得不错就够了。犯错当然不被接受（零容忍），但追求终极完美会增加事情的复杂性，让形势变得更糟。
253p
如果你打算写一本完美的书，这根本是不可能完成的任务。它耗时如此之久，以至于即将完成该书撰写时，你的想法已经改变，可能又要重写了。
255p
清晰是认知的简化。如果被复杂形势压得动弹不得，不妨学着将做事的速度放慢。这需要严格遵守纪律和集中精力。减缓节奏行动能帮助大脑澄清和明了事物，这种冥想是一种有效的简化。
262p
在“生存”层面以上，我们受到的胁迫和压力主要来自机遇而非需求。因为害怕无聊，会产生一整套复杂的诱惑和机遇。
267p
“简单生活”并非真的那么简单，但复杂性是可控的。复杂可能很好玩，也能让人沉迷其中。
270p
某些规则不一定非要遵守——但有必要铭记于心。规则的目的可能是提醒我们注意那条规则背后的原理。
274p
简单必须是设计出来的。为了设计一些事务，你需要清楚地了解自己处理的对象，以及希望实现的目标。
276p
能改就改，改不了就重新开始。概念是人脑简化周遭世界的方式。
279p
为实现简化，我们需要深思熟虑的有意识地权衡其他价值：需要放弃全面性，设计一个平行系统来处理例外情况；需要容忍错误，放弃完美主义。
280p
复杂性让大家深受其害，因此简化与每个人息息相关。那么为什么不让大家共同为简化出一把力呢？
286p
并非每个人都觉得自己能想出创意，但每个人都可以指出来需要大大简化的东西。每一个深受复杂性重创性的人都知道痛在何处。
290p
提交建议的人最好能了解裁判评估那些建议的依据。
292p
有力的建议，同时伴有实施该建议的使用行动步骤，就要比单纯停留在理论层面的建议更有价值。
294p
有时重在参与。对某个建议的价值认可只是进一步的奖励。参与的挑战和成就感也会令人获得极大的满足。
296p
猎人往往需要在特定的季节才能打猎。捕获简单创意的猎人可能也需要关注某个特定的“思考”季节，才能有所收获。
296p
践行简化10规则： 0.你需要为简化赋予很高的价值； 1.你必须下决心追求简单； 2.你需要对当前主题了如指掌； 3.你需要设计备选方案和多种可能性； 4.你需要质疑和摒弃现有元素； 5.你需要时刻准备着重新开始； 6.你需要使用概念； 7.你需要将事物分解为较小的单位； 8.你需要准备好为简化而放弃其他价值； 9.你需要了解简化是为了谁的方便而设计的。
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【笔记】成为绘图师，善用调色板
2016-07-11
0p 战略调色板：
①经典-做大：能够预测+无法改变；
②适应-求快：无法预测+无法改变；
③愿景-抢先：能够预测+可以改变；
④塑造-协调：不能预测+能够改变；
⑤重塑-求存：企业资源严重受限。
1p 战略，是通往目的的手段，是解决问题的方案，是取得最佳商业成果的方法，包含思想、行动、文化、组织、领导力以及其他需要思想和行动的商业元素，是自然发生并且充满活力的。
8p 商业环境维度：①可预测性；②可塑性；③环境严苛性。
11p 思维模式/做法：
①经典-做大：分析→规划→执行；
②适应-求快：变化→选择→推广；
③愿景-抢先：设想→构建→坚持；
④塑造-协调：吸引→协调→发展；
⑤重塑-求存：应对→节约→增长。
19p 应用层次： ①特定部门：匹配+选择+实施； ②双元创新：多种方法并用； ③领导力：推动方法的组合。
25p 企业高层倾向于认为环境是可预测和可塑的(愿景)，基于该偏见，环境很少被视为不可预测和无可塑性的(适应)，而这显然与现实不符。而从理论上讲，重塑战略具有先发制人的效果，但在实践中，大多数企业只会在财务状况或竞争表现开始下滑时才进行改变或转型。
28p 双元创新/并用-技巧： ①剥离； ②切换； ③自我组织； ④创建生态系统。
30p 领导者关键角色： ①诊断者； ②细分者； ③颠覆者； ④指导者； ⑤推销者； ⑥提问者； ⑦接收者； ⑧推动者。
38p 在稳定的环境中(能够预测+无法改变)，点滴进步能够聚沙成塔，规模(成本领先)、特色(差异化)、内在能力(集中化)，即在擅长领域内做到最好，可以为企业源源不断地提供竞争优势，并能够自我强化。
40p 在经典型环境中，规模能够提供保护：因为行业稳定，所以可以在原有的基础上巩固优势。
49p 清晰的程序无法代替清楚的思考：太过熟悉可能会滋生怠慢，使制定过程变得机械化、程式化甚至复杂化，让深入思考这个灵魂核心被按部就班或投机取巧所取代。
59p 经过细心筹措的规划，能把短期目标和承诺自然而然地与长期观点并行不悖地融为一体。
65p 评估带来进步，高效的业绩追踪能够带来优势；专注不该成为一种障碍，阻碍必要的改变。
96p 采用适应型战略的企业需要培养自我挑战的文化，鼓励质疑企业主流逻辑以揭示并采用消除盲点的技术。
102p 适应型战略必须深入企业组织的方方面面，通过推动外部导向、自下而上的规划、灵活多变的组织形式让信号的捕获、实验、选择更为便捷。
119p 在愿景战略里，成为第一，就意味着获得了领先于对手，进而成长壮大的优势：你可以设定行业标准、影响客户的偏好，开发优越的成本地位，也可以让市场朝适合自己公司的方向发展。
123p 客观来说，能被称为可预测且有可塑性的环境越来越少，感觉与现实之间的差距表明领导者们可能高估了市场可延展的范围，以及愿景战略的适用范围。
124p 企业家的创业精神并非一直是完全有效，因为其很少伴有成熟的规划技术。实际上，领导者应该开发公司塑造未来的能力。
141p 创新三方式： ①新技术； ②新商业模式：换种方法将价值传递给客户； ③嫁接：将自己的能力从一个行业转移到另一个行业。
152p 塑造-协调：在可塑而又无法预测的环境中，需要让其他利益相关方参与其中，在合适的时机达成一致目标，创建出一个能够运用影响力发挥指导作用的平台，最终通过增大规模、保持灵活性将这个平台升级。
164p 协调者需要树立一种合作理念，确认最佳利益相关方，并使其认同这个理念；理解并包容这些相关利益方的需求，在合适的时机启动生态系统。
190p 严酷环境的产生，可能是由战略和环境长期不匹配或遭受企业外部或内部冲击所导致。此时，取胜靠的是保留资源，不在探索上做无用功。
191p 重塑战略之所以与众不同，一方面因为其具有暂时性；另一方面因为这种战略事实上是由两个有各自条理甚至截然相反的阶段组合而成—规划节约与寻求发展。
211p 重塑战略的挑战之处在于，要求企业能够平衡恢复公司财务活力的短期规划和着重发展的长期规划。信息管理、结构、文化、领导都要和企业融为一体。
250p 双元创新并未提供基本战略色彩的细节，而是说明了如何在保持整体性的同时，将基础色彩结合在一起。
251p 将之放在更广阔的范围内考虑，每种标准战略的差别及绝对性就会减弱，所以在实践中，每种战略都需要校准。
258p 绘制战略组合是区分有效及无效战略设定及执行的关键，也是首席执行官的重要角色。领导力的衡量标准之一，就是能否调和明显的矛盾。
274p ⓪领导力/绘图师-技巧： ①接受矛盾； ②接受复杂性； ③简要解释； ④外向视角； ⑤心怀疑虑时，进行颠覆。
274p ⓪领导力/绘图师-陷阱： ①调色板单一； ②管理而非领导； ③为意外而规划； ④僵化。
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notes
2011-03-27
享受乐趣，从现在开始
从享受音乐开始，培养一生的兴趣：参加音乐会、挑战乐器演奏
购物，购买标准物品足矣：彻底坚持自己使用的方便性
购买标准物品的优点：
1)因为符合自己的需求，而不会产生不便
2)因为只需重复购买相同的物品，所以不会有购物烦恼及时间浪费
把时间花在真正感兴趣的事物上：学写兴趣日记(持续简短地做记录，是保持和提高兴趣的秘诀，钻入自己的兴趣，集中精力，深入研究)、结识兴趣伙伴
击退“忧郁星期一”
在“浮华之日”，让身心彻底放松：河边散步
1)除了交通费几乎不需要何花费
2)没有压力(排队，麻烦的行程计划)
3)开放感
4)丰富家人之间的交流
周末休闲放松，周一从容不迫(将个人时间列入计划，并且形成习惯；将休息时间与思考空间分开使用；营造可以集中精力思考的场所，并且将它标准化)
购置第二住宅，享受假期
假期和家人同游，享受美食
周末时间分配
1)周五晚上开始周末的休闲活动
2)周六享受体力型休闲活动
3)周末让身心充分休息
增加休闲时间的三种方法
1)事先制定计划
2)为一个议案，准备三种提案
3)上班之前完成杂务，提升工作效率
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如果你是投资者，你可以不用看这本书了~
2011-06-08
他们的一举一动都很有耐心，非常谨慎，循序渐进，筹划周到，行动机敏。他们做正确的事情—为了他们的组织，为了他们周围的人们，也为了他们自己—不动声色，毫发无伤。
清点你的政治资本，小心地加以利用。如果你所处的环境捉摸不定或者危机四伏，在有所行动前先想办法争取时间。不要把时间花费在说教和鼓吹上，而应该深入钻研你所面临问题的技术方面和你所处情境的政治关系。努力设法寻找使规则得以变通的所有富有想像力的可能性。在解决问题的时候，不要贸然激进、仓促行事，而应该试着去投石审势，轻推渐进。最后，不要忽视、排斥妥协的解决方案—沉静型领导者把创造性的妥协视做无价的实用艺术和尽职负责的领导之道的基本因素。
沉静领导之道并不仅仅是一些极其实用的策略，它也是一种对人、对组织、对有效行为的思考方式，它还是一种理解事物发展进程并选择最好途径以追求卓越的办法。并且，从小的方面来讲，沉静领导之道也还是一种信念—一种对于被史怀哲先生称做“细微而模糊的行为”的基本力量充满信心的表示。
沉静型领导者是现实主义者。他们努力看清楚世界的本来面目。现实主义既不是悲观主义，也不是犬儒主义。现实主义创造了足够的空间，来接纳所有现实—不管是多么令人惊奇、诧异、愕然的人或事。
沉静型领导者重视信任，但他们也没有忘记信任可能会多么脆弱。他们虽不愤世嫉俗、怀疑一切，但也不会对其他人—或者他们自己，抱过太高的、过于理想化的期望。他们敏锐地觉察到权力的局限性和微妙性，即使是那些位居要职的人也不例外。
沉静型领导者们不会忘记，这个世界分为实力在握的圈内人和雄心勃勃的局外人—圈内人警惕地守护着他们的利益，而局外人则试图通过竞争挤进内部圈子。这些都是沉静领导者在解决棘手问题时步步为营、循序渐进的原因。
如果我不为自己打算，谁会来为我打算？如果我只为自己打算，那么我又算是什么呢？
小事并不好做，而且往往是见真章的地方。
抨击一个人的品德，往往相当于连带着指责了他的朋友和支持者的品格和判断力。
需要运用沉静领导之道来处理的局面往往是复杂的、动荡的、危险的。摆脱并控制这种局面的关键在于实事求是，而不是夸大你对事态了解的程度。
观察人事遵循的4项指导原则：
1）你并非什么都知道
2）你会惊讶（已知的未知因素与未知的未知因素同时存在）
