商业模式新生代

野猪一九九五 2011-11-26 0

整体上能带来一些启发。但是不得不说一些作为一名图书的消费者的不满：1）图书形式比较新颖，但是内容缺乏干货，有些案例可能是因为商业涉密而有点隔靴搔痒；2）由于内容的稍显贫乏，导致整书更像PPT，业界的PPT与我司的PPT的最大不同是，PPT仅是一个演讲的工具，而我司要把PPT做成彩色的文档用，显然这本书没有我司风范；3）不知道是不是因为彩印导致纸张很厚，捧起来很沉，这种沉甸甸仅在手感上，让我这个”毛病很多“的人有些捧鸡肋的赶脚。当然，作为一本对我有启发的书，谢谢它。

NJ晴天 2012-01-03 0

刚买不久，非常好的一本书。对于创业初期的人来说非常有用，可以参考有关的工具来将自己的商业模式清晰化！正在使用！

感悟 2015-08-30 0

教人以思维模式给人以思路梳理实践总结实践

徐论衡微博 2016-03-02 0

这本书可以让我们系统地来解读当下各公司的商业模式，当然更为重要的是我们可以运用这套逻辑来完善我们自己的商业模式，进而推动公司可持续发展。建议大家好好看看。

冰龙破 Hayden 2016-04-23 0

差不多几个小时就读完了，是很好的商业模式入门，也是很常用的工具

晗槑槑 2016-10-07 0

工具书，现在商业模式的归总概术，通过案例例举模式间的差异与优势，提供了一些分析方法，但启发性的东西不多

清清我新 2013-12-03 0

这是本不错的对商业模式规划的书

商业模式新生代 2011-09-20 0

"知识就应该是这样：可见、漂亮、一望即懂。以晦涩难懂的方式把知识垄断起来是邪恶的。"--熊节 http://t.cn/adAHzr

Tank 2016-06-16 0

工具书

天宫宝藏 2011-11-15 0

使用简单，内涵缺不简单，实用。

伊卡洛斯 2011-11-25 8

醍醐灌顶的书~！ Tips： CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。

[已注销] 2013-07-08 4

宏观框架写得不错，给了个思维导向。在具体操作方面上还是比较杂乱的。

莫邪 2014-01-02 3

#恒阅# 思路非常不错，内容其实一个PPT可以说完。

水湄物语 2013-09-25 2

3天内必须看完- - - -工作任务

C. M. Xiao 2016-05-02 1

做莱康案例时，主要采用这本书提供的商业模式画布进行分析，便借机大致通读了本书。这本书最大的价值集中在商业模式的九个模块，作者用一种清晰的思路呈现了从客户到业务，从成本到收入的商业运营图景，在从无到有的思考过程中，能够作为一种很有逻辑的分析工具加以运用。但是，本书并没有很好地挖掘商业模式本身以及不同商业模式的案例，对于个案的分析寥寥数语，比较空洞且没有细节。设计、战略、流程部分，大致是商业模式策划的行动指南，但是或许并没有特别的新意；可视化、讲故事这些要点也没有给出更突出的执行方式。因此，这本书更多可以作为行动指南，而非理论知识的积淀。

野猪一九九五 2011-11-26 0

整体上能带来一些启发。但是不得不说一些作为一名图书的消费者的不满：1）图书形式比较新颖，但是内容缺乏干货，有些案例可能是因为商业涉密而有点隔靴搔痒；2）由于内容的稍显贫乏，导致整书更像PPT，业界的PPT与我司的PPT的最大不同是，PPT仅是一个演讲的工具，而我司要把PPT做成彩色的文档用，显然这本书没有我司风范；3）不知道是不是因为彩印导致纸张很厚，捧起来很沉，这种沉甸甸仅在手感上，让我这个”毛病很多“的人有些捧鸡肋的赶脚。当然，作为一本对我有启发的书，谢谢它。

NJ晴天 2012-01-03 0

刚买不久，非常好的一本书。对于创业初期的人来说非常有用，可以参考有关的工具来将自己的商业模式清晰化！正在使用！

感悟 2015-08-30 0

教人以思维模式给人以思路梳理实践总结实践

徐论衡微博 2016-03-02 0

这本书可以让我们系统地来解读当下各公司的商业模式，当然更为重要的是我们可以运用这套逻辑来完善我们自己的商业模式，进而推动公司可持续发展。建议大家好好看看。

冰龙破 Hayden 2016-04-23 0

差不多几个小时就读完了，是很好的商业模式入门，也是很常用的工具

创新有时也需要“循规蹈矩”

乡村土狼 2011-09-26 0赞

创新有时也需要“循规蹈矩”
评《商业模式新生代》

创新对于企业、商业、行业的重要意义不言而喻。一想到创新，很多人的第一反应是“特立独行、标新立异”这些词语，但在商业、管理方面，创新意味着对现有模式的一种深层次反思，并在反思中寻找更好适应企业发展或行业进步的一种推动方式。创新也不是将一堆奇思妙想胡乱堆砌的大厦，不是一种天马行空的劝说方式，相反它很讲究条理，因为它追求的是实用性，在对待新奇的思想和观点面前，创新显得很慎重，它必须考虑观点的可操作性和经营环境的容忍度，然后按照一定的程序和步骤进行观点的审查和实施。

在《商业模式新生代》中，我们同样看到了创新的谨慎行事：在商业模式的布局上，首先对商业中的要素进行了识别，客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个构造块，通过画布的形式展现了商业模式的基本构架，而对于不同的商业式样，这个画布可以提供不同的创新思考：从商业模式设计，到企业战略安排，甚至到具体的管理流程梳理，这里允许各种各样的创新，而框架是不变的，画布的模式是固定的，创新的内容可以根据不同的企业、不同的经营内容、不同的发展环境而呈现出不同的态势。不变的是框架，变化的是创新内容，以不变应万变；以一种固定的商业模式，汲取个人的智慧，成就组织的智慧。

参加团体活动的人们可能都会有这种深刻的印象：团队的力量远在我们的想象之中，而一次团队的讨论可能会让你在某个话题上认识地更为透彻和全面。创新虽然需要“循规蹈矩”，但更需要在每个步骤中充分吸取每位成员的聪明和智慧，这是一本商业模式确定或者商业模式变革的手册，能让我们在纷繁复杂的环境中寻找到最主要的因素，并按照一定的逻辑排序确定主次。这也是一次跟随着作者们一起完成的商业模式探讨，我们可以在书中见证到很多企业，在经历模式创新后的企业变革。没有很多深奥的理论教条，也没有夸张的宣传广告，如果能静下心来，一起跟随创业者和改革者们的步伐，寻求企业的变革之路、蓝海之路；如果正好也是企业管理者，也可以借鉴本书中的很多成功经验和实用建议，对你的企业进行适时的变革，以求获得更大的进步。

