在“大众创业,万众创新”的国家政策支持下,特别是在“互联网+”的创新理念下,新一轮创业浪潮在以90后为代表的新生代群体中掀起,以互联网为媒介,改造传统行业的局限性,为移动互联网经济时代人们的生活方式提供更丰富的用户体验。
与此同时,众多的数据显示,中国创业失败率太高,大学生创业失败率逾九成,特别是互联网行业,由此产生了是否鼓励大学生创业的讨论,姑且不讨论正反方的胜负,就创业这件事而言,创业失败率高与创业盲目有很大的关系,许多学生有很具有商业价值的创意,或者有丰富的专业技术,但是由于缺乏具有协作精神的团队、天使投资、创业方向不明确等原因而失败。创业失败本身并不可怕,如果能从失败过程中找出问题的所在,那么意味着创业成功了一半。
我们当前处于移动互联网经济时代,用不同的互联网思维观点来说,我们可能同时处于大数据时代、智能革命时代、机器人时代、共享经济时代、场景时代,这些所谓的时代概念说明互联网发展太快速了,短短几个月的时间,我们可能进入下一个新时代,那么问题来了,在如此迅速的移动互联网思潮下,新一代创业者该如何创业?创业的前期准备该干什么?创业过程中又该如何处理各种不确定的事务?本期的专题书评文章为大家介绍三本比较经典的创业指南,它们分别是比尔.奥莱特的《自律型创业》、本.霍洛维茨的《创业维艰》以及彼得.,戴曼迪斯和史蒂芬.科特勒合著的《创业无畏》,希望能给创业者提供创业思路。
《自律型创业》:如何思考你的创业历程
麻省理工学院也是全球最早开创创业课程的工科大学,据《福布斯》杂志的一项数据显示,其校友在全球经营3万家企业,雇员超过330万,可实现2万亿美元的收入。本书的作者比尔.奥莱特是麻省理工学院马丁&托拉斯特创业中心主任,他所讲授的新企业课程是麻省理工学院最受欢迎的创业课。
奥莱特在加入麻省理工学院之前,创办过两家高科技型创新企业,有着丰富的创业经验,
在本书中,他说“造就一家成功的企业需要考虑的因素很多,如公司文化、销售团队、融资和领导艺术等等,但对于创新型企业而言,其成功的根基在于能否开发成功的新产品”。他将创业分为两种类型,一种是中小型企业创业(偏重传统企业),另一中国是创新型企业创业,而本书是以创新型企业为主,详细介绍初创企业从无到有的24个创业步骤,大致分为六大主题,即顾客在哪里? 你能为顾客提供什么?顾客怎样购买你的产品?怎么利用产品赚钱?怎样设计开发产品?怎么扩大业务规模?
这些看似简单的问题,实际上往往是创业者创业生涯中最大的困惑,但遗憾地是,本书所提及的自律性创业法是以传统企业的市场营销为导向,而实际上,以互联网行业为主导的创新观点来看,新企业成败很大程度上取决于商业模式的创新,关于这方面的内容,我建议大家参考亚历山大.奥斯特瓦德和伊夫.皮尼厄合著的《商业模式新生代》。
《自律型创业》一书可以帮助你从无到有,告诉你创业是如何进程的以及如何思考你的创业历程?对于中国读者,预知更多关于初创企业的知识,可以参加比尔.奥莱特在学堂在线的慕课课程《创业101:你的客户是谁》。
《创业维艰》:创业是条不归路
虽然许多创业家告诫大家“创业是以学会的”,但不能否认有些人并不适合创业,创业的心态和作为职业经理人或者普通员工的心态是不一样的,你需要在技能、资源、解决问题的能力、思维视野上比高于普通员工。
在本书中,本.霍洛维茨的一句话说出了众多创业者的心声“在担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰”。该书前三章,作者回顾了自己近20年的创业历程:创办全球最早提出“云计算”概念的公司Loudclound;在出售公司前的最后关头,明智地成立特别小组研发Opsware软件;8年后,在纠结的过程中将Opsware以16.5亿美元的价格出售给惠普公司;2009年,重新出发,与马克.安德森联手创立风投公司AndreessenHorowitz(A16Z),并将其打造成硅谷最顶尖的风投公司之一。
该书的后四章则是介绍创业过程中所面临的诸多问题,作者特别重视创业公司的人力资源问题,如何选拔和培训员工?如何寻找合伙人?如何具备优秀领导者的特质?关于创业的法则,在霍洛维茨看来,创业的头条法则是没有法则。
《创业无畏》:如何打造指数型初创企业?
有太多的创业指南告诉你的商业模式是什么,如何建立你的创业历程? 但你还缺少创业所必须的手段和工具。我要介绍第三书的是彼得.戴曼迪斯和史蒂芬.科特勒的新著《创业无畏:指数级成长路线图》一书。该书是《富足》一书的姊妹篇,在《富足》一书中,作者指出有四种力量可能帮助我们尽快进入富足世界,如指数型技术的发展;DIY创新者;科技慈善家;崛起的中产阶级10亿人。而《创业无畏》是对《富足》一书中指数型技术的再次强化,通过指数型技术建立指数型组织实现指数化的商业增长。
作者在本书中介绍了17个心流触发器的方法助你全心投入创业活动中,除此之外,还以4位创业家为例,阐释规模思维(区别于线性思维)的3大心态工具和5大心理策略。最为关键的是,作者在本书的最后一部分介绍了4种实现创业的途径,即众包、众筹、创建社群、激励性大奖赛,特别地指出如何实现这些工具的步骤以及应该注意的事项。
对于以技术主导型的创业者,本书可以给你们提供更好地创业思路,可以借助这些指数型技术打造指数型组织同时实现指数化增长。
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画布上的职业生涯
2012-08-02
