网飞传奇

Ranka滚不动 2014-11-11 0

Reed Hastings带领Netflix获得的成功正在世界范围内产生影响，北美这一代人的家庭娱乐模式已经被改变。但众多骨干选择离开不由令人产生其他思考。互联网和影视产业都在高速发展，格局瞬息万变。高层的新决策能否让公司的神话持续下去，Hastings能否意识到与消费者的关系应当上升到一个新的高度而不是一味依赖cinematch。毕竟当竞争来临，customer loyalty将成为首要被考验的东西。

黄道带 2016-01-21 0

传奇的生长！“网飞杯”这项目太棒了，可做案例

Fantasy 2014-03-31 0

充斥着董事，股票，决策这样关键词，一点都不励志，都是成功企业家发家“再”致富的故事，一点不屌丝。

陈大酱 2015-08-24 0

一本烂书。我们聚焦netflix，并不是想看它崛起的过程中有多少美国式的故事，而是想看看netflix是怎样从小公司成长为行业范式的，显然这本书没有给我们这些希望得到的东西。

麻友安 2017-03-07 0

翻译很差，很多语句都得靠我自己猜原文来理解......昏昏欲睡。

qiaone 2014-05-17 0

"A long struggle for greatness marked by multiple disasters, lucky breaks, personal betrayal, and broken hearts."

亚马逊的树 2016-07-24 0

写得太乱，看着看着就会走神

Chorsting 2014-03-20 0

8/60因《纸牌屋》的火爆而带动大家关注其幕后的推手网飞公司，通过本书可以大概了解美国1997 ~2011年间视频发布行业的发展、竞争、以及网络技术对其影响情况。

poppy 2014-10-28 0

各方各面学到很多的商业战

235689 2014-02-21 0

对netflix的发展做了一个比较全面的梳理。研究NFLX公司史和美国在线视频发展史推荐看。但人民太多了，再编时建议编辑最好整理一个人物关系表。

李二库塞 2015-09-04 1

Netflix的崛起的确堪称传奇。

summerwhite 2015-02-15 1

fantastic story

JohnTitor 2014-11-30 1

虽然书名里只提到了网飞，不过这本书讲的是网飞和百事达两家公司的竞争，一个是做DVD邮寄租赁的创业公司，一个是做店铺销售/租赁起家的连锁巨头，两者面临的是不同的困难，后者在股东的争夺中挂了，前者刚好乘着家庭网络迅速增长的顺风车活到了胜利的那一天。网飞在转型中所表现的执行力远胜于百事达，即使面临镇痛也不能勉强逆势而行。

Ray 2015-02-05 1

印象最深的一点，反而不是众所周知的众包推荐算法大赛，而是另外两点：1、初创时期大家对线下的重视，各个创始人和自己的用户、竞对的用户深入聊天，为了提高运转效率专门去邮局实地操作等等。2、最大竞对并网计划的失败原因，竟然是高层内斗的结果。真是太诡异也太 lucky 了

Ranka滚不动 2014-11-11 0

Reed Hastings带领Netflix获得的成功正在世界范围内产生影响，北美这一代人的家庭娱乐模式已经被改变。但众多骨干选择离开不由令人产生其他思考。互联网和影视产业都在高速发展，格局瞬息万变。高层的新决策能否让公司的神话持续下去，Hastings能否意识到与消费者的关系应当上升到一个新的高度而不是一味依赖cinematch。毕竟当竞争来临，customer loyalty将成为首要被考验的东西。

黄道带 2016-01-21 0

传奇的生长！“网飞杯”这项目太棒了，可做案例

Fantasy 2014-03-31 0

充斥着董事，股票，决策这样关键词，一点都不励志，都是成功企业家发家“再”致富的故事，一点不屌丝。

陈大酱 2015-08-24 0

一本烂书。我们聚焦netflix，并不是想看它崛起的过程中有多少美国式的故事，而是想看看netflix是怎样从小公司成长为行业范式的，显然这本书没有给我们这些希望得到的东西。

麻友安 2017-03-07 0

翻译很差，很多语句都得靠我自己猜原文来理解......昏昏欲睡。

qiaone 2014-05-17 0

"A long struggle for greatness marked by multiple disasters, lucky breaks, personal betrayal, and broken hearts."