3）时刻注意内部人
4）信任，但选择对象
隐藏在未知的未知背后的逻辑关系，只有在回顾和反思的时候方才露出庐山真面目。我们可以通过回顾过去来理解生活，然而，若要真正生活却必须不断前行。在回顾中，我们经常会找到为什么有些事会发生，而另一些没有发生的原因所在。但真的面对问题的时候，同样需要我们向前看。往往会有许多不同的因素和力量在事态发展中起作用，很难说哪一种是影响最大的。
在很多情况下，人们追求个人利益的行为是断续的、延迟的、间接的。利己主义、利他主义、混乱迷茫、贪婪欲望、机会主义、奉献精神，以及理性思考，这种种因素所形成的合力偏向何方、强度多大都是我们很难预料的。
组织内部划分为地位相对安全的圈内人和地位岌岌可危的局外人。换句话说，组织内部系统的运行就跟太阳系一样，有些人处于离其核心较近的位置上，而其他人则远远地徘徊在动荡不定的外围轨道上。
对沉静型领导者来说，信任就像一块美丽的水晶制品，得之不易，价值不菲，脆弱不堪。沉静型领导者并不愤世嫉俗，但他们在付出信任时是相当谨慎的，不会当它是一种随便丢出去的零钱来对待。他们努力赢取别人的信任，希望得到相同的回报。有时候，他们察人观物，断定建立一种相互信任的关系毫无价值，而后便会谨慎从事。
现实主义者深深懂得，那些不愉快的意外往往或多或少都会不请自来，而谨慎的警觉、必要的勤奋和循序渐进的计划不仅有益，有时更不可或缺，但它们并不能够确保事情一帆风顺。
犬儒主义把问题过度简单化了：灰色眼镜和粉色眼镜扭曲现实的程度是一样的。事实上，犬儒主义者往往相当天真—他们实际上认为自己可以预言人们的行为，只要近乎机械化地断定人们的行为都基于狭隘、自私和普遍低级的动机就可以了。相反，现实主义者能够面对万变挑战—无论是好的还是坏的，是高尚的还是邪恶的，是鼓舞人心的还是令人沮丧的。对于意料之外的情形，他们做了相当充分的准备去接受。
犬儒主义者们相信人们之所以会无休止地工作，建立新的公司，是由于他们贪得无厌，想要发财。现实主义者们承认金钱的力量，但考虑到了其他的动机：兴奋刺激，热爱挑战和渴望创造，以及取得人生成就。
现实主义是导致沉静领导所作所为的大部分原因，但不是全部。许多人看待世界的观点也是直面和正视，既不感情用事也不愤世嫉俗。他们悟出无论任何事都有可能发生，也的确发生了。但是在面对困境的时候，许多人什么也不做：他们看见了，他们了解了，但就是不采取行动。现实主义给他们充分的理由来作壁上观。沉静领导在对世界的认识上没有自己骗自己，但是他们对人、对组织、对生活充满偶然性的清醒认识并没有让他们斗志尽失。
潜在的领导者们需要从众多动机中汲取力量—不论这动机是高尚的还是平凡的，是有心的还是无意的，是利他的还是利己的。他们面对的挑战不是如何压抑利己的念头和平凡的动机，而是协调、引导和控制它们。
由于种种原因，混合的、复杂的动机正是沉静型领导者成功的关键所在:
首先，如果他们的动机不是混合的，如果他们只是一味的利他或一味的牺牲自我，他们的努力不会那么持续，也不会那么卓有成效。
其次，他们需要有一个健康的关注自身利益的意识。必须要保持警惕，保护他们的恰当位置，保有对于决策的发言权，从而才能继续他们的领导。
在外部环境和内心世界里信奉复杂性的人，往往比那些试图粉饰这些难对付的事实的人，更有可能战胜日常的挑战。
找碴儿：在考虑高尚的动机时一定要扯上低俗的动机，看到善举时一定要联想到恶行。考察一个人的动机不是看他的动机是否纯粹，或者是否有英雄气概，而是它够不够好。
在开始改变世界的艰苦努力之前，即使只是小小不言的尝试，人们也必须确定他们到底有多在意这件事。关键的问题往往并不在于是非对错。换句话说，道德上的权衡是必要的，但还远远不够。关键在于一个人能不能充分地把某个问题当成自己个人的事来解决，来坚持，来承受，并持续下去。
我们往往应该为自己那些高尚行为感到无地自容，如果它们背后隐藏的全部动机被公诸于世的话。
这个世界常常表现出无从预料的、令人迷惑的一面，当信任脆弱不堪、许多人将生活看做一场游戏的时候，只有那些动机强烈的人才有可能真正取得成就。要想对实现他们的目标抱有任何希望，他们的动机就必须有足够好，并有足够的强度。
混杂的动机是长处而不是弱点。它们实际上给予他一种分清轻重缓急的能力，一种谦逊而警觉的态度，并帮助他在一个危险地带小心地穿行。
沉静领导之道的缺点之一就是谨慎的人不得不克制自己，只做力所能及的事情，但这往往无法完全实现他们的希望和抱负。
当问题暧昧不明、变幻莫测，当它在实际和道德方面都模糊不清时，复杂的动机就展现出重要的优点。也就是说当人们面对挑战，不知何去何从的时候，不应该认为自己糊涂了或是无能的。动机复杂往往说明一个人真正了解了事态的发展，而这些动机可以帮我们指出前进的方向。
杰出的管理者的行为形容为“具体行为中相互冲突的力量、本能、利益、处境、职位和理想的综合体” 。能直觉地感受到周边环境的复杂性、细微差别和不确定性的人，往往会更好地控制局面。
对于那些想要在艰难的、动荡的、混乱的环境中做自己该做的事情的人们来说，有四条原则是非常清楚的。
1）做事要有主见，不要被混乱的动机弄昏头脑。
2）不要因为你的动机是混合而复杂的，就认为自己不能胜任，或者可以躲避领导的责任。
3）相信自己，也相信自己的动机，尤其在它们让你觉得无所适从的时候（内心的矛盾冲突往往告诉你一些重要的东西）。
4）在迎接一个严重的道德挑战之前，确保你自己的安全。
时间使湍急的水流变得平静而澄清：时间使人们与别人一同讨论他们的处境，然后自己把事情仔细地想个明白；时间使人们有机会去评价、认知自己的真正责任，使他们内心深处的本能浮现出来；时间给了人们观察和学习的机会，使他们理解人与事物之间相互作用的细微之处，在事态变化中寻找模式和机会。
卓越的领导者把纷繁复杂视为人生的真谛，并不急于求成。他们理解那句俗谚“人生如同战场，捷径即是雷区”的道理。因此，他们在做出决定或采取行动之前，通常会设法准备好一片缓冲地带。但这祥做是非常有挑战性的，因为我们生活的这个世界往往要求的是结果，是立即得到的结果。
负责任的管理者们经常玩的游戏可分为两类：权宜应急(Quick Eixes，以风险很小的代价争取到很少的时间，但这些时间刚好够你用)和战略拖延(Strtegic Stalljng，例如把所有人都卷进来和情境想定方案，这样争取时间会很多但是有风险，所以即使拖延不能使事情得到更有效的解决，也必须要有效减缓事态发展的速度)
在这样一个变动的世界里，有时候事态的发展瞬息万变，没有多余的时间可供争取，而这就使有限的片刻变得更为珍贵。所以，一旦沉静型领导者得到了些许喘息之机，他们就会行动起来——克制地、谦逊地、耐心地。
沉静型领导者们在他们采取有风险的、不确定的行动之前，这些领导者们会做一件令人惊讶的事：他们会计算自己究竟掌握了多少“资本”。他们统计的并不是现金，而是一些更复杂、更重要的东西——政治资本（主要是指一个人在工作上的声誉和群众关系）。政治资本大部分的内容取决于别人心里的看法。由于没有人能够准确地计算它的数量或是将其放人金库，政治资本可以说是组织生活中的硬通货。当沉静型领导者们对某一棘手问题采取行动的时候，他们会非常关心他们在这件事上到底冒了多大的风险，大概能得到多少投资回报。
他们的想法更像是一个投资者，而不是一个想要成为英雄的人。
风险回报的方法包括提出和回答三个问题：你有多少组织资本?你拿其中的多少去冒险?对你和其他人而言，可能的回报是什么?
为了实现负责任的领导而采取的风险回报方法有两个缺点：一是它容易被人嘲笑和驳斥，二是它很容易被误解和滥用。
在大多数情况下，把整个团队的最高利益放在一个人的自身利益前面是正确的做法，即使这样做的风险可能是巨大的。在人生中，获得任何有价值的东西都必然需要担当一定的风险，但是这些风险是可以控制的。如果一个人有谨慎地渡过难关的勇气，就像我讲述的那样，他个人得到的潜在回报将是巨大的。
大多数英雄式领导的故事都遗漏掉了一个很重要的因素。去掉这个因素，故事的叙述会更简洁，更生动有力，但代价是失去了现实意义和实用价值——跟你手头上要处理的那些事情联系不上。这个遗漏掉的因素，就是现今生活和工作中无处不在的技术上和组织上的复杂性。
他们之所以深入一些问题，是因为他们把那问题当做自己的事情。他们有所行动是因为他们非常关心，即使身处逆境，他们也会坚持到底。他们从不打算袖手旁观，把问题交给什么专业人士去解决。但是他们也谦虚谨慎：他们知道自己对哪些东西不了解，而且也并不打算用道德上的热情来代替复杂的事实。
复杂性制造出了一个精心策划的迷宫，并使它变成了藏污纳垢的场所。
当责任与复杂性错杂缠绕时，牢记一下4条训诫：
1）牢记你的责任（别让问题的复杂性模糊了你的责任，否则， 就会带来许多风险， 表现形式虽然各式各样， 但程度都很严重）
2）观察你的鱼（当你不放过任何细节和所谓“辛勤的、持久的工作”，你会有更多的发现）
3）不要孤军作战（避免在充当英雄的冲动下独自解决复杂的问题，再多的“观察那条鱼”的行为都无法替代训练、经验和专业知识）
4）不要害怕后退（如果你的头脑乱作一团的话就应该向后退，等待时机，争取更多时间，并且设法让恰当的人接手）
出现以下4种情况之一，说明你已经“深陷其中”需要迷途知返了：
1）你从咨询他人意见中找不到任何方向
2）无法用简单的、非专业人士都能听明白的语言来概括问题（一项有效的实验是拿出一张纸来。试着用一两句话来描述问题的基本要素。因为动笔——与讨论和沉思相反——使人不得不做到清醒和精确）
3）相互矛盾的直觉
4）那些有不断出问题的细节，就像拼图里老是拼插不进去的一块
中途放弃和不断深入钻研之外的其他选择
1）变通规则
当沉静型领导者遇到复杂的伦理困境的时候，他们遵循两个准则。其一告诉他们要严肃地对待规则。另一个则告诉他们要充满创造性和想像力地找出办法．既遵循规则的内在精神，同时又对其加以变通。
在困境中，这两条原则都很重要。只遵循其中的某一条都可能导致严重的问题（比如由于过分重视规则而逃避责任或者把过分寻求转圜腾挪的空间自己处于危险的境地）。
对沉静型领导者来说，严肃地对待规则并不意味着对它们逐字逐句教条地遵循。在复杂的情况下，沉静型领导者发挥主动性，相信自己的创造力，努力创建转圜变通的空间。他们处理伦理问题的时候，扮演的是创业者而不是办事员的角色。沉静型领导者处理问题的时候，抱持的信念是从现实出发的创造力，往往可以为负责任的行为创造出新的可能性。对于伦理上的两难境地，一种有想像力的、创业者式的方法往往能够帮助人们避免心痛如割的抉择，使他们能够实现所有他们珍而重之的信念。
2）投石审势，轻推渐进
沉静型领导者并不是对很长的一套步法和对方的应对手段智珠在握、了然于胸的聪明棋手。他们会和其他所有人一样饱受不定因素之苦。但是他们在对待这些不定因素的时候采取的是一条特殊的途径。他们喜欢更谨慎、更有节制的思维方法和行动方法。他们不会充满自信地搜寻正确的答案，而是更关心如何能够找到最终得到合理的、可行的答案的途径。他们乐于把时间用在投石、观察、筛选和回应上面。在采取行动之前，他们会设法对某个环境有一定感觉，对事态发展有一定概念。如果有可能的话，他们会逐步地推进。对他们来说，领导之道是一个过程，往往漫长而曲折，而不是一个戏剧性的或者英勇的事件。