一个人一生中大半辈子是在职场上渡过,然后有些人在职场上游刃有余,而有些人却常常找不到方向。据一项不完全统计的数据显示,有80%上的人对自己的职业生涯并没有明确的规划,即使有规划,也很少能够坚持到3年以上,只有为数不多的3%的人才能成为卓有成效的职场精英,但是否与明确的职业生涯规划有关,暂时没有充足的证据。
职业生涯过程中总有些偶然性的变动,谁也不能保证朝着既定的路线走,但是能够确定的是,成功的职场精英通常具有三个要素:对工作的持久关注、一个能促进成长的职场环境、领导对员工的关怀。通常而言,研究职业生涯成长大多数是以人力资源的角度,侧重于谈论职业生涯规划,而这些却没有明显的效益,但是蒂姆.克拉克、奥斯特瓦德和伊夫.皮尼厄突破这种研究的局限性。依据他们前期对商业模式的研究,他们最近把商业模式应用于个人职业生涯成长中。
个人商业模式与企业商业模式有同样的结构布局,它们都有九大组成模块,即客户群体、价值服务、渠道通路、客户关怀、收入资源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。由于企业和个人之见的差异,因此在各个模块的定义上有些不一致。本书的第二章和第三章为此作出了明确的区别,以企业商业模式为类,核心资源主要由四大类组成,即人力资源、实体资产、知识资产,金融资产,但是对个人商业模式而言,核心资源就是你自己,它包括你的兴趣、技能和个性,职业的“蜜罐区”就是三者交集。
在职业生涯中,我们需要不断地反思人生方向,时刻协调个人期望和职业发展的机会。首先,我们需要认识自己是谁,这是一个简单的问题,也是一个千年的哲学难题。尼采在《道德的体系》一书前言中说道“我们无可避免跟自己保持陌生,我们不明白自己,我们搞不清楚自己,我们的永恒判词是:‘离每个人最远的,就是他自己。’──对于我们自己,我们不是‘知者’……”。 那么对于职业生涯,迪克.博尔斯如此称道“大多的求职者找不到梦想的工作,原因不是他们缺乏工作信息,而是因为缺乏对自己的了解”。事实也正是如此,童年时期往往有明确的兴趣,知道自己喜欢什么,可以一旦进入成年时期,童真迷失,我们不得不考虑和周围的生活交流,因为我们必须不断地成长。
生命线探索是鉴定工作满意度的最佳管理工具,它主要源于兴趣、技能和个性,主要有六个步骤,依据前五个步骤,即绘制生命线高低潮、对事件进行说明、确定兴趣、描述技能、十大和无爱,可以明确地认识了自己的能力和期望。再根据约翰.霍兰德的六种个性倾向,选择适合自己的职业。选定自己的职业后,你是否考虑一下,工作通常对你意味着什么,是谋生、发展方向、使命呼唤亦或是自我实现,尽管自我实现和美好,但是马斯洛认为“人们了解自己的需求并非易事,这是一种非常罕见难得的心理成就”。
其次,对于人生目标这样的问题,许多人把目标和愿景看做相同的概念,其实并不然,对于企业而言,愿景是企业生存的使命,而目标是在未来一段时间内可能实现的既定成绩。对于个人商业模式而言,松本的观点是,目的“是一种可持久性整合团队表现的指导力量”,而目标“是发展道路上必须实现或经过的路标,而这个路标一旦经过之后就会被新的目的地取代”。实践你的目标主要包括三个方面的内容,即价值服务、客户群体、关键业务,它的前提条件是重新定义目标声明,而目标声明的内容通常是在不断地变化。
最后,个人商业模式并非永远不变,为了突破既定的商业模式,我们需要重新改变你的观点,彼得斯将这种方式叫做重启思维,熊彼特则称之为破坏性创造,总之,无论是企业商业模式还是个人商业模式,都离不开创新二字。本书的作者认为,“商业模式创新需要具备应对模糊性和不确定性的能力,直到形成良好的解决方案”
理论和实践的相遇总有些差强人意,对于商业模式的实践,首先必须考虑的是,你的收入来源是什么,为此你需要衡量你的商业价值,你的商业价值取决于你为客户提供的价值是否大于你支付的工资,这也是一个组织机构是否聘用你的前提条件。
《商业模式新生代》(个人篇)一书延续着原有的结构体系,但是对于个人商业模式而言,这本书无论在写作特点和最佳实践上来看,都值得一看,其原因不仅仅在于漂亮的装帧设计,更吸引人的是,三位作者对职业生涯的独特研究方法,也值得大家对传统职业生涯规划的再次质疑!
本文已刊于《中国证券报》2012年8月4日
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将爱融入管理
2010-09-26
如果说女性在管理领域有所贡献的话,哈佛商学院罗莎贝斯.莫斯.坎特担任了管理理论研究工作,那么对于玫琳凯而言,将是一个最负名情感管理天才,其代表作《玫琳凯.艾施谈人的管理》是我读过最富有感情的著作,在这本书中,玫琳凯用细腻清晰的语言将我们带入了一个充满热情的世界,使得阅读本书是一件放松的乐事。
玫琳凯深知女性在职业生涯的瓶颈,女性至20世纪经济快速发展以来,在职场上都曾受到不同程度,即使到今天,这种迹象虽然有所改变,但依然存在。玫琳凯在退休后,深感自己的职业生涯的不满,作为一个女人,她失去了可以发挥潜能的机会,持久的压抑对自身是一种伤害,在这本书的导言中,她说“多年以来,我——直以拥有积极向上的生活态度为荣,可是现在我的脑子里却满是消极的想法。为了打消这些想法,我决定列一个清单,把过去25年中发生在我身上所有好的事情都写下来.......忽然,我发现可以以清单上的内容为基础写一本书,一本旨在帮助别人的书。这促使我更深入地思考,把所有我认为影响到自己职业生涯的问题也一一写下来。”这也可以说是这本书的来由吧!
