在“大众创业，万众创新”的国家政策支持下，特别是在“互联网+”的创新理念下，新一轮创业浪潮在以90后为代表的新生代群体中掀起，以互联网为媒介，改造传统行业的局限性，为移动互联网经济时代人们的生活方式提供更丰富的用户体验。
与此同时，众多的数据显示，中国创业失败率太高，大学生创业失败率逾九成，特别是互联网行业，由此产生了是否鼓励大学生创业的讨论，姑且不讨论正反方的胜负，就创业这件事而言，创业失败率高与创业盲目有很大的关系，许多学生有很具有商业价值的创意，或者有丰富的专业技术，但是由于缺乏具有协作精神的团队、天使投资、创业方向不明确等原因而失败。创业失败本身并不可怕，如果能从失败过程中找出问题的所在，那么意味着创业成功了一半。
我们当前处于移动互联网经济时代，用不同的互联网思维观点来说，我们可能同时处于大数据时代、智能革命时代、机器人时代、共享经济时代、场景时代，这些所谓的时代概念说明互联网发展太快速了，短短几个月的时间，我们可能进入下一个新时代，那么问题来了，在如此迅速的移动互联网思潮下，新一代创业者该如何创业？创业的前期准备该干什么？创业过程中又该如何处理各种不确定的事务？本期的专题书评文章为大家介绍三本比较经典的创业指南，它们分别是比尔.奥莱特的《自律型创业》、本.霍洛维茨的《创业维艰》以及彼得.,戴曼迪斯和史蒂芬.科特勒合著的《创业无畏》，希望能给创业者提供创业思路。
《自律型创业》：如何思考你的创业历程
麻省理工学院也是全球最早开创创业课程的工科大学，据《福布斯》杂志的一项数据显示，其校友在全球经营3万家企业，雇员超过330万，可实现2万亿美元的收入。本书的作者比尔.奥莱特是麻省理工学院马丁&托拉斯特创业中心主任，他所讲授的新企业课程是麻省理工学院最受欢迎的创业课。
奥莱特在加入麻省理工学院之前，创办过两家高科技型创新企业，有着丰富的创业经验，
在本书中，他说“造就一家成功的企业需要考虑的因素很多，如公司文化、销售团队、融资和领导艺术等等，但对于创新型企业而言，其成功的根基在于能否开发成功的新产品”。他将创业分为两种类型，一种是中小型企业创业（偏重传统企业），另一中国是创新型企业创业，而本书是以创新型企业为主，详细介绍初创企业从无到有的24个创业步骤，大致分为六大主题，即顾客在哪里? 你能为顾客提供什么？顾客怎样购买你的产品？怎么利用产品赚钱？怎样设计开发产品？怎么扩大业务规模?
这些看似简单的问题，实际上往往是创业者创业生涯中最大的困惑，但遗憾地是，本书所提及的自律性创业法是以传统企业的市场营销为导向，而实际上，以互联网行业为主导的创新观点来看，新企业成败很大程度上取决于商业模式的创新，关于这方面的内容，我建议大家参考亚历山大.奥斯特瓦德和伊夫.皮尼厄合著的《商业模式新生代》。
《自律型创业》一书可以帮助你从无到有，告诉你创业是如何进程的以及如何思考你的创业历程？对于中国读者，预知更多关于初创企业的知识，可以参加比尔.奥莱特在学堂在线的慕课课程《创业101:你的客户是谁》。
《创业维艰》：创业是条不归路
虽然许多创业家告诫大家“创业是以学会的”，但不能否认有些人并不适合创业，创业的心态和作为职业经理人或者普通员工的心态是不一样的，你需要在技能、资源、解决问题的能力、思维视野上比高于普通员工。
在本书中，本.霍洛维茨的一句话说出了众多创业者的心声“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰”。该书前三章，作者回顾了自己近20年的创业历程：创办全球最早提出“云计算”概念的公司Loudclound；在出售公司前的最后关头，明智地成立特别小组研发Opsware软件；8年后，在纠结的过程中将Opsware以16.5亿美元的价格出售给惠普公司；2009年，重新出发，与马克.安德森联手创立风投公司AndreessenHorowitz（A16Z），并将其打造成硅谷最顶尖的风投公司之一。
该书的后四章则是介绍创业过程中所面临的诸多问题，作者特别重视创业公司的人力资源问题，如何选拔和培训员工？如何寻找合伙人？如何具备优秀领导者的特质？关于创业的法则，在霍洛维茨看来，创业的头条法则是没有法则。
《创业无畏》：如何打造指数型初创企业？
有太多的创业指南告诉你的商业模式是什么，如何建立你的创业历程? 但你还缺少创业所必须的手段和工具。我要介绍第三书的是彼得.戴曼迪斯和史蒂芬.科特勒的新著《创业无畏：指数级成长路线图》一书。该书是《富足》一书的姊妹篇，在《富足》一书中，作者指出有四种力量可能帮助我们尽快进入富足世界，如指数型技术的发展；DIY创新者；科技慈善家；崛起的中产阶级10亿人。而《创业无畏》是对《富足》一书中指数型技术的再次强化，通过指数型技术建立指数型组织实现指数化的商业增长。
作者在本书中介绍了17个心流触发器的方法助你全心投入创业活动中，除此之外，还以4位创业家为例，阐释规模思维（区别于线性思维）的3大心态工具和5大心理策略。最为关键的是，作者在本书的最后一部分介绍了4种实现创业的途径，即众包、众筹、创建社群、激励性大奖赛，特别地指出如何实现这些工具的步骤以及应该注意的事项。
对于以技术主导型的创业者，本书可以给你们提供更好地创业思路，可以借助这些指数型技术打造指数型组织同时实现指数化增长。
微信公众号：如何阅读商业书
-
画布上的职业生涯
2012-08-02
一个人一生中大半辈子是在职场上渡过，然后有些人在职场上游刃有余，而有些人却常常找不到方向。据一项不完全统计的数据显示，有80%上的人对自己的职业生涯并没有明确的规划，即使有规划，也很少能够坚持到3年以上，只有为数不多的3%的人才能成为卓有成效的职场精英，但是否与明确的职业生涯规划有关，暂时没有充足的证据。
职业生涯过程中总有些偶然性的变动，谁也不能保证朝着既定的路线走，但是能够确定的是，成功的职场精英通常具有三个要素：对工作的持久关注、一个能促进成长的职场环境、领导对员工的关怀。通常而言，研究职业生涯成长大多数是以人力资源的角度，侧重于谈论职业生涯规划，而这些却没有明显的效益，但是蒂姆.克拉克、奥斯特瓦德和伊夫.皮尼厄突破这种研究的局限性。依据他们前期对商业模式的研究，他们最近把商业模式应用于个人职业生涯成长中。
个人商业模式与企业商业模式有同样的结构布局，它们都有九大组成模块，即客户群体、价值服务、渠道通路、客户关怀、收入资源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。由于企业和个人之见的差异，因此在各个模块的定义上有些不一致。本书的第二章和第三章为此作出了明确的区别，以企业商业模式为类，核心资源主要由四大类组成，即人力资源、实体资产、知识资产，金融资产，但是对个人商业模式而言，核心资源就是你自己，它包括你的兴趣、技能和个性，职业的“蜜罐区”就是三者交集。
在职业生涯中，我们需要不断地反思人生方向，时刻协调个人期望和职业发展的机会。首先，我们需要认识自己是谁，这是一个简单的问题，也是一个千年的哲学难题。尼采在《道德的体系》一书前言中说道“我们无可避免跟自己保持陌生，我们不明白自己，我们搞不清楚自己，我们的永恒判词是：‘离每个人最远的，就是他自己。’──对于我们自己，我们不是‘知者’……”。 那么对于职业生涯，迪克.博尔斯如此称道“大多的求职者找不到梦想的工作，原因不是他们缺乏工作信息，而是因为缺乏对自己的了解”。事实也正是如此，童年时期往往有明确的兴趣，知道自己喜欢什么，可以一旦进入成年时期，童真迷失，我们不得不考虑和周围的生活交流，因为我们必须不断地成长。
生命线探索是鉴定工作满意度的最佳管理工具，它主要源于兴趣、技能和个性，主要有六个步骤，依据前五个步骤，即绘制生命线高低潮、对事件进行说明、确定兴趣、描述技能、十大和无爱，可以明确地认识了自己的能力和期望。再根据约翰.霍兰德的六种个性倾向，选择适合自己的职业。选定自己的职业后，你是否考虑一下，工作通常对你意味着什么，是谋生、发展方向、使命呼唤亦或是自我实现，尽管自我实现和美好，但是马斯洛认为“人们了解自己的需求并非易事，这是一种非常罕见难得的心理成就”。
其次，对于人生目标这样的问题，许多人把目标和愿景看做相同的概念，其实并不然，对于企业而言，愿景是企业生存的使命，而目标是在未来一段时间内可能实现的既定成绩。对于个人商业模式而言，松本的观点是，目的“是一种可持久性整合团队表现的指导力量”，而目标“是发展道路上必须实现或经过的路标，而这个路标一旦经过之后就会被新的目的地取代”。实践你的目标主要包括三个方面的内容，即价值服务、客户群体、关键业务，它的前提条件是重新定义目标声明，而目标声明的内容通常是在不断地变化。
最后，个人商业模式并非永远不变，为了突破既定的商业模式，我们需要重新改变你的观点，彼得斯将这种方式叫做重启思维，熊彼特则称之为破坏性创造，总之，无论是企业商业模式还是个人商业模式，都离不开创新二字。本书的作者认为，“商业模式创新需要具备应对模糊性和不确定性的能力，直到形成良好的解决方案”
理论和实践的相遇总有些差强人意，对于商业模式的实践，首先必须考虑的是，你的收入来源是什么，为此你需要衡量你的商业价值，你的商业价值取决于你为客户提供的价值是否大于你支付的工资，这也是一个组织机构是否聘用你的前提条件。
《商业模式新生代》（个人篇）一书延续着原有的结构体系，但是对于个人商业模式而言，这本书无论在写作特点和最佳实践上来看，都值得一看，其原因不仅仅在于漂亮的装帧设计，更吸引人的是，三位作者对职业生涯的独特研究方法，也值得大家对传统职业生涯规划的再次质疑!