你想创新么？那么先保守点，按照《商业模式新生代》的步骤，开启你的蓝海之路吧。
2011-9-26

读书笔记

以梦为马 2011-11-13 2赞

我用视觉笔记把这本书的内容画下来了：

http://www.iamhukai.com/?p=655

这本书描述的是把拍脑袋的过程系统化，理性化的一个过程，当然商学院的老师又说过，商业天才作决策是靠直觉的。你不得不感叹，这真是一个矛盾的世界。

我这种讨厌死读学校里的书的人都喜欢。

猴头姑 2011-01-31 1赞

五星推荐这书Business Model Generation商业模式时代。购买http://item.taobao.com/item.htm?id=9168534454 我教授列为必读材料。适合同时具备创新思维和创业精神的人。并且书的编排/叙述/说明方式也很符合这类人的思维模式，图文并茂，大量案例结合，理论后都有动词行为。我这种讨厌死读学校里的书的人都喜欢。

Whenever we talk, we must talk in a shared environ

roy 2011-03-21 0赞

I always believe whenever we discuss or debate about something, we need a common background, otherwise, we end up arguing on term definition.
And I think this book has laid out how we can evaluate entrepreneurship. Or in other words, with this book, we will know what we are talking about when we are talking about entrepreneurship.
Definitely, it's a highly recommended book.

第一章随感

Ralph 2012-03-28 0赞

差：
横向的排版很不习惯，字的大小变化没有让人觉得更容易读，反而总显得不连贯，而且那些大字也没有什么值得突出的。
在第二层级（9个模块内部）的逻辑性不明显（差？没有逻辑？）例如价值主张一共列了11个（？），但是没有指出这11个价值主张是在什么逻辑下展开的。

好：
内容还是比较新颖的，关键是在9个模块之下，给出比较清晰的解释。可以帮助读者进一步的思考商业模式的内容。

《商业模式新生代》的读后感

学在重庆 2012-04-05 0赞

1、感觉这个是工作中的一个常态，若不这样去做，那能怎么做？
2、对工作中发生的问题，可以从一个相对宏观的角度去调整自己，其实自己在工作中就怕做迷糊，不知道在忙什么，什么才是价值，什么是可以委托的，什么的毫无价值的东西，而这本书可以算是一个指引，告诉我们什么是框架，什么是重点。挺好。
3、未来应该关注什么？其实我觉得一个新商业模式的开创，基本的客户细分，是关键，为什么这样感觉，从几个商业模式中都可以找到落地点，几个大公司都是这样来思考的。但是，亲爱的，你知道如何去做么？给你一个新的事物，你如何去思考？

这个恐怕是比较麻烦的，如何站在你自己的座位上午，你去思考这个问题，如何能细分客户的需求？

切入点

kaihuachen84 2012-04-08 0赞

喜欢研究的东西很多，公司的运营架构算是一个。但是对公司运营架构的认识一直有一种感觉：老虎吃天，无从下口。这种感觉直到看完此书而结束。
我本人从此书中学到的东西远不止于认识公司运营架构的方法。总结如下：
1、模块化思维，帮我认识事物。对一件事物的认识，可以从许多的角度从发，可是到看到此书之前，没有一个角度使我对事物（特别是一个公司）有一个整体的认识。但是此书中的9个构造模块给予我了一种新的思考方法，一种新的视角，他可以帮助我从整体认识事物。
2、启迪了我用纵横思维去认识行业，和这个行业中的企业。纵向角度：认识整体行业。一个行业从原料源头到消费终结，中间涵盖了许多的节点，由许多的节点组成了行业链条。但是很少有企业能够涵盖整体个行业链条，而涵盖的只有其中几个节点。横向角度认识：公司构架。公司就像川在这个行业链条的珠子。
3、商业模式诊断的删除、减少、增加、创造的四部思考方法。

开始读

sharkdrown 2012-06-21 0赞

原以为是本挺贵的画册，打开发现是一本让人惊叹的‘创新指导‘。
先来对书名表示下意见，难道本书的英文名不该翻译成“商业模型的产生‘？
new generation才是指”新生代’，再比如power generation是说发电设备，发电量等。
搞不懂译者怎么想的，估计这名字赶走了另一半读者。

开篇之后，即可放下。

阑珊向晚 2013-03-06 0赞

　　第一章是全书的重点，阐述了整本书的核心思想：用可视化的方式将商业模式的九大构成模块表现出来——这种表现方法有些类似思维导图。这一章给读者的视觉冲击较大，提供的清晰思路也有利于厘清商业模式中的千头万绪。

　　蛋柿，之后的数章都是将流行的理论套入到【商业模式画布】中去，有凑足字数之嫌，让人怀疑是不是为了凑足彩色印刷的272页的篇幅而达到定价88元“天价”的商业目的。——太贵啦！花20元钱看完第一章的内容足矣。

　　从BMG微盘中下载的视频、PPT和PDF里也只是翻来覆去介绍【商业模式画布】的概念，可见这的确是本书唯一的core concept.

　　除此之外，本书的翻译也略显滞碍，不够流畅。

　　所以，综上所述，本书并不值得66元（卓越价），给读者带来的思维创新也有局限。

这本书的给我的帮助

追梦人 2013-04-25 0赞

在大boss的推荐下，我看了这本书，的确为很多创业者提供了商业的基本模式和创新模版，让很多摸不着头脑的人能有个大概的框架。至少大boss通过这本书为我们的异乡缘奠定了基础，而我也因这本书在自己的大学城电商项目上提供了基本架构，特别是在市场细分和成本核算上，总之很值得去读一读