除了玫琳凯有身处感受外,上世纪20/30年代的芙丽特也很出色,在她的《管理的先知》中提出了建设性矛盾的建议,德鲁克称她为“管理的先知”。然而芙丽特由于先见的洞察力超前了当时社会理念,再加上性别原因,从上世纪50年代开始芙丽特被雪藏了半个世纪,即使到今天,知道芙丽特管理思想的寥寥无几。至于芙丽特被人忽视的原因众说芸芸,德鲁克认为思想超前,而坎特和葆琳认为性格是重要原因。最近据说《商业评论》上有个调查显示,男性的升职空间比女性多15%,具体在《新周刊》2010年18期“二”的纠结专题上也有摘录。
本书总共23章,谈到了赞美、权力、责任、倾听、言行统一等内容,章章精彩,每章的末尾还有来自全球职员的感言,称为“首席谈玫琳凯的管理方式”,这是最新版的特色所在。
笔者认为玫琳凯在本书中提出了许多在职场和日常生活中的理想建议,无论你是工作是什么,担任什么职位,都可以从中找到惊人的感慨。在这本书中主要有以下几点值得深思:
1,管理的黄金法则:“你们愿意别人怎样待你们,你们也要怎样待别人。”这是玫琳凯公司永恒的信仰,每一位进入玫琳凯的员工都要接受这一信仰,关心、赞美、公平是玫琳凯主持事务的主题。在我们的日常生活中太需要这样的理念,因为我们有时无法理解别人的意愿,而致使对方的失落和悲伤,我们从未在内心深处感触别人的痛苦,让别人感到自己很重要,有时候甚至还不足为耻,特别是在官僚组织中尤为体现。因此每一位善待我们的朋友和同事,我们也应该善待他们,是他们给我们带来了赞赏。
2,倾听的艺术 许多管理著作和培训师都在教导我们,要善于倾听,可是事实上没有多少人真正理解倾听的意义,他们甚至愚蠢地认为,倾听不过是面对面听别人讲话吗?我认为玫琳凯在这里的解释不错,“优秀的管理人员必然是很好的听众。上天赐予我们两只耳朵、一张嘴,就是要我们多听少讲。倾听有双重好处:不但能得到有用的消息,还使别人觉得自己很重要。”许多人都有打断别人讲话的习惯,这明显是不对的,一个优秀的倾听者,不在于他讲了多少,而在于他的倾听过程中,听到了多少弦外之音,得到了什么启示。
3, "三明治"策略-夹在两大赞美中的小批评是个不错的比喻。我们常常赞赏别人,并不意味着,我们不批评别人,有玫琳凯的话说“有时,你必须让某个人知道你对他的表现不满意,但是,你必须使你的批评对事不对人。有效的批评是很重要的-运用积极肯定的方法才不会打击士气。”相信担任经理以上的职员深有体会,批评别人不是一件乐事,有时出于内心的谴责,我们不忍心批评别人,但是如果不批评,可能导致滋养习惯的出现。出于批评我们应该遵从对事不对人的理念。
4,积极支持和参与员工创造的事物中。玫琳凯说“一位有效率的领袖会在项目的构思阶段,就让下属参与其中。他们非常信任同事并经常寻求同事的意见,因此在任何行动的初期都能得到大力的支持。”在《公司再造》一书中,作者尼克.奥博伦斯也多次提到领导在项目进展过程的参与和支持程度,并且亲临现场,让员工感觉到领导对项目的重视,给鼓励员工的士气。尼克.奥博伦斯通过调查得出,许多项目的失败,并不是管理的不善,而在于没有高层经理的支持。玫琳凯接下来说“事实上,人们经常抗拒他们未参与决策过程的改变。某些聪明的领袖甚至会鼓励员工提出构想,并给予奖励。”
5,享受工作的乐趣 我们常常感到工作和生活充满了冲突,为了我们的事业,失去了家庭,或相反,得到了完美的家庭,却失去了有前景的工作。正如弗洛伊德所言,工作和恋爱是人类生活的两大主题,然而这在我们眼里却是矛盾统一体,典型的零和游戏,多少年来,哲学家、心理学家、婚姻学家都试图找到完美的方法,查尔斯.汉迪、克劳士比、大前研一、韦尔奇都对这个主题提出了见解,玫琳凯也不例外。本人认为,最好的见解还属《工作与生活的平衡》(《商业评论》精粹译丛 中国人民大学出版社)的第一遍论文。在这边文章中,作者认为工作与生活并非零和游戏,而是可以做到的,只有找到自己的职业模式,卓有成效的工作习惯,平衡不是问题。
6,从内部培养人才 在柯林斯《基业长青》一书中,柯林斯们也提出了这样一个理念,高瞻远瞩公司从内部培养自家经理人,然而玫琳凯远比柯林斯超前些,《玫琳凯谈人的管理》最早在1984年出版,次年中译本出版,而《基业长青》英文版最早于1994年出版。玫琳凯认为“一家卓越的公司会从内部培养人才,而不是从外部。事实上,如果一家公司经常向外求才,是弱势的体现,也一定会使员工士气低落,感觉受挫并认为:"不管我表现得有多好,外面的人总有可能会得到我想要的职位。"读到这里,我被玫琳凯的先见洞察力而折服,在《福布斯》评选出200年来20位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物,她是两位女性中的一位,和洛克菲勒、摩根、福特、比尔·盖茨等商业天才站在同一平台,分享了这项殊荣,对此我不足为奇。
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超职场时代的到来,未来20年90%全职工作会消失
2017-01-06
一直以来人力资源专家都在费尽周折为提高组织绩效目标寻找各种方法,但其出发点主要是:如何有效管理员工?由于个人所具有的多样性和能动性特点,再加上复杂的人性使然,管理者意识到单纯的命令控制型管理方式并不适合当前组织社会。特别是在一个提倡知识工作者的时代,领导优秀员工成为管理者面临的最大的挑战,行为科学也从心理学、社会学的角度为管理者提供了许多激励措施,但无法弥补管理本身的悖论。
也许从一开始我们就错了!南加州大学马歇尔商学院教授约翰.布德罗和他的合作者瑞文.杰苏萨森、大卫.克里尔曼在新书《未来的工作:传统雇佣时代的终结》一书中指出:你必须意识到管理者真正任务是引导工作 ,还不仅仅是管理全职员工。布德罗并没有否认管理员工的重要性,而是提醒所有管理者,在未来的20年,全职员时代可瓦解,我们即将进入超职场时代,管理者不能再像以往那样管理全职员工,而应随着时代的步伐,根据自己的组织特性选择合适的人才组合模式。
他们分析认为,超职场时代到来的前提条件是工作与企业的分离,其原因在于企业的工作范围已经超越了自营的边界,工作和工作者的概念早已不分内外之别,呈现出高度的渗透性。我们所实施的人力资源策略都是建立在稳定性的全职员时代,假设人才长期在企业内部,而随着组织边界的模糊性,人才的流动性加快,新的人力资源主张要求管理者应当改变工作管理方式,从管理员工就行的引导工作。我们可以通过外包、合作伙伴、人力资源平台等多种方式人才组合模式来引导工作。
其实最早不是布德罗对全职员工的质疑,早在上世纪80年代,英国管理哲学家查尔斯.汉迪在他的《工作与生活未来》一书中指出全职工作可能损害员工的健康,未来的工作应该建立在快乐生活的基础上,并提出了著名的三叶草组织,由核心团队、合作伙伴、外部专家、顾问组成的组织结构。并把全职雇员与自由个体比喻成“大象”和“跳蚤”,他预言21世纪将是“跳蚤”的时代,49岁那年,他自己去除一切全职,开始实践自由个体的生活,找到了生活的真谛。布德罗所提提倡的引导工作思维模式与汉迪的三叶草组织相近,都认识的全职员时代的瓦解,不同的是布德罗的出发点是引导工作,而汉迪是从组织健康的角度思考组织未来。