本文已刊于《中国证券报》2012年8月4日
-
将爱融入管理
2010-09-26
如果说女性在管理领域有所贡献的话，哈佛商学院罗莎贝斯.莫斯.坎特担任了管理理论研究工作，那么对于玫琳凯而言，将是一个最负名情感管理天才，其代表作《玫琳凯.艾施谈人的管理》是我读过最富有感情的著作，在这本书中，玫琳凯用细腻清晰的语言将我们带入了一个充满热情的世界，使得阅读本书是一件放松的乐事。
玫琳凯深知女性在职业生涯的瓶颈，女性至20世纪经济快速发展以来，在职场上都曾受到不同程度，即使到今天，这种迹象虽然有所改变，但依然存在。玫琳凯在退休后，深感自己的职业生涯的不满，作为一个女人，她失去了可以发挥潜能的机会，持久的压抑对自身是一种伤害，在这本书的导言中，她说“多年以来，我——直以拥有积极向上的生活态度为荣，可是现在我的脑子里却满是消极的想法。为了打消这些想法，我决定列一个清单，把过去25年中发生在我身上所有好的事情都写下来.......忽然，我发现可以以清单上的内容为基础写一本书，一本旨在帮助别人的书。这促使我更深入地思考，把所有我认为影响到自己职业生涯的问题也一一写下来。”这也可以说是这本书的来由吧！
除了玫琳凯有身处感受外，上世纪20/30年代的芙丽特也很出色，在她的《管理的先知》中提出了建设性矛盾的建议，德鲁克称她为“管理的先知”。然而芙丽特由于先见的洞察力超前了当时社会理念，再加上性别原因，从上世纪50年代开始芙丽特被雪藏了半个世纪，即使到今天，知道芙丽特管理思想的寥寥无几。至于芙丽特被人忽视的原因众说芸芸，德鲁克认为思想超前，而坎特和葆琳认为性格是重要原因。最近据说《商业评论》上有个调查显示，男性的升职空间比女性多15%，具体在《新周刊》2010年18期“二”的纠结专题上也有摘录。
本书总共23章，谈到了赞美、权力、责任、倾听、言行统一等内容，章章精彩，每章的末尾还有来自全球职员的感言，称为“首席谈玫琳凯的管理方式”，这是最新版的特色所在。
笔者认为玫琳凯在本书中提出了许多在职场和日常生活中的理想建议，无论你是工作是什么，担任什么职位，都可以从中找到惊人的感慨。在这本书中主要有以下几点值得深思：
1，管理的黄金法则：“你们愿意别人怎样待你们，你们也要怎样待别人。”这是玫琳凯公司永恒的信仰，每一位进入玫琳凯的员工都要接受这一信仰，关心、赞美、公平是玫琳凯主持事务的主题。在我们的日常生活中太需要这样的理念，因为我们有时无法理解别人的意愿，而致使对方的失落和悲伤，我们从未在内心深处感触别人的痛苦，让别人感到自己很重要，有时候甚至还不足为耻，特别是在官僚组织中尤为体现。因此每一位善待我们的朋友和同事，我们也应该善待他们，是他们给我们带来了赞赏。
2，倾听的艺术 许多管理著作和培训师都在教导我们，要善于倾听，可是事实上没有多少人真正理解倾听的意义，他们甚至愚蠢地认为，倾听不过是面对面听别人讲话吗？我认为玫琳凯在这里的解释不错，“优秀的管理人员必然是很好的听众。上天赐予我们两只耳朵、一张嘴，就是要我们多听少讲。倾听有双重好处：不但能得到有用的消息，还使别人觉得自己很重要。”许多人都有打断别人讲话的习惯，这明显是不对的，一个优秀的倾听者，不在于他讲了多少，而在于他的倾听过程中，听到了多少弦外之音，得到了什么启示。
3， "三明治"策略-夹在两大赞美中的小批评是个不错的比喻。我们常常赞赏别人，并不意味着，我们不批评别人，有玫琳凯的话说“有时，你必须让某个人知道你对他的表现不满意，但是，你必须使你的批评对事不对人。有效的批评是很重要的-运用积极肯定的方法才不会打击士气。”相信担任经理以上的职员深有体会，批评别人不是一件乐事，有时出于内心的谴责，我们不忍心批评别人，但是如果不批评，可能导致滋养习惯的出现。出于批评我们应该遵从对事不对人的理念。
4，积极支持和参与员工创造的事物中。玫琳凯说“一位有效率的领袖会在项目的构思阶段，就让下属参与其中。他们非常信任同事并经常寻求同事的意见，因此在任何行动的初期都能得到大力的支持。”在《公司再造》一书中，作者尼克.奥博伦斯也多次提到领导在项目进展过程的参与和支持程度，并且亲临现场，让员工感觉到领导对项目的重视，给鼓励员工的士气。尼克.奥博伦斯通过调查得出，许多项目的失败，并不是管理的不善，而在于没有高层经理的支持。玫琳凯接下来说“事实上，人们经常抗拒他们未参与决策过程的改变。某些聪明的领袖甚至会鼓励员工提出构想，并给予奖励。”
5，享受工作的乐趣 我们常常感到工作和生活充满了冲突，为了我们的事业，失去了家庭，或相反，得到了完美的家庭，却失去了有前景的工作。正如弗洛伊德所言，工作和恋爱是人类生活的两大主题，然而这在我们眼里却是矛盾统一体，典型的零和游戏，多少年来，哲学家、心理学家、婚姻学家都试图找到完美的方法，查尔斯.汉迪、克劳士比、大前研一、韦尔奇都对这个主题提出了见解，玫琳凯也不例外。本人认为，最好的见解还属《工作与生活的平衡》（《商业评论》精粹译丛 中国人民大学出版社）的第一遍论文。在这边文章中，作者认为工作与生活并非零和游戏，而是可以做到的，只有找到自己的职业模式，卓有成效的工作习惯，平衡不是问题。
6，从内部培养人才 在柯林斯《基业长青》一书中，柯林斯们也提出了这样一个理念，高瞻远瞩公司从内部培养自家经理人，然而玫琳凯远比柯林斯超前些，《玫琳凯谈人的管理》最早在1984年出版，次年中译本出版，而《基业长青》英文版最早于1994年出版。玫琳凯认为“一家卓越的公司会从内部培养人才，而不是从外部。事实上，如果一家公司经常向外求才，是弱势的体现，也一定会使员工士气低落，感觉受挫并认为："不管我表现得有多好，外面的人总有可能会得到我想要的职位。"读到这里，我被玫琳凯的先见洞察力而折服，在《福布斯》评选出200年来20位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物，她是两位女性中的一位，和洛克菲勒、摩根、福特、比尔·盖茨等商业天才站在同一平台，分享了这项殊荣，对此我不足为奇。
-
超职场时代的到来,未来20年90%全职工作会消失
2017-01-06
一直以来人力资源专家都在费尽周折为提高组织绩效目标寻找各种方法，但其出发点主要是：如何有效管理员工？由于个人所具有的多样性和能动性特点，再加上复杂的人性使然，管理者意识到单纯的命令控制型管理方式并不适合当前组织社会。特别是在一个提倡知识工作者的时代，领导优秀员工成为管理者面临的最大的挑战，行为科学也从心理学、社会学的角度为管理者提供了许多激励措施，但无法弥补管理本身的悖论。
也许从一开始我们就错了！南加州大学马歇尔商学院教授约翰.布德罗和他的合作者瑞文.杰苏萨森、大卫.克里尔曼在新书《未来的工作：传统雇佣时代的终结》一书中指出：你必须意识到管理者真正任务是引导工作 ，还不仅仅是管理全职员工。布德罗并没有否认管理员工的重要性，而是提醒所有管理者，在未来的20年，全职员时代可瓦解，我们即将进入超职场时代，管理者不能再像以往那样管理全职员工，而应随着时代的步伐，根据自己的组织特性选择合适的人才组合模式。
他们分析认为，超职场时代到来的前提条件是工作与企业的分离，其原因在于企业的工作范围已经超越了自营的边界，工作和工作者的概念早已不分内外之别，呈现出高度的渗透性。我们所实施的人力资源策略都是建立在稳定性的全职员时代，假设人才长期在企业内部，而随着组织边界的模糊性，人才的流动性加快，新的人力资源主张要求管理者应当改变工作管理方式，从管理员工就行的引导工作。我们可以通过外包、合作伙伴、人力资源平台等多种方式人才组合模式来引导工作。
其实最早不是布德罗对全职员工的质疑，早在上世纪80年代，英国管理哲学家查尔斯.汉迪在他的《工作与生活未来》一书中指出全职工作可能损害员工的健康，未来的工作应该建立在快乐生活的基础上，并提出了著名的三叶草组织，由核心团队、合作伙伴、外部专家、顾问组成的组织结构。并把全职雇员与自由个体比喻成“大象”和“跳蚤”，他预言21世纪将是“跳蚤”的时代，49岁那年，他自己去除一切全职，开始实践自由个体的生活，找到了生活的真谛。布德罗所提提倡的引导工作思维模式与汉迪的三叶草组织相近，都认识的全职员时代的瓦解，不同的是布德罗的出发点是引导工作，而汉迪是从组织健康的角度思考组织未来。
本书最大的特点是结构清晰、框架明确，首先分析了超职场时代到来的趋势，介绍了由内部员工、外包、合作伙伴、自由工作者、人力资源平台组成的工作组织4.0模式，特别地，以自由工作者之家、同歌网、编程大师网为代表的人力资源平台分析了各自的产品和客户、工作者、人才使用方式。然后重点提出了超职场时代引领工作的决策框架，以工作任务（分解性、扩散性、脱离性）、组织结构（渗透性、互连性、合作性、灵活性）、回报方式（即时化、个性化、创造性）三个要素定位工作方式，并对每一要素进一步分析。管理者的工作是根据组织环境和业务的特性，用最佳方式实现各种工作要素的创造性组合，从而实现目标的优化和企业任务的达成。
布德罗和拉姆斯塔德认为“人力资源是一种可在超职场时代有效引导企业的决策科学，致力于优化工作、工作者、人才、企业和战略目标等要素之间的关系”。为了说明超职场时代对人力资源学科和人力资源工作的影响，他们提出人才生命周期的模型，突破传统人才生命周期入职、履职和离职三个阶段将其分为规划 、吸引和资源定位、甄选、部署、开发、回报、分离六个阶段，并分析与传统人力资源的不同之处。同时，未来人力资源系统在引领工作中有显著性的成果，本书将其总结为投入感、领导力、多样性、绩效和文化几个方面。
超职场时代也对人力资源工作提出了新的要求。“人力资源的工程活动意味着它必须以新技术、大数据和分析工具为基础的设计网络应用，意味着在无边界信息系统带来的海量数据中创造有效意义”。对于“未来的人力资源管理者不必成为某个学科的专家，但必须具有定位和组织解决和快速变化的战略人力资源问题的能力，在无边界工作环境下充当领导者、设计师、工程师和指挥家的角色”。同时超职场对自由工作者的能力提出了更高的要求，不仅要求有独特的分析解决问题能力、持续学习能力，而且还必须具备自我管理能力。
最后必须强调的是，作者并没有否认超职场时代的到来意味着全职员的消失，在一些概念性较强的管理型工作并不易于分解成各个模块且短时间内无法体现长期绩效；一些企业所独有的且需要长期培养的适应企业文化的的核心技术人才必须全职员；关于这方面的工作全职员的绩效要比自由工作者更高。而一些易于分解成各个模块、经济附加值低、工作频率不大、自己不具有优势的工作可以采用外部、合作伙伴、人力资源平台的方式。
即使超职场时代的到来给我们带来了许多好处，但是也给我们带来了许多难题，本书的末尾也分析了即将面临的诸多问题：如何保障利益相关者的利益？与之相对应的人力资源保障制度是否完善？是否会造成赢家通吃的现象？作为个人、企业和政府，我们又该如何积极面对？对于正在巨大变革的中国，我们何尝不面临着超职场时代的诸多难处，在这一点上，布德罗等人在《未来的工作》一书所表达的观点也值得我们深入思考。
未经允许，请勿非法转载！
-
琳达.希尔：是什么造就了管理者之难？
2016-10-20