模式非通则，模式亦通则【蜡翼·杂感】

伊卡洛斯 2011-12-11 75

PS：豆瓣上对这本书看来是没什么好感，一些人觉得华而不实，一些人觉得翻译垃圾，一些人觉得噱头扯淡。所以，如果你不喜欢这本书，继续不喜欢好了，这就像有人觉得温伯格的书都是闲扯，而有的人觉得是至理名言一样。就像孟非老师所说：“你完全可以喜欢这样，我完全可以不喜欢你这样。” 大道至简。这本书其实几个月之前就看完了，但是直到现在写书评，理解的方式也有所不同，我看这本书更多的不是从“商业模式”出发，甚至也不是从“模式”本身出发，而是从“Generation”出发。出版社在这个时候出这本书，我觉得一定程度上是迎合了当下的一种潮流： ——“让一切回到简单”。所以一页大纸只有几个字，只是为了告诉你：就这些就可以了。而非无理取闹的骗钱行为（原书用意，出版社原意传达）。因此，我相当赞赏把“Generation”翻译成“新生代”，而且在这里，不得不佩服出版团队的智慧。“新生代”代表的是对事物的全新认识，可以说是一种回归，也可以说是一种升级。在此之前，有众多大量的“模式”，尽相登场，百花齐放，然而模式的增多反而使得人摸不清方向。弄得我们认为，每一个行业就是一种模式，每一个地方需要一个特定的模式，不可以变，也不可以违背。好像不同的地方就是不同的世界。然而，真的是这样的么？可能如果没有自身的工作经历，也会觉得隔行如隔山。而这几年在不同的工作岗位变换的过程中，我依稀的感觉到：很多事情其实是相通的，而很多事情也是不变的。本书使用画布模型，通过当今流行的商业模式，各个著名公司的分析，以及对发展预测的分析，给出了一个让我们惊讶并且很有趣的商业模型设计创新方式。可以看出，作者希望这个画布模型能做很多很多的事情。但是同时作者更清楚地想告诉我们读者，这个模型只是用来帮助你实现你的创意，但不会告诉你如何实现你的创意，更不会告诉你一些创意。它不是鱼，连渔网也不是，它充其量只是一个鱼筐。不过，这反而让我更喜欢这本书。对我来说，我不需要对方告诉我什么是有用的；我更希望对方告诉我别忘了哪些地方。我也知道很多立竿见影的东西更受欢迎，“实用主义”在现在的社会也很吃香。但是我更相信，这些都只是表面的东西。如果我们仅仅只是“拿来主义”者，我们将很快地陷入死胡同。举个例子，目前我在豆瓣上比较受欢迎的书评是《别独自用餐》里面提到的小技巧。如果真正将这些技巧运用在现实生活中就能发现，过于追求细节反而会让人迷失方向，心力憔悴。换一句老人的话，那就是：捡了芝麻丢了西瓜。这个社会，不管怎么说，原创才是主流。这也是为什么GRE一类的考试不在乎你的语法错误，但是非常痛恨雷同的原因所在。而我们现实里面，看到别人的抄袭行为也会非常愤慨，所以干嘛还要纵容自己呢？我喜欢这本书让我根据这个画布模型去充分调用和发挥自己的想象力与能力，如果说以前的努力还会存在患得患失的心理，那么这本书就让我有了一丝的心安。能让我方方面面俱到地去考虑事情，这也促进了我更加坚持坚定自己的目标的信心。所以，与其看那么多的现实商业模式，不如忘掉它们，死记硬背的能力远没有识别有用模式的能力重要。所以你去看别人的成功，倒不如摸摸自己的头： “我怎么才能让自己更好一点？” 不要小看这个画布模型，它不仅仅可以用来设计一个公司的商业模式，你可以设计你自己的健康习惯、可以设计你自己的目标计划、可以设计你所处工作的模式改进；而且反过来你也可以根据这画布模型来分析你工作生活方面的空白与弱点，能够帮你查漏补缺…… 模式非通则，模式亦通则。所谓“改变围绕永恒”，就是这个意思吧。总之，这本书想告诉你的是如何灵活地、“MECE”地创新，至于具体的商业模式，或者是那些大公司的真实运作机制，不是这本书的兴趣所在。所以期望去了解这些的人，这本书帮不了你们。当然了，还是会有人疑惑：看上去很简单啊，怎么可能在现实中用得上呢？其实，我个人也有很长一段时间觉得专业主义至上，或者说是觉得深究与深挖掘才能发现价值所在，但是现实告诉我这样反而离我想要的越来越远了。当然我还是没有扭过这个弯子，直到我看到投资人李驰在《中国式价值投资》里面提到的一个故事，才一下子明白了很多：在民生银行里面的人都觉得民生银行存在着非常多的问题，也需要去改进改革。但是在外面的人都能看出来民生银行的健康高速发展。所以反而民生银行内部的人对自己公司的股票没有什么信心，不敢买入。民生银行外的人能果断投资，并且收获丰厚的回报。所以说，太专一了，反而不容易看清价值所在。最后，顺便说一句，这是我少有的基本不写笔记的书之一，仅仅读了一遍便改变了我很多很多，有时真的感觉像是一种安排一样。我想我会随身带着这本书，随时随地地使用它，直到我真的从这本书毕业了。

给你画布，但不教你画法

潘乱 2012-04-14 67

首发于虎嗅网 http://www.huxiu.com/article/168/1.html

授人以渔杆！
大一有节管理学课讲了代工起家的格兰仕高举价格屠刀导致微波炉产业重新洗牌的案例，课后我拦住马老师问既然价格战这么好使为什么这么多年电动车行业还是山头林立没洗牌，又问像大规模协作的维基和只赚有钱人钱的征途网游这两种设计绝佳的免费模式企业在商界还有没有，她一时没反应过来，我自己倒是明白了，都是算计。
商业模式从未像今天这么高频率地被人惦记。在中国当下这一波创业大潮中几乎所有创业者都会被风险投资者这样问道：“你的商业模式是什么？如何盈利？”创业者需要一个好的故事来忽悠投资人尽快把钱搞到手，天使们则希望自己投的都是未来的小马云管你什么发展周期最好明年就能三百倍套现。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。这时我想揶揄下前东家，09年克尔瑞加新浪房产打包到中房信上市时市值超新浪&易居，数据库+媒体平台+地产代理，纳斯达克喜欢的概念。当时公开宣称的目标是营业收入每18个月翻3番，不料只两年沦落到退市的地步。这时又抛出了房产电商这个概念，希望作为不动产的房子插上互联网的翅膀也能飞起来，官方对此的定调是O2O模式，线上线下联动，又一个讲给资本市场听的漂亮故事。（想想这么多年你听过的，从门户到IM、B2B到C2C、B2C、SNS、LBS、APP、O2O等）

在《商业模式新生代》中商业模式是这样定义的：商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。通过简明扼要地讲述了模式创新须知和流程，解析新型公司／业务如苹果、私人银行、乐高、Google、吉列、Skype等企业的创新组织和业务式样结构，帮助读者理解商业模式本质。

全书重点是商业模型画布，一个视觉化的商业模型架构和分析工具，它可以帮助企业进行发展预测分析，对商业模式创新做出战略规划。“这个工具类似于画家的画布，其中预设了9个空格，可以在上面画上相关构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。”

“不存在单一的商业模式……实际上只存在多种机会和可选项，而我们要做的事情就是把它找出来。”《商业模式新生代》主要从商业的4个主要方面“客户、产品、基础设施、财务生存能力”阐述商业模式9个基本构造块：CS-客户细分；VP-价值主张；CH-渠道通路；CR-客户关系；R$-收入来源；KR-核心资源；KA-关键业务；KP-重要合作；C$-成本结构。

”1.CS客户细分：企业想要接触和服务的不同人群和组织
大众市场，利基市场，区隔化市场，多元化市场，多边平台或多边市场。
2.VP价值主张：为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
新颖，性能，定制化，“把事情做好”，设计，品牌/身份地位，价格，成本削减，风险抑制，可达性，便利性/可用性。
3.CH渠道通路：如何沟通，接触其客户细分而传递其价值主张
提升公司产品和服务在客户中的认知，帮助客户评估公司价值主张，协助客户购买特定产品和服务，向客户传递价值主张，提供售后客户支持。
4.CR客户关系：与特定客户细分群体建立的关系类型
个人助理，专用个人助理，自助服务，自动化服务，社区，共同创作。
5.RS收入来源：从每个客户群体获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）
获取收入的方式：资产销售，使用收费，订阅收费，租赁收费，授权收费，经纪收费，广告收费。
定价机制：固定定价，动态定价。
6.KR核心资源：让商业模式运转所必须的最重要因素
实体资产，知识资产，人力资源，金融资产。
7.KA关键业务：为了确保商业模式可行，企业必须做的作重要的事情。
制造产品，问题解决，平台/网络。
8.KP重要合作：让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络
合作的动机：商业模式的优化和规模经纪的运用，风险和不确定性的降低，特定资源和业务的获取。
合作的类型：非竞争者之间的战略联盟关系，竞合（在竞争者之间的合作关系），为开发新业务而构建的合作关系，为确保可靠供应的购买方--供应商关系。
9.CS成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本
商业模式：成本驱动和价值驱动
成本结构：固定成本，可变成本，规模经济，范围经济。“