我想说两句

出品纸牌屋的公司作为小公司打败行业巨头的经过。巨头只有两次还手机会。创新者的窘境的又一个案例。

左其盛 2014-03-09 1赞

本书主要讲网飞作为一个小公司打败行业巨头的经过。基本是又一个创新者的窘境的案例。网飞从DVD光盘租赁店起步，很快发展出现上业务。视频租赁门店巨头百思买远远领先网飞，但是发展线上租赁业务会损害门店的利益，因此百思买对线上业务的支持力度不够，最重要的是线下用户数据不能共享给线上业务。

DVD租赁门店巨头百视达面对小公司网飞的挑战，只有两次还手机会。一次是主动挑起价格战，降低月租金。精明的网飞算出来百视达这样做必定巨亏，股东会阻止他，不需跟进。果然百视达持续一段时间价格战后被迫主动停止。

百视达第二次还手是引导线下用户转到线上。眼看网飞没有还手之力，结果百视达董事会大股东伊坎赶走了能干的CEO，换了一个刚愎自用的CEO，推翻前任的战略，重走数年前百视达试验过的失败了的策略。然后百视达就再也没有机会了。这位伊坎在那本底特律往事中也出现过，也没起什么好作用。

本书英文版2012年出版，所以没能提2013年网飞出纸牌屋的事。

本书的每一章的题目都是一个电影的名字，目录背景还是电影胶片，挺有创意。目录前有三页角色清单，列出书中重要人物。不过书中人物太多，感觉还是孵化twitter做的更好，附了一张大事记，列出主要人物何时参加哪些主要事件。

网飞启示录之从网飞四次战略抉择看企业从初创到优秀之路

项梓 2014-08-11 1赞

从前，有一个无聊的中年男人，从一家录像带商店租了一部《阿波罗13号》，却忘了及时归还，结果被迫交了40美元的滞纳金。中年男人气坏了，发誓要开一家网络租赁商店，客户想看多久就看多久，绝不收滞纳金。于是就有了网飞。

看起来是一个简单明了的故事。程序员根据一个市场痛点，想出一个绝妙的创业点子，创办起一家优秀的公司。

但事实绝非如此简单。网上DVD租赁业务在诞生之初并没有引起太多关注，但随着网飞越来越成功，市场出现了许多跟随者。网飞最大的竞争对手百视达，在发现门店租赁业务萎缩之后，建立了自己的在线租赁系统，上线之初，界面设计几乎照抄网飞。零售巨头沃尔玛，拥有庞大的实体店客户群，也曾推出过在线租赁DVD业务。

同样是在线租赁，网飞成功了，实力更雄厚的百视达和沃尔玛却失败了。

《网飞传奇》对整个过程的详实记录，让我们有机会近距离观摩美国顶尖企业家的重要抉择，同时也让人感慨，从一个点子到可持续的业务，从获取流量到实现转化，从确定方向到建立核心竞争力，每一步都有巨大的鸿沟需要跨越。这其中需要缜密的分析，更需要敏锐的直觉、豪赌的勇气，以及随时准备抛开一切、重新来过的魄力。

· 放弃DVD销售，专注于DVD租赁。

网飞刚刚成立的时候，家庭视频消费者主要从百视达、好莱坞视频、影库等连锁店租看VHS格式的录像带。网飞和DVD厂商结盟，在DVD包装盒里放上网飞的优惠券，这样购买了DVD机的人可以免费从网飞租影片。

但网飞发现一个问题：大多数客户用过优惠券之后，都没有再回来掏钱租影片。尽管与DVD厂商结盟的营销措施吸引到了流量，却没能将他们转化为真正的用户。创始团队想了很多办法：购买打孔卡，一次性租10部影片，日租金99美分，但是都没有效果。