3）妙手妥协
价值观很强的人是不会在原则问题和深厚信念上摇摆不定、做交易的。
道德原则是不可分割的。它们应该被英勇而坚决地捍卫，而不是被拿来“砍价”做交易。
他们把妥协视为对他们的想像力和独创性的挑战，视为艰巨的、严肃的努力。他们相信妙手妥协通常是一个学习和实践务实智慧的宝贵机会。在他们的概念中，最成功的妥协，与简单的调和分歧以及出于实用的考虑而牺牲重要的价值观之间，并不相干。相反，它们是持久而实际地保护和显现重要价值观的有力途径。
那些努力地对两难困境进行重新构建和组合的人，有一个非常重要的假设。他们倾向于认为没有任何东西会像它最初看起来那么简单。 如果用足够的努力和想像力来处理一个问题的话，它的复杂性会显露出来，而随即其中隐藏的机会也会展现出来。他们会在事态的发展中寻找机会。他们会争取时间，明智地利用他们的政治资本进行投资。总之，他们会遵循前面章节中讨论过的大多数或者全部的准则，来达成妥协，表达和捍卫他们珍视的价值观。如果他们成功了，他们就达到了领导之道的最高境界。
有一些如此深刻和基本的价值观，是永远不应该拿来进行牺牲或妥协的。
在某种程度上，沉静领导之道，可以看做一套工具，看做一些有效策略的集合，而以上提到的所有工具都有被滥用的可能：
1）把世界看做一个复杂不定之所，可以被当做不用心思考重大问题的借口；
2）变通规则可能成为逃避很明确的责任时的遁词；
3）争取时间和深人钻研则可能演化成拖沓和懦弱；
4）某些让步妥协出卖了基本的原则；
5）而一些人太过谨慎地使用他们的政治资本，太过缓慢地推进，到头来他们基本上一事无成。
而我们应该透过一个人做了什么事，来观察他们是什么人。
因此使用以上手段，必须要从三种不怎么起眼的美德：克制、谦逊和执着来出发。每一种美德都是一种思维和行动上的习惯，都能帮助沉静型领导者尽职尽责而卓有成效地使用手中的工具。
相反，克制、谦逊和执着这些美德看上去都太过寻常了。但是事实上，这正是它们的价值所在。它们是人们可以做到的美德。它们是人们思考和行动时熟悉的、自然的、合理的方法。最终的结果。
重要的美德是反复的、细微的努力累积起来的成果。
克制：
自我克制决不仅仅只是帮助人们避免出错。在大多数情况下，没有高度的耐心和自制就很难有沉静领导之道。停顿和等待给人们时间去学习掌握，去发现分歧，去钻研复杂的问题，从正确的方向去接近事物。它们使人们倾昕直觉和良心的沉静声音，而这声音是极易被急迫的要求和强烈的情绪淹没的。
自我克制往往是寻求以创造性的方式解决难题的先决条件。它使人们有时间充分考虑问题，甚至为它们全神贯注、夜不能寐——而不只是运用头脑中一小部分的分析能力——去努力思索事情的真相和能够做的事情。解决难题的创造性的方法不会在管理者的头脑中像花朵一样自然盛开。它们往往是经过一段长期的努力的结果，需要人们去理解、计划，对一系列不断演变发展的、经常出现不测的事件加以利用。
沉静领导的克制是积极的、警觉的，而且往往是有创造性的。
谦逊
沉静型领导者是现实主义者，不会抬高他们的努力的重要性，也不会抬高他们成功的可能性。事实上，这就是为什么他们会争取时间、深入钻研问题，并且循序渐进地推进。对于他们知道的东西和他们在整个系统中扮演的角色，他们的态度是谦逊的。他们深知，事情最终的结果往往是许多力量共同作用而成。
个人的努力往往只是局势中的一个因素，即使在小事上取得进展也常常需要人们去奋斗。
对于“成功”和“胜利”的概念，沉静型领导者是表示怀疑的。他们认识到，许多值得去做的事情就像在沙滩上留下足迹一样，既不伟大，也难持久。他们很清楚地知道，最周密的计划也并非无懈可击。沉静型领导者倾向于用一种非常实际的、着眼当下的方式来迎接挑战（我们应专注眼前的工作，不要只顾远眺模糊的未来）。
我所努力做的一切，不过是在沙滩上留下一个足迹罢了。
执着：
人们真正关心的东西之间的差异很少是随机的或者突兀的，它们是个人化的、根深蒂固的，而且能够告诉我们一个人究竟是什么样子。
执着是重要的，因为沉静型领导者们常常会面对艰难的战斗，而在战斗中他们的力量相对薄弱。在大多数情况下，他们是独来独往的、被人孤立的，而且必须通过长期面艰苦的努力才能得到他们认为重要的东西。总之，他们的奋斗更像是一场长期的游击战争，而不是一次光荣的骑兵冲锋。
他们之所以行动是因为他们在乎。而他们之所以在乎则是由于强烈的动机——这促使他们前行。
沉静型领导者们之所以取得成功，是因为他们找到了变通规则的途径，而不是打破它们。其他人则通过妥协的手段，在敌视的、疏远的群体之间架起了桥梁。这些不仅仅是认识到什么是正确的事情，然后付诸行动的做法。在这些行动开始的时候，正确的事情还并不存在。它需要孕育、创造，慢慢地通过长期、艰苦而执着的努力来构建。
每一个人都在使这个世界变得更美好的——日复一日地通过无数细微的、常常不为人知的努力。
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notes
2011-03-27
我们要提知性工作效率，下面3个条件缺一不可：
1）学习理论想法
2）学习基于理论思想的技术，即计算机辅助软件工程
3）从计算机辅助软件工程出发，在应用中修正错误并找出自己的解决方法
关于肥胖你必须了解的事情：
1）肥胖是仅次于吸烟的第二大导致疾病的不良生活习惯
2）肥胖是用未来的健康换取现在的快乐的“健康负债”
3）肥胖的原因在于与标准的生活方式相比，摄入了过多的热量却消耗太少的热量
4）热量摄入过多的原因来自于零食、清凉饮料及加工食品
5）为了增加热量的消耗，1周做2次的肌肉锻炼，每天做30分钟以上的轻度运动是有效的办法
6）睡眠可以缓解压力，抑制过量饮食，所以每天至少保证6小时以上的睡眠
7）泡澡对改善新陈代谢非常有效，可以同时尝试下半身泡澡和冷水浴等
8）摄入有营养的东西，可以减少空腹感，所谓有营养的东西，是指加工度低的新鲜蔬菜、水果、优质蛋白质、碳水化合物等
9）防止肥胖的良好生活习惯不仅对体重，而且对整个身体健康都有益
说话前，只要意识到4个要点，印象会大不一样：
1）清楚自己希望向对方传递一个什么样的整体感觉
2）清楚用框架对这个整体感觉进行分解后，会变成什么样的结构
3）清楚精简化后，最重要的信息内容是什么
4）清楚在这个信息内容中，有必要向对方传播的层次的信息是什么
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模型永远是有用的
2011-12-19
英文名：Introduction to Management Science 作者：【美】Frederick S.Hillier 译者：任建标
1 管理科学简介
管理科学/运筹学是对与定量因素有关的管理问题通过应用科学的方法辅助制定管理决策的一门学科。对于管理科学的任何应用来说，数学模型都会向管理者提供有用的指导，但管理者必须对模型中可能没有包括的因素进行考虑，然后再制定最终决策。
管理科学的目标：
1）对管理科学所涉及的范围和功能有一个正确的评价；
2）学会识别在什么情况下管理科学知识能够（或不能够）得到成功的应用；
3）学会应用管理科学的主要知识分析各种管理问题
4）学会如何解释管理科学研究的结果
典型的管理科学研究主要包括把定量因素编入数学模型中，然后应用数学方法对模型进行求解。这类模型使用决策变量表示要制定的可量化的决策。目标函数表达了根据决策变量确定相应的绩效度量指标。模型的约束条件表示对决策变量可能的限制。模型的参数是在目标函数和约束条件中出现的常数。
系统化调研的（交叉）展开步骤：
1）定义问题和收集数据
2）构建模型（一般为数学模型）来展示问题
3）为根据模型寻找问题的解决方案开发一个基于计算机的程序
4）测试模型并在必要时进行修正
5）利用模型分析问题并提出管理建议
6）协助实施被管理者采纳的小组建议
2 线性规划：基本概念
线性规划涉及的主题就是要找出活动的最佳组合——以及要做到什么程度。线性规划问题涉及确定约束边界，并使目标函数值尽可能朝希望的方向移动。任何一个线性规划模型都包含决策变量（代表要制定的决策）、约束条件（代表对这些决策变量可行值的限制）、以及目标函数（代表问题总体绩效测度指标）。
3 线性规划：建模与应用
你只要对模型得出的结论保持一定的怀疑，这就会是一个很好的工具。当我们制定管理决策时，没有一个工具能够对问题进行非常周全的考虑，特别是在你第一次使用模型的时候。你需要不断思考还有什么因素需要加入模型中。然后，当你已经使模型尽可能完整并能从中获得结论时，你仍然要用你的判断力思考还有哪些因素不能放入模型中。
收集数据的工作至关重要，因为，参数估计的准确与否将直接影响指导管理决策的线性规划模型是否有效。而在参数估计可能不正确的情况下，what-if分析就显得尤为重要。这就是what-if分析之所以成为线性规划重要组成部分的原因。
模型必须不断完善。在使用模型的过程中，随着经验的不断增加而对模型进行修正是正常的。这些调整可以使模型更好地反映管理方面所要考虑的事项。
学习目标：
1）识别能用线性规划求解和描述分析的各类管理问题；
2）线性规划问题的4种主要类型：资源分配、成本受益平衡、网络配送、混合问题；
3）注意资源约束和收益约束的区别和产生差异的原因；
4）确定需求约束及其产生的原因；
5）理解管理者在制定需要考虑的关键问题时所具有的灵活性，这些问题可以利用线性规划模型进行求解。（服务于管理层，将管理层的所有需求转化为各种约束条件）
6）线性模型的4个基本部分：数据、决策、约束条件、绩效测度指标。
7）问题的定义与相关数据收集是最困难的工作，也是最重要，耗时最久的，而建立模型是相当简单的。
4 电子表格建模的艺术
学习目标：
1）一般过程：规划、建立、测试、分析。
2）建模方针：易于理解、易于调试、易于修改。
1.输入数据；首先应安排好所有数据在电子表格中的位置。
2.组织并清楚地标示数据；
3.每个数据只输入一个单元格；使用同一个数据的公式应引用同一个数据单元格。
4.将数据与公式分离；公式应该通过引用数据单元格来获得必要的数据。
5.保持简单化；尽量使电子表格易于说明。
6.使用区域名称；（不要用空格，而使用类似帕斯卡命名法这样的方式）
7.使用相对引用和绝对引用简化公式的复制；（使用Excel的填充命令）
8.使用边框、阴影和颜色来区分单元格类型；
9.在电子表格中显示整个模型；
3）调试方法：使用Excel的审核工具
5 线性规划的 what-if 分析
最优解一般只是针对某一特定的数学模型来说是最优的，而数学模型只是实际问题的一个粗略的描述。管理者并非指对最优解感兴趣。线性规划研究的目的是：对未来条件做出的各种假设下，测试各种管理选择可能产生的结果，从而协助管理者制定最终政策。
如果最优解不变，那么久不需要花时间去修正模型。
学习目标：
1）what-if分析定义：如果对未来情况的假设发生变动的话，最优解将会有怎样的变化？