“一个企业如果要创新商业模式，那你可以在模型的所有或几个或一个格子里创新”，任何新的商业模式，都可以由这9个构造块按不同逻辑重新排列组合得出。

每个人的视角、关注和基础不一样，向各个构造块中填加的内容当然也就不一样，于是就有了不同的商业模式。如书中由商业模式画布模型推出了五种式样：非绑定式商业模式，长尾式商业模式，多边平台式商业模式，免费是商业模式，开放式商业模式。

”非绑定式商业模式：有三种基本的业务类型。商业关系型业务，产品创新型业务，基础设施型业务，都含有有经济，竞争和文化驱动因素。分别对于三种价值信条：卓越运营，产品领先，亲近客户。实例：私人银行业种“绑定”（咨询，金融产品，柜台）所引发的冲突和不利的权衡妥协；移动电信行业的业务拆分（网络运营外包，专注于用户和内容）。
       长尾式商业模式：他们专注于为利基市场提供大量产品，每种产品可以卖的很少。三个经济触发因素：生产工具大众化，分销渠道的大众化，链接供需双方的搜索成本不断下降。实例：图书出版行业的变革(lulu.com），乐高。
        多边平台式商业模式：将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合到一起。建立一个平台，为不同的客户群体提供不同的价值主张并获得收入。实例：Google的商业模式（第三方网站的广告）；Wii对决PSP/Xbox,相同模式，不同关注；苹果的平台运营商的演变。
       免费式商业模式：至少一个庞大的客户群体可以享持续的免费服务。三种模式：基于多边平台的免费产品或服务（内容网站）；免费增收服务（人人网），诱钓模式（亚马逊KIindle，合约手机）。实例：广告，新闻报纸；基础免费，增值收费，开源(Red Hat利用linux的免费软件)，SKYPE，颠倒的免费增收模式保险；剃刀与刀片，金吉列。
       开放式商业模式：通过与外部伙伴系统性合作，来创造和捕捉价值，可以是“由外到内”，也可以是“由内到外”。实例：宝洁（连接和发展），葛兰素史克的专利池，连接器Innocentive。“

第一作者毕业于瑞士洛桑大学，博士学位，从2000年开始研究商业模式主题，是一位商业模式创新领域的作家、演讲者和顾问。他曾在全球商业模式领域引入BMC（Business-Medium-Consume，企业+平台+客户）方法，使企业可以不需要自备团队就可以借助专业的网络平台销售产品，后来这种模式被大部分电子商务公司采用。“商业模式创新就是创建、交付和获取价值的新途径。”

就像苹果。乔布斯本人并非一个技术专家，但他在盈利点、资源能力、商业生态等多个维度有许多创新之举，带领苹果实现了从“硬件软件一体化、靠硬件盈利”到“软件+硬件+服务+商业生态”的蜕变。“iPod+iTunes”组合将硬件、软件和服务融为一体；“iPhone+AppStore”模式适应手机用户对个性化软件的需求；“iPad+iBook”模式实现了对传统出版产业链的改造。

这本书不只是在宣扬创新，更把它付诸实践，它的产生过程和营销活动就是商业模式创新的代言人：由横跨45个国家的470名商业模式画布实践者通过“众包”性的头脑风暴共同创作，通过大众捐助募集小额资金积少成多，绕过传统出版商的资助实现独立出版；利用博客、视频、SNS、微博等社会化媒体进行口碑传播，成功进入各大商学院成为教科书，并登上各国图书畅销榜；排版设计也十分新颖，图文并茂，精简陈述，用类PPT的形式把复杂的商业模式及其创新过程这些抽象的概念具体化可视化。

但商业模式创新不该止于对现象的罗列归纳，他还该包括对未知新事物的创造。商业模式画布模型较适用于新产品开发、老产品重新设计、重新定位产品和价值链调整等问题，但它对于如何去与执行让它产生效果、与同行竞争、规避商业风险以及回答创新者困境等问题似乎帮助不大，为何一些新模式公司最终却失败草草收场？当今这世上那些伟大公司伟大模式产生之初估摸着每几人用这画布的。说到底，”这个模型只是用来帮助你实现你的创意，但不会告诉你如何实现你的创意，更不会告诉你一些创意。“英文原著名Business Model Generation，Generation是产生的意思，这里理解为商业模式产生似更好解释。

“绘画艺术上的每一次变革，都是建立在对现实的重构的基础之上。画布、颜料和画笔并没有改变，而是艺术家认知世界的方式发生了改变。”----加里?哈默尔（Gary Hamel）

值得新人反复看的好书。

《商业模式新生代》阅读作品一（120819）

xiulizhuang 2012-08-19 18

阅读方式：
一是读书:
《商业模式新生代》,http://book.douban.com/subject/6718487/
《商业模式新生代（个人篇）》,http://book.douban.com/subject/10796954/
二是读网络上的文章，
博客：http://www.bizmodel.org
微博：http://weibo.com/bizmodelgen
三是加入社区：
http://businessmodelyou.com/
http://businessmodelhub.com

读的过程中，对自己从作为家庭成员和朋友的纯粹对个人学习与思想发展的角度，设计了一份xiulizhuang’s bizmodel（家人朋友纯个人学习思想发展篇120819）

1. 我能帮助谁（客户群体）？
-我的孩子，家里的晚辈
-家人
-关注教育与个人成长的朋友
（孩子家人和朋友）

2. 我是谁，我拥有什么（核心资源）
-对教育学习和个人成长有共同价值追求的良师益友圈。
-身体力行不断探寻人生真相与意义的人。
-多重社会角色，丰富的经历。

3. 我要做什么（关键业务）
-跟孩子一起共同治理家庭。
-每天晚上设置固定的觉察记录时间。
-增进阅读，增进与好友对话，并记录自己的思考。
-尝试体验和阅读自己以往不了解的领域。
-正面面对各种来自家庭和社会的情感和价值上的冲突，记录、思考和探索这些冲突。
-写文章。
-写书。