一些励志书和心灵读物都在向你输送一些成为卓越超凡管理者的诀窍和捷径，如何搞定员工，如何搞定老板之类的职场伪术？毕竟管理不是请客吃饭，和下属打成一片，一味奉承上司的意愿，瞻前马后，其乐融融的职场氛围并不一定带来组织效益。德鲁克说“真正卓越的企业，往往是波澜不惊，枯燥和乏味的，企业更需要沉静的领导，而不是膜拜的偶像”。韦尔奇、格鲁夫、郭士纳、乔布斯等美国商界精神领袖的传奇故事背后都折射出管理之难。
是什么造就了管理者之难？
早在1992年，哈佛商学院教授琳达.希尔出版的第一本成名作《上任第一年》，该书一经出版引起了众多新晋管理者在管理角色转型中的共鸣。时隔二十多年以后，琳达.希尔再论管理者的转型之痛，在《上任第一年》的原始思路上出版了《上任第一年2》，这次她把视角转移到从团队管理者到卓越领导者的转型之难。
从业务骨干到卓越领导力是一个领导力提升的过程，根据琳达.希尔在两本书的核心观点，造就管理者之难的主要管理挑战有两种：从业务骨干到团队管理者这一阶段，管理者面临的是管理角色的转变；从团队管理者到卓越领导者这一阶段，管理者面临的是对管理本质和管理悖论的充分认识。
认识管理的本质和悖论，理解管理要务
我们都知道管理就是为团队的表现负责，问题的关键不在于安排下属怎么把事情做正确，而在于你必须拥有影响他人的能力，也就是能够影响他们行为背后的思维和感受。琳达.希尔在《上任第一年2》中指出，“管理工作的本质就是高压、时间有限、零碎而又忙乱”。管理之难，是源于悖论的本质，书中指出很多常见的管理悖论，例如，管理者越是关注工作目标，越需要关注做工作的人；管理者要身兼教练和裁判两个角色；你必须为别人所做的事负责等等。如此种种悖论决定了管理之难，也说明了为什么管理者需要强烈的自我认知。除此之外，技术革新、全球化、组织方式的改变也加大了管理的难度。
《上任第一年2》主要是帮助管理者认识管理的本质和悖论，理解管理的要务。在该书中，琳达基于现实的研究和管理者错误观点，提出新的管理方法论，管理者的三大要务:
自我管理。管理者的首要错误观点是掌握重要权力，最后发现自己陷入各种相互依存的关系陷阱；管理者的另一个错误观点是权力来源是基于自己的正式职权，但实际上会发现下属越能干越不听从上级指令。与下属打成一片，建立朋友关系可否？实际上也不可取，进入另一个管理悖论，既要建立真诚的关系，又必须以工作为重心。怎么办？只要当管理者在下属、同级管理者和上司中间建立自己的信任，才能树立自己的权威。
人脉管理。人脉管理的前提是认识组织是如何运行的，这就涉及到之前科特指出的组织两个基本特点，依赖性和多样性。该书详细介绍了一些建立人脉网络的方法和工具，除此之外，不要忘记你的上司，不要认为把你的问题告诉上司存在恐惧感，相反你的上司可能更愿意与你建立良好关系，因为他比你更孤单。
团队管理。作为管理者，无论是你自己、组织抑或是外在环境力量的改变都要求你必须思考未来。琳达.希尔在该书中介绍了定义未来的诸多好处以及如何定义未来的思考，并指出改变的三大要素：改变流程、创造不满的感觉、寻找更好地方向。
笔者认为，从团队管理者到卓越领导者的转型过程实则是塑造领导力的过程，管理者除了给别人树立影响力之外，更重要的是成就他人，管理者只有通过别人来成就自己，才能获取满足感。利用同理心、人性关怀、尊重去塑造基于信任基础的团队文化，激发下属的潜能，去实现组织绩效目标。尤里奇在最新的著作《可持续领导力》一书提出领导力的思考转变，领导力该怎么做才能实现他们想要的改变？我想，这也是琳达.希尔在《上任第一年2》一书的主要研究目的。
未经允许，请勿非法转载！
-
阿伯拉肖夫：重振领导力
2011-07-05
如果德鲁克说“在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有重大和更为激烈的影响”的话，那么对于传统的管理理念正在面临挑战的21世纪来说，继承古典管理理论的同时，接来下的是领导力变革的开始。照此说来，在面临组织结构、信息经济、互联网时代等多方面挑战下，领导力变革将是企业获取成功的关键。那么21世纪的领导者所面临的最大挑战是什么？
阿伯拉肖夫，一位美国最年轻的海军驱逐舰舰长，在短短的两年期间内，将装备先进而危机重重的海军驱逐舰打造成美国太平洋舰队最优秀的驱逐舰。在他功成名就的时候，他退出了长达十几年的海军生涯，为了更好地分享在海军作战的经验总结，完成了《这是你的船》一书。在这本书中，他没有海军威严的姿态和学究的术语表达方式，给你更多的印象清晰明了的经验教训，而这些在日常生活和管理活动很常见大道理，只是大家忽略罢了！除此之外，阅读本书也是一个精神行旅的过程，作者用许多事例告诉我们，管理并不很难，只要用心体会，告诉你的员工“这是你的船，放手去做吧”！
那么这本书的主要观点是什么呢？正如笔者在阅读过程中发现，“本福尔德号”两年前后的转变，其实就是领导力的重振过程，因此本书更多的是提及领导力建设，譬如他在开篇就谈及“对于任何机构的领导者来说，他们面临的一个共同问题就是，如何从机构成员身上获得最大限度的回报，这主要取决于三个变量：领导者的需要、组织的整体氛围以及机构成员的潜力”。细心的读者可以发现这其实就是组织行为学的“三位一体”，而组织行为的主要内容就是对组织内部行为的影响。实际上说来组织行为学是工业心理学的演变，那么对于本书而言，作者也是围绕从水兵心理模式转变出发，激发他们的潜能。尽管你可能说，商业组织和军事化组织的管理有所不同，确实如此，但是管理存在同质性，因此作者也声称“事实上，海军部队的许多管理政策和现今许多大公司采用的规章并没有什么区别”。
领导者与管理者的区别之一就是：领导者做正确的事，而管理者把事情做正确，那么这句话是谁说的？有些人认为是“现代管理之父”德鲁克所言，实际上是领导力大师本尼斯最先说，而本尼斯曾经担任过四任美国总统经济顾问，在尼克松《领导者》（又译为《领袖们》）一书中也提及到这点。那么对于阿伯拉肖夫来说什么是正确的事？他说“如果你在做一件事情的时候感觉一切正常，换句话说，你没有感到不安，那你就是在做一件正确的事”。瞧瞧，这是多么振聋发聩的言论！
除此以外，在本书中还可以寻找到更多的亮点，尚且用本尼斯的四种领导能力对照，我们会发现，阿伯拉肖夫，一位未经管理教育的驱逐舰舰长在领导上的卓见。譬如他说：“要想成为真正优秀的领导者，你必须首先真正认识你自己，然而才能以此为基础去创建一个优秀的组织；要想成为一名成功的舰长，我必须首先学会从水兵的角度对待这条船；实现变革的真正秘诀在于让人们对变革的过程产生兴趣；信任就像是日本的柔道：你必须通过努力才能得到别人的信任，而要想得到别人的信任，你必须首先学会信任别人”等等。而本尼斯的四种领导能力就是：吸引注意的能力；管理意义的能力；管理信任的能力；管理自我的能力。如此看来，本书的主要内容都可以在本尼斯的领导思想中找到相同点，这也证实领导力在军事组织和商业组织并没有什么两样，而且更多的案例表明，军事组织的领导力比商业组织的领导力更胜一筹。
我们接下来谈谈管理领域上还有两对相互接近的矛盾体，那就是任务型领导和关系型领导、感性认识和理性判断，而在严谨的军事制度框架下，我们却发现“本福尔德号”将两者处理得如此美好。根据布莱克的方格理论，阿伯拉肖夫领导下的“本福尔德号”存在乡村俱乐部（关系型）和严格服从的军事组织（任务型），两者结合起来就是典型的协同管理组织（任务和关系并重），这也是他在《同心协力》一章的重要体现。那么对于感性认识和理性判断而言，有些人认为感情色彩带有同情所在，因而可能误导决策正确判断，而在“本福尔德号”上发现，阿伯拉肖夫并没有滥用感情色彩，而是正确性的打破常规，为水兵尽可能的谋求福利。
除此这样富有成效的论点外，阿伯拉肖夫更多的是从人才培养方面出发。我们重新回到原来的问题：“21世纪的领导者所面临的最大挑战是什么”？阿伯拉肖夫并没有从全球化趋势、新兴市场、组织结构变化出发，而是从影响社会竞争的人才说起，他说：“无论经济如何，21世纪的领导者所面临的最大挑战就是吸引和挽留优秀人才——而且更为重要的是，要对他们进行应有的激励，从而确保他们的工作的时候能够充满激情和能量”。
总之而言，阿伯拉肖夫在重振领导力过程中8条经验教训来源于实践经验总结，而且无论是领导力经典著作中，还是《麦肯锡季刊》的全球商业领袖的访谈中都可以找到对应点，难怪本尼斯说”阿伯拉肖夫通过传统的实践方式掌握了真正的领导秘诀。他的经历值得所有管理者借鉴。”
本文已发表于2011年8月15日《中国证券版》8月19日《中国保险报》2011年8月26日《石油商报》
提示：未经允许，请勿转载！2011年8月15日《中国证券版》8月19日《中国保险报》2011年8月26日《石油商报》
-
杰克.韦尔奇：互联网时代应回归商业本质
2016-11-21
2001年，杰克.韦尔奇写了他的第一本处女作《杰克.韦尔奇自传》，在这本书中回顾了在通用电气长达40多年的岁月。特别地，在书中用大量的篇幅向读者介绍了他是如何纠结地选择通用电气的接班人，“我们是如何挑选杰夫，以及为什么的问题，我想自己永远不会给出答案。”离开通用电气之后，韦尔奇和他的妻子周游世界，走访了很多企业和大学，向他们介绍自己在通用电气的取胜之道。5年后，和曾任《哈佛商业评论》主编的第二任妻子苏茜.韦尔奇合著出版了第二本著作《赢》，这本书整体阅读体验比自传更好，内容上也比较丰富。
最近，韦尔奇夫妇又出版了一本新著《商业的本质》，这本书是杰克韦尔奇的封笔之作，毕竟写作对他而言太难了,韦尔奇坦诚写作对他来说是一件很痛苦的事，“那是一段有趣却艰难的经历”。在该书的序言中，韦尔奇强调，尽管过去十年，我们处于剧烈变革的时代，新兴经济体得以高速发展，组织方式发生了变化，但是商业的本质没有发生多大变化，在时代背景下，我们更应该通过学习加强、深化对商业本质的了解，而不是一味追求管理时尚潮流。韦尔奇夫妇认识到，以移动互联网技术为前提的新兴产业兴起，推动了新的一波创业浪潮，新生代力量对商业认识的需求比以往更为强烈。为推动管理教育的重要性，在斯特雷耶大学成立了杰克.韦尔奇管理学院，这是一家提供在线MBA管理教育的培养机构，皆在于为全球培养更多合格的商界领导。
《商业的本质》一书是写过大众读者的商业基础读物，无论你是刚毕业的MBA学生还是刚退休的“职场老人”，你都可以从本书中得到商业的智慧。这本书的内容相当广泛，基本包括了领导力、营销、财务、战略、危机公关、人力资源、职业生涯等商业领域的各个方面，你可以看到韦尔奇是如何向大家阐释从如何学习商业到如何管理职业生涯的整个过程。
如何赢是我们每个人工作和生活的终极目标，但我们工作中总会遇到各种僵局，比如“为什么很难将所有人拧成一股绳”，韦尔奇在本书中指出协同力和领导力的两大基本法则。协同力就是让使命、行动和结果协同起来，“领导者应该阐明使命，明确指出员工应该采取哪些行动，然后评估和奖励那些表现出现的员工。”
成为领导者不是一件想象中那么美好的事，有太多的领导者认识到，初为领导，职位的权力确实可以给你带来荣誉，但是有太多的复杂因素将限制你的权力，让你精疲力尽，韦尔奇认为，只有“不断探求真实和不断地建立互信”，在此基础上领导团队才能取胜，这是领导者应该坚持的两个底线。本书中第一章详细介绍了建立领导力的策略：“要体谅下属，让下属的工作充满意义，为下属的前进道路扫除障，并愉快地展示慷慨基因，为下属创造一个让他们激动、快乐的工作环境”。