2）线性规划实际应用中容易碰到的问题：
1.如果模型的一个参数估计错误，那么最优解会怎样变化？
2.如果约束改变了，对最优解会带来什么变化？
3.如果管理政策决策改变的话，会带来什么影响？
3）what-if分析的基本作用：
1.线性规划模型的许多参数在建模时很难精确确定，只能是对一些数值的估计（如单位利润）。通过what-if分析可以表明，系数估计值必须精确到怎样的程度，才能避免得出错误的最优解，并因此找出敏感性参数（sensitive parameters）（重新定义这些参数时要特别小心，因为这些参数值的微小变化都会改变最优解）。
2.如果在研究结束之后，问题的条件发生了变化（这是司空见惯的），那么即使不求解，通过what-if分析也可以表明模型参数的变化是否会改变最优解。
3.当模型特定的参数反应管理政策决策时，what-if分析可以表明改变这些决策对结果的影响，从而有效指导管理者制定最终的决策。
4）敏感性分析：研究最优解对每一参数变化的敏感性，是what-if分析的关键部分，但这只是一种消极的分析方法。what-if分析可以进行前摄性的分析，即测试各种可能的管理行为会对模型造成的影响。
5）目标函数系数同时变动的100%法则：如果目标函数的系数同时变动，计算出每一项系数的变化占允许变化量（增加或减少）的百分比，然后将各个系数的变动百分比相加，如果百分比之和不超过（可以等于）100%，则最初的最优解仍然是最优的（如果超过100%，则不能确定）（如果等于100%，可能存在多个最优解）。
6）影子价格（shadow price）：在给定线性规划模型的最优解的目标函数相应值的条件下，函数约束的影子价格就是约束函数右端值增加的微小数量使得目标函数值增加的数量。即利润变化量因增加或减少约束条件右端值产生。
7）约束右端值同时变动的100%法则：同时改变几个或所有的函数约束右端值，如果这些变动的幅度不大，那么可以用影子价格预测变动产生的影响。为了判断这些变动的幅度是否允许，计算每一变动占允许变动的百分比（增加或减少）。如果所有的百分比之和不超过（可以等于）100%，那么影子价格依然有效，如果所有百分比之和超过100%，则无法确定影子价格是否有效。
6 运输问题和指派问题
学习目标：
1）运输问题：如何以最优的方式运输货物。用网络表述是最直观的表示运输问题的好方法。所以运输问题是网络配送问题的一种特殊形式，后者是线性规划问题的主要类型。
2）指派问题：如何将任务指派给不同的人员。实际上，指派问题是特殊的运输问题，其中出发地变成了被指派者，目的地变成了任务，而且每个出发地的供应量都为1（因为每一名被指派者都只能被指派一项任务），每一个目的地的需求量也都为1（因为每一项任务都只能由一名被指派者完成）。
3）实际上，很多应用和运输和指派没有什么关系。运输问题可以用运输单纯形法和网络单纯形法简化解决，而指派问题用匈牙利方法更为快捷。
4）整数解性质：只要它的供应量和需求量都是整数，任何有可行解的运输问题必然有所有决策变量都是整数的最优解。因此，没有必要加上所有变量都是整数的约束条件。
5）没有必要使用媒体河流的所有可供应量。
6）指派问题需要满足的假设：
1.被指派者数量和任务数量是相同的；
2.每一名被指派者只完成一项任务；
3.每一名被指派者和每一项任务的组合都会有一个相关的成本；
4.问题的目标是要确定怎样进行指派才能使得总成本达到最小。
7 网络最优化问题
学习目标
1）建立各种网络最优化问题的网络模型：
1.最小费用流问题：使整个配送网络的运输成本最小；
2.最大流问题：使整个配送网络中的物流量最大；
3.最短路问题：以最简单的方式找到两地之间的最短路；
4.最小支撑树问题：使得为某个系统所有用户之间提供的链接总成本最小（最小支撑树问题不是线性规划问题，因而不能用相关的方法来求解）。
2）模型具有解的特征：
1.可行解：当且仅当供应点所提供的流量总和等于需求点所需要的流量总和时，最小费用流有可行解；
2.整数解：只要其所有的供应、需求和弧的容量都是整数值，那么任何最小费用流问题的可行解就一定有所有流量都是整数的最优解。
3）应用领域：
1.最小费用：配送网络的运作、固体废弃物管理、供应网络的运作、工厂协调产品组合、现金流管理；
2.最大流：通过配送网络的流量最大、通过从供应商到处理设施的公司供应网络的流量最大、通过管道运输系统的石油流量最大、最大化通过输水系统的水流量、通过交通网络的车流量最大；
3.最短路：行进的总距离最小、一些列活动的总成本最小、一系列活动的总时间最小；
4.最小支撑树：通信网络、低负荷运输网络设计、高压输电线路网络设计、电气设备线路网络设计、连接多个场所的管道网络设计。
4）最小支撑树简易算法（贪心算法）：
1.选择第一条边：选择成本最低的备选边；
2.选择下一条边：在一个已经有一条边链接的节点和另一个还没有边连接的节点之间选择成本最低的备选边；
3.重复第二个步骤，直到所有节点都有一条边（可能会有多于一条边）与其相连。此时就得到了最优解（最小支撑树）。
8 用 PERT/CPM 进行项目管理
计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT），关键路径算法（Critical Path Method，CPM），优先日程图示法（Precedence Diagramming Method，PDM）
学习目标：
1）PERT/CPM使用项目管理软件（MS Project），对大规模的项目进行管理，将大量的细节数据化，以此来规划协调所有的活动、编制实际日程安排以及随后监控项目进度等工作。
2）PERT/CPM应用范围包括：新工厂建造、新产品研制和开发、太空探险计划、电影制作、船舶建造、新武器系统研制、重大设施重新布置、核电站维修保养、管理信息系统安装、广告活动实施等。
3）描述一个项目需要的信息：
1.活动的信息：把整个项目分成多个单独的部分（根据希望的详细程度）；
2.活动次序关系：确定每一个活动的紧前活动（在给定活动开始前必须完成的活动）；
3.时间信息：估计每一个活动所需要的时间。
4）执行计划的步骤：
1.找出项目中需要执行的活动；
2.估计每一个活动所需要的时间；
3.找出每一活动的紧前活动；
4.建立项目网络，直观地展现出这些活动间的关系。
5）关键词：
1.关键路径：项目工期等于项目网络中最长路径的长度，这条最长的路径被称为关键路径；
2.最早开始时间规则：一个活动的最早开始时间是所有紧前活动的最早结束时间中最大的一个时间；
3.活动的最迟开始时间：假设项目的后续活动没有延误，在不影响项目完成总时间的前提下一个活动最迟开始的时间（对于终点来说，仍然是最早结束时间）。对于完成活动来说，活动的最晚结束时间的定义与之类似；
4.最迟结束时间规则：一个活动的最迟结束时间等于其所有紧后活动最迟开始时间中最小的一个；
5.活动的时差：指这个活动的最迟结束时间和最早结束时间之差（或者最晚开始时间和最早开始时间之差）；
6.估计方法：最大可能估计m（最可能的工期估计）、乐观估计o（在最有利的条件下的工期估计）、悲观估计p（在最不利的条件下的工期估计），PERT/CPM假设这种概率分布形式为β分布；
7.均值关键路径：指在每一个活动的工期都等于其均值的情况下，项目网络中将成为关键路径的那一条路径；
8.简化近似1：假设均值关键路径是项目网络中最长的一条路径。这只是一个很粗略的近似，因为这个假设不适用于一般情况，而在一般情况下，有些活动的工期并不等于它们的均值。星号当这个假设不成立的时候，项目网络中真正的最长路径通常并不会比均值关键路径长多少；
9.简化近似2：假设均值关键路径上的活动工期具有统计独立性。即使我们早知道了其他一些活动的工期，这个活动工期的三种估计（最大可能、乐观、悲观）估计也不会变化。只有当这些活动在进行当中是完全独立的时候，这个假设才会成立。但是如果一个活动的工期偏离了它的均值，其他一些活动也会产生类似的偏离，这个假设就将成为一个粗略的近似。
10.简化近似3：假设项目工期的概率分布为正太分布，具有钟形分布曲线。如果处在均值关键路径上活动的数目不是太少（>=5）的话，通过应用简化近似1和简化近似2，一个统计学定理（中心极限定理）证明这个假设是一个合理的近似。随着活动数目的增加，这个近似将越来越准确。
11.应急完成一项活动：通过某种高成本的特殊途径，把活动的完成时间缩短到正常水平之下。这些特殊的方法包括加班、雇用一些临时工、使用特殊的省时材料以及使用特殊设备等。而应急完成项目是指对其中一些活动进行应急处理从而把工期缩短到正常值以下。
12.成本预算控制假设：我们通常假设完成一个活动所需成本在整个活动的工期内以固定的比率随时间上升，这样可以得出每个单位时间内（通常是一周）的预算。
6）建立项目管理的整个流程：
1.用网络图（甘特图，项目网络）直观显示项目，可以提供完成特定活动必须遵循的次序和每一个活动的（预计）工期；
2.项目排程：找到关键路径，获得所有活动最早开始时间，最迟结束时间，确定进度时间表中的时差；
3.应对活动工期不确定的情况：计算出整体项目的均值和方差，做出最后期限内完成项目的概率的近似计算；
4.考虑时间-成本平衡：使用边际成本分析；
5.项目成本的安排和控制：项目一旦启动，就必须对实际成本进行认真监控并采取适当的措施来避免严重超支。一个重要途径就是每天将实际成本与预算曲线上边界进行比较，定期生成一份反映每一个活动成本情况的报表，注意报表中那些还没有完成的活动，表酌情做相关调整，使得活动的总成本达到预算要求；
7）项目管理中需要回答解决的问题：
1.如何用图形方式来表示这个项目，以直观地展示活动流？
2.如果没有延误的话，完成这个项目总工需要多少时间？终点的最早结束时间。
3.各个活动最晚什么时候必须开始，什么时候必须完成，才能赶上工程的完工日期？最迟开始时间和最迟结束时间。如果没有发生其他延误的话，他们就是在要求时间内完成项目的“最后机会的时间计划表”。
4.如果没有延误，每一个单项活动最早什么时候可以开始，最早什么时候可以完成？最草开始时间和最早结束时间。这些时间一般用来建立项目的最初日产安排（随后出现的延误可能会迫使日程安排作出调整）。
5.为了不耽误工程的完工日期，不允许任何延误的关键“瓶颈”活动是什么？这些活动就是处于关键路径上的活动。为了确保项目按进度完成，必须要把主要精力放在确保这些活动能够按时间进度进行上。
6.在不影响项目完工时间的基础上，其他活动延误多长时间是可以接受的？这些允许的延误就是正时差。
7.由于准确估计每项活动的工期存在不确定性，项目在期限内完成的概率是多少？
8.如果要用额外的资金来加速工程进度的话，怎样才能以最低的成本达到目标完成时间？
9.如何对成本进行实时监控，以使项目控制在预算之内？
8）PERT/CPM的局限性和现实处理方案：
1.三种估计方法的一些近似值存在问题，但是这问题可能并不重要。通过项目管理人员和下属之间的有效交流，这个问题能得到很好的解决；