4. 我怎样帮助他人（价值服务）？
-身体力行。
-记录、总结表达自己的身体力行。
-记录自己的阅读和思考。

5.怎样宣传自己和交付服务（渠道通道）？
-在家庭里是直接接触的行为影响。
-利用网络设定家人觉察记录讨论小组。
-通过个人网站。

6.怎样和对方打交道（客户关系）？
-在家里充分地创造建设家庭孩子参与机会，通过共同做来实施。
-增进对好友圈子的阅读与对话，用行动参与，数字媒体表达自己。

7.谁可以帮我（重要合作）？
-对教育学习和个人成长有共同价值追求的良师益友

8.我能得到什么（收入来源）？
-在实践行动中改变和完善自我。
-通过自我实践来加深对个体成长的理解和思考。
-突破自我认识的局限。

9.我要付出什么（成本结构）？
需要有意识让自己不断行动，有意识打破原有思维行为的惯性。

商业模式新生代——从商业模式到战略管理，从战略管理到战略执行

雪宝 2012-07-02 15

艺术上讲所谓创新，不过是旧有要素和技巧的重新组合。

商业模式新生代，实际上是建立了一套框架来重组某个行业或者生意的价值链，使用不同的组合，可以帮助你站在不同的角度来理解和审视过去你似乎再熟悉不过的价值链条，每个行业不同的工具和发展阶段，所能够侧重的价值链是不同的，通过阅读掌握此工具，以期待发现新的思考和行业价值链的迁移。

所以我个人认为，说商业模式只是噱头，商业模式背后是公司战略，公司战略不是一种口号，更具体一点是解决产业价值链条上某个核心问题的业务。公司战略需要聚焦，战略一旦聚焦，就形成清晰定位。只有定位在价值链最核心的公司才能迅速快速成长。所有的问题实际上都在战略执行中快速修正晚上，从而反过来也影响公司的战略管理或者说商业模式。

从这个意义上看，本书是一本帮助公司进行战略管理的工具，能够有效的帮助公司聚焦业务和发展行业关键价值链上的核心业务，把战略管理变成带来价值的战略执行工具。

那么本书的价值就在于提出的这套商业分析工具，当然除了可以挖掘出来当下所处行业的核心价值诉求之外，更重要的是要求通过工具客观的挖掘分析出来我们自己团队或者公司的核心能力是什么，能在价值链条上哪一个环节占据领导性地位。

那么在战略执行上，才明白我们应该在哪里防守，在哪里进攻，采用什么样的方式防守和进攻，有限的资源应该投入到什么样的方向上去，应该采取什么样的措施，从而形成真正的核心能力也就是不可复制或者独特的商业模式。

个人觉得对于在创业或者发展公司新业务的兄弟姐妹们非常有帮助，的确值得一看，不仅可以改善我们的思维，实际上是直接改善我们的行为和行动方向。

如果说本书是讲商业模式的，不如说是讲战略管理；通过战略管理，实际上是要企业聚焦其业务核心，定位在关键价值链环节上，所以我认为与其说是讲战略管理，实际上是要通过战略管理工具去指导实际的战略执行。这就是本书的价值所在。

商业模式的竞争是企业竞争的最高层次

不可救药的怀旧 2011-12-01 9

我曾经听过这样一句话：模式的竞争是企业竞争的最高层次。也许你可以在产业链的上游压榨供应商，在下游压迫承销商和零售商人，在中间剥削自己的员工，在产品上打折坑害消费者，在价格上血拼挤压同行进而破坏整个业态，甚至是更简单直接地派几个黑帮砸了对面抢生意的门店，但你永远无法打败在商业模式上赶超你的人。因为那是一种时代的断层，就像波兰骑兵面对古德里安的二号坦克一般地悲壮。换句话说，黑吃黑也是分阶层的。小混混只能欺负欺负中学生，斧头帮只能敲诈一下懦弱的平民，红星社可以做点地盘生意发财，而最高层次的黑帮之间交往那叫国家外交，他们的火拼那叫战争的艺术。

企业也是如此，是小混混，斧头帮，红星社或是正规军，一切都由你的商业模式决定。

你正拿着的是一本指导手册，他可以帮助那些梦想家挑战现成的游戏规则，同时设计未来的商业模式。他将指导你如何扔掉粗陋的砍刀，同时将你的队伍捣鼓成一支可称得上一流的军队。

给了个五星，因为这本书做到了由繁入简。一本书轻松幽默不难，倾囊相授不难，油腔滑调+豪言壮语更不难。难的是简繁自在，并且拥有一张明确的、系统整理过的关系网络。这是确实可以指导你开展工作的真枪实弹，决不停留在营造个人崇拜的低档次读物层次上。