在执掌通用电气的20年里岁月里，韦尔奇特别重视培养管理层的领导力，每年都要和每一名高层管理人员见四次面，在纸上写上对现在的评价以及未来可改进的措施。与领导力紧密联系的是人力资源，也就是如何招聘、留住优秀人才，培养人才，团队建设的问题。要想打造一个优秀的团队，必须在每个位置上招聘到最优秀的队员，这是他从小打棒球的经历中学到的。招聘失误给组织带来的团队破坏性更加严重，也许该员工具备优秀的品质，但这种使命是否有助于实现使命的具体技能和行为，如果不是，则他不是符合我们的人才，书中以全球化外派人员的能力要求为例，洞察力是关键要素，其他能力显得次要。
在知识型社会，员工的需求多样化，单纯依赖经济激励无法留住人才，你要提高员工的幸福感，只有幸福的员工才对工作有激情。怎么做？领导者要展示慷慨基因，下属取得胜利，要及时嘉奖涨工资，除此之外，打造具有信任和坦诚的工作环境。差异化考核制度虽然受到业界的批评，问题的关键在于领导者没有按时给予下属反馈，下属处于朦胧状态，不知道上司对他工作的表现看法，而差异化考核可以建立透明的、活力的激励措施。
书中最后一部分是职业生涯的管理。谈论到我的生命该如何度过，韦尔奇在本书中引用了“命运之域”的职业评估工具，深入挖掘、分析和评估，你擅长干什么，你真正喜欢干的事情是什么，两者的交叉就是你的理想之地。也谈及到如何走出事业低谷的方法，最后谈及到每次事业结束后的生活，离职、选择新公司、或退休，你也可以重新起步，像褚时健那样，浴火重生，开始创业，正如，韦尔奇结束本书所言“职业生涯有结束的时候，而生活不会结束”。
本文未经允许，请勿非法转载，违者必究！
微信公众号：如何阅读商业书（businessReading)
-
解码领导力基因
2015-09-09
近年来，通过对后管理时代的深入研究发现，种种迹象表明，现代管理学的发展基本上处于停滞状态，或者换一个角度来说，管理学的理念发展过于饱和，但还没有达到完全衰退的地步。
今天，商学院的年轻学生不再对弗雷德里克·泰勒、法约尔、安索夫等管理先知的思想感兴趣，甚至对约翰·科特、迈克尔·波特、詹姆斯·钱皮等新一代的管理大师也一度怀疑。新一代的管理学教育也将重点由战略、领导力、人力资源转向创业、商业模式、新媒体营销等方面。由此一来，随着互联网技术革新的渗入，新的管理理念稍纵即逝，而古典管理理论则被遗弃，从而导致管理思想出现断层。
领导力是近年来被忽视的重点领域之一，学术界对领导力的研究基本处于停滞状态，公众对领导力的认识也处于朦胧状态。美国次贷危机爆发之后，有欧美学者指出领导力的迷失是导致华尔街领导者道德败坏的主要因素，因此提出“领导力回归”的口号。在中国，新一代创业者往往有一定过人的技术资本，但在领导力上却估计不足，往往导致人才流失，从而导致提前进入创业瓶颈期，因此，对于技术创业者而言，能否突破瓶颈取决于对领导力的认识和培养。
关于领导力是什么，在领导力的先知沃伦·本尼斯、彼得·德鲁克、约翰·科特、拉姆·查兰、詹姆斯·库泽斯等人的著作中都可以找到答案，这些著作侧重于通过众多的真实案例对领导力现象和问题的理论性总结。每位学者都从不同的角度提出了领导力的认识，随着领导力研究的进展，在许多领导力问题上基本达到共识，以下简单提及这些常见的几大问题。而要回答这些问题，在这里不得不提及国内最新关于领导力研究的著作《领导力基因》，该书由励衿领导力咨询机构三位资深咨询顾问合力著作，是目前国内关于领导力研究不可多见的佳作。
首先，作者引出了管理学史上的终极问题，管理和领导有何区别？对于这个问题的提出者是亚伯拉罕·扎莱兹尼克，1977年他在《哈佛商业评论》上发表了一篇里程碑上的经典论文《管理者和领导者：两者有什么不同？》，随后约翰·科特、沃伦·本尼斯等人加入这一场大讨论。对于这一问题的根源，本书作者并没有进一步深究，但他关于领导力的定义基本符合共识，“领导力，是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的能力，也是一种领导力和追随者之间的人际关系”。在这一定义的基础上，作者提出了领导力的三个层面和八个要素，即领导力业务层面包括远见卓识、高效执行、坚韧不拔、机敏应变；领导他人方面包括建立关系、激励参与、培养人才；领导力核心方面包括价值共鸣。这三个层面和八个要素构成四叶草模型，也就是作者从多年的研究成果和咨询经验上提出了自己的领导力工具——“领导力基因图谱”。
本书的重点是关于八个要素的具体分析，采用符合中国国情的本土化案例，结合西方经典领导力理论，剖析领导力常见问题，对领导力的认识和培养起到通识作用。我在这里简单总结一下本书的共识问题：1.领导力与权力和职位无关；2.领导力与品行无关，恐怖组织头目也有很好的领导力；3.领导力不是天生的，但与成长经历有关；4.领导者在困境中具有复原力，如韩国总统朴槿惠所说的绝望锻炼了我；5.领导力的任务是发动群众解决难题；6.领导力的宗旨是培养人才，培养接班人；7.领导力的核心就是以身作则，或者用行动诠释，强化组织的核心价值观和经营哲学。
以上只是分析领导力在企业经营层面上的应用，实际上，领导力最初属于政治学和社会学范畴，在西方政治学中关于领导力的分析也很独到，如詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯的《领袖论》以西方政治家作为研究对象，分析交易型领导者与变革型领导者的根本区别；美国前任总统尼克松的回忆录《领袖论》对近现代政治家的领导风格分析独特。
最后，本书作者告诫新一代创业者，要想在领导力上取得长效成果，必须在坚持和平衡中做得更好。通用电气前任董事长杰克·韦尔奇的领导力思维可以证明这两点，在他上任的20多年里一直都在为培养接班人做准备，他的前任也是这样做；第二点是平衡的艺术，“领导力就是处理好每天的平衡调度问题”，长期愿景和短期任务、管理和领导、坚持或随机应变中的平衡艺术。
未经允许，请勿非法转载！
本文发表于2015年2月24日《南方日报》
2015年5月《人力资源》杂志
2015年4月17日《中国保险报》
-
凯恩斯VS哈耶克：一个世纪的决斗
2013-03-27
学术界上有很多值得大家争议的问题，譬如，在哲学领域，两千多年来哲学家一些都在试图给哲学下一个明确的定义；在管理学领域，管理学家也在不断分析管理者与领导者的区别是什么；那么在经济学领域，这个最伟大的问题则属于政府干预与自由放任之间的争议。
争议的双方是凯恩斯主义和自由放任主义。凯恩斯主义的创始人是英国经济学家凯恩斯，在货币学、宏观经济学的建树影响甚大，他反对一些自由放任的经济政策，颠覆了以马歇尔新古典经济学自由放任学说的观点，提倡国家干预，实现赤字财政政策，增加政府支出，以公共投资的增量来弥补私人投资的不足。他认为，经济危机产生的原因是因为投资者没有投资信息所导致，因此主张政府对经济活动的干预，刺激消费，主要措施是加大基础设施的建设，他甚至认为，如果有必要的话，发动战争也可以达到目的。
凯恩斯主义的对立者是哈耶克，他的学说似乎很他的性格很相似，温文尔雅。他所提倡的自由主义是彻底的经济自由主义，他反对社会主义、反对计划经济，他认为计划经济会导致政府集权，从而导致人民走向奴役的道路。哈耶克除了在经济学有很大成就之外，在哲学、法学等多个领域也有很大的影响力，凯恩斯甚至说“哈耶克研究经济学也许是个错误”。
尽管凯恩斯和哈耶克相继去世，但不意味着争议结束，一个世纪以来，自由放任与政府干预之间的决斗还在继续。前几年，网络上有一部非常火爆的《哈耶克大战凯恩斯》说唱视频，最近机械工业出版社又出版了《伦敦时报》编辑尼古拉斯.韦普肖特的新著《凯恩斯大战哈耶克》，更是将争议的话题挑明。
《凯恩斯大战哈耶克》以丰富的历史资料，回顾了哈耶克与凯恩斯从相遇到开火、停滞、再开火的过程，并进一步引出在后金融危机时代谁将是最后的赢家。如果简单地看本书的话，似乎作者想让大家明白凯恩斯与哈耶克之间的恩恩怨怨，如果单纯这样的话，也许背离了作者的意愿。
在这本书中，作者首先以历史学的角度回顾哈耶克向凯恩斯借书的借口开始，然后两人从相遇到批评凯恩斯《货币论》，引出了自由放任与政府干预之间的争议，期间有各自双方的支持者加入。实际上，作者想要表达的并不仅仅是这些经济学上的花边新闻，而是想通过争议之间的差异分析经济政策选择与经济环境的关系。凯恩斯提出政府干预是出于消费不足的理解，而哈耶克则深受通货膨胀的伤害，再加上当时集权主义领导下的经济落后从而使他更相信自由方能解救社会。
争议之所以能够长达一个世纪，是因为两者的实力相当。上世纪30年代，美国经济大萧让美国政府措手莫及，罗斯福总统采用了凯恩斯的经济政策从而让美国人民脱离苦海，到了上世纪40年代，战争年代，政府干预过多，集权主义下的社会主义导致人民走向奴役道路，从而敲响了资本主义的警钟，一直到上世纪70年代，石油危机下，凯恩斯主义受到了质疑，接着该自由主义登场了，撒切尔夫人和里根总统采用了哈耶克的经济政策，哈耶克的继承者将自由主义发扬光大，然而，这并不意味着哈耶克取得的最终胜利。
2008年金融危机在美国大地上爆发，进入传播到世界各地。自由放任经济政策受到质疑，凯恩斯主义卷土而来。经济学家约瑟夫.斯蒂格利茨撰文说“现在我们大家都变成凯恩斯主义者了。连美国的右派也加入到了凯恩斯主义的阵营中，他们都充满了无限的热情，这在以前根本是无法想象的。”这一年，奥巴马接下来布什的烂摊子，实施了7870亿美元经济刺激计划。
凯恩斯主义并不仅在英国、美国，在中国，凯恩斯也有很大的市场，2008年，中国政府决定投资4万亿人民币以刺激经济，并先后提出了家电下乡、汽车下乡等经济政策。约瑟夫·斯蒂格利茨就笑言“中国是凯恩斯经济学的最好学生”。
似乎看来，凯恩斯主义是金融危机的救心丸，然后笔者并不这么认为。以中国房地产行业为类，中央政府试图调控房价的涨幅度，但是每次调控恰恰相反，十年调控期间，部分一线城市房价上涨2倍以上，甚至3倍，市场反应并不以政府干预的影响。造成房价上升的原因多种，货币贬值是其中之一，货币贬值的原因很简单，发行过量，为什么发行过量，国家不停地开动印钞机，当然这也是凯恩斯主义的政策之一。
本书的最后一部分值得大家关注，那就是我们需要什么样的社会，我们对个人决定经济政策到底有多大信心？我们又该如何对市民及共同的未来负有多少责任？这些也是我们政府当局和经济学家应当考虑的问题。
本文刊于2013年4月27日 证券时报
提示：未经本人允许，请勿擅自转载！
http://weibo.com/shallyce2008
-
日本经济低迷原因之分析
2012-05-16
谈及日本经济的近代发展历程，不能不提及到二战之后到1974年全球石油危机爆发前期的日本经济辉煌时期，当时的日本工业年平均生产率高达13.6%，GDP总值从第六位跃升到第二位，成为仅次于美国之后的全球第二大经济大国。石油危机之后，日本进入了平稳低速的经济发展时代，特别是在1993年之后，日本经济甚至出现了负增长，此后的二十多年，日本走上了经济低迷时代，池田信夫将这二十年称为“失去的二十年”。
有关于日本经济低迷的原因众说芸芸，但由于日本这个奇特的社会，其社会怪状并非西方学者可以轻易了解，更多的是猜疑或者幻想。美国著名人类学家本尼迪克特曾在她的研究报告《菊与刀》中写道“ 日本人生性极其好斗而又非常温和；.......保守而又十分欢迎新的生活方式。”日本人的这种双重极端性格决定了日本的复杂社会文化，与之相对的日本经济同样让人难以捉摸，有关与日本经济低迷原因的分析还是让日本人自己说为好。