2.该方法只能应用在活动没有重叠的情况下，但适度的重叠可能不会改变该方法生成的日程安排的有效性。事实上，拥有适量活动重叠可以提供一些时差，以补偿项目进行中“意外”延迟；
3.即使在需要对活动分配资源时，对一些项目来说，只要先根据常识进行配置，然后使用PERT/CPM就可以获得满意的结果。
9 整数规划
线性规划模型的特点之一是决策变量可以满足各种约束的任意值，包括分数和小数。一个决策变量的最优解可能是整数，但是在大多数情况下仅仅是一个巧合。在一些应用中，决策变量只有在它们是整数的情况下才有实际意义。这是整数规划解决的一般问题。整数规划分为两大类：一类是一般整数规划（GIP，General Integer Programming），它需要一部分整数变量有整数值，以满足模型的函数约束和非负约束。另一类是0-1整数规划（BIP，Binary Integer Programming），它规定整数变量只能有2个值——0或1。
线性规划可分性假设：线性规划的决策变量可以是在满足一定的函数约束与非负约束下包括分数在内的所有实数。因此，决策变量不一定是整数。决策变量代表的是活动的水平，而活动水平也是允许是分数形式的。如果实际问题要求决策变量必须是整数，就不再符合线性规划的可分性假设，因而就必须用整数规划代替线性规划来求解问题。
纯整数规划问题指的是所有的决策变量均为整数的线性规划问题，而混合整数规划问题中只有部分决策变量要求为整数（整数变量），而可分性假设对其余变量时适用的（连续变量）。
0-1决策变量：是表示非决策的0-1变量。辅助0-1变量是引入模型中的附加0-1变量，不代表一个是非决策，仅仅是为了方便建立纯粹的或混合的BIP模型。辅助0-1变量通常用y1，y2等形式表示。
相依决策：如果一个是非决策只能在另一是非决策为“是”的情况下才能为“是”，这一决策就是相依决策。
LP放宽：通过去除整数规划问题中限制至少部分决策变量必须取整数值的约束儿得到的线性规划问题。
线性规划的可分性假设使得决策变量可以满足函数约束和非负约束的任何值，包括分数。当这个假设由于部分或所有变量的取值需要限制为整数而被破坏时，就应该使用整数规划。
管理者经常会遇到一些是非决策问题。这类问题仅有两种可能的选择：对于其中某一选择是拒绝还是接受。每个0-1整数规划（BIP）模型还可以同事考虑多个选项，一个0-1决策变量对应于一个选项，儿混合BIP模型还可以包含一些连续的决策变量。
许多公司因为使用BIP模型来规划问题而节省了大量的开支，这些应用包括了资金预算、厂址选择、设计生产和配送网络、安排运货、规划相互关联的活动、资产剥离以及在航空领域的各种应用。而在处理一些无法直接建立BIP模型的问题时，运用辅助0-1变量时很有用的，辅助变量可以将问题标准化，从而可以用标准的算法进行求解。
辅助变量可用来处理很多问题。例如：
1）包含有准备成本的生产问题；
2）互斥的产品组合问题；
3）二选一的约束问题。
10 非线性规划
线性规划的比例性假设：各种活动对目标函数值的贡献与活动水平成比例。换句话说，就是目标函数中包含该活动的一项是系数与决策变量的乘积，其中系数是每单位活动的贡献，而决策变量是各活动的水平。
除了一个关键的不同之外，非线性规划模型与线性规划模型拥有同样的特征。在线性规划模型中，所有的数学表达（包括目标函数）都是线性的，但在非线性规划模型中至少有一个数学表达（通常只是目标函数）是非线性的。只要问题的任何活动水平和总体绩效测度指标之间存在非比例关系，目标单元格就需要非线性公式。这种关系违背了线性规划的比例性假设。
建立和求解非线性规划模型通常比建立和求解线性规划模型更困难。比如一些非线性规划模型有许多局部最优解，而当中只有一个解是全局最优解，大部分比最优解差很多。能够找到哪个局部最优解完全取决于初始解的选择。然而，当非线性规划模型的边际收益递减时，则这一模型的求解相对容易。对于这类问题，局部最优解同时也是全局最优解。
一些边际收益递减的非线性规划还可以用更简单的方法求解。如果活动的利润曲线（或成本曲线）是分段线性的（或至少可以被分段线性近似），就可以应用该方法。在这种情况下，可分离规划可用来将问题转化为线性规划问题，这样便更容易求解。
对于更复杂的非线性规划问题，如有许多局部最优值的问题，一种方法是多次运行，每次带入不同的初始解，如果只有一个或两个变量。但是，这一处理复杂问题的方法有2个重要局限。首先，对于有很多个变量的问题，这种方法是行不通的。其次，对于目标函数非常复杂因而求解工具无法找到局部最优值，它是无效的。如果这些问题没有很多约束条件，那么使用遗传算法一类的搜索程序可能比较有效。利用遗传学、进化论和适者生存的观念，这个程序可以逐步朝着最佳局部最优值移动。如果有足够的搜索时间（这段时间可能很长），它通常能成功地找到非常接近最优值的解。遗传算法可用于高于市场收益的投资组合和旅行商问题。
11 目标规划
大部分管理科学模型都有一个基本的假设，即可以用单一的目标函数来涵盖所有最主要的管理目标。但是，有时候管理层的目标各不相同，必须分开来考虑。目标规划提供了一种寻找解的方法，以使这个解能尽可能满足管理层对项目的所有主要目标。在这里，需要进行研究的管理层目标应该在总体（而不是局部）上对公司最有利。
为各个目标建立量化目标，然后通过平衡各目标的实现程度来求得最优解的一种基本方法被称为加权目标规划。通过引入一些新的决策变量（可变单元格）来表示低于或超过目标的数值，这种方法可以引导我们建立一个模型，该模型的目标是使偏离目标的加权之和最小。
另一种基本方法被称为优先目标规划，它将各个目标按照其重要性进行排序，然后按照这个顺序每次关注一个目标。当关注某个特定目标时，模型将与目标的偏离最小化作为目标。模型同时也包括了约束条件，这些约束条件要求之间考虑的目标不能减少。
这两种方法都可以建立线性规划模型，这使得求解比较容易。因此，对于同时需要满足多个管理目标并且对比较重要的目标给予较高优先级的情况，目标规划提供了一个非常实用的方法。两种目标规划方法的选择取决于管理层对目标重要性差异的评估。实际应用中完全可以同时使用两种方法，然后对比结果来进行决策。
12 决策分析
决策分析是面对巨大不确定性时进行决策的很有价值的工具。它提供了当结果不确定时制定理性决策的框架和方法。在一个典型的应用中，一名决策者需要制定单个或一个较短系列的决策（在各个决策之间可能会有附加的信息）。每一个决策有若干备择方案。无法控制的随机因素影响了从决策备择方案中获得的收益。随机因素的可能结果成为可能的自然状态。
哪种自然状态会实际发生只有在决策过后才能知道。然而，在决策前通常有可能对各个自然状态分别估计先验概率。在制定决策时有大量的可选择的决策准则。一种广泛使用的决策准则是贝叶斯决策规则，它使用先验概率决定每一个决策的备择方案的期望收益，并从中选出具有最大期望收益的方案。这是实际应用最多的准则（连同敏感性分析），因此也是重点掌握的地方。另外，在对问题数据（包括概率、收入和成本）不准确的估计造成的影响进行评估时，敏感性分析很有帮助。可以使用SensIt之类的软件辅助进行敏感性分析。
有时候可以花些钱进行测试或调查以获得更多关于各种自然状态出现概率的信息。计算全情报价值为我们提供了一个检查这样做是否值得的便捷方法。而当拥有更多的信息时，更新过的概率称为后验概率。在计算这些新的概率时，概率树图十分有用。
对于涉及一系列决策的问题（可能包含是否要获取更多信息的决策），我们经常使用决策树以图形的方式现实决策和随机事件的演进。使用贝叶斯决策规则的计算能够在决策树上直接进行，一次处理一个事件节点或决策节点。可以使用TreePlan等软件进行构建和求解决策树。
当问题涉及产生巨大损失的可能性时，只考虑平均货币价值并不够理想，效用提供了一个结合决策者对待风险的态度进行分析的方法，在制定管理决策时对待风险的态度上，需要考虑企业的环境和高层管理人员的集体观点。然后，我们可以用效用代替货币价值作为受益，应用贝叶斯决策规则。
决策分析应用广泛。基于个人计算机的大量软件工具已经成为决策分析实践应用的一个不可分割的组成部分。
13 预测
企业未来的成功在很大程度上取决于准确预测的能力。许多领域都需要预测，而预测方法需要根据当时的实地环境进行使用，在特定的环境下开发出满意的预测系统是非常必要的。
时间序列是对某些数量在一段时间里的一系列观察值。一些统计预测方法以某种方式使用这些观察值来预测下一个值将会是多少。时间序列预测方法的目的是尽可能地准确地预测时间序列中下一个值的概率分布的均值。这些方法包括：
1）上期值法：适用于十分不稳定的时间序列，甚至倒数第二个值对预测下一个值也没有显著的相关性；
2）平均值方法：适用于十分稳定的时间序列，甚至最初的几个数据对预测下一个值也是显著相关的；
3）移动平均数法：适用于中等稳定的时间序列，最后几个数据对预测下一个值具有相关性。移动平均中所包含的数据的个数反映了时间序列的稳定程度；
4）指数平滑方法：适用于从不太稳定到十分稳定的时间序列，平滑常数需要进行调整以适应不同程度的稳定性。它在移动平均方法的基础上为最近的数赋予了最大的权重。但这种方法不如移动平均方法那样容易为管理人所理解。；
5）趋势性指数平滑方法：适用于概率分布的均值有向上或向下变动趋势的时间序列。趋势的变化只是偶然情况且变化是逐渐发生的。
选择预测方法的关键因素是时间序列的稳定性。还要注意的是，当趋势突然发生方向改变时，预测的趋势要过一段时间才能改变方向。
使用这些方法的目的是尽可能准确地估计时间序列中下一个值的概率分布均值。这可能要利用季节性因子对时间序列进行季节性调整，并找出当时间变化时引起概率分布变动的因素。回归整体移动平均方法（AutoRegressive Integrated Moving Average，ARIMA）是目前比较好的方法，但是它要求更多数据。
另一种统计预测方法被称为因果预测方法。这种方法通过将要预测的量（因变量）与一个或多个驱动这个变量的其他量直接联系以获得预测值。这种方法经常使用线性回归以一条直线来表示因变量和自变量的关系。
还有另一大类主要的预测方法就是判断预测法。这种方法主要有：
1）经理意见法：最不正规的方法，经理可能仅靠经验和对当前状况的熟悉程度来进行量化的预测；
2）各部门主管集体讨论法：常用于对比关键的问题的预测。几名管理者共担责任，提供多种不同的专业知识；
3）销售人员意见汇集法：常用于当公司聘用一个销售团队来协助创造销售时对销售量的预测。这是一种自下而上的方法，每名销售员提供他或她自己区域的销售估计；
4）消费者市场调查法：比上一种方法更进一步，使用地毯式方法进行销售量预测。它包括对消费者和潜在消费者未来购买计划及对各种产品新特点的反应的调查。这对于设计新产品和确定销售量的最初预测具有特殊的帮助，对规划一次营销活动也有帮助；
