不要害怕事实

      事实是你用以铺就解决措施之路的砖石。事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。你不可能一直把一切都干完。如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。一旦你没有满足这种期望，想要重新赢得信誉是非常困难的。关注大画面，只管说我不知道。
      如果你所有的只是一把锤子，那么每一个问题看起来就都像是钉子。因此，不要接受“我没有什么概念”：如果你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法，问一些关键性的问题，你会对他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。


      我无法确定团队联系是不是都那么重要，重要的是团队在一起工作要愉快，这来自于一个项目进行的过程，或许没有超出这个过程。让每个人都感到得到了尊重，或是她们的主张得到了尊重也很重要。以下是保持士气的秘诀：
      1）把握团队的温度
      2）掌握稳定的过程
      3）让你的团队明白为什么他们要干
      4）以尊重对待你的团队同事
      5）把你的队友作为人来了解
      6）当日子不好过的时候，采取比尔克林顿的办法：“我知道你们都很痛苦，你们没有什么可以做的，但是，这就是生活”


      当你进行走访的时候，要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。一定要注意聆听和引导，如果你想借用别人的大脑，那就在问究问题后让他们放开谈，大多数人都喜欢谈，尤其是在你让她们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下，这样会保证走访按部就班地进行。

      走访成功的7个秘诀
      1）让被访者的上司安排会面（通过这位上司告诉被访者，这次走访很重要。如果他知道自己的上司想让他跟你走访，他就不怎么会跟你东拉西扯了。 ）
      2）两个人一起进行走访（可以在走访时轮流提问和记笔记。在走访者之一在涉及到的某一方面具有特殊的知识时，这一方法特别有效。而且，当走访过程中，对实际发生的事情有两种不同的观点是很有益处的。 ）
      3）倾听，不要指导（你的目的并不是就你的问题得出"是"或"非"的答案。你所想要的是详尽的回答---获得尽可能多的信息。而获得这些信息的方法就是倾听。要尽可能地少说话，所说的只要保证走访没有跑题就足够了。）
      4）复述、复述、复述（如果你能把他们的话重复给他们---比较理想的是按照某种条理复述给他们，那么他们就会告诉你你是否正确地理解了他们的意思。复述还给了被访者一个机会，使得他们可以补充信息或强调重点。 ）
      5）采用旁敲侧击的方式（"对被访者的情感要敏感"。要理解这个人，不要一头扎进棘手的问题。如果你不得不围绕着重要的内容兜几分钟的圈子，那也没什么大不了的。花一点时间，让走访过程以及被访者跟你在一起的时候感到自在）
      6）不要问的太多（有两个原因。首先，你可能已经得到了。其次，不要穷追不舍。）
      7）采用考伦波的策略（一旦走访结束了，每个人都会放松下来。被访者那种你拥有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低，这时他往往会告诉你你所需要的东西，或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧，效果不错。 ）

      在跟人谈完话回到你的办公室后，要花一点时间写封感谢信。这不但很有礼貌，而且很职业，有可能会在意想不到之处给你回报。有时候，一点点礼貌会带来长期的交往。


麦肯锡七步成事法：解决问题的七个步骤
　
      第一步：问题描述
         1）明确企业要解决的基本问题
         2）具体的、有内容的描述问题
         3）清楚列示问题涉及的各方面信息

     第二步：问题的分解
         1）为何要进行分解
            a 分解是提出假设的基础（提出假设、搜集资料、分析论证假设、完成咨询报告）
            b 理清思路（分解区分、设置优先顺序）
         2）问题分解的原则
            a 内容是不是全面充分？
            b 分解后的要素是不是相互独立？
         3）问题分解的方法
            a 不断提出假设，不断进行修正（寻宝游戏）
            b 探寻产生问题的深层次原因（追根溯源、多问几个为什么）
            c 使用树状图分解描述问题
                鱼骨图：原因分析、从问题开始逐步分解、使用推理假设逻辑树解决问题、树的结束点即是原因
                问题图：假设判断、提出假设、寻找论据、证明或否决
                逻辑图：判断相关原因、提出可用“是”或“否”回答之问题、按逻辑排序，找出相关事实、形成各种选择
         4）对问题的各种因素取舍分析
            a 用20/80法则发现关键驱动因素
            b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）

      第三步：问题的规划
         1）规划中应清楚列示的环节
           a问题的描述
           b问题的假设
           c问题的分析
           d分析问题所要的资料来源
           e对问题各部分的分工和计划
           f最终提交的报告
         2）制定相应的行动计划

     第四步：信息的整理
        1）资料的编辑检验
          a 检查资料完整性（分析来源、交叉核对）
          b 核实记录的描述的清晰性
          c 排除或改正错误
          d 确认符合资料收集的统一格式
        2）资料整理分类
          a 按时间分类（表明趋势变化速度、随机和周期性波动）
          b 按部门分类（检查各部门存在问题、以及各部门间的联系）
          c 按责任分类（判断具体问题的责任承担者）
          d 按结构/过程分类（确定局部变革如何影响整体、对具全局影响的个别单位采取行动）
          e 按影响因素分类（考察影响问题各因素间的关系）

     第五步：分析和论证
        1）分析论证的原则
          a 以假设为前提，事实为依据，结构化论证
          b 尽可能简化分析
          c 要充分利用团队力量
          d 对困难要有心理准备
          e 不要害怕创新
        2）分析论证的方法
          a 因果分析（不要把问题的结果当成原因、寻找主要原因、一果多因与一因多果）
          b 比例分析（分析因素间存在定性关系、此关系可用比例度量、必须与标准或已知情况比较）
          c 标杆比较（确定进行标杆比较的问题、寻找最佳等级的竞争对手、收集标杆数据、比较分析自身与标杆企业的差距、制定缩小差距的方案）
          d 趋势分析（关注发展趋势、未来不是过去趋势的延伸、德尔菲法）
          e 模型分析（体现咨询公司实力和特色、以大量知识和项目经验为基础、专有的、差别化的分析方法）

     第六步：建议的提出
        1）总结问题分析的结果
        2）根据结果建立论点：按照结构化方式组织论点
        3）推出解决方案的建议：针对问题的关键因素制定行动方案

     第七步：方案的表达
        使用大量的图形（表）清楚生动的表达
        1）对问题进行描述——描述问题的性质与内容
           历史对比图、柱状图、饼状图、散点图
        2）问题分解过程中——描述导致问题的各种原因
           树状图、鱼骨图
        3）问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素
        4）问题的分析论述——用一些模型图说明问题