日本著名的经济学家和媒体人池田信夫最近出版的《失去二十年：日本经济长期停滞的真正原因》一书是的关于日本经济低迷的研究专著，这本书的出版颠覆了许多传统经济学理论的看法，对日本经济低迷的原因有独特的见解。
作者首先分析了日本二十年的经济低迷现状，他认为，代表日本经济实力的潜在增长率（经济长期发展能力）一直处于低下状态，光靠“扩大内需”是无法解决问题的；日本进入了贸易赤字时代，由于国内需求投资不旺盛，海外回流的资金重新投回海外，导致经常项目收支的盈余不断锐减；生产力是潜在增长率的最重要的因素之一，一直也是日本产业的核心竞争力，如今也面临这中韩等新兴国家的冲击，进而导致失业率增长；日本沦为了一个没有希望的国家，民众之间的悲观情绪导致社会的不稳定。
根据池田信夫在《失去的二十年》的思路，关于日本经济低迷原因的分析可以总结为一下四点：
首先是日本财政赤字过于扩大，2007年，日本政府的债务已经超过GDP的1.7倍，在整个经合国家表现的最差，2011年《日本经济新闻》报道，日本政府债务将首次超过2倍，而根据国际货币基金组织的预测，到2014年，日本政府债务可能达到2.3倍，到时候日本恐怕不如希腊政府的后尘，但是池田信夫否认了政府破产的观点，他认为，民众对日本政府依然保持着较强的信心。解决政府债务问题唯一的办法就是日本银行承购国债，通过增发货币发行量引发通货膨胀来稀释这些债务，但是反过来又会产生通货膨胀的控制问题，因此说增发货币发行量是不可轻易采取的财政政策。
第二点，日元对美元升值，导致通货紧缩，特别是在金融危机爆发以后，商品出口更没有竞争优势。克鲁格曼的通货膨胀理论认为，日本经济不景气是因为投资需求过低自然利率为负值，他建议只要将实际利率也将为负值就可以解决问题。但是负利率只能调整短期性的通货紧缩缺口，并不能带来潜在生产率的增长，因此，依靠金融政策不能解决长久问题，这是池田信夫一直强调的论点。
第三点，劳动生产率低下，没有竞争优势。在大多数的印象里，日本的劳动生产率不是一直处于制造业的前列吗？丰田生产方式不是新兴国家向往的生产体系标杆吗？可以二十多年来，日本没有赶上80年代的第三次工业革命，在IT 行业上要么走失了方向，要么在投资上失误（战舰大和项目）。近些年来，如中国、印度、韩国等这些新兴国家在制造产业更具有竞争优势，日本制造业面临着向高附加值产业的转移，但是这些行业的人力需求并不大，导致更多的员工下岗失业或者转移到流通等服务业。
第四点，不平等的薪酬体系，难以激发新员工的积极性。终身雇佣和年功序列薪酬体系一直是日本企业的特色，如今也面临着挑战，一方面，终身雇佣和年功序列可以保障员工的工作稳定性，另一个方面企业难以减少冗员和闲散富裕族的诞生（由于不能轻易解聘老员工），人才的流动性极低，这也日本知识密集型企业生产力低下的主要原因。更重要的是正式员工和非正式员工的不平等的身份导致同工不同酬，当面临危机时，最先裁员是的非正式员工，生活不稳定，不停地寻找工作，使一些新员工找不到希望，并且对上一代失去信心。
在此基础上，结合日本社会现状，他认为，这些问题（以上四点)在时间上可以解决，最根本的原因在于日本人对于未来的不安，没有希望的日本人看不来未来。
关于日本经济低迷的众多原因中，池田信夫并没有提及到日本的教育。大前研一在《低智商社会》一书中将日本的教育批判得体无完肤，他认为日本经济停滞的原因是“智商衰退”，日本年轻人无志向且学习能力低下，实际上也影射出中国社会的种种现象。
解决经济增长战略，池田信夫和熊彼特的观点一致，他们都认为创新是经济增长的主要因素，它是连接发明和产品的中间过程。创新分为常规性创新和破坏性创新，其中破坏性创新是最具有生产率，而恰巧也是日本企业长期以来缺少的东西。
未经允许，请勿转载！
-
货币的本质就是“信用”
2015-03-03
一直以来，我们长期接受的货币思维都是从政治经济学那里得到的。“长期的物物交换活动分离出了一般等价品，最后固定为金银，这就是货币。货币是充当一般等价物的特殊商品。”这种传统货币观点固化在大众读者的大脑，只有极少数接受过金融学的读者才对货币有另类的认识。
关于货币的真实本质分析，从亚当·斯密、约翰·劳到米塞斯、凯恩斯、哈耶克、米尔顿·弗里德曼，学界一直没有间断过。近期，菲利克斯·马汀出版了一本《货币野史》。菲利克斯·马汀曾在英国、意大利和美国求学，荣获古典学、国际关系、经济学等多个学位，曾在世界银行工作，并且担任欧洲稳定计划智库成员，这种博学多识的多学科思维和丰富的从业经验，有利于他对金融变迁的广泛分析。在《货币野史》一书中，他引用许多古典神话、诗歌、政治上的典故，全面剖析金融市场的演变过程。
在远古文明之前，开放市场是以物换物进化过来的。在不同的国度，甚至在不同的村庄，市场交易的媒介是不同的。在爱比西尼亚，盐是交易的介质；而在纽芬兰则是鳕鱼干；在弗吉尼亚是烟草；西印度的殖民地是糖，甚至苏格兰的一个村庄，工人去面包房或者酒馆，随身携带的是钉子而不是钱。这些在今天看起来很奇怪的交易媒介，却支撑了当时区域市场的发展。如果，由此得出货币的起源是物物交换，那么，至少从马克思《资本论》的观点来说是正确的，但是菲利克斯·马汀却不这样认为，他引用了一个关于经济学的故事说明自己的观点。
1903年，身为名门之后的威廉·福内斯在雅浦岛上逗留了两个月，几年后发表了一篇当地自然环境与社会构成的详细报告。他惊奇地发现，在封闭市场中，雅浦岛有一套与物物交换不同的高度发达的货币体系。人们以又大又厚的石轮作为交易媒介，由于笨重，几乎不会发生盗窃货币的行为。当一宗很大的交易结束，受重量所限，这些费（当地人称这种石币为费）并不用搬离前所有者的家，而是在费上作标记表示所有权已经易手。只要大家认可这费的所有权谁属，便承认了财富的转移。
马汀随后指出“雅浦岛的故事不仅对货币起源的传统理论文献提出了挑战，它还引发了人们对货币到底是什么这个概念的怀疑”。
既然货币不是物物交换，那么它究竟是什么？在福内斯发表这篇报告不久，著名英国经济学家凯恩斯从这篇不起眼的报告中发现了这一神奇现象，随后更多的学者就货币不是物物交换的本质达成一致。凯恩斯和弗里德曼指出，“货币是一种特殊类型的信用，货币交换是信用记录的清算，而且通货仅仅是基础信用关系的表征”。当然，马汀也提及为什么货币传统理论会长久不衰？其原因有两点，其一与货币的历史证据有关；其二与研究社会科学的方法本身有直接关系。
马汀在本书中强调货币的本质是信用，全书就是围绕货币三要素而展开的，从古希腊的神话、罗马帝国的衰亡到欧洲货币的复兴、17世纪英格兰银行的出现，以及近现代不断爆发的金融危机，全面深入分析金融创新是如何改善市场经济以及制造金融危机的双重现象。
本文发表于2015年2月27日《广州日报》
-
欧债危机与中国警示
2012-08-30
回忆过去四年前的那场次贷危机，每天的财经媒体上看到的是危机后的噩耗，雷曼兄弟破产关门、通用汽车申请破产保护。如今，四年过去了，关于次贷危机的讨论已经逐步减弱，与此相反的是，欧洲债务危机开始在多个欧盟国家全面爆发，继而在全球各地愈演愈烈，不但严重影响欧元重创金融霸权的积极性，同时也对发展中国家造成了潜在威胁。
近年来，关于欧债危机的研究著作，无论是数量还是质量上远远低于次贷危机，尽管如此，能够真正道出欧债危机爆发的真实原因的著作更加凤毛麟角。那么欧债危机到底是如何形成的？有些学者对这个问题只看到了表面，但却不知道冰山下面被隐藏的大部分真实原因，甚至在某种程度上，欧洲国家的领导人对于本国债务危机的认识也是停留在表面。
我们不能被表面的现象所混淆，这样的非理性认识并不利于认识欧债危机产生的真相，也不利于投资者如何合理规避危机所带来的危害。时寒冰，这位曾经出版过多本影响力的财经著作的学者，对于欧债危机的真相，他有他的真实看法。即将出版的《时寒冰说：欧债真相警示中国》可以看作是他在欧债危机研究领域的代表作。
从这本书中，读者可以明确地认识作者的历史意识：“要看透欧债危机，我们既需要从历史渊源中去寻找问题的根本，也需要从现实中去找到症结所在，然后，才能更好地看清未来的发展趋势。”以历史学的角度预知未来的发展趋势必然要对历史有所充分的了解，纵观全书，在这一点上，作者在史料收集上花费了不少精力，这样才能使自己的论点更有说服力。
本书作者主要探讨欧债危机的真相及其对中国的启示，简单地说就是，欧债危机它从哪里来，又将回到哪里去，对中国有什么影响？
首先，看待第一个问题，欧债危机的源头在哪？他又因何爆发？任何事件的爆发原因背后都有它的双重因素，即外部因素和内部因素，欧债危机也不例外。作者认为，“从历史来看，一个国家要想坐上霸主地位，就必须高效率地完成‘把金钱转化成财富，把财富转化成力量’的过程，否则，这个强国一定难以长久维持其霸主地位。”依据伦敦学派的观点，掌控金融霸权必须具备两个基本要素，即对海洋资源的控制和货币扩张能力。在这两点上荷兰、英国、美国等国家之所以能够先后担任金融霸权地位，大抵原因就是这样。尽管中国宋代已经发明了世界上最早的纸币：交子，但白白错过了担任货币霸权地位。
美国为了维护自身的利益，任何试图制约其金融霸权地位的国家都将受到严惩，甚至不惜动用武力解决。从美国对伊拉克的战争分析，表面上看是美国为了争夺石油资源，实际上是对石油国家交易货币制定权的不满，触犯了美国的根本利益。从克劳塞维茨《战争论》的观点看，“战争是政治的延续”，而经济基础决定上层建筑，因此，美国要想掌控全球秩序则必须有强有力的经济基础，通常来说，经济基础是由其掌控金融霸权地位来决定，而金融霸权中货币霸权是王道。
以上是欧洲债务产生的外部因素，关于内部因素，不同学派和学者有不同的认识。时寒冰认为，欧洲债务危机产生的内部因素有以下几点，即欧盟制度的缺陷（有统一的货币体系，却没有共同的财政政策作为支撑）、货币政策的统一性（低增长的国家希望实行扩张性货币政策以刺激经济；而高增长的国家则希望实行紧缩性货币政策以抑制通货膨胀）、高福利（政治家的高福利承诺其实给国家带来了重负，就业与失业的细微性差别促使更多的人宁愿失业也不工作，助长了国民的懒惰，一旦降低福利标准，还会对当局不满）、老龄化（老龄化加大了高福利的开支，同时人口红利明显减少，劳动力资源严重短缺）等等。
面临着层层危机，走在十字路口上的欧猪四国（或称欧猪五国），又该何去何从？本书作者认为，“如果要想从根本上解决欧债危机，也必须针对这些根源性的因素，最重要的，就是尽快恢复经济的增长，通过增长来解决债务危机。”而要想增长经济，开源节流是主要的手段，即增加收入（通过鼓励创新促进实体经济增长），减少不必要的开支（削减福利开支，建立新的与收入相匹配的福利体系）。欧盟国家从建立之初，到如今各国之间已经渐行渐远，欧盟分裂的趋势已经愈加明显，而建立联邦政府的梦想又不符合多数国家的利益。
本书最后一部分，作者特定提及欧债危机对中国的警示。正如本书作者所言，中国既有发展中国家的债务危机的隐患，也有发达国家债务危机的隐患，这两种双重隐患必然对中国经济产生强大的杀伤力。有些学者认为，中国现在正朝着日本的发展趋势，老龄化、房地产泡沫将会导致经济停滞。本书作者认为，人口红利和资源的减少势必会促使经济的转型，未来最大的资源是对人才的培养，人才才是经济创新的主动力。
本文全书刊于《市场星报》2012年9月4日
本文节选部分已刊于《北京晨报》2012年9月17日
提示：初稿，未经允许，请勿转载!