无奈之下，网飞开始销售DVD，他们的第一部影片是克林顿就莱温斯基案提供证词。

哈斯廷斯正式加入网飞后，立即叫停了DVD销售业务，尽管这是当时公司的唯一收入来源。他要求团队必须想办法把租赁业务做成。

团队想了很多措施，并一一进行严谨的测试，但都不奏效。伦道夫还想了一些办法，分别是：

- 家庭套餐：每个月付20美金，可以一次性租6部，没有归还期限，也没有滞纳金。

- 连续交付：用户只要归还了之前的影片，就能自动获得新的影片。

- 队列清单：用户可以将所有想看的影片列入队列清单中，系统从中进行推荐和交付。

伦道夫希望一一测试这些措施，不过哈斯廷斯坚持同时测试。1999年9月，网飞在网站上给一小部分用户提供了由这三个措施组合而成的订阅方案，每月付15.95美金，可以一次性租4部影片。用户转化率立即出现显著增长。于是订阅方案全面推行，网站业务量在3个月内增长300%，每周达到10万张DVD的出货量。

这里还有一个有意思的细节。15.95美元，一次性4部影片，这组数字是怎么得出来的呢？网飞同样做了严谨的实验。他们在专门的测试场所邀请了一批测试对象，给测试对象提供每个月X美元租Y部影片的选择。如果测试对象拒绝，哈斯廷斯就给房内传一张纸条，指示降低价格，或是增加影片数量，最终找到一个平衡点。

· 取消单张租赁，全部改为订阅模式。

在订阅用户数量出现快速增长后，哈斯廷斯决定取消单张租赁业务，网飞唯一的服务方式就是付月费的订阅方案。与此同时，和DVD制造商联合推出的优惠券计划也作废，用户不再是凭优惠券免费租赁10张DVD，而是提供信用卡号，获得一个月的试用期。

这个选择意味着网飞要放弃一部分用户。但哈斯廷斯力排众议，果断推行他的新方案。为了生存，网飞必须将有限的资源集中投入到行得通的模式上。这是哈斯廷斯基于直觉的一次赌博。

在此过程中，哈斯廷斯也曾多次接触好莱坞视频和百视达，希望以一千万出头的价格把网飞卖出去，但巨头们对这个亏本的小生意显然不感兴趣。哈斯廷斯还在自己亲自拉来的投资到位后，血洗管理层，许多初创团队的成员被清走，伦道夫也受到排挤，一些重要职责分给了哈斯廷斯后来招聘的员工。这次不讲情面的清洗，将网飞从一个由文艺青年组成的充满浪漫主义色彩的小作坊，转变成了以工程师为主导的高度重视纪律的公司。

· 优化推荐算法，发起全球竞赛。

网飞2002年5月成功上市，筹资8000余万美元，开始引起竞争对手的注意。2002年中，沃尔玛推出在线DVD租赁，网飞股价跌到5美元。但网飞预测，任何新进入在线租赁业务的公司，都难以复制网飞的用户体验和功能。沃尔玛的网站难以激发用户的想象和强烈渴望，不足为惧。很快市场也得出相同结论，网飞股价恢复到发行价以上，并持续走高。

网飞股价的第二次重挫，源自百视达在线的高调亮相。2003年中，醒悟过来的百视达组建了自己的在线团队。百视达在线几位年轻有为的成员，招募消费者去网飞刺探情报，通过Youtube视频研究网飞的仓库管理，鼓励朋友和家人冒充订阅用户去网飞仓库参观。2004年7月，百视达在线推出测试版，几乎原封不动地复制了网飞的界面设计和订阅业务。市场反应剧烈，网飞股票遭到大规模抛售，股价在一周内下跌60%，重新回到发行价。

不过有一位曾在网飞工作过的基金经理却坚决看多。他的理由是：在表象之下，网飞类似于智库，它创建算法以尽量提高每个客户的长期价值，建立起了一个复杂的配送系统，并持续优化服务成本。这是网飞业务模式及其长期领先优势中不为人知的部分，使它有别于竞争对手，并有可能继续保持行业领先地位。

网飞的推荐引擎cinematch最初的目的在于，当网站受库存所限，无法提供用户最想看的一部影片时，还能让用户立即找到感兴趣的其他影片。工程师出身的哈斯廷斯亲自参与cinematch的优化，列入订阅用户队列清单的影片，有70%来自cinematch的推荐。Cinematch不仅帮助网飞有效预测和管理库存，还极大改善了用户体验。