5）德尔菲方法：这种方法需要一组在不同地区的专家，他们各自独立地完成一系列的调查问卷。每一份调查问卷的结构都随同下一份问卷同时送出，然后由各位专家评估这些信息，在下一份问卷中调整他或她的反应。其目的是使得大多数专家的结论都集中在一个相对集中的范围里。决策者评估这些专家提供的结论，以进行预测。一般来说，这种方法仅用于公司最高层或政府对整体趋势的长期预测。；
预测成功的关键是掌握了哪些因素引起了变动，从而能在变动发生时抓住它们。一个好的预测方法将构建良好的统计预测方法和懂得哪些因素驱动了这些数据的经理结合在一起，从而可以在预测中进行适当的调整。
14 排队模型
排队系统在社会上应用广泛。这些系统是否恰当会对我们的生活质量和经济生产力产生重要的影响。在现实环境中，主要使用的范围包括商业服务系统（商业机构向外部顾客提供服务）、内部服务系统（顾客在组织内部接受服务）和、运输服务系统（涉及运输，顾客或服务台就是运输工具），以及一些其他的系统（如司法、医疗、通信等）。
排队系统的主要组成部分包括到达的顾客、他们等待服务的队列以及提供服务的服务台。描述一个排队系统的排队模型需要明确服务台数、到达间隔时间的分布和服务时间的分布。通常选择指数分布作为到达间隔时间的分布，因为这符合到达时间随机发生的现象。有时指数分布也符合服务时间的分布，在简化分析中这是一个特别方便的选择。其他用于服务时间分布的概率分布包括退化分布（服务时间固定）和爱尔朗分布。
连续两个顾客到达排队系统的时间间隔（称为到达间隔时间）通常变化很大。当顾客随机到达时，间隔时间为指数分布。在这种情况下，下一次到达的概率完全不受上一次到达的影响（这被称为无记忆特性），这就是为什么下一分钟到达的概率总是相同的原因。
排队系统的主要绩效测度指标是队列中或系统中顾客数的期望值（后者包括正在接受服务的顾客）和队列中或系统中顾客等待时间的期望值。这些期望值的一般联系（包括Little公式）使得我们可以利用四个值中的任何一个来确定所有的值。出了这些期望值，这些量的概率分布有时也被当成绩效测度指标。内部服务系统比较侧重前者的测度指标，而商业服务系统更侧重后者的测度指标。
在排队模型中，有效因子是非常重要的变量，它代表服务台用于服务顾客的平均时间比例，这个值如果大于等于1说明提供的服务不够，如果接近于0说明服务台闲置程度过高。有效因子很小的增长也会带来排队系统中平均顾客数的快速增长，因此要保持有效因子远小于1。
有关设计排队系统的4点启示：
1）当设计一个单服务台排队系统时，注意相对较高的服务台有效因子（工作强度）将使系统的技校测度指标大幅降低；
2）降低服务时间的波动（不改变均值）可以大幅改进单服务台排队系统的绩效（对于多服务台排队系统也是这样，特别是有较高有效因子的系统）；
3）具有较高有效因子的多服务排队系统能够比单服务台排队系统表现得更令人满意。例如，通过将分立的单服务台排队系统组合为一个多服务台排队系统产生的联合服务台大大改善了系统的绩效；
4）应用优先级选择顾客以开始服务可以大幅改善对高优先级顾客服务的绩效测度指标。可以大幅缩短高优先级顾客的等待时间，但会增加低优先级顾客的等待时间。
15 计算机仿真：基本概念
计算机仿真是当今最常用的管理科学技术之一，因为它是一个灵活、功能强大且直观的工具。它用计算机模拟一个完整的过程或系统的运行。对于一个在长期中根据某一种或几种概率分布而变化的系统来说，要根据这些概率这些概率分布产生随机观察数，以模拟系统中事件的发生（反向转换法使用随机数来产生随机观察数）。这样，就可以不必实际地建立一个系统来通过观察这一系统运行以获得相关绩效测度指标，从而节省了很大一笔开支。因此，在选择一个系统前，人们可以对多种系统选择方案进行比较，以找出最佳方案。
在模型中，仿真时钟是一个关键性的模块，记录着到目前为止所经过的总仿真时间。下一事件推进程序通过反复地将当前事件移到下一事件，从而推动系统中的仿真时钟。
在短短的几秒钟或几分钟内，一个计算机仿真系统就能够模拟某一特定系统运行几年的情况。每次运行仿真，都会产生一系列关于仿真期间系统绩效指标的统计观察数。然后，我们可以利用这些观察数来估计系统的绩效测度指标。通过仿真还可以获得这些指标值的点估计和置信区间。
由于计算机仿真应用的多样性，它已经被广泛应用到各个领域，其中一些应用包括随机系统，如排队系统、库存系统和计划评审技术。其他重要的应用领域还包括生产系统、配送系统、财务风险系统、保健系统和其他服务领域的系统。
一些计算机仿真的研究可以由个人很快完成，这个人或许就是公司的管理者。对于更广泛的研究，管理者也许会指派员工代表甚至全职的管理科学小组进行项目研究。在管理科学小组进行计算机仿真前，还要完成一系列关键的步骤。他们必须与管理者进行探讨，以了解管理者对研究项目中的一些问题的观点。收集有效数据通常是既累人又耗时的一项工作。另一项重大任务是建立计算机仿真模型，检测它的准确性，然后再测试它的有效性。管理科学小组的另一个重要决策是选择何种软件来进行计算机仿真。可以采用通用的仿真语言。被设计用来仿真特定类型系统的仿真器可以买到。多数计算机仿真软件的开发商为计算机仿真软件提供了动画功能。对于和管理者人主要决策者演示仿真结果来说，动画功能很有帮助，它为计算机仿真提供了更高的可信度。
即使在计算机仿真程序已经开发完成之后，管理科学小组仍需要设计计算机仿真的统计实验，然后才能进行计算机仿真，并对结果进行分析。最后，研究小组通常要准备一份书面报告或正式的口头说明，将结果汇报给管理层。
运用计算机仿真的管理科学研究的基本步骤：
1）描述问题并制定研究计划
1.想要研究的问题；
2.研究的总体目标是；
3.要解决的问题是；
4.可选的系统结构类型；
5.对管理层而言有意义的绩效测度指标；
6.研究的时间限制；
2）收集数据和建立仿真模型
1.数据类型取决于被模拟系统的性质；
2.相关数据的概率分布在大多数情况下是必须要获得的；
3.根据相关的概率分布产生随机观察数而不是使用平均数；
3）检验计算机仿真模型的准确性
1.邀请对系统运作情况相当熟悉的人员，来检查模型的准确性；
2.向所有关键人员介绍整个建模思路，然后听取他们的意见（建议使用投影仪）；
3.发现并纠正一些错误的模型，加入一些新的假设；
4.进一步确定模型的不同部分需要考虑多少细节问题；
4）选择软件编写计算机程序
1.电子表格软件+宏；
2.通用程序语言；
3.通用仿真语言；
4.面向应用的仿真器；
5）验证计算机仿真模型的有效性；
1.利用数学模型求解与仿真模型比较；
2.现场检验；
3.由有经验的人员来检查计算机仿真的结果；
6）规划要进行的仿真
1.结构的厨师结果会帮助你确定哪一种结构的系统能够获得有效的数据；
2.确定运行时间，越长越好（增加系统运行的时间可以提高估计值的准确性）；
3.熟悉专业统计理论；
7）执行仿真和结果分析
1.点估计；
2.置信区间；
8）向管理层推荐决策建议
1.书面报告或正式口头陈述；
2.动画展示；
3.提供合理证明；
4.参与新系统的初期执行；
16 使用 Crystal Ball 进行计算机仿真
电子表格软件正在被越来越多地用来进行计算机仿真。标准的Excel很多时候能够满足仿真需求。此外，一些Excel加载宏大大提高了仿真能力。Crystal Ball就是一个功能强大的加载宏。
使用Crystal Ball时，每一个含有随机值的输入单元格都被当成假设单元格。定义假设单元格的步骤包括从21种分布图例中选择1种概率分布输入到假设单元格中。当拥有历史数据时，Crystal Ball也有一个步骤用来找出最适合这些数据的连续分布。
用来预测绩效测试指标输出单元格被称为预测单元格。仿真运行中每次试算都会在每个预测单元格中产生一个数值。当仿真运行完成时，Crystal Ball会以各种有用的形式提供许多结果，包括频率分布、统计表、百分位表和累计图。
当仿真模型含有一个或两个决策变量时，Crystal Ball提供了决策表工具，它可以系统地应用计算机仿真来确认至少一个最优方案的近似方案。趋势图在决策制定中也提供了一些额外的信息。
此外，Crystal Ball专业版中包含了一个被称为OptQuest的功能强大的最优化工具，它是基于多年的最优化和人工智能研究而开发出来的。这个工具可以高效地使用一系列的仿真运行来为含有任意多个决策变量的仿真模型来寻找最优解。
使用功能强大的软件能让管理层把计算机仿真添加到其管理科学技术的工具箱中，以便对一些重要的管理问题进行分析。
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【笔记】努力过头就成了轰炸
2014-04-26
0p 优质服务不仅仅是指你怎么做，更是你内心的一种状态。客户服务的含义，远远要比“客服部门”这个名称要远。
8p 劣质服务的代价是惨痛的，企业信息的真正载体不是广告，而是客户。满意的客户是最好的营销宣传员。
9p 客服文化是自上而下的渗透。榜样是最好的老师：清洁精神、个人形象和卫生、清晰的沟通、考虑周全、专业知识。
25p 没有“看似与客户体验无关”的环节。
30p 在理性的世界，长相穿着不会影响客户对你的看法。他们只应关注你的业务能力。但那只是一个从未存在的理想罢了。
36p 专业风范：气场总是很稳，表现出恰到好处的自我控制，勇于承担责任。重视自己的工作，也重视自己对每一位客户带来的影响。
41p 招聘看态度，技能靠培训。
51p 创作一个完美客户体验的剧本，分享给每一位员工。
64p 你的客户的确能够督促你对自己保持高标准、严要求，但如果你真的想要成就卓越，你就得积极自发地提高对你自己、你的同事以及身边每一个人的期望。
69p 员工对管理者的期望（ARE）：赏识（appreciation）、认可（recognition）、鼓励（encouragement）。
86p 让对方感觉到你渴望理解他们的热情，让他们明白你是真心实意的想要体恤他们的所感所想。这是他们判断你是否在乎他们的标准（当然实际行动更重要）。
97p 模仿是最真诚的赞赏，也是自我提升的捷径。发挥创意，让借鉴来的电子发挥出最大潜力。
111p 让顾客随时能找到你。履行对顾客的保证。把每位顾客都当成常客来看待。
135p 满足顾客情感上的需求，是他们每时每刻都需要关注的首要问题，除此之外，以前都是次要的。
142p 产品和服务满足的是人们的需要，而人们的欲望涉及则是获取产品和服务的方式。人的需要都差不多，欲望是千差万别的，需求则是他们负担得起的。
167p 绝不要与顾客起争端：让客户尽情抱怨、对问题承担责任、尽快找出简便快捷的解决办法。
191p 努力过头就成了轰炸。
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【笔记】营销和创新。结合起来便是创造顾客。
2013-11-26
0p 如果领导者认为自己的自尊收到了伤害，他很快就会迷失自我，看不清现实状况。
0p 销售是说服潜在的用户去购买已经存在的、推销者拥有的产品；营销则是先去发现潜在客户需求，然后着手制造或开发相应的产品。二者之间不具有互补性而具有互斥性。