Business model generation 書摘

商业模式新生代 2011-06-03 8

Business model generation 書摘 - Presentation Transcript
書摘 - Business Model Generation Alexander Osterwalder 等著商業模式創新與新事業企劃培訓課程指定閱讀
書摘整理人鄭啟川商業模式創新與新事業企劃實作課程主講人現任職位：創新企劃顧問有限公司總經理 WBSA 世界商務策劃師聯合會台灣辦事處負責人 TBSA 台灣商務策劃協會理事長核心專長：策略思考、商業模式設計、企劃教學設計聯絡方式 [email_address] 02-27023003 臉書粉絲團 : 創新企劃學院 - 鄭啟川的 CEO 觀點
書籍資訊
商業模式的九個構成要素
商業模式的定義：
商業模式是一種策略的藍圖，它涵蓋客戶、價值提案、基礎設施、及財務可行性
商業模式的九個要素：
Customer Segments 目標客群
Value proposition 價值提案
Channel 通路
Customer relationships 顧客關係
Revenue streams 營收來源
Key resources 關鍵資源
Key activities 關鍵活動
Key partnerships 關鍵合作夥伴
Cost structure 成本結構
Business Model Canvas
要素一、目標市場 / 客群
一個商業模式可以選擇一個或數個目標市場客群（ customer segments ）
思考焦點：
重要的客戶是誰？
公司要為誰創造價值？
可根據消費者共同需要（ needs ）、共同行為（ behaviors ）、共同特質（ attributes ）將客戶市場區隔為不同的市場 / 客戶的區塊，以方便選擇目標客群
深入了解特定目標客群的特定需要做為設計商業模式的基礎
要素二、價值提案
價值提案（ value proposition ）的定義：
能為特定客群創造價值的產品、服務或組合
價值可以是與量化標準有關（價格、服務速度），也可以是與質化標準有關（設計、客戶體驗）
思考焦點：
提供客戶何種價值？
幫助客戶解決什麼問題？
要滿足客戶什麼需要？
要提供客戶什麼產品 / 服務或組合
可為目標客群創造或提高價值的方式
新穎的產品或服務、改善產品 / 服務的功能、客製化、幫助客戶完成重要工作、提高設計質感、彰顯社會地位的品牌價值、以更低價格提供相同的價值、降低客戶採購成本、降低客戶的購買風險、提高客戶購買及使用產品的可接近性與便利性
要素三、通路
通路（ channels ）的定義：
公司如何運用溝通管道、配送管道、銷售管道來向目標客群溝通並提供價值提案
通路可分為直接通路（直銷 / 網路銷售）與間接通路（店頭銷售 / 批發零售通路），另可分類為自有通路與夥伴通路
通路的功能：
提高目標客群對公司產品的知覺
幫助客戶評估公司的價值提案
幫助客戶購買公司的產品或服務
幫助公司配送產品給客戶
提供客戶售後服務
思考焦點：
客戶希望透過何種管道被接觸？
哪些通路最有效？哪些通路成本效率最高？
通路要如何整合？才可創造最高客戶體驗、達成最佳成本效益
要素四、顧客關係
顧客關係（ customer relationships ）定義：
公司希望與目標客群建立的關係型態
顧客關係會影響到客戶整體的購買體驗
思考焦點：
目標客群希望能與公司建立與維持何種關係？
維持特定的顧客關係需花費的成本？
特定的顧客關係要如何與整個商業模式整合？
顧客關係的類型：
個人協助（ personal assistance ）
專屬個人服務（ dedicated personal assistance ）
自助式服務（ self-service ）
自動化服務（ automated service ）
社群關係（ communities ）
共同創造價值的關係（ co-creation ）
要素五、營收來源
營收來源（ revenue streams ）的定義：
公司從每個目標客群獲得的收入
營收來源的類型：資產銷售（ asset sale ）、使用服務費（ usage fee ）、會員費（ subscription fee ）、租賃費（ renting/ leasing ）、授權費（ license fee ）、仲介費（ brokerage fee ）、廣告費（ advertising ）
每一個目標客群可以有一種或多種營收來源
每一種營收來源可以有不同的定價機制
思考焦點
目標客群會願意為什麼價值付錢？
目標客群願意付多少錢？以及用什麼方式付錢？
每種營收來源對總體營收與獲利的貢獻度？
要素六、關鍵資源
關鍵資源（ key resources ）定義：
能讓商業模式順利運作所需之重要資源
這些資源能幫助創造客戶價值、建立有效通路、維持顧客關係、產生營收來源
關鍵資源的類型：
實體資源（生產設備、建築、系統、配銷通路）、智慧資產（品牌、專業 know-how 、專利、著作權、夥伴關係、客戶資料）、人力資源、財務資源（現金、資產、銀行信用）
思考焦點
創造客戶價值需要什麼重要資源？
建立通路需要什麼重要資源？
創造及維護顧客關係需要什麼重要資源？
創造營收需要什麼重要資源？
要素七、關鍵活動
關鍵活動（ key activities ）定義：
能讓商業模式順利運作所需之重要活動 / 行動 / 事情
這些活動能幫助創造客戶價值、建立有效通路、維持顧客關係、產生營收來源
關鍵資源的類型：
生產性活動（ production ）、問題解決活動（ problem solving ）、平台或網路的管理與促進活動（ platform/ network management and promotion ）
思考焦點
創造客戶價值需要什麼重要活動？
建立通路需要什麼重要活動？
創造及維護顧客關係需要什麼重要活動？
創造營收需要什麼重要活動？
要素八、關鍵夥伴
關鍵夥伴（ key partnerships ）定義：
能讓商業模式順利運作所需之重要供應商及合作夥伴的網絡
尋求關鍵夥伴的主要動機：
資產配置的最佳化（效率提升、成本下降、經濟規模）
降低經營環境的不確定風險
取得特定的資源與能力
關鍵夥伴關係的類型：
非競爭關係的策略聯盟（ strategic alliances between non-competitors ）、競合關係夥伴（ coopetition ）、共同投資夥伴（ joint venture ）、採購與供應夥伴（ buyer-supplier relationship ）
思考焦點
誰是重要的合作夥伴？
誰是重要的供應商？
希望從重要夥伴取得何種重要資源？
希望重要夥伴幫助我們完成何種重要活動？
要素九、成本結構
成本結構（ cost structure ）定義：
運作商業模式所衍生的成本
從商業模式運作所需之資源、活動、夥伴可推算出所需成本
成本結構重要特徵：
可分為固定成本與變動成本
規模經濟（ economy of scale ）：產量規模擴大，單位成本下降
範疇經濟（ economy of scale ）：相同資源與能力可擴大應用於其他產品的生產或配銷上
跟據成本結構之不同可區分兩種不同類型的商業模式：
成本驅動的商業模式（ cost-driven ）：聚焦於成本最低化，例如低成本的價值提案、自動化、外包
價值驅動的商業模式（ value-driven ）：聚焦於客戶利益最大化，比較不考慮成本的因素，例如客製化服務
思考焦點
商業模式中最重要的成本來源？
哪些重要資源最昂貴？
執行哪些活動的成本最高？
商業模式的類型
類型一、 unbundling business model
將公司內的產品創新功能、客戶關係管理功能、基礎設施管理功能，拆解成各自獨立事業的不同商業模式，例如電信公司
類型二、 long tail business model
聚焦提供大量不同的小眾商品（ niche products ），例如亞馬遜網路書店