在与百视达大打价格战和广告战的同时，网飞于2006年推出一项科学竞赛：任何团队，只要将cinematch预测能力提高10%，就可以获得100万美元的奖金；比赛结束前，在每个竞赛发起纪念日领先的团队，可以获得5万美元。

网飞为此项竞赛提供的数据，包含1亿订阅用户对6万部影视片的10亿次评分，是有史以来公开过的最大数据集。竞赛发起当天，就有超过5000个团队报名，接下来的3年中共有来自186个国家的4万多个团队参加，为了每一次0.1个百分点的进步而竭尽全力。这是全球极客的狂欢。

最后的颁奖仪式在纽约四季酒店举行，哈斯廷斯为优胜者颁奖。典礼结束后，获胜团队还有一个长达一小时的技术说明。到场的记者数量之多，而且几乎每个人都留下来听取了极其晦涩的技术说明。获奖团队后来将奖金捐给了慈善机构。

这一次竞赛，让网飞的推荐算法实现了难以超越的提升。它更是一次成功的营销活动，让网飞成为了硅谷明星，并深入到消费者心中。

·转战流媒体，布局内容制作。

2006年，DVD租赁市场总收入达到270亿美元的极限，此后开始逐年下降。数字交付兴起，Youtube和iTune引起了制片厂和发行商的极大兴趣。迪斯尼首先跟随潮流，将正版影片放在iTune上供用户付费下载。

哈斯廷斯同样看好Youtube。不过此时宽带的普及率还十分有限，网飞最早想到的方案是发售机顶盒。在计算完成本以后，网飞认为机顶盒的价格将超过主流客户的承受能力，于是放弃了机顶盒方案，转而考虑视频播放软件。

这一年，网飞也开始涉足影视剧制作，积极投资那些有价值的低预算电影，希望借这些独家内容，与出租热门电影的百视达进行差异化竞争。这个举动让网飞获得了观众和电影圈的好感。

网飞还和电影明星、电影导演联合举办音乐会和观影会，让凯文·科斯特纳这样的好莱坞巨星与自己的粉丝一起野餐、打棒球，让马丁·斯科塞斯和他的名人朋友设计网飞的假日邮件。可想而知，这家网络公司与消费者建立起了私人化的情感纽带，在每年的消费者满意度调查中领先。

在百视达推出线上租赁、线下任意门店归还的并网计划之后，网飞也宣布推出自己的流媒体服务。用户可以通过网飞的播放软件直接从互联网下载视频，视频的品质和播放的流畅程度完全可以跟DVD播放机媲美。

播放软件包含了记录观影行为的功能，用户重放过哪些片段，跳过了哪些片段，在哪些场景暂停过，需要花多长时间来决定放弃一部影片，全部都有忠实的记录。

这个记录系统比评分系统或者面对面的访谈更能反映用户的真实观影偏好。用户可以为了展示品味而对一部情节拖沓的文艺片赞不绝口，却无法对播放软件掩盖他在80%的观影时间中都快速拖动进度条的事实。

2008年初，网飞的播放软件进入LG机顶盒和XBox，并很快成为200多种互联网设备的预装软件，包括蓝光播放机、各类机顶盒、电视机、笔记本电脑、移动设备等。当然，在百万美金大奖赛中胜出的推荐算法，也整合到程序当中。在哈斯廷斯看来，网飞和Youtube、Facebook一样，是互联网电视的先行者，将取代有线电视、卫星电视等标准化的交付渠道，为用户提供个性化的内容。

《网飞传奇》写到这里，差不多就结束了。2011年，哈斯廷斯又搞了一次大手笔，通过Youtube视频宣布，要将DVD租赁业务和流媒体业务拆分开来，任DVD租赁业务自然消亡。网飞老一批忠实用户的心灵受到了深深的伤害，瞬间就在网飞的博客上留下3万多条充满怨气的回复。网飞股价从305美元狂跌到65美元，一些网飞内部人士也认为，哈斯廷斯已经毁掉了网飞的品牌。