-
资源革命：绝望时刻的新商机
2015-11-09
人类社会一开始由于本身的局限而敬畏自然崇拜图腾，但随着社会组织形式的演进，却不受自然规律的限制，一味抗拒自然的安排，突破极限，挑战宇宙法则。但是这种粗糙烂制的做法再一次引起了人类的恐惧，这一次不仅仅是地震、海啸、火山爆发等自然灾害，而是关系几十亿人口的生存问题，人类日益增长的资源需求同资源即将枯竭的矛盾愈加明显，这是否意味着世纪末日的到来？
似乎大多数人对当今的社会都充满了非理性和悲欢的悲剧情节，却很少以理性和乐观的态度直面人生，更别说他们对悲欢的世界充满了恐惧。理性乐观派总是对未来充满期待！曾任麦肯锡董事的斯蒂芬.赫克（Stefan Heck）、马特.罗杰斯（Matt Rogers）和《华尔街日报》记者保罗.卡罗尔（paul carroll）依据《麦肯锡全球研究院能源生产力报告》合作出版了一本新书《资源革命》（Resource Revolution: How to Capture the Biggest Business Opportunity in a Century），该书的立足点“我们不是面临资源稀缺带来的危机，而是会遇到一个改变全球经济格局的机遇，一个会带来数万亿美元利润的机遇。”
作者首先追溯前两次工业革命的轨迹，进而分析第三次工业革命的要素。从古典经济学理论的创始人亚当.斯密的《国富论》得知，企业的三大要素分别是劳动力、资本和土地。第一次工业革命在英国产生，蒸汽机技术大幅度提高劳动生产力，带来了有限责任公司，如大名鼎鼎的东印度公司（不纯粹的公司性质）；第二次工业革命诞生于美国，这场以资本为基础的革命为带来了科学管理实践、跨国公司以及现代化的金融体系。那么，第三次工业革命则是最易于忽视的立根之本，人类依赖的土地和资源。
每一次的工业革命的变迁都是对前一次工业革命的突破和颠覆，势必会对一些固封自守的传统企业带来毁灭性的破坏，而那些能抓住创新浪潮的企业则赢得先机。第三次工业革命的主题是资源革命，如何解决能源难题的同时带来商机，这种方式可以被称为“绝望时刻的新商机”。第三次工业革命有5大要素，分别是：1，寻找替代稀缺资源；2，消除“从生产到最终消费”整个系统中的无效浪费；3，提高可循环性，可升级循环使用；4，尽可能提高效率、便捷度以及安全性；5，虚拟化，讲产品、服务以及产品开发到交付的流程从实体转到虚拟。
本书作者用大量的篇幅以汽车产业为例，讨论汽车产业是如何利用五项原则实现新的转机，以特斯拉为代表的电动汽车如何在资源革命中取胜。接着用更多的案例详细分析五要素。
除此之外，要想有效提高能源效率，必须在技术和方法上有所改进，本书作者也介绍了一些前沿的技术工具和媒介：通用件、系统整合、内置软件的远程升级、纳米技术和生物学方法、网络效应、大规模推广创新、大数据与算法。如建筑业可以通过通用件实现高效率的模块化生产，提高效率的同时减少浪费；通过系统整合，移动终端连接物联网，可自动调节设备的工作状态，大幅度降低损耗；以LED技术的推广经验来看，创新太早或太晚都不利于把握时机，正确的做法是保证产品可能提供50%-80%的改善而达到大众市场的门槛，最早提前两个产品周期开始投资；太阳能技术的商业化必须先规模化，前提是突破早期用户和大众市场的鸿沟，这就要求产品既要有体验价值同时又满足客户需求。
笔者认为创新和人才机制是任何企业赖以生存的两大基本核心。创新大抵可以分为三种，第一种是常见的产品技术创新；第二种是商业模式的创新；第三种是竞争优势的创新。虽然作者没有明确强调创新的重要性，但散落在诸多案例中都存在创新的启示，从某种角度上，作者更强调商业模式的创新，这也是技术研发从最终消费者必经的途径，商业模式的创新简单地说是将技术商业化。
另外一点则是作者比较重视的人才机制。前两次工业革命带来的科学管理方式、集权化等“组织人”观念已不再适应当前活跃的移动互联网经济时代。今天，为了更好地建立富有创新氛围的企业文化，一些企业打破官僚主义，强调无边界的网络化组织。如谷歌的灵活的工作方式激发员工的创想。本书作者提出要想在资源生产力领域获取先机，必须有复合型人才，这些人才具备系统整合、新的专业技术、低成本制造的技能。
在新一轮的能源革命中，企业在成长过程不仅充当掘金者，更要担任企业社会责任，通过技术改善全球生态问题的同时赢得商机。如此同时，政府应当在政策、资金、知识产权、制度等各个方面上对新能源革命的大力支持！
未经允许，请勿非法转载！
-
营销新观念:参与式营销
2014-10-22
营销理念从最早的产品导向型、市场导向型，过渡到今天杰弗里.摩尔所说的体验式营销，以及菲利普.科特勒眼中的企业社会责任营销，甚至还有一些非营利环保组织提出所谓的“绿色营销”。据不完全统计，最新的营销理念术语多达30多种，其中参与式营销是其中一种。
何谓参与式营销？参与式营销与以往的营销观念有何不同？参与式营销是基于何种背景下提出的营销观念？参与式营销是否会颠覆传统营销观念？这些都是在移动互联网时代讨论最多的问题。
最近《哈佛商业评论》有篇文章《小米而非苹果将改变智能手机行业》引起业界的关注。文章说，小米的商业模式极具颠覆性，与高端品牌苹果相比，小米推出物美价廉的手机面对年轻一代的消费者，通过配件成本的下降和薄利多销的战略抢占中国中端手机市场。原因在于，随着经济状况改善，中产阶级渴望去购买新产品，却无法承受高利润品牌的价格，从而乐意把钱花在物美价廉的替代品上。
《哈佛商业评论》认为小米的成功是基于商业模式的胜利，这种胜利是依靠小米的商业策略和利润来巩固地位。不过笔者认为，小米的绝大多数成功应该归于对营销观念的改变。
在中国，乃至世界，手机行业都有一个阴胜阳衰的现象。昔日的诺基亚、摩托罗拉、索尼等行业领先者都在智能手机的竞争中走下擂台，而恰恰相反，在中国，一些成立不久，立足本土市场的创新科技企业却赢得头彩，像华为、魅族、小米以及具有讽刺意味的锤子科技，都想在粉丝经济获取利益。而小米是其中的典范，在短短四年时间在中国智能手机行业脱颖而出，占有率排名第二，几次于三星！
关于小米的成功，业界的评价也褒贬不一。有些评论家认为，小米是依靠抄袭中逆袭而胜，也有一些认为，小米的胜利是在中底端手机市场中依靠脑残粉丝的特别关注，甚至也有一些悲观知识分子认为，小米的商业模式并不具有可持续性，在特别时期可能出现瓦解。以上种种都是人们的评论，那么，作为小米的内部人士，那么是如何看待小米的成长呢？
近期有两本关于互联网思维比较火的新书上市，一本书是360公司的创始人周鸿祎的《周鸿祎自述：我的互联网方法论》，另一本是小米联合创始人黎万强的《参与感：小米口碑内部手册》。
《参与感》是一本介绍小米在互联网思维上的营销策略新书，也可以说是向外界揭开小米神秘而平凡的营销策略的新闻发布会，从另一种程度上，本书也是为树立小米品牌的传播效应。
在该书中，作者特别强调“互联网思维的核心是口碑为王，口碑的本质是用户思维，就是让用户有参与感”。书中也提及到如何快速构建参与感的策略。首先是关于参与感的定义，依据作者在本书中的定义为“参与感，就是把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，让用户参与进来，建立一个可触碰、可拥有，和用户共同成长的品牌。”如何实施参与感呢，作者总结了“参与感三三法则”。三个战略：做爆品，做粉丝，做自媒体。三个战术：开放参与节点，设计互动方式，扩散口碑事件。书中围绕着产品、自媒体、品牌、服务和设计等方面就这些策略展开了较为详细和真实的讨论，这里不做详细介绍。
小米的成功也不能仅仅依靠独特的营销手段，作为一家创新科技型企业，它的创业精神也很重要。创业精神很大一方面取决于它的创业团队的合作程度，对市场的反应敏感度以及对文化、艺术、创新的充分认识，这有助你更好地熟悉你的最终用户。
从近些年比较火的海底捞火锅、雕爷牛腩、黄太吉、西少爷肉夹馍等创新案例来看，互联网思维确实对口碑营销带来很大影响，但这种持续性创新却很难说。作为最具有互联网思维的小米科技，如何保持持续性创新，避免被新的商业模式所颠覆，将取决于背后的支撑价值链，从目前来看，小米正在朝这一方向发展。希望小米的明天会更好！
未经允许，请勿非法转载！
-
需要什么样的创业指南
2013-01-10
自上世纪80年代第一次创业浪潮的兴起，不知从何时开始，在一些媒体的大力渲染下，创业又开始成为大家茶余饭后谈论最多的话题。由于深受于行业的影响，在社交圈上也总有一些朋友互相分享一些创业经验。这些创业经验的背后，我们深知创业是件很艰辛的事，创业的道路任重而道远，没有持久的坚持，难以铸就伟大的公司。
在这些伟大的公司背后，笔者发现，很少有创始人把自己的创业目的设定为赚钱，即使他们的初衷是这样，更多的是通过创业获取人生的成就感。如果单纯地把创业定位为做生意，即使它们在商业智慧上有共同点(拉姆.查兰的观点），为什么伟大的公司和街头小贩的差别很大？区别在于是否具有伟大的创业思维。伟大的公司需要健全的创业思维，思维决定你想成为什么，你该如何成为什么？
最近创业专家史蒂夫.布兰克和鲍勃.多夫合作出版了《创业者手册：教你如何构建伟大的公司》一书。两位作者都有丰富的创业经验，他们所创立的公司成功过，也失败过，因此对于创业过程中需要考虑的问题相当熟悉，鉴于他们的前车之鉴，阅读他们的书，可以避免在创业道路上少走弯路。
《创业者手册》基于这样一个现实观点：初创企业并非大企业的缩微版。传统的新产品导入模式是首先根据创意形成概念，然后产品开发，接着通过内部、外部测试，测试成功后产品发布，交付客户使用。这些步骤看起来很合理，但是教科书中却没有明确的界定条件。传统的新产品导入模式只适合于大型企业，他们有雄厚的资本为错误买单，有现行开发新产品的经验，但是对于初创企业，他们所面对的是未知的产品和客户，一旦失败，意味着还未学会走路就夭折在摇篮里。书中解释了新产品导入模式的9大错误。
为了破解新产品导入模式的难题，两位作者提出了客户开发模型，该模型的最大特点是能够测试商业模式假设以及将假设转变为事实的系统化流程，主要有四个步骤，即客户探索、客户验证、客户生成、企业建设，其中前两个步骤是调查阶段，后两个步骤是执行阶段。初创企业主要处于调查阶段，因此，本书是围绕着前两个步骤展开。
我们现在处于信息经济时代，无论是产品还是渠道都可能出现实体和虚拟之分，不同的渠道类型对于产品开发的要求也不一样，因此，本书在每一步骤、每一阶段都分别解释了实体渠道和网络/移动渠道的含义。读者完全可以根据自己创业产品的类型选择性阅读，当然，你想得到更多的话，通篇阅读受益更多。