本书最大的特点是结构清晰、框架明确,首先分析了超职场时代到来的趋势,介绍了由内部员工、外包、合作伙伴、自由工作者、人力资源平台组成的工作组织4.0模式,特别地,以自由工作者之家、同歌网、编程大师网为代表的人力资源平台分析了各自的产品和客户、工作者、人才使用方式。然后重点提出了超职场时代引领工作的决策框架,以工作任务(分解性、扩散性、脱离性)、组织结构(渗透性、互连性、合作性、灵活性)、回报方式(即时化、个性化、创造性)三个要素定位工作方式,并对每一要素进一步分析。管理者的工作是根据组织环境和业务的特性,用最佳方式实现各种工作要素的创造性组合,从而实现目标的优化和企业任务的达成。
布德罗和拉姆斯塔德认为“人力资源是一种可在超职场时代有效引导企业的决策科学,致力于优化工作、工作者、人才、企业和战略目标等要素之间的关系”。为了说明超职场时代对人力资源学科和人力资源工作的影响,他们提出人才生命周期的模型,突破传统人才生命周期入职、履职和离职三个阶段将其分为规划 、吸引和资源定位、甄选、部署、开发、回报、分离六个阶段,并分析与传统人力资源的不同之处。同时,未来人力资源系统在引领工作中有显著性的成果,本书将其总结为投入感、领导力、多样性、绩效和文化几个方面。
超职场时代也对人力资源工作提出了新的要求。“人力资源的工程活动意味着它必须以新技术、大数据和分析工具为基础的设计网络应用,意味着在无边界信息系统带来的海量数据中创造有效意义”。对于“未来的人力资源管理者不必成为某个学科的专家,但必须具有定位和组织解决和快速变化的战略人力资源问题的能力,在无边界工作环境下充当领导者、设计师、工程师和指挥家的角色”。同时超职场对自由工作者的能力提出了更高的要求,不仅要求有独特的分析解决问题能力、持续学习能力,而且还必须具备自我管理能力。
最后必须强调的是,作者并没有否认超职场时代的到来意味着全职员的消失,在一些概念性较强的管理型工作并不易于分解成各个模块且短时间内无法体现长期绩效;一些企业所独有的且需要长期培养的适应企业文化的的核心技术人才必须全职员;关于这方面的工作全职员的绩效要比自由工作者更高。而一些易于分解成各个模块、经济附加值低、工作频率不大、自己不具有优势的工作可以采用外部、合作伙伴、人力资源平台的方式。
即使超职场时代的到来给我们带来了许多好处,但是也给我们带来了许多难题,本书的末尾也分析了即将面临的诸多问题:如何保障利益相关者的利益?与之相对应的人力资源保障制度是否完善?是否会造成赢家通吃的现象?作为个人、企业和政府,我们又该如何积极面对?对于正在巨大变革的中国,我们何尝不面临着超职场时代的诸多难处,在这一点上,布德罗等人在《未来的工作》一书所表达的观点也值得我们深入思考。
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琳达.希尔:是什么造就了管理者之难?
2016-10-20
一些励志书和心灵读物都在向你输送一些成为卓越超凡管理者的诀窍和捷径,如何搞定员工,如何搞定老板之类的职场伪术?毕竟管理不是请客吃饭,和下属打成一片,一味奉承上司的意愿,瞻前马后,其乐融融的职场氛围并不一定带来组织效益。德鲁克说“真正卓越的企业,往往是波澜不惊,枯燥和乏味的,企业更需要沉静的领导,而不是膜拜的偶像”。韦尔奇、格鲁夫、郭士纳、乔布斯等美国商界精神领袖的传奇故事背后都折射出管理之难。
是什么造就了管理者之难?
早在1992年,哈佛商学院教授琳达.希尔出版的第一本成名作《上任第一年》,该书一经出版引起了众多新晋管理者在管理角色转型中的共鸣。时隔二十多年以后,琳达.希尔再论管理者的转型之痛,在《上任第一年》的原始思路上出版了《上任第一年2》,这次她把视角转移到从团队管理者到卓越领导者的转型之难。
从业务骨干到卓越领导力是一个领导力提升的过程,根据琳达.希尔在两本书的核心观点,造就管理者之难的主要管理挑战有两种:从业务骨干到团队管理者这一阶段,管理者面临的是管理角色的转变;从团队管理者到卓越领导者这一阶段,管理者面临的是对管理本质和管理悖论的充分认识。
认识管理的本质和悖论,理解管理要务
我们都知道管理就是为团队的表现负责,问题的关键不在于安排下属怎么把事情做正确,而在于你必须拥有影响他人的能力,也就是能够影响他们行为背后的思维和感受。琳达.希尔在《上任第一年2》中指出,“管理工作的本质就是高压、时间有限、零碎而又忙乱”。管理之难,是源于悖论的本质,书中指出很多常见的管理悖论,例如,管理者越是关注工作目标,越需要关注做工作的人;管理者要身兼教练和裁判两个角色;你必须为别人所做的事负责等等。如此种种悖论决定了管理之难,也说明了为什么管理者需要强烈的自我认知。除此之外,技术革新、全球化、组织方式的改变也加大了管理的难度。
《上任第一年2》主要是帮助管理者认识管理的本质和悖论,理解管理的要务。在该书中,琳达基于现实的研究和管理者错误观点,提出新的管理方法论,管理者的三大要务:
自我管理。管理者的首要错误观点是掌握重要权力,最后发现自己陷入各种相互依存的关系陷阱;管理者的另一个错误观点是权力来源是基于自己的正式职权,但实际上会发现下属越能干越不听从上级指令。与下属打成一片,建立朋友关系可否?实际上也不可取,进入另一个管理悖论,既要建立真诚的关系,又必须以工作为重心。怎么办?只要当管理者在下属、同级管理者和上司中间建立自己的信任,才能树立自己的权威。
人脉管理。人脉管理的前提是认识组织是如何运行的,这就涉及到之前科特指出的组织两个基本特点,依赖性和多样性。该书详细介绍了一些建立人脉网络的方法和工具,除此之外,不要忘记你的上司,不要认为把你的问题告诉上司存在恐惧感,相反你的上司可能更愿意与你建立良好关系,因为他比你更孤单。
团队管理。作为管理者,无论是你自己、组织抑或是外在环境力量的改变都要求你必须思考未来。琳达.希尔在该书中介绍了定义未来的诸多好处以及如何定义未来的思考,并指出改变的三大要素:改变流程、创造不满的感觉、寻找更好地方向。
笔者认为,从团队管理者到卓越领导者的转型过程实则是塑造领导力的过程,管理者除了给别人树立影响力之外,更重要的是成就他人,管理者只有通过别人来成就自己,才能获取满足感。利用同理心、人性关怀、尊重去塑造基于信任基础的团队文化,激发下属的潜能,去实现组织绩效目标。尤里奇在最新的著作《可持续领导力》一书提出领导力的思考转变,领导力该怎么做才能实现他们想要的改变?我想,这也是琳达.希尔在《上任第一年2》一书的主要研究目的。
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阿伯拉肖夫:重振领导力
2011-07-05
如果德鲁克说“在人类历史上,还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛,对人类具有重大和更为激烈的影响”的话,那么对于传统的管理理念正在面临挑战的21世纪来说,继承古典管理理论的同时,接来下的是领导力变革的开始。照此说来,在面临组织结构、信息经济、互联网时代等多方面挑战下,领导力变革将是企业获取成功的关键。那么21世纪的领导者所面临的最大挑战是什么?