作者对此忧心忡忡，她担心过去一些年的成功让网飞管理层过于骄傲自大，无视用户感受。但她以伦道夫充满信心的话来结束全书。这位被哈斯廷斯驱逐的创始人，后来在硅谷给创业公司担任顾问。针对拆分风波，他说：哈斯廷斯的拆分决策是正确的，正如当年他决定放弃DVD销售，专注于DVD租赁一样。

后来的故事，作者来不及写，但我们都已经知道了。随着《纸牌屋》的热播，网飞再次凤凰涅槃，股价重回300美元，并创下新高。现在，网飞有智能推荐这个护城河，却可能惹来更大的竞争对手：那些传统的内容制作商和发行商。可以想见，未来几年，故事会更加精彩。

《纸牌屋》引爆《网飞传奇》---透视美国视频交付行业

Chorsting 2014-03-20 2赞

在午后的阳光透过玻璃窗的咖啡屋，看完了商业周刊读书会这期的推荐书目---《网飞传奇》，最近热门美剧《纸牌屋》的幕后推手，记录一些随想如下。

第一，美国成熟的商业环境和专业的职业经理人素养令人印象深刻。网飞公司创始初期，虽然启动资本来自于熟人，但是随后的融资立即就去到了专业的投资人，并且在连续巨额亏损的情况下，投资人仍然能坚持投资。网飞公司的创想，来自于一个热爱数学的工程师，但是要把想法落地，则需要各种人才，于是通过熟人或朋友介绍，各种专业人才迅速到位，这也是成熟的商业环境下专业分工和人才培养的结果，这点在电影《乔布斯》苹果公司创始初期也有深刻体现，Mike Markkula的加盟为公司的专业化运营奠定了基础。

第二，在硅谷，融资不是问题。问题是你要有一个具备创意的商业计划，并且让投资人相信你的商业计划，认同你的商业模式。同时要会和投资人沟通，讲好你的故事，准确描述公司的现状，竞争情况及对策，当然最重要的是未来可预测的盈利能力。

第三，如果公司上市，高管面临的一个重要问题是管理股票分析师和大股东的对公司盈利预期。股票分析师往往会根据公司或竞争对手的动作而对公司盈利状况做预测，这将影响广大股民的心里预期从而影响股价，进一步影响公司在客户心目中的形象和地位，因此上市公众型公司不仅仅是对外发布消息那么简单，还应该对市场可能反应做出预期并制定出应对措施，同时要和分析师保持一定沟通，建立信息发布渠道，从而适当引导预期。

第四，在和同行竞争时，不急于盲目跟随。当网飞公司的竞争对手百视达公司推出“并网”方案大量抢夺新注册用户时，网飞公司并没有迫于压力及时作出反击，而是仔细审视分析百视达公司成本及债务，评估“并网”方案可持续性以及对其股价的影响，网飞公司仍然坚持其技术开发“即时传输”功能，最终以百视达公司各种原因未能坚持而放弃“并网”方案告终，网飞公司避免了正面冲突而减少了竞争成本投入。
第五，公司变革一定要有坚决决心和强大支持，以及处理好各种利益关系。百视达公司实施“并网”方案，可以说是一个绝好的反击网飞公司的机会，同时也是把公司带往靠近新技术趋势的好时机，只可惜由于各种阻力而被迫中止实在令人惋惜。首先利益冲突，网络订阅冲击了租赁门店的收入，影响了加盟商的利益，这些人带头发动兵变反对；其次观念冲突，百视达公司没能说服股东和加盟商，网上订阅改变了人们固有的观点，同时短期内会让公司收入受损，不能引起股东和加盟商及租赁门店支持；再次，业务架构和考核冲突，对于网络订阅和线下门店租赁，没有有效架构调整和考核指标，执行方面有很大阻力；最后技术没能及时跟上，租赁门店为保护自己利益，阻挡技术革新，不能和线上订阅同步。