6p 营销是全局性的事情，必须从最终结果的角度看，也就是必须从客户角度来看。因此，企业的所有部门都必须想着营销，承担起营销责任。
9p 营销思想核心：成功的营销者应该满足社会所需，这也是符合商业伦理的。
15p 员工对公司的期望（由高到低）； 1. 与尊重自己的人一起工作； 2. 工作要有趣； 3. 做得好的地方能得到认可； 4. 有机会提高技能； 5. 如果你对如何把工作做得更好有想法，要有人听； 6. 有机会让自己思考问题，而不是被动地执行命令； 7. 能看到自己的工作带来的最后结果； 8. 经理要效率高； 9. 工作内容不能太简单； 10. 要消息灵通，知道目前发生了什么事； 11. 工作要能给人安全感； 12. 薪酬高； 13. 福利好。
17p 企业的目标是取得适度的赢利，既能实现自身的成功，又对社会有益。利润就像是血液和氧气，对企业无比重要，但一味地追求，只会产生很多问题。
18p 一个企业的赢利（而非赢利最大化）对社会的重要性，要超出对企业的重要性。
25p 赢利只是达到目的的一种方式，而任何企业的最终宗旨就是创造客户。
25p “商业”应视为“职责”的同义词。
31p 组织5问题： 1. 我们的使命是什么？ 2. 我们的客户是谁？ 3. 我们的客户注重什么样的价值？ 4. 我们当前做得怎么样？ 5. 我们的计划是什么？
37p 一些业务之所以失败，并不是因为产品差，而是因为从客户的角度看，提供这些产品的人没有提供足够的服务。
42p 领导力8原则： 1. 保持绝对的正直； 2. 了解你的下属； 3. 公开表达你的预期； 4. 表现出非凡的献身精神； 5. 期待积极的结果； 6. 照顾好你接触到的人； 7. 先尽义务，后谋私利； 8. 到工作一线去。
55p 创新不能只靠好点子，这种“盲目创新”的方式风险大、成功概率低，应利用系统性的分析进行“有意识的创新”。
56p 7个创新之源头： 1. 意料之外的事情：不要忽略或者厌恶发生在身边超出预期的事情； 2. 不一致的事情：背离初衷的结果不是坏事； 3. 进程需要：需要什么，就努力去做，直至实现目标； 4. 产业结构与市场结构：随时保持关注、不断尝试改变或利用； 5. 人口学特征变化； 6. 观念的变化：我们看事情的视角是至关重要的； 7. 新知识：一种新知识从出现到创新，总是需要很多年，有时候需要十几年甚至更久。
67p 需求驱动型创新必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力。供给驱动型创新则需要积极努力地面对所有邂逅的成功和失败。
70p 左脑解决：界定问题+分析与研究+备选的行动方案+结论和决策； 右脑解决：发挥想象+怪梦。
74p 系统性创新规则（5为3不为）： 1. 先着眼于自己享有哪些机遇，而不是面临哪些障碍； 2. 多看多问多听； 3. 坚持简洁； 4. 从小处着手而非大处； 5. 瞄准领军地位； 6. 不要自作聪明（简单问题复杂化）； 7. 不要一次就想出太多创新（每一次针对具体问题进行创新）； 8. 不要试图为了解决未来的问题而创新，要为解决当下的问题而创新。
77p 与不善于创新的人相比，创新者能从系统性的角度去审视在别人看来是互不相关的、孤立的元素。
89p 消费者决定价值的高低。
91p 创业式营销4类： 1. 主导一个市场或新产业； 2. 开发当前未得到充分服务的市场； 3. 发现并占领专门化的“小生境”（蕴含丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务）； 4. 改变一个产品、市场或产业的经济特征。
110p 创造未来，就是要向窗外看看，分析所见到的事情，并采取相应的行动。
118p 担当意识的组成： 1. 实力：所占资源的多寡； 2. 心力：知识和智商； 3. 德力：态度和精神价值。
137p 舍弃与创新必须同时进行，但不能仓促，必须系统推进。舍弃必须从反思开始。不断定期问自己：如果我过去没有这么做，现在会这么做吗？
153p 战略是第一位的，战略决定策略，好策略之间是互补的、相互促进的。
159p 理解客户比量化分析更重要。
168p 研究外部环境并获得外部信息比获取内部信息更重要，原因就是潜在客户比现有客户多得多，如果注重研究外部环境，才有可能赢取更多的客户。
181p 时机不是一切，他就是唯一。 1. 何时采取行动； 2. 进行行动的顺序； 3. 行动是连续还是分离的； 4. 行动是否需要重复。
198p 影响营销的5个致命过失： 1. 寻求高利润率和溢价定价； 2. 根据市场对产品价格的承受力来定价，造成错定价格； 3. 定价过程中过于注重成本因素； 4. 过于关注昨天的成功者； 5. 注重解决问题而忽视把握新机遇。
239p 任何一个把熟练的技术水平和良好的专业素养当作主要目标的人，都不会把自己组织的目标和任务放在第一位。
254p 商家不可以把贿赂消费者作为一种永的常规策略。
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世界越来越看不懂，学到的一切很快被颠覆，你也同样焦虑吗？【蜡翼·书评】
2017-03-20
为了停留在原地，只能不停地奔跑。为了在这个复杂多变的时代生存，你必须不断地磨炼自己的大局观。——《爱丽丝梦游仙境》
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如果你一定要让每个人都喜欢你，那就离开咨询界吧
2011-07-15
你的工具箱：
1）智慧宝盒（分辨自己适合不适合）；
2）金钥匙（开辟新领域和放弃不适领域）；
3）勇气棒（尝试新鲜事物和冒险）；
4）侦探帽&放大镜（信息分析和逻辑推理）；
5）是否徽章（开口拒绝和真诚表达）；
6）心（专心和聪明）；
7）镜子（审视自我需求和利用反馈）；
8）望远镜（超越自己局限了解他人和给予他们更多的理解）；
9）鱼目镜（观察和分析自己和他人所处环境）；
10）陀螺仪（内心情感和外在行为保持一致和平衡）；
11）蛋（从自身出发，学无止境）；
12）登山钩（确保自身安全和避免无谓风险）；
13）羽毛（幽默和乐观）；
14）沙漏（时间和精力管理）；
15）氧气面罩（寻求支持和自我照顾）
我们大部分人急需处理的，其实是最后一条，一定要让自己从心力憔悴和混乱恐惧的生活中逃离出来， 这本书没有告诉你怎么做，自己想办法吧.... 哦，你需要的是和谐而生机勃勃的人生，而非仅仅某个时刻
杀菌理论：如果它让你感到疼痛，那它必定对你有益处。美味佳肴需要时间。如果你的咨询师告诉你，因俄日他使你疼痛，所以必定对你有益，那你一定要尽快另请高明。
模糊技巧：如果你确实有情感，它们会是什么样？你认为他人会有什么样的感情？
背景障眼：鱼儿总是最后一个看见水。
前景幻想：鱼儿总是第一个注意到空气
体脑指示：首先信任你的身体，然后再信任你的头脑。
布丁的落后根据：情况如此是因为只能如此。
布朗的光辉遗产：言语通常很有用，但找出言语的弦外之音（尤其是自己内心的）常常物有所值
卡尔的建设性推论：把反馈意见当作一种提醒，而不是责备
卡尔的垃圾警告：任何不值得做的事情都不值得把它做好（绝不要为垃圾做美丽的包装）
选择魔力：人们在那儿是因为他们选择了那儿
克拉克第三定律：任何足够先进的技术都与魔术难以区别
懦夫的信条：勇气不是一种感觉，而是一种外在表现
危机偏差：一旦身处险境或心存疑问，就开始团团乱转和大喊大叫
弯曲信道清洁器：如果收到的信息很难以理解，请首先检查信息渠道是否通畅
但你决策法：当不再学到新东西时，就该换换方向了
数据问题：我看到的或听到的哪些特定内容导致我对此人产生了那种印象？
侦探法则：
1）寻找问题时，不要被找到的第一个问题所迷惑
2）如果你既被射死又被刺死，那么这和你只被射死没什么两样，一样都是死
3）通过对方的提问获取你想要的信息
4）如果你不能理解对方为何会问这些问题，那么这些问题很可能来自于某些人不希望你了解的某种动机
5）混乱更偏爱既定规程，所以请利用你的混乱去找出罪魁祸首
经纪人灾难定理：和经纪人谈判不可能改善你的处境，因为他们是专业谈判者而你却是业余人员
经纪人完全阴暗定理：你越是努力通过让优秀的谈判者作为经纪人来改善自己的谈判处境，情况就会越糟糕
唐的偏差推导：如果太规则，它就不是观察而得的自然数据；而是被设计出来的结果
范妮忧郁的宿命论：最终，一切都无关紧要
快餐谬论：没有差异加上没有差异加上没有差异加上......最终等于显著的差异
费利西斯的羽毛哲学：既然最终一切都无关紧要，那么即便我假装它的确很重要也没什么。既然一切最终都无关紧要，那么技术我假装自己并没有假装，这其实也没什么。
不良管理第一法则：如果不起作用，那就试试别的方法
高效管理第一法则：如果某种方法不起作用，那就试试别的方法
5分钟法则：客户们总是知道如何解决自己的问题，而且总是在交流的最初5分钟内说出解决方案
Fraidycat公式：如果对事情A的恐惧大于事情B，那么你会选择做事情B
弗里伯的直觉过滤器：无论何事，只要不该做，我就不去做，就是这样
金锁：虽然也想学一些东西，但已经拥有的东西已经足够我受用不尽了
老好人指南：如果你一定要让每个人都喜欢你，那就离开咨询界吧
戈登的初次咨询法则：对于客户的第一次提议，请别说是，但也绝对不要说“不”
宽了定理：不管代理的份额是多少，如果你不快乐（对代理的份额不满），他们就会因此受穷
心灵测试：如果你并不关心他们或他们的问题，那么就不要为他们做咨询
帮助模式：不管表面看起来如何，每个人都是在努力想对事情有所帮助
家庭主妇假设：千万不要假定客户除了在电话旁等你的电话外没有更好的事可做
人的斜边假设：当一个人，C，隔开了你的心，A，和另外一个人的心，B，那么请选择A和B之间的最短距离
斜边假设：当直角三角形阻碍了你获得数据资料，请选择使用其斜边
不协调的内幕：如果话语和弦外之音不一致，一定缺少了某些重要信息
智慧之心测试：如果有人请求你拼死相助，你就会不想帮助他
逆向镀金原则：如果某事物是假的，那它必须得到修理
伊莎贝尔最初的暗示：开始时你面临的永远不会是 一张白纸
肯尼的汽车修理定律：一贯需要被修理或替换的部分总是藏在最难以达到的位置。
克奥米的知觉至上论：经历不只是最好的老师，它还是唯一的老师。经历也许是唯一的老师，但它并不见得一定会教你什么
葡萄蜜饯定律：永远不会有人抱怨葡萄蜜饯。如果期望不高，就永远不会失望
锤子规律：孩子若收到锤子作圣诞礼物，他就会发现每件东西都需要捶打
木莓酱定律：面积涂的越大，酱就越薄
草莓酱定律：只要还有颗粒，草莓酱就永远都不会被涂抹得过薄
棘手的个体特异性必然规律：对一个人是帮助，对另一个人可能就是苦难。对一个人是蜜糖，对另一个人可能就是毒药
莱吉恩规律：如果行动开始变得徒劳，那就去搜集信息。如果信息也变得毫无用处，那就去睡一觉
里奥的懒惰原则：绝不要在今天做那些明天可能不必做的事情；事实上，甚至连想都不要想
洛夫斯特规律：有的人喜欢照章行事，即使他们并不知道谁写的书，乃至不清楚是那本书
生存规则：与其平拼死努力，不如活着成功