阿伯拉肖夫,一位美国最年轻的海军驱逐舰舰长,在短短的两年期间内,将装备先进而危机重重的海军驱逐舰打造成美国太平洋舰队最优秀的驱逐舰。在他功成名就的时候,他退出了长达十几年的海军生涯,为了更好地分享在海军作战的经验总结,完成了《这是你的船》一书。在这本书中,他没有海军威严的姿态和学究的术语表达方式,给你更多的印象清晰明了的经验教训,而这些在日常生活和管理活动很常见大道理,只是大家忽略罢了!除此之外,阅读本书也是一个精神行旅的过程,作者用许多事例告诉我们,管理并不很难,只要用心体会,告诉你的员工“这是你的船,放手去做吧”!
那么这本书的主要观点是什么呢?正如笔者在阅读过程中发现,“本福尔德号”两年前后的转变,其实就是领导力的重振过程,因此本书更多的是提及领导力建设,譬如他在开篇就谈及“对于任何机构的领导者来说,他们面临的一个共同问题就是,如何从机构成员身上获得最大限度的回报,这主要取决于三个变量:领导者的需要、组织的整体氛围以及机构成员的潜力”。细心的读者可以发现这其实就是组织行为学的“三位一体”,而组织行为的主要内容就是对组织内部行为的影响。实际上说来组织行为学是工业心理学的演变,那么对于本书而言,作者也是围绕从水兵心理模式转变出发,激发他们的潜能。尽管你可能说,商业组织和军事化组织的管理有所不同,确实如此,但是管理存在同质性,因此作者也声称“事实上,海军部队的许多管理政策和现今许多大公司采用的规章并没有什么区别”。
领导者与管理者的区别之一就是:领导者做正确的事,而管理者把事情做正确,那么这句话是谁说的?有些人认为是“现代管理之父”德鲁克所言,实际上是领导力大师本尼斯最先说,而本尼斯曾经担任过四任美国总统经济顾问,在尼克松《领导者》(又译为《领袖们》)一书中也提及到这点。那么对于阿伯拉肖夫来说什么是正确的事?他说“如果你在做一件事情的时候感觉一切正常,换句话说,你没有感到不安,那你就是在做一件正确的事”。瞧瞧,这是多么振聋发聩的言论!
除此以外,在本书中还可以寻找到更多的亮点,尚且用本尼斯的四种领导能力对照,我们会发现,阿伯拉肖夫,一位未经管理教育的驱逐舰舰长在领导上的卓见。譬如他说:“要想成为真正优秀的领导者,你必须首先真正认识你自己,然而才能以此为基础去创建一个优秀的组织;要想成为一名成功的舰长,我必须首先学会从水兵的角度对待这条船;实现变革的真正秘诀在于让人们对变革的过程产生兴趣;信任就像是日本的柔道:你必须通过努力才能得到别人的信任,而要想得到别人的信任,你必须首先学会信任别人”等等。而本尼斯的四种领导能力就是:吸引注意的能力;管理意义的能力;管理信任的能力;管理自我的能力。如此看来,本书的主要内容都可以在本尼斯的领导思想中找到相同点,这也证实领导力在军事组织和商业组织并没有什么两样,而且更多的案例表明,军事组织的领导力比商业组织的领导力更胜一筹。
我们接下来谈谈管理领域上还有两对相互接近的矛盾体,那就是任务型领导和关系型领导、感性认识和理性判断,而在严谨的军事制度框架下,我们却发现“本福尔德号”将两者处理得如此美好。根据布莱克的方格理论,阿伯拉肖夫领导下的“本福尔德号”存在乡村俱乐部(关系型)和严格服从的军事组织(任务型),两者结合起来就是典型的协同管理组织(任务和关系并重),这也是他在《同心协力》一章的重要体现。那么对于感性认识和理性判断而言,有些人认为感情色彩带有同情所在,因而可能误导决策正确判断,而在“本福尔德号”上发现,阿伯拉肖夫并没有滥用感情色彩,而是正确性的打破常规,为水兵尽可能的谋求福利。
除此这样富有成效的论点外,阿伯拉肖夫更多的是从人才培养方面出发。我们重新回到原来的问题:“21世纪的领导者所面临的最大挑战是什么”?阿伯拉肖夫并没有从全球化趋势、新兴市场、组织结构变化出发,而是从影响社会竞争的人才说起,他说:“无论经济如何,21世纪的领导者所面临的最大挑战就是吸引和挽留优秀人才——而且更为重要的是,要对他们进行应有的激励,从而确保他们的工作的时候能够充满激情和能量”。
总之而言,阿伯拉肖夫在重振领导力过程中8条经验教训来源于实践经验总结,而且无论是领导力经典著作中,还是《麦肯锡季刊》的全球商业领袖的访谈中都可以找到对应点,难怪本尼斯说”阿伯拉肖夫通过传统的实践方式掌握了真正的领导秘诀。他的经历值得所有管理者借鉴。”
本文已发表于2011年8月15日《中国证券版》8月19日《中国保险报》2011年8月26日《石油商报》
提示:未经允许,请勿转载!2011年8月15日《中国证券版》8月19日《中国保险报》2011年8月26日《石油商报》
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杰克.韦尔奇:互联网时代应回归商业本质
2016-11-21
2001年,杰克.韦尔奇写了他的第一本处女作《杰克.韦尔奇自传》,在这本书中回顾了在通用电气长达40多年的岁月。特别地,在书中用大量的篇幅向读者介绍了他是如何纠结地选择通用电气的接班人,“我们是如何挑选杰夫,以及为什么的问题,我想自己永远不会给出答案。”离开通用电气之后,韦尔奇和他的妻子周游世界,走访了很多企业和大学,向他们介绍自己在通用电气的取胜之道。5年后,和曾任《哈佛商业评论》主编的第二任妻子苏茜.韦尔奇合著出版了第二本著作《赢》,这本书整体阅读体验比自传更好,内容上也比较丰富。
最近,韦尔奇夫妇又出版了一本新著《商业的本质》,这本书是杰克韦尔奇的封笔之作,毕竟写作对他而言太难了,韦尔奇坦诚写作对他来说是一件很痛苦的事,“那是一段有趣却艰难的经历”。在该书的序言中,韦尔奇强调,尽管过去十年,我们处于剧烈变革的时代,新兴经济体得以高速发展,组织方式发生了变化,但是商业的本质没有发生多大变化,在时代背景下,我们更应该通过学习加强、深化对商业本质的了解,而不是一味追求管理时尚潮流。韦尔奇夫妇认识到,以移动互联网技术为前提的新兴产业兴起,推动了新的一波创业浪潮,新生代力量对商业认识的需求比以往更为强烈。为推动管理教育的重要性,在斯特雷耶大学成立了杰克.韦尔奇管理学院,这是一家提供在线MBA管理教育的培养机构,皆在于为全球培养更多合格的商界领导。