類型三、 multi-sided business model
利用網路平台的外部效應促進雙方或多邊的互動，例如 eBay 、 Apple
類型四、 free business model
方式一、一群目標客群免費，另一群目標客群付費，例如 Google 、捷運報
方式二、基本服務免費，進階服務收費，例如 Flicker
方式三、初期體驗免費，續用收費
方式四、主產品免費或超低價，耗材或補充品正常收費
類型五、 open business model
Outside-in 型態：吸引外部腦力來解決內部問題，例如 P ＆ G
Inside-out 型態：開放公司的閒置資產供外部個人及機構使用
商業模式設計的六種技術
技術一、消費者洞察（ customer insight ）
技術二、創意發想（ ideation ）
技術三、影像化思考（ visual thinking ）
技術四、原型製作（ prototyping ）
技術五、說故事（ storytelling ）
技術六、劇本思考（ scenario thinking ）
技術一、消費者洞察
重要性：成功的商業模式創新需仰靠深度了解目標客群的環境、日常生活、關心事項、內心渴望，並以客戶為中心進行商業模式設計
思考焦點：
客戶必須完成的重要工作為何？如何幫助它完成？
客戶內心渴望什麼？如何幫助它達成？
客戶希望與我們建立什麼關係？
客戶願意為什麼價值付錢？願意付多少錢？
挑戰：如何能深度了解消費者？要關注哪些消費者？要忽略哪些消費者？
重要工具：同理心地圖（ The Empathy Map ）
同理心地圖範例一
同理心地圖範例二
技術二、創意發想流程
步驟一、組成團隊（ team composition ）
團隊成員背景儘量多元化且具代表性
步驟二、資料蒐集與消化（ immersion ）
在發想點子之前要先蒐集並消化相關事實資料
步驟三、擴張點子（ expanding ）
遵循腦力激盪法的規則，先追求點子的數量
步驟四、創意評估標準（ criteria selection ）
建立特定創意評估選擇的標準，評選 3-5 個具潛力點子
步驟五、商業模式原型製作（ prototyping ）
將評選出的點子設計出每個點子的商業模式藍圖（ business model canvas ）
商業模式創新
商業模式創新（ business model innovation ）的定義：
挑戰所謂「正統」（既有商業模式），設計原創的新商業模式，以滿足消費者未被滿足、新的或隱藏於內心的需要。
商業模式創新的特徵：
打破現狀
忘掉過去
停止聚焦於競爭對手
挑戰正統
商業模式創新的發想過程分為兩階段：
Phase 1. Idea generation ：先追求點子的數量
Phase 2. synthesis ：綜整篩選出 3-5 個有潛力的創意點子，將每個點子進行商業模式草圖原型設計，針對原型進行深入調查（ inquiry ），跟據調查結果，評選出最佳的商業模式原型，進行企劃案（ business case ）的規劃作業
腦力激盪法的規則
規則一： stay focused （聚焦）
注意力聚焦於一種客戶的需要
規則二： enforce rule （強力執行規定）
進行腦力激盪的過程必須強力執行以下規則：
延後判斷
一次說明一個點子
先追求點子的數量
把點子視覺化
鼓勵提出瘋狂的點子
規則三： think visually （視覺化）
最好將點子寫在或畫在便利貼，並貼在白板或壁報紙上，使所有人都可看到
規則四： prepare （討論前做好準備）
事前先蒐集並消化相關的事實與資料
技術三、影像化思考
影像化思考（ visual thinking ）的定義：
利用影像化工具來討論點子或建構概念
影像化工具
便利貼
把便利貼當成點子的容器，方便隨時增加或移除點子。
應用原則：用粗馬克筆寫關鍵字或畫簡圖以表達點子，一張便利貼上只表達一個點子。
素描
商業模式草圖看板（ business model canvas poster ）
幫助成員掌握商業邏輯的全貌（ big picture ）
作為集體討論的焦點
幫助激發及探索更多點子
商業模式草圖看板範例（ business model canvas poster ）
技術四、原型製作
商業模型原型製作（ prototyping ）功能：
把抽象的概念或想法，轉變成具體的圖表，以方便討論、探索、調查、證明
商業模型有不同規模的原型：
簡單草圖（ simple sketch ）
將初步構想用簡單草圖說明商業模式的重要元素（例如目標客群、價值提案、營收來源）
詳細商業模式草圖（ elaborated canvas ）
發展商業模式的九大要素，思考整個商業邏輯，估算市場潛力，掌握要素之間互動關係，並做基本的事實檢查。
企劃案的製作（ business case ）
用完整的表單（ spreadsheet ）精確說明商業模式九大要素的詳細內容，並加入重要數據資料，進行不同假設的財務分析。
進行市場測試（ field test ）針對價值提案、通路、訂價、技術進行實際調查與測試
技術五、說故事
用說故事（ storytelling ）方式說明商業模式
目的是用一種讓聽者可融入情境的方式說明商業模式，有助於對內對外進行有效的溝通與說服。
挑戰：如何使故事真實可信
說故事的方式：
以公司員工的角度說故事：
創造一個公司員工的角色，以他的觀點說明這個商業模式為什麼需要？為什麼有效？
以顧客的角度說故事：
創造一個客戶做為故事的主角，說明他面對的挑戰及必須完成的任務，接下來說明他從公司獲得甚麼樣的幫助，如何改善他的生活，他願意付出多少錢取得這項產品或服務。
故事的寫法：
介紹主角＞說明情境＞描述衝突＞界定問題＞提出解決方案＞說明理由
技術六、劇本思考
劇本思考（ scenario thinking ）定義與功能：
應用模擬情境的劇本來引導設計適合該情境的商業模式
功用：把抽象變具體
劇本的類型：
描寫客戶情境的劇本（ customer scenarios ）
可於 customer insight 階段使用
描述什麼樣的客戶會使用公司的產品或服務？他們是如何使用產品 / 服務？客戶追求目標與渴望是什麼？客戶關切什麼？
如果有不同的目標客群，針對每個目標客群寫一個劇本，提出設計商業模式的重要議題。
描寫未來環境的劇本（ future scenarios ）
描寫未來企業所處的競爭環境，創造具體的細節，描繪未來環境的想像。
最好提出好幾種未來的劇本，並根據未來劇本的客戶需要，創造適合的商業模式
功用：可激發想像力，以打破現狀思考的框框
商業模式的環境因素
掌握商業模式環境因素的重要性：
21 世紀商業環境具有高度複雜性、不確定性、市場破壞性
持續進行外環境掃描，有助於設計出具競爭力的商業模式
商業模式設計環境的四大領域：
重要趨勢（ key trends ）：政策法規趨勢、社會文化人口趨勢、技術趨勢、社會經濟趨勢
市場力量（ market force ）：消費者的需要、市場流行變化、消費者的轉換成本、市場的吸引力 / 市場規模與潛力
產業力量（ industry force ）：供應商與通路商、利害關係人、競爭對手、潛在的新進者、替代品市場
宏觀經濟力量（ macro-economic force ）：全球市場情況、資本市場、經濟的基礎設施、資源與商品供需情況
商業模式設計的五大流程
1. 動員階段（ Mobile ）
重要活動：建立專案目標、討論初步構想、進行專案規畫、籌組專案團隊
2. 蒐集研究階段（ Understand ）
重要活動：蒐集外部環境資料、訪談研究有潛力的消費者、訪談專家、研究過去失敗案例、蒐集點子與意見
3. 設計調查階段（ Design ＆ Inquire ）
重要活動：腦力激盪、原型設計、原型調查與測試、原型選擇
4. 執行階段（ Implement ）
在實際市場環境去執行選定之商業模式
5. 管理階段（ Manage ）
設立管理機制，持續監控、評估、修正商業模式