集中原则：要想学到东西，就不能试图样样都学
神奇的双重困境：如果它与模式难以区分，我怎么知道它下次不会失灵呢？
最重要的格言：不知道可能并不会对你有伤害，但不记得却总是有
魔力模式：某些人拥有巨大的魔力（神力），而某些人则没有
马文的第四大秘诀：无论客户在做什么，建议一些其他的事
马特的是/否信号：诚实可靠的人无需通过声明自己城市可靠证明自己所说的是与否，而且每个人都本能地知道这一点
唯利是图座右铭：损失大量钱财的一个最佳途径就是纯粹为了钱而做事
并行悖论：如果与客户太相似，你就不能吸引他们；如果与他们大相径庭，你又会将他们吓走
完美平衡悖论：如果你想保持不协调状态，那就努力去实现完美的协调一致吧
莱妮卡的奇妙镜子：合同谈判对双方而言都是一个审视自我的绝佳时机
莱妮卡的镜子忠告：有些人根本不想去照非凡的镜子
Nedlog规则：他们怎么对待别人，最终也会怎么对待你
Nerie的巧妙秘方：没有人需要快速而拙劣的工作；如果想迅速完成一件工作，那就把它做好
潘多拉痘疮：虽然从没有什么新东西奏效，但却希望这次会有所不同
Darson特异原则：如果他们行为古怪，那很可能是他们对某件奇怪之事的反应；也许是因为我
波兰斯基推论：不必在所有人都指向的地方寻找
波兰斯基的个人指示器：每当你相信某事物对自己毫无用处时，它很可能对你有所帮助
波兰斯基指示器：如果人们非常确定为题不再某处，那么问题很有可能就在那儿
斯塔尔的解决问题定律：你越接近于发现谁是引起问题的额原因，问题被解决的可能性也就越小
斯塔尔的代理综合症：不管你或他们多想这么做，你也无法代替别人达到协调一致
傻子综合症：无所不知的人最容易骗
斯威尼小签名法则：如果想获得一个有意义的承诺，不要抱怨，签字吧
特德·威廉姆斯原则：如果你的思考能力不是特别好，那就不要想太多
望远镜聚焦列表：置中、环境、记录、相似之处、投影、分类、心灵感应、历史、传闻、分享
终极抑郁定理：如果不知道自己性爱那个要什么，你就不大可能得到它
纬纳的图书馆规律：没有答案，只有交叉引用和相互参照
高手无语的困境：你越协调一致，就越需要注意自己的言语
雷的阅读原则：绝不要阅读任何不值得阅读的内容
适度理性原则：不要过于理性；要通情达理，听起来明智的事情并不见得都真正明智
三指规则：指责他人时，请注意你的其他三根手指头指向何方
定时炸弹：所有的恶性最终将会得到报应
萨特的温柔拒绝法：
1）通过言辞、语气和身体语言表现出真挚的感激之情
2）遗憾而有明确的表示拒绝，不要寻找任何借口
3）暗示未来的合作机会
萨特的3个通用问题：
1）过去：我怎样到达这里的？
2）现在：我在这儿感觉如何？
3）将来：我希望发生什么？
萨特的赢/输/学习定理：如果你保持协调一致，虽然输赢皆有可能，但你总会有所收获
一号秘密：根本不存在秘密。因为每个人都可以观察人类行为
舍伯第四规则：如果一件事情的做法过于复杂，那么你很有可能是做错了
反应模式：
1）Center：将自己置于中心位置
2）Enter：进入对方的情感系统
3）Turn：解决问题，扭转当前形势
铁路悖论：因为服务太差，人们对更好的服务要求被予以拒绝
铁路逆向悖论：如果某项服务过于出色，服务商就可能永远听不到人们对此项服务的意见，因而他们将会取消此项服务
高效沙漏的组成部分：
以下是浪费时间的事情：
1）混乱会浪费时间
3）草率下结论会浪费时间；责备也会
10）错误会浪费时间
11）缺乏耐心会浪费时间；拒绝接受现实也会浪费时间
以下是表面上浪费时间实际上并非如此的事情：
4）计算机很可能会浪费时间；备份系统可以节省这些时间
5）不是休假导致了时间浪费；罪魁祸首是缺乏计划
7）教导新人需要时间，但这不是浪费
8）测试可能看起来很费时间，但如果做的既好且早，它节省的时间会比花掉的还多
9）培训也是一种看似浪费时间但实际上可以节省时间——如果做的早且好——的活动
以下是节省时间的事情：
2）欲速则不达（信任可以赢得时间；如果运用合理，金钱也可以赢得时间）
6）留有余地可以节省时间；可靠的人也可以节省时间
12）理性可以节省大量时间
13）金钱也许不能买到快乐，但它可以买到可靠性，而可靠性可以赢得时间
温伯格项目生涯铁的规则（它总会花很长时间）：
1）上帝很可能会安排比我项目更重要的事，所以我要在计划中留出一些富裕时间——为了上帝安排的行动
2）追求完美将使人无法按时完成；而合情合理可以保证进度
3）某些项目结构使成功就像中彩票一样可望而不可即。我会在自己的计划中找出宾果沼泽并将其弄清楚。这样不仅会驱走“霉运”，而且也降低我的心理压力——而这将会为我带来“好运”
4）虽然质量可以做出让步，但却不能无限地让步
5）计划是一种预测；要及早并经常地检验这些预测，然后对它们进行相应调整
6）机器会出故障。软件会出错。与之相比，虽然人的可靠性之差甚至还有过之无不及，但由于人更能随机应变，所以不放方便地把人用作机器系统的备份
7）如果我在某一点上没有做好，这一点终究会出问题。在那之后，只要有一点儿头脑，我就会去把那个错误清除
8）交叉培训是预防单点错误的最可靠办法之一。另一种可靠的保护措施则是为自己项目中的所有资源建立一套良好的资源控制系统。如果因为认为“它似乎不重要”而未能好好维护这套系统，那么你必定会损失项目资源。
9）虽然我永远都不可能提前意识到所有可能的错误点，但是如果提前进行风险分析，我就会意识到许多可能的错误。这样，我就能腾出更多的时间来处理那些风险分析的漏网之鱼。
10）肯定会有人犯错误，但是我会设法宽容地对待他们的解释。这可以使我充分冷静下来，从而能够让自己致力于解决问题，而不是使局面更加恶化地肆意指责他人。
11）世界上不存在“一切顺利”的项目
违反以上规则的人请后果自负。你要做好延误的准备，准备好适应瞬息万变的情况，而且要宽容地对待意外出现的演出。这样，你不但会更加成功，甚至很可能还会更加快乐。
实践也许是最好的老师，但是，如果不是有意识地进行，实践也必定也将一无所获。每当花时间保持清醒的意识时——这意味着充分留心当前情况的所有方面——我最初总害怕自己在是在耽误时间。然而，最终，我总会赢回这部分时间，而且每次都还有盈余（连本带息地找补回有意识体察事情所花的时间，即最终算来，我还是节省了时间）。
糟糕生活状态第一阶段：心力交瘁
心力交瘁的具体表现：冷漠、迟钝、缺乏兴趣、精力不足、沮丧、无助、无聊、疲劳、绝望等。人们产生心力交瘁的感觉有一些明显的原因（工作拼命，做太多的事，投入远远超出了自己的生理和精神极限等），然而以上表现只不过是某些隐含问题所造成的结果而已，那些隐含问题才是人心力交瘁根源。理解它们能够帮助我们理解：为什么我们会让自己工作过度？为什么我们会把自己导入如此伤心的境地？
可能导致自己心力交瘁的深层原因：
1）感到自己正在被迫做不想做的事，或发觉自己根本没有选择的机会，或无法找到冲出困境的出路
2）过分致力于提高自己的能力（实际上能力本身并非治疗自信心的可靠办法），导致心力交瘁的加速来临
3）无力伸出求助之手，自认为自己能够单独处理事情（认为这么做就是向众人广播自己的无用和无能）
从根本上说，心力交瘁是一种极度缺乏自信的状态——总认为自己问心有愧。认为自己做的都是“应该”的，却没曾想过其实这是没有道理的。它来自于对选择机会有意识地限制。
糟糕生活状态第二阶段：混乱恐惧（也叫极度心力交瘁）
在这一阶段，一切都失去了意义。可选项不是太多就是太少。每当你以为找到了解决方案时，就会有数十种可能性或疑团在闹钟突然出现。你会感觉自己好像正在驾着一叶小舟在汹涌狂暴的大海中。这一阶段的状态与第一阶段大不相同——实际上，几乎完全相反。它并不让人麻木迟钝，相反会让人激动不已。它并不会给人带来安全感，而是使人惊慌恐惧。它也不会令人抑郁沮丧，而是充满力量的骚动不安。混乱状态没有任何秩序可言，你会感到困惑和不平衡。
重新掌握自己的生活步骤（寻求支持和练习自我照顾）：
1）珍视你自己、你的信仰、你的思想。用祈愿杖发现自己的内心愿望。避免先安抚别人的愿望而轻视自己的需求
2）信任自己。不仅要了解自己的真正愿望，而且要尊重它。如果某些事情不适合你，请把你的徽章翻至“不”的一面
3）了解自身和自己的个人风格与偏爱。用用你的镜子。如果花时间放松，一定要确保自己真的在放松
4）尊重自己的生理和情感局限，照顾好自己。比如用望远镜找到有能力的合格同事，从而把自己身边成堆的有吸引力的项目转给他们
5）休息一下。防守日常工作——哪怕只有一两天——可以让人精神焕发。好好利用空闲时间，做些与平日完全不同的事情。你如果你没有半点空，我劝你最好还是抽出一些！你的沙漏就是干这个的。
6）用你的勇气棒积极地向别人寻求帮助。积极和其他咨询师交谈，交流彼此的经历，发发牢骚，表达出你对问题客户以及问题项目的感觉与光线。对同事的建议和想法要保持开放。与人交谈并且倾听！
7）尊重自己对于那部分有意义、有益、恰当的激励的需要。这是因为强化问题也会导致心力交瘁，所以请不要这么做。在使用镜子来征求反馈时，你要重建自己的自信心。
8）通过使用鱼眼镜观看整体——而不是此刻的精疲力竭，你就可以牢记自己的成功。把满意客户所写的那些“感觉良好”的信件做成剪贴簿——它在你需要证明时也会派上用场，这样可以帮你形成自己的观点，为自己提供激励。一定要记住在自己情绪低落时去看它，而不只是在努力想可能的客户证明自己价值时。
9）在感到厌倦时，要意识到自己正在维持旧状况——然后要继续前进。用勇气棒来帮助自己放弃现在的安逸，追求充满风险的进步。你有一把金钥匙，你知道该如何用。
10）在需要时不妨寻求精神支持。说不定一个传声板或一个柔软的肩膀就是你所需要的一切。要多从行动多于奉承的人那儿寻求支持。这是你明达之心对他们的明达之心的倾听。
11）要利用和珍惜令你找回自我的混乱状态。把它当作一个帮人储备、恢复、重建动力和精神的地方
12）戴上侦探帽，拿着放大镜，去寻找新想法——越疯狂越好。和朋友同事一起集体讨论，然后只管尝试吧！
13）让蛋提醒自己去学习新东西，把它结合到你已知的其他内容之中，然后与客户一起试验。告诉客户这是一个新想法，以便把自己置于登山钩的保护之下。大多数客户不但真心感谢你给与他们参与这种指导实验的机会，而且会尊重你积极学习的精神。如果这一位客户的反应并不如此，不妨把它当作一种征兆——如果与这位客户合作太久，将来你很可能会心力交瘁。
每当你感到有心力交瘁的征兆，提醒自己：只要能够利用所有可用的工具，我就必定会取得进步。即使感觉被重重高墙岁包围，我也会把注意力集中在混乱阶段所带来的众多新机会和新途径之上。为了找到和打开这些大门，你需要拥有意识力、理解力、勇气和支持。在经历了这个循环之后，你可以让自己变得更为出色。你还能帮助那些陷入泥潭挣扎中的人。
而且，你也愈加能够利用自己所有的呃工具来首先减少出现心力交瘁的可能性。你不必为了摆脱心力交瘁的状态而把自己搞得疲惫不堪。你是大自然的一份子，尊重自己的自然属性，你就会拥有大自然一样的自愈能力。
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