首先，我们来看一下第一个步骤：客户探索。客户探索主要分为四个阶段，即描述企业商业模式假设、走出办公室检验问题、走出办公室检验产品解决方案、验证商业模式，调整或继续。本书中所涉及到的商业模式假设是以亚历山大.奥斯特瓦德和伊夫.皮尼厄合著《商业模式新生代》的观点，该书以画布的形式生动活泼地分析了商业模式的9个模块。下一步你需要走出办公室，了解是否满足客户的需求，该产品是否能够引起客户的关注，接下来需要考虑的是，测试解决方案，不断地根据测试结果更新商业模式团队，最后确定团队成员，验证产品市场组合。
调查阶段的第二步骤是客户验证，同样也分为四个步骤，即做好销售准备、走出办公室、开发定位和核实。初创企业在创业前几个月不要急于招聘销售人员，它无法给你带来成效，反而会带来成本压力，当你的企业已经初步形成雏形，正式上路时，你需要做好销售的准备。常见的销售准备主要有产品定位、准备试销产品和相关销售材料、聘请销售内行等等活动。接下来你也要走出办公室，没有客户主动上门找你，除非你足够优秀。同时，在这里需要注意的是，实体渠道和网络渠道的相关迭代速度差异很大，因此销售流程差别也很大。
笔者认为，客户关系假设是本书最具有实践性的管理工具。客户关系的定义是如何把客户吸引到销售渠道中，如何维护客户以及如何维护从他们身上增加销售收入。客户关系的关键词是获取、维护和增加。本书在客户探索第一阶段和客户验证第二阶段都分别分析了客户关系的战略方针和相应地战术手段。
客户验证的最后两个阶段是开发定位和调整或继续。开发定位是根据不同的市场类型选择与之相匹配的企业定位，你也可以寻求行业分析机构和影响者的帮助。最后一个阶段的成败取决于是否存在可升级和可盈利的商业模式，这也是创业的核心所在，你可以通过大量的数据整合验证你的商业模式，同时初创企业的财务目标也很重视，良好的财务成果可以保持你的企业能够正常运营，然后再次验证商业模式，确定是否调整还是继续。
近些年来，读过不少创业方面的书籍，要么经验之谈，要么学究十足。我们所需要的创业的指南，通俗易懂，有一定的理论性和实践性，本书符合这种观点。中国有句老话，“创业难，守业更难”，如果有必要的话，我建议作者接着执行阶段的两个步骤，完成《守业者手册》一书。
提示：如需转载，必须取得本人同意！
-
如何成为教练型管理者
2013-03-08
近几年来，随着各种学科的发展，管理学融入了许多看似与管理学科本身无关的东西，而这些东西无形之中对管理产生了惊奇的影响，比如心理学、信息科学、生物学，甚至医学有些内容对管理学产生了影响，管理学进入了百花齐放的时代。
体育作为一种运动最早可以追溯至古希腊时期，但体育作为一种行为研究则是近代奥林匹克运动会开幕之后。今天的运动会被注入了更多的科技元素，一些科学家试图开发新型运动装备以提高运动员的体育成绩，而教练们也试图从动作规范上指导运动员。实际上，大多数运动员在装备和动作规范上并没有较大的差距，但为什么只有少数运动员屡次在赛场上取得好成绩，而大多数运动员却无缘体育所带来的荣誉。哈佛大学体育专家蒂莫西.高威认为，“运动员在赛场上所面对的真正对手并不是比赛中的对手，而是自身头脑中的对手”，如果运动员能够突破自身的内心障碍，激发内在的潜能，就可以创造非一般的奇迹。
蒂莫西.高威撰写了《网球的内心游戏》一书，该书将体育学的观点运用于组织学习中，以通过教练技术提高下属的工作效率。后来，约翰.惠特默和托马斯.罗纳德进一步深化了教练型管理者理论，经过三十多年的研究，他们开创了专业教练这个行业，约翰.惠特默所著的代表作《高绩效教练》一书也进行了第四次修订。
作者认为，专业教练不同于顾问、教师、导师以提高解决方案、传授知识为任务，而是客户通过专业教练认识自己，他的目标是改变客户行为，以帮助人们建立觉察力、责任感和自信。除此之外，作者还认为“教练不仅仅是一种严格应用在某种特定环境下的方法，它还是一种管理的方式、一种对待他人的方式、一种思维的方式”。
该书在第一部分前四章着重介绍了专业教练的概念、教练的目标、教练的本质等内容，从第五章开始，作者开始把话题转移到沟通方面，并且认为问题是教练沟通中的主要方式，由此引开了如何提出问题的方法和顺序。作者建议提问的顺序遵循以下四个步骤，即目标设定、现状分析、方案选择、意愿，简称GROW模型，值得注意的是，该模型只有在具有觉察力、责任感、自信的背景下才有效。该书第7章至10章则是对这一模型的详细分析，笔者没必要再这里做过多的解释。
如果说，第一部分是专业教练的理论内容，那么第二部分则是对专业教练的实践，在这一部分中也有很多的详细的案例解释第一部分的理论，并且发散性地引出了团队发展和教练团队相关的内容。在这两章中，作者也提出两个很有影响力的理论，即威尔舒茨的团队发展理论和马斯洛的需求层次理论，通过这两个理论 ，可以得出以下结论：团队发展的阶段之间是彼此渗透和重叠；团队的地位和状态随团队成员的变动而产生变动。
本书第十九章还简单介绍了专业教练是如何对个人和组织产生影响，似乎在作者看来，无论是个人生活、组织绩效、团队学习，还是领导力成长方面，教练的益处无所不在，不过笔者对此有所保留，在组织成长中，理论的假设都是完美的，但在实践的过程中，由于内在环境的因素，实践性要打很多折扣。
总而言之，《高绩效教练》所推崇的专业教练在美国发展很成熟，但在中国还没有引起更多的企业关注，与此同时，在中国培训行业盛行的“伪专家”、“伪教练”，一定程度上也会对专业教练行业产生破坏性影响。因此，要想发扬专业教练行业，必须要在观念上有所改变，同时，也要树立良好的行业规范！
未经允许，请勿转载！
-
管理史上的经典
2011-12-01
谈论管理思想史的书籍也愈加增多，但是能够有深度地诠释管理思想史的图书，恐怕只有丹尼尔.A.雷恩的《管理思想史》和斯图尔特.克雷纳的《管理百年》，而如果论学术意义来说，《管理思想史》比《管理百年》更胜一筹，因而本书也在管理学术界上有很大的影响力。本书作者丹尼尔.雷恩从史学的角度分析了从早期文明到20世纪末4000多年的管理思想演变，他将管理思想史分为四个部分，即早期管理思想（管理思想萌芽）、科学管理时代（管理思想成长）、社会人时代（管理思想变迁）、现代（管理思想成熟）。本书最富有争议的就是作者对泰勒科学管理的批判，他认为“科学管理不是任何效率策略，不是确保效率的任何措施，也不是任何效率策略的组合”，而在今天看来，泰勒确实“提供劳动生产率”的代言人。
-
从精益生产到精益企业
2012-03-28
如果说《改变世界的机器》一书创造性的将丰田生产方式命名为“精益生产方式”，随后获得了极大反响，那么《精益思想》一书则是更进一步地将精益生产方式从制造业延伸到多个行业。在《精益思想》一书的序言部分《从精益生产到精益企业》，只是简单地说到价值流是生产流程得以顺利通畅运行的关键，关于“从精益生产到精益企业”这样的话题，也许他们发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章《从精益生产到精益企业》（英文版1994年3/4月号）上的经典文章更能说明精益生产方式的发展趋势。
精益生产方式从上世纪50年代开始运用，到现今为止已经相当成熟，尽管还没有达到尽善尽美的地步，但已经有了趋向于精益企业方向的发展。所谓精益企业，詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯是这样定义的“精益企业是一组由个人、职能和法律上独立但在经营同步的公司组合而成的”。精益企业的主要关键是建立一个价值流，从而将整体的价值流业绩提高到相当高的水平，但是现实上很少有企业可以做到，因为要想实现精益企业，则必要在价值流上思考，而这引起的变革对个人、职能部门和其他公司的合法需要产生矛盾。为了解决这个问题，他们整理了三个行业传统国家的分析（即德国、美国、日本），但这些国家或多或少有些不同的缺点，精益企业的要求是既能满足三者之间的要求，又能整合三种传统行业的优势（职能力量、个人机会、成员内在价值），这将谈何容易。他们认为“要想达到均衡需要新的管理技术、组织形式以及共同努力的原则”，解决的办法有改变职业道路（或称职业转换）、把职能部门变成学校、公司应关注更加细分的领域、行为的新模式等一系列措施。
大多数人都知道丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，因此日本人对于产生浪费的行为是深恶痛疾的。所谓“浪费”（muda)就是指“消耗了资源而不创造价值的一切人类活动”，这些活动包括大野耐一所说的7大浪费，除此之外还有一种商品或服务不能满足用户的要求的浪费。为了彻底杜绝这些浪费，他们提出了“精益思想”的管理理念，而精益思想的前提是价值是如何在商品或服务生产中流动，他们根据多年的时间总结了精益思想的五要素，这些要素之间层层递进，一环扣一环，最终使得企业在经营上达到尽善尽美。
精益思想的前提是将这些muda转化为价值，那么什么是价值呢？他们根据对美国、德国、日本国家对价值的定义（上文提及到），认为这三种定义对价值的定义有些曲解，实际上，“价值只能由最终用户来确定；而价值也只有由具体特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品来表达时才有意义”。影响价值定义的因素有多个，其中最重要的一个因素是如何确定目标成本。大批量生产方式下的目标成本确定法是以成本导向法，而精益生产方式不一样的是实行市场价格减法，即价格—利润=成本，其中价格和利润基本被外界确定，要想提高利润，只能减少成本，而唯有目标成本是生产者能控制的唯一部分。根据这种计算公式，精益企业可以选择降价、增加产品的特性或内容、增加服务项目，以创造额外价值、扩大销售网或服务网、利用利润维持新的产品等方法减少目标成本。
第二点就是识别价值流，所谓价值流就是使“一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动”。这三项关键性管理任务也就是“从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接订单到制定详细进度到进货的全过程中的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转换任务”，简称为“设计与工程过程、信息管理过程、生产过程”。
流动是定义价值、识别价值流之后的第三个步骤，它需要思考如何把完成一项任务所需要的基本步骤按一定的顺序，排列成一个稳定、连续的价值流，而在流动过程中又没有出现一系列的干扰和障碍，为此，它需要同步完成三项基本任务（1）专注于实际目标（即具体的任务）；（2）保证第一步任务能顺利进行，打破个人、职能部门、公司的传统界限；（3）重新思考具体的工作方法，用工具消除一切不必要的障碍，使三项关键性管理任务能顺利进行。它的目的是让产生价值的步骤流向客户。