《商业的本质》一书是写过大众读者的商业基础读物,无论你是刚毕业的MBA学生还是刚退休的“职场老人”,你都可以从本书中得到商业的智慧。这本书的内容相当广泛,基本包括了领导力、营销、财务、战略、危机公关、人力资源、职业生涯等商业领域的各个方面,你可以看到韦尔奇是如何向大家阐释从如何学习商业到如何管理职业生涯的整个过程。
如何赢是我们每个人工作和生活的终极目标,但我们工作中总会遇到各种僵局,比如“为什么很难将所有人拧成一股绳”,韦尔奇在本书中指出协同力和领导力的两大基本法则。协同力就是让使命、行动和结果协同起来,“领导者应该阐明使命,明确指出员工应该采取哪些行动,然后评估和奖励那些表现出现的员工。”
成为领导者不是一件想象中那么美好的事,有太多的领导者认识到,初为领导,职位的权力确实可以给你带来荣誉,但是有太多的复杂因素将限制你的权力,让你精疲力尽,韦尔奇认为,只有“不断探求真实和不断地建立互信”,在此基础上领导团队才能取胜,这是领导者应该坚持的两个底线。本书中第一章详细介绍了建立领导力的策略:“要体谅下属,让下属的工作充满意义,为下属的前进道路扫除障,并愉快地展示慷慨基因,为下属创造一个让他们激动、快乐的工作环境”。
在执掌通用电气的20年里岁月里,韦尔奇特别重视培养管理层的领导力,每年都要和每一名高层管理人员见四次面,在纸上写上对现在的评价以及未来可改进的措施。与领导力紧密联系的是人力资源,也就是如何招聘、留住优秀人才,培养人才,团队建设的问题。要想打造一个优秀的团队,必须在每个位置上招聘到最优秀的队员,这是他从小打棒球的经历中学到的。招聘失误给组织带来的团队破坏性更加严重,也许该员工具备优秀的品质,但这种使命是否有助于实现使命的具体技能和行为,如果不是,则他不是符合我们的人才,书中以全球化外派人员的能力要求为例,洞察力是关键要素,其他能力显得次要。
在知识型社会,员工的需求多样化,单纯依赖经济激励无法留住人才,你要提高员工的幸福感,只有幸福的员工才对工作有激情。怎么做?领导者要展示慷慨基因,下属取得胜利,要及时嘉奖涨工资,除此之外,打造具有信任和坦诚的工作环境。差异化考核制度虽然受到业界的批评,问题的关键在于领导者没有按时给予下属反馈,下属处于朦胧状态,不知道上司对他工作的表现看法,而差异化考核可以建立透明的、活力的激励措施。
书中最后一部分是职业生涯的管理。谈论到我的生命该如何度过,韦尔奇在本书中引用了“命运之域”的职业评估工具,深入挖掘、分析和评估,你擅长干什么,你真正喜欢干的事情是什么,两者的交叉就是你的理想之地。也谈及到如何走出事业低谷的方法,最后谈及到每次事业结束后的生活,离职、选择新公司、或退休,你也可以重新起步,像褚时健那样,浴火重生,开始创业,正如,韦尔奇结束本书所言“职业生涯有结束的时候,而生活不会结束”。
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解码领导力基因
2015-09-09
近年来,通过对后管理时代的深入研究发现,种种迹象表明,现代管理学的发展基本上处于停滞状态,或者换一个角度来说,管理学的理念发展过于饱和,但还没有达到完全衰退的地步。
今天,商学院的年轻学生不再对弗雷德里克·泰勒、法约尔、安索夫等管理先知的思想感兴趣,甚至对约翰·科特、迈克尔·波特、詹姆斯·钱皮等新一代的管理大师也一度怀疑。新一代的管理学教育也将重点由战略、领导力、人力资源转向创业、商业模式、新媒体营销等方面。由此一来,随着互联网技术革新的渗入,新的管理理念稍纵即逝,而古典管理理论则被遗弃,从而导致管理思想出现断层。
领导力是近年来被忽视的重点领域之一,学术界对领导力的研究基本处于停滞状态,公众对领导力的认识也处于朦胧状态。美国次贷危机爆发之后,有欧美学者指出领导力的迷失是导致华尔街领导者道德败坏的主要因素,因此提出“领导力回归”的口号。在中国,新一代创业者往往有一定过人的技术资本,但在领导力上却估计不足,往往导致人才流失,从而导致提前进入创业瓶颈期,因此,对于技术创业者而言,能否突破瓶颈取决于对领导力的认识和培养。
关于领导力是什么,在领导力的先知沃伦·本尼斯、彼得·德鲁克、约翰·科特、拉姆·查兰、詹姆斯·库泽斯等人的著作中都可以找到答案,这些著作侧重于通过众多的真实案例对领导力现象和问题的理论性总结。每位学者都从不同的角度提出了领导力的认识,随着领导力研究的进展,在许多领导力问题上基本达到共识,以下简单提及这些常见的几大问题。而要回答这些问题,在这里不得不提及国内最新关于领导力研究的著作《领导力基因》,该书由励衿领导力咨询机构三位资深咨询顾问合力著作,是目前国内关于领导力研究不可多见的佳作。
首先,作者引出了管理学史上的终极问题,管理和领导有何区别?对于这个问题的提出者是亚伯拉罕·扎莱兹尼克,1977年他在《哈佛商业评论》上发表了一篇里程碑上的经典论文《管理者和领导者:两者有什么不同?》,随后约翰·科特、沃伦·本尼斯等人加入这一场大讨论。对于这一问题的根源,本书作者并没有进一步深究,但他关于领导力的定义基本符合共识,“领导力,是关于如何激励追随者共同超越自我,达成更高目标的能力,也是一种领导力和追随者之间的人际关系”。在这一定义的基础上,作者提出了领导力的三个层面和八个要素,即领导力业务层面包括远见卓识、高效执行、坚韧不拔、机敏应变;领导他人方面包括建立关系、激励参与、培养人才;领导力核心方面包括价值共鸣。这三个层面和八个要素构成四叶草模型,也就是作者从多年的研究成果和咨询经验上提出了自己的领导力工具——“领导力基因图谱”。