"知识就应该是这样：可见、漂亮、一望即懂。

商业模式新生代 2011-07-13 6

"知识就应该是这样：可见、漂亮、一望即懂。以晦涩难懂的方式把知识垄断起来是邪恶的。"--熊节(twitter.com/gigix) http://t.cn/a9Hetp

“绘画艺术上的每一次变革，都是建立在对现实的重构的基础之上。画布、颜料和画笔并没有改变，而是艺术家认知世界的方式发生了改变。"

简单，可视化

萧秋水 2012-12-11 6

《商业模式新生代》对我来说价值有二：简单、可视化。简单的模式易于理解，我看过很多复杂的模式，感觉不要说别人弄不清楚，企业内的人自己就绕糊涂了，“简单”，是和互联网的蓬勃发展及对传统行业造成的冲击有关。可视化，是趋势，读图时代，必然如此。当然，书有适用范围，不能涵盖所有。

多角度读《商业模式新生代》

onelucy 2013-11-21 6

      这本书结构分明，通过鲜明的排版，文字部分就像流程图或者ppt一样框架清晰，大面积配图，可视化处理，迎合了读图时代潮流，符合我对实用型入门工具书的期待。
      作者将商业模式解构成9个核心要素，反应了“客户、产品/服务、基础设施、财务生存能力”4个对象的之间的关系。形成明确的、系统整理过的关系网络。接着从平行的角度将商业模式进行分类罗列，从实战角度举例构建商业模型、寻找商业创新点的具体操作方法、工具、技巧，最后拉高视角，从战略高度度讲大环境、评估方法。角度有变化，层次很丰富，却不会让读者在风中凌乱！
      简洁的文字和流程框架图的排布，像思维导图一样让初学者外行人快速理清逻辑和构架。本书的价值就是可以作为商业分析工具，帮助你从不同的角度和层次，去审视解读商业现象，同时培养一种解构、拆分和重组能力。我认为这种拆分重组，就是作者推荐的构建商业模型的创新方法。用作构建简单的商业模型还行，我觉得说“商业模式”有点大。
     书的每个内容模块的结构也很合理。要素名称大号加粗加黑字体，中英文简称对照、英文缩写，把这些名词背下来，求职面试、商务洽谈、聊天装逼利器，忽悠客户绝不手软！对于要深入理解或者培养真枪实弹能力，书的每个部分，都可以作为一个模块，自行操作或者拓展延伸阅读。
      每个要素的定义，简明清楚有退让空间。剪短的文字的解读后，立刻拖上一两个案例，加深理解。配上如思维导图、讲故事、图表制作等的具体操作技巧、工具与方法，轻轻松松过五关斩六将一点都不累！
      纸张厚度，印刷质量都很合适，现在很多配图书、外版书，都喜欢用泛光铜版纸来制造高大上的感觉，其实非常影响阅读！还贵！

      综上所述所有优点，都应该让这本书应该自信挺拔，成为一部值得入手的趋势通识读物和入门工具书，但它似乎虚荣的没有认识到自己是谁！

      排版需要这么浮夸么。这本书260页完全可以压缩到150页好么！为了突出结构，排版需要这么散吗？字号对比过分强烈，跳跃性太大！！行间距真的有必要这么宽么！！！一页纸只印一个字出版社工作人员不会肾亏么！确定不是为了增加页面提升价格？
      配图质量低于文字，很多无用配图。许多配图形成强有力的“2岁宝宝学数字”风格，而不是“24岁宝宝学商业”。！
      因为“商业模式”已经被提到烂，噱头性太强，刻意迎合读图潮流趋势却不够到位，部分配图不合理和土豪气质浓烈的排版，都让这本书产生流氓机场书的气质，略带《成功人士七条法则》《我的成功可以复制》之感，伪装酷炫屌爆高大上。如果不是看到别人推荐而网购，逛书店遇到这本书我会觉得太过噱头而不会买。
      如果能收起这些土豪气质，更加恬静内敛短小精干，我会给这本书5星。给出版社减1星。

       对我来说最有用的是客户细分这一块和一些思维导图制作方法。设计应该只能算作商业模式中一个核心价值点，但站在商业模式这个更高的一个层面了，反而更好理解自己的行业。因为国内知识产权保护的混乱，一个产品即使被创造出来，假以时日模仿者就跟上了，所以设计创新很难成为企业的核心价值，甚至价值比重都不会高，原因很简单，能抄袭我干嘛要花成本创新。渠道、营销等需要更实业基础的东西不容易被模仿和替代，所以更容易形成不可替代的核心价值。默默地哭泣。

《商业模式新生代》学习综述含学习笔记下载地址

傻客 2012-05-14 5

了解商业模式的概念是从陈志武《24堂财富课：陈志武与女儿谈商业模式》开始的。某人的评论使我印象深刻——在美国，给孩子的商业知识普及，在中国的大学中，甚至都没有讲授（大意）。然后，某一天，在公司帅气新潮的副总的办公桌上，发现了一本很“cute”的书——《商业模式新生代》，拿起来翻了几页，赶紧借走。大略的看了一周，赶紧买一本自己的！花了一个星期的时间学完，使用powerpoint做了笔记，然后，来写这篇综述，算是交作业。
陈志武的《24堂财富课：陈志武与女儿谈商业模式》是从如何赚钱这一提问出发，结合商业伦理对传统的商业模式进行简单的总结，即，他的书回答了“商业模式”可能会是什么（样子）。而《商业模式新生代》除了对最新的基本模式进行探讨之外，还规划出了商业模式设计的路径，即，这本书回答了如何形成商业模式。
如果从以下几点来看，这本书是完全对得起88块人民币的价格的：
首先是漂亮的书本本身：这本书完全是一个优秀的设计作品，无论是版式、纸张的使用，还是色彩、文字格式、图片表格的运用排布，都可以称得上精良，这本书本身，正是对书中“设计”这一模块运用的经典范式。
其次是创新：9个模块的整合、画布的运用确实为商业模式设计提供了一个工具，使全员参与的商业模式设计成为可能。另外，对设计理念的引用，使得商业模式设计具备了某种“风情”，变得更加有吸引力。
再次是对管理知识的综合：9个构造块已经涉及到了一个企业运作的方方面面，基本的客户群体细分、定价机制、收入来源、成本构成等知识的介绍，“移情图”、“SWOT分析”、“四项行动架构”、“五项星型结构”、“外部环境分析”、情景推测、故事讲述等工具的导入，加上画布本身，使这本书成为了迅速掌握各项管理知识的“普及和实操读本”。
最后则是本书的立意：商业模式、画布，是热点，也是一种工具。可执行的立意使得本书成为“商业模式设计说明书”。
当然，读完这本书，还是觉得有一些不尽如人意的地方：
在中国企业中，最难的事情是执行，执行在战略层面涉及到的是组织内部分析，但在书中战略一章，仅仅列出了外部环境分析，而缺少组织内部分析，虽然“SWOT分析”已经涉及，但仍然没有如条分缕析的外部分析来的舒服。对于商业模式的持续改进，书中引用的是设计思维，但这又哪里比得上“PDCA循环”这个现成的、通行的工具恰切！
书中提到了职业经理人的“SWOT分析疲倦”，但本书列出的流程特别是设计一章列出的各项内容使得商业模式设计变成了一种比“SWOT”分析具有更多工作量、更多可能性的事物，9个构造块×头脑风暴×“what if” ×情景推测×模型×各项目各种工具评估×实施评估×持续改进×•••，再加上客户洞察等，这将是一个什么样的庞然大物！也许，职业经理人的“画布疲倦”比“SWOT分析疲倦”来的更快！
最后则是中文版的翻译，再漂亮的设计也抵挡不住蹩脚的翻译，在读这本书的时候，我总是恶意的想：英文版的文字肯定是精当流畅，毁就毁在翻译者手上。
虽然有这些问题，但这本书仍然达成了目标：使得企业管理者群体进行商业模式设计成为一种可能，而非天才型人物的创举。
学习完《商业模式新生代》，有收获，但仍然有困惑：商业模式和战略的关系是什么，为什么书中的描述使我认为它们简直就是同一种东东？用画布设计出来的“商业模式”和一个企业正常的管理调整到底有什么区别，或者说它们本来就是工具和流程不同的同一种东东？这需要廓清“商业模式”的内涵和外延，期待着另一本关于商业模式的书。

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商业模式新生代

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