拉式生产方式是相对于推式生产方式而言，它是以消费者为起点，然后推到过去，从订货、生产，一直回溯到产品的设计的过程，如果下游用户没有提出要求，上游企业没有必要生产商品或提供服务。这种生产方式与推式生产方式相反，推式生产方式是从上游产品设计一直延续到下游用户，即使下游用户没有提出需要，它也可以生产，它不以客户需要为转移，这只是在商品供不应求，以卖方市场为主的情况下才适应，譬如，20世纪初福特大批量产T型汽车一样。可是在市场竞争的今天，商品供过于求，以买方市场为主，消费者选择的余地更大，这时候依然采用推式生产方式未免有些落后。
尽善尽美是精益思想的最后一个要素，也是精益企业实现精益的最终目标，而要想实现该目标，通常需要两种精益技术，首先，为了在头脑中形成尽善尽美的概念，价值流的管理者们需要应用四个精益原则：确定价值、识别价值流、流动和拉动，然后，价值流管理者们需要应用策略部署发布法决定首先进攻哪一种muda（浪费）。
《精益思想》可以看做是《改变世界的机器》一书的续篇，在理论继承上存在线性相关，是研究精益生产方式不可多见的经典著作。
-
大野耐一：我在丰田的岁月
2012-03-28
谈到丰田生产方式，不能忘记大野耐一这个人，正是因为他在丰田汽车公司几十年的辛勤探索下，才创造了一个全新的生产方式，即丰田生产方式，它超越了19世纪前的欧洲单件生产方式和20世纪初的福特大批量生产方式，倡导以多品种、小批量的生产方式，这种生产方式为二战之后的日本低迷的经济环境起到了空前绝后的作用，特别是上世纪70年代石油危机下，全球汽车产业面临着前所未有的挑战，一向擅长以豪华霸气的姿态自居的美国汽车产业面临着日本汽车产业的威胁，其中最具有代表日本企业精神的丰田汽车公司以低成本高质量的优势，逐步蚕食了美国小型汽车市场，经过半个多世纪的激励竞争，于2007年首次取代美国通用汽车，成为世界上产量最大的汽车公司。
关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁？在这个问题实际上没有多大的意义，无非就是发明专利的归属争夺吧！实际上，学界一直认为大野耐一应该是丰田生产方式的创始人，因为他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。
在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，因为在此之前美国大批量小品种生产方式一直占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机提供了这个机遇，这是因为，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。
为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢？作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经达到98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。
丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是通过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则必须降低成本，而要想降低成本，则必须杜绝无效劳动和浪费。这就是丰田生产方式的一个中心，即彻底杜绝无效劳动和浪费，与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化，除此以外，还有实施丰田生产方式的基础：持续改善，这些就构成了丰田生产方式的基本框架。
为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有意义，必须以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员必须以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改进。要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即（1）过量制造的无效劳动；（2）等活的时间浪费；（3）运送的无效劳动；（4）加工本身的无效劳动和浪费；（5）库存的浪费；（6）动作的无效劳动；（7）制造次品的无效劳动和浪费。
大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，特别介绍了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的建议为大野耐一提供了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。
丰田喜一郎曾对丰田英二说过“在汽车制造这种综合性工业中，对汽车装配作业来说，最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁”。大野耐一抓住了“准时性”这个关键词，在他的幻想下，是否存在这样一种生产方式：将所需要的物品，在需要的时间内，按需要的量送到装配线旁的生产方式，这样可以大幅度地减少库存。
1910年，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是因为“丰田式自动纺织机”内装置了可以识别故障的设备，可以在发生故障的情况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。
《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的意义，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。
提示：未经允许，请勿转载！
-
战略历程：一部浓缩的经典
2012-07-20
半个世纪之前，美国管理学家孔茨在《管理学杂志》上发表了一篇《管理理论的丛林》，首次将现代管理理论分为6个学派，开创了管理理论从行为科学管理理论向现代管理理论的转变，此时西方管理学界正处于百家争鸣的时代，以安索夫和安德鲁斯为代表的管理学家正在酝酿着一门新的学科的诞生——战略管理。
20世纪80年代以来，伴随着管理学的高速发展，战略研究进入了一个全新的鼎盛时期，一直到今天，当古典管理理论面临挑战时，人们对战略研究还依然保持了崇高的敬意。人们一方面热衷于谈论高深的话题以彰显自身对这门学科的高见，另一方面，此类话题又制约了广开言路的魄力，困惑而又心存敬畏，这就是战略，除此之外，大抵就是哲学问题了。
由于战略本身的崇高性，研究战略问题不可避免地回归到经典文献中去，而在现实世界中，具有学术价值的文献却并不多见。研究哲学从哲学史开始，管理学研究也应该如此，可现实管理学教育中却忽视了管理思想史的作用。在亨利.明茨伯格尚未出版的《战略历程》之前，战略领域还难以发现像丹尼尔.雷恩的《管理思想史》这样的思想史佳作，亨利.明茨伯格和他的合著者无疑填补了这一空白。
亨利.明茨伯格是加拿大麦吉尔大学管理学教授，1973年出版的《管理工作的本质》一书成为了经理角色学派的代表作，奠定了他在管理学界的领先地位。《战略历程：穿越战略管理旷野的指南》一书也是依据经理角色学派的分类方法，将战略学派分为三大类和十个小类。十个小类是依据各学派对战略形成过程中的研究重点，譬如设计学派认为战略是一个孕育的过程，计划学派则认为战略形成是一种程序化过程。三大类是依据侧重战略的制定和执行过程，还是关注对战略行为的描述，或者两者兼具。
战略学派原始的，最根本的战略研究都是从设计学派、计划学派、定位学派开始，而这三大学派都侧重于战略的制定和执行过程。当前战略管理教科书出现频率最大的SWOT、波士顿矩阵、五力分析模型是这些学派最常用的战略管理工具，对于大多数接受过管理学教育的人来说，这些并不陌生，但是能够对这些学派的观点进行明确的区别却不多见，《战略历程》一书正是应运而生。全书的每一章都是从各个学派的起源和理念的产生开始，然后确定这些学派的前提条件，进而提出合理的评价，最后总结这些学派存在的适用环境和历史贡献。
首先从最具有争议的计划学派开始，计划学派认为战略形成是一个程序化过程，它接受设计学派的前提条件，但不接受设计学派的两个观点，即战略形成是应该有正式的步骤，首席执行官仍然是战略规划的设计师，但并不设计战略计划，而仅仅是批准战略。在上世纪80年代，支持此类观点的大型企业大有存在，企业专门设置战略规划部门，甚至从某种程度上说超过生产、营销、财务等职能部门的存在，如今，设计学派的观点已经日益式微，战略规划部门也逐步取消。
亨利.明茨伯格在后来出版的《战略规划的兴衰》一书中强调规划和战略是两种不同的概念，规划是一种分析过程，“是指以综合决策系统的形式，以正式的流程形成阐述清楚的成果”；战略主要有四种定义，即战略是计划、模式、愿景、定位。战略规划和战略形成是两种概念，两者并不相同，战略规划也不能给企业带来长期的效益，有时候大多数战略规划是浪费时间和金钱的机器。因此，他提出了战略规划过程的三大基本谬论，即能够预见不连续性；战略家可以与组织的经营脱节；战略制定的过程可以形式化，在《战略历程》一书中这三大谬论简称为预测的谬论、分割的谬论、程序化的谬论。因为在亨利.明茨伯格看来，“分析并不等于综合，所有战略规划永远不会等同于战略制定，分析可以分解综合，也综合过程程序化来控制综合，但分析决不能取代综合”，这也就是证实了规划和战略是两种不同的概念。
第二个值得关注的焦点是，笔者阅读《战略历程》的过程中想到了中国管理教育的严重脱节。大多数管理学教材的编写都只是简单地对过去已成事实的管理理念的概述，缺少对理论本身的评价，更别说对理论出处的注释。随便翻开手头的教材书，你会发现管理有三大技能，即技术技能、人际技能和概念技能，但是你却不知道这个理论的提出者是谁，更别说这个理论的最先出处。而在西方管理学教材中，每章后面的参考文献导出了这些理论的出处，学生可以依据这些资料找出这些理论的相关资料，从而可以加深对管理理论的认识。对比《战略历程》一书背后的参考文献，可以发现亨利.明茨伯格在战略研究上花费了不少精力，而正是这种执着的态度创造了他在管理学界上的权威性。
最后一个值得关注的焦点就是如何阅读经典，依据卡尔维诺在《为什么读经典》一书的定义，经典是我正在重读而不是我正在阅读的书，经典是每次重读都能带来发现的书。《战略历程》就是这样的一本书，读者在阅读的过程中应当沉下心来，相信每一次的重读都能带来全新的体验!
查字典图书网