本书的重点是关于八个要素的具体分析,采用符合中国国情的本土化案例,结合西方经典领导力理论,剖析领导力常见问题,对领导力的认识和培养起到通识作用。我在这里简单总结一下本书的共识问题:1.领导力与权力和职位无关;2.领导力与品行无关,恐怖组织头目也有很好的领导力;3.领导力不是天生的,但与成长经历有关;4.领导者在困境中具有复原力,如韩国总统朴槿惠所说的绝望锻炼了我;5.领导力的任务是发动群众解决难题;6.领导力的宗旨是培养人才,培养接班人;7.领导力的核心就是以身作则,或者用行动诠释,强化组织的核心价值观和经营哲学。
以上只是分析领导力在企业经营层面上的应用,实际上,领导力最初属于政治学和社会学范畴,在西方政治学中关于领导力的分析也很独到,如詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯的《领袖论》以西方政治家作为研究对象,分析交易型领导者与变革型领导者的根本区别;美国前任总统尼克松的回忆录《领袖论》对近现代政治家的领导风格分析独特。
最后,本书作者告诫新一代创业者,要想在领导力上取得长效成果,必须在坚持和平衡中做得更好。通用电气前任董事长杰克·韦尔奇的领导力思维可以证明这两点,在他上任的20多年里一直都在为培养接班人做准备,他的前任也是这样做;第二点是平衡的艺术,“领导力就是处理好每天的平衡调度问题”,长期愿景和短期任务、管理和领导、坚持或随机应变中的平衡艺术。
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本文发表于2015年2月24日《南方日报》
2015年5月《人力资源》杂志
2015年4月17日《中国保险报》
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凯恩斯VS哈耶克:一个世纪的决斗
2013-03-27
学术界上有很多值得大家争议的问题,譬如,在哲学领域,两千多年来哲学家一些都在试图给哲学下一个明确的定义;在管理学领域,管理学家也在不断分析管理者与领导者的区别是什么;那么在经济学领域,这个最伟大的问题则属于政府干预与自由放任之间的争议。
争议的双方是凯恩斯主义和自由放任主义。凯恩斯主义的创始人是英国经济学家凯恩斯,在货币学、宏观经济学的建树影响甚大,他反对一些自由放任的经济政策,颠覆了以马歇尔新古典经济学自由放任学说的观点,提倡国家干预,实现赤字财政政策,增加政府支出,以公共投资的增量来弥补私人投资的不足。他认为,经济危机产生的原因是因为投资者没有投资信息所导致,因此主张政府对经济活动的干预,刺激消费,主要措施是加大基础设施的建设,他甚至认为,如果有必要的话,发动战争也可以达到目的。
凯恩斯主义的对立者是哈耶克,他的学说似乎很他的性格很相似,温文尔雅。他所提倡的自由主义是彻底的经济自由主义,他反对社会主义、反对计划经济,他认为计划经济会导致政府集权,从而导致人民走向奴役的道路。哈耶克除了在经济学有很大成就之外,在哲学、法学等多个领域也有很大的影响力,凯恩斯甚至说“哈耶克研究经济学也许是个错误”。
尽管凯恩斯和哈耶克相继去世,但不意味着争议结束,一个世纪以来,自由放任与政府干预之间的决斗还在继续。前几年,网络上有一部非常火爆的《哈耶克大战凯恩斯》说唱视频,最近机械工业出版社又出版了《伦敦时报》编辑尼古拉斯.韦普肖特的新著《凯恩斯大战哈耶克》,更是将争议的话题挑明。
《凯恩斯大战哈耶克》以丰富的历史资料,回顾了哈耶克与凯恩斯从相遇到开火、停滞、再开火的过程,并进一步引出在后金融危机时代谁将是最后的赢家。如果简单地看本书的话,似乎作者想让大家明白凯恩斯与哈耶克之间的恩恩怨怨,如果单纯这样的话,也许背离了作者的意愿。
在这本书中,作者首先以历史学的角度回顾哈耶克向凯恩斯借书的借口开始,然后两人从相遇到批评凯恩斯《货币论》,引出了自由放任与政府干预之间的争议,期间有各自双方的支持者加入。实际上,作者想要表达的并不仅仅是这些经济学上的花边新闻,而是想通过争议之间的差异分析经济政策选择与经济环境的关系。凯恩斯提出政府干预是出于消费不足的理解,而哈耶克则深受通货膨胀的伤害,再加上当时集权主义领导下的经济落后从而使他更相信自由方能解救社会。
争议之所以能够长达一个世纪,是因为两者的实力相当。上世纪30年代,美国经济大萧让美国政府措手莫及,罗斯福总统采用了凯恩斯的经济政策从而让美国人民脱离苦海,到了上世纪40年代,战争年代,政府干预过多,集权主义下的社会主义导致人民走向奴役道路,从而敲响了资本主义的警钟,一直到上世纪70年代,石油危机下,凯恩斯主义受到了质疑,接着该自由主义登场了,撒切尔夫人和里根总统采用了哈耶克的经济政策,哈耶克的继承者将自由主义发扬光大,然而,这并不意味着哈耶克取得的最终胜利。
2008年金融危机在美国大地上爆发,进入传播到世界各地。自由放任经济政策受到质疑,凯恩斯主义卷土而来。经济学家约瑟夫.斯蒂格利茨撰文说“现在我们大家都变成凯恩斯主义者了。连美国的右派也加入到了凯恩斯主义的阵营中,他们都充满了无限的热情,这在以前根本是无法想象的。”这一年,奥巴马接下来布什的烂摊子,实施了7870亿美元经济刺激计划。
凯恩斯主义并不仅在英国、美国,在中国,凯恩斯也有很大的市场,2008年,中国政府决定投资4万亿人民币以刺激经济,并先后提出了家电下乡、汽车下乡等经济政策。约瑟夫·斯蒂格利茨就笑言“中国是凯恩斯经济学的最好学生”。
似乎看来,凯恩斯主义是金融危机的救心丸,然后笔者并不这么认为。以中国房地产行业为类,中央政府试图调控房价的涨幅度,但是每次调控恰恰相反,十年调控期间,部分一线城市房价上涨2倍以上,甚至3倍,市场反应并不以政府干预的影响。造成房价上升的原因多种,货币贬值是其中之一,货币贬值的原因很简单,发行过量,为什么发行过量,国家不停地开动印钞机,当然这也是凯恩斯主义的政策之一。
本书的最后一部分值得大家关注,那就是我们需要什么样的社会,我们对个人决定经济政策到底有多大信心?我们又该如何对市民及共同的未来负有多少责任?这些也是我们政府当局和经济学家应当考虑的问题。
本文刊于2013年4月27日 证券时报
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http://weibo.com/shallyce2008
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日本经济低迷原因之分析
2012-05-16
谈及日本经济的近代发展历程,不能不提及到二战之后到1974年全球石油危机爆发前期的日本经济辉煌时期,当时的日本工业年平均生产率高达13.6%,GDP总值从第六位跃升到第二位,成为仅次于美国之后的全球第二大经济大国。石油危机之后,日本进入了平稳低速的经济发展时代,特别是在1993年之后,日本经济甚至出现了负增长,此后的二十多年,日本走上了经济低迷时代,池田信夫将这二十年称为“失去的二十年”。
有关于日本经济低迷的原因众说芸芸,但由于日本这个奇特的社会,其社会怪状并非西方学者可以轻易了解,更多的是猜疑或者幻想。美国著名人类学家本尼迪克特曾在她的研究报告《菊与刀》中写道“ 日本人生性极其好斗而又非常温和;.......保守而又十分欢迎新的生活方式。”日本人的这种双重极端性格决定了日本的复杂社会文化,与之相对的日本经济同样让人难以捉摸,有关与日本经济低迷原因的分析还是让日本人自己说为好。
日本著名的经济学家和媒体人池田信夫最近出版的《失去二十年:日本经济长期停滞的真正原因》一书是的关于日本经济低迷的研究专著,这本书的出版颠覆了许多传统经济学理论的看法,对日本经济低迷的原因有独特的见解。
作者首先分析了日本二十年的经济低迷现状,他认为,代表日本经济实力的潜在增长率(经济长期发展能力)一直处于低下状态,光靠“扩大内需”是无法解决问题的;日本进入了贸易赤字时代,由于国内需求投资不旺盛,海外回流的资金重新投回海外,导致经常项目收支的盈余不断锐减;生产力是潜在增长率的最重要的因素之一,一直也是日本产业的核心竞争力,如今也面临这中韩等新兴国家的冲击,进而导致失业率增长;日本沦为了一个没有希望的国家,民众之间的悲观情绪导致社会的不稳定。
根据池田信夫在《失去的二十年》的思路,关于日本经济低迷原因的分析可以总结为一下四点:
首先是日本财政赤字过于扩大,2007年,日本政府的债务已经超过GDP的1.7倍,在整个经合国家表现的最差,2011年《日本经济新闻》报道,日本政府债务将首次超过2倍,而根据国际货币基金组织的预测,到2014年,日本政府债务可能达到2.3倍,到时候日本恐怕不如希腊政府的后尘,但是池田信夫否认了政府破产的观点,他认为,民众对日本政府依然保持着较强的信心。解决政府债务问题唯一的办法就是日本银行承购国债,通过增发货币发行量引发通货膨胀来稀释这些债务,但是反过来又会产生通货膨胀的控制问题,因此说增发货币发行量是不可轻易采取的财政政策。
第二点,日元对美元升值,导致通货紧缩,特别是在金融危机爆发以后,商品出口更没有竞争优势。克鲁格曼的通货膨胀理论认为,日本经济不景气是因为投资需求过低自然利率为负值,他建议只要将实际利率也将为负值就可以解决问题。但是负利率只能调整短期性的通货紧缩缺口,并不能带来潜在生产率的增长,因此,依靠金融政策不能解决长久问题,这是池田信夫一直强调的论点。
第三点,劳动生产率低下,没有竞争优势。在大多数的印象里,日本的劳动生产率不是一直处于制造业的前列吗?丰田生产方式不是新兴国家向往的生产体系标杆吗?可以二十多年来,日本没有赶上80年代的第三次工业革命,在IT 行业上要么走失了方向,要么在投资上失误(战舰大和项目)。近些年来,如中国、印度、韩国等这些新兴国家在制造产业更具有竞争优势,日本制造业面临着向高附加值产业的转移,但是这些行业的人力需求并不大,导致更多的员工下岗失业或者转移到流通等服务业。
第四点,不平等的薪酬体系,难以激发新员工的积极性。终身雇佣和年功序列薪酬体系一直是日本企业的特色,如今也面临着挑战,一方面,终身雇佣和年功序列可以保障员工的工作稳定性,另一个方面企业难以减少冗员和闲散富裕族的诞生(由于不能轻易解聘老员工),人才的流动性极低,这也日本知识密集型企业生产力低下的主要原因。更重要的是正式员工和非正式员工的不平等的身份导致同工不同酬,当面临危机时,最先裁员是的非正式员工,生活不稳定,不停地寻找工作,使一些新员工找不到希望,并且对上一代失去信心。
在此基础上,结合日本社会现状,他认为,这些问题(以上四点)在时间上可以解决,最根本的原因在于日本人对于未来的不安,没有希望的日本人看不来未来。
关于日本经济低迷的众多原因中,池田信夫并没有提及到日本的教育。大前研一在《低智商社会》一书中将日本的教育批判得体无完肤,他认为日本经济停滞的原因是“智商衰退”,日本年轻人无志向且学习能力低下,实际上也影射出中国社会的种种现象。
解决经济增长战略,池田信夫和熊彼特的观点一致,他们都认为创新是经济增长的主要因素,它是连接发明和产品的中间过程。创新分为常规性创新和破坏性创新,其中破坏性创新是最具有生产率,而恰巧也是日本企业长期以来缺少的东西。
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