第六，在初创企业成长期，“傍大树”不失为一条捷径。网飞公司在初创时，为获得更多关注和注册用户，曾尝试和网上零售巨头亚马逊以及商业零售巨头沃尔玛寻求合作，并且也取得一定成功，加快用户数成长和公司发展壮大，在这里有个问题就是别人为什么会和你合作？亚马逊和沃尔玛自己都是很有资源和能力推出类似业务的，亚马逊基本上未进行尝试，沃尔玛进行了尝试但是失败了。我想主要还是来自于网飞的专业、专注、技术领先，并且只耕耘于DVD租赁细分市场，亚马逊和沃尔玛对此市场没有非常高的热情以及资源投入，但又想占有一席之地，那么双方的合作就可以实现，大家都有利可图，做到双赢。

第七，“网飞奖”算法大赛是一个低投入高回报的商业活动。首先，借助外脑获得切实的技术提升，通过竞赛的方式可以激发热情和参赛者全身心的投入，最后大家并不是热衷于奖金，而是自己的算法在排行榜上的位置，为荣誉而战。其次，活动所带来的广告效应，活动持续时间长以及公关部门的引导，通过媒体报道，吸引大量眼球，最后获奖发布会的精心策划，对参赛者激励很大，同时也促使公司有意识去提高自己在消费者中间的品牌形象。

第八，对高管KPI设定而想到的公司治理问题。约翰 · 安蒂奥科因推行“并网”方案遭到大股东卡尔 · 伊坎的极力反对，卡尔 · 伊坎纠集股东对约翰 · 安蒂奥科进行弹劾，但为约翰 · 安蒂奥科的奖金及遣散费发生冲突，由此想到对于高管的KPI设定，KPI设定肯定有一定期限，如果高管去意已决，可能会透支未来业绩以达到其现行指标，牺牲长远利益以达成短期利益，可否设定具有可持续性的KPI以保障长远利益？这是我一直在关注的问题。

第九，谈谈网飞公司战略。根据公司战略VRIO模型（Value, Rarity, Imitability, Organization，价值、稀缺性、可模仿性、组织）分析，网飞公司的初期价值体现在其和邮政系统建立的低成本、快速、高效的DVD交付体系，同时还有其推荐算法。低成本、快速、高效的DVD交付体系吸引新注册用户，推荐算法留住用户并鼓励用户多次重复租赁。对于交付体系，邮政系统能遵守承诺没有泄露给百视达公司，值得赞扬！对于后期，网飞的公司价值体现在其技术领先，如“即时传输”功能，廉价机顶盒的开发打通网络和电视机（这仍被快速复制），还有其网络订阅所积累的大量客户习惯数据，这点是只专注于门店租赁的百视达公司所不具备的，《纸牌屋》的推出根据目前的反应是基于这些数据分析而制作的，是否属实待考证，但对于网飞公司来讲，其贴近客户，掌握客户习惯和喜好，对这些数据加以挖掘是大有益处的。

第十，网飞公司未来前景预测。正如哈斯廷斯所说的他们对手不再是百视达，而是Redbox，其实真正来看，Redbox也不会构成其真正对手，而iTunes，Youtube，Amazon以及Google这种类型的网络公司反倒有可能，因为线下成本必然高过线上，而且线上达到一定规模可以实现长尾效应，边际成本为零。网飞公司目前所介入的更多的是在视频交付阶段，未来预计会更多参与到前期的视频制作，挖掘积累的海量用户数据影响视频制作端，但市场以及消费者口味讯息万变，仍然充满太多不确定性。

成成就就 /2014 3 20

网飞启示录之创业初期应当具备的五种执行力

项梓 2014-08-11 3赞

从网上DVD租赁起家的网飞，在1998年上线时，面对的是一个由三大线下连锁店垄断的家庭视频消费市场。其中最为强劲的竞争对手百视达，拥有5000万租赁用户，巅峰时期经营着8000家门店。到2010年，整个形势却完全翻转过来。网飞的付费用户突破1000万，百视达在关闭大多数门店以后，申请破产保护。在百视达之前，另外两大巨头影库和好莱坞视频经历了一次失败的合并，早已提交破产申请。

《网飞传奇》再现并分析了网飞颠覆视频租赁行业的整个历程。在这个惊心动魄的过程中，它不但需要为一种崭新的业务摸索出路，对抗线下巨无霸的阻击，还要随时提防其他颠覆者如亚马逊的觊觎。作者对素材的筛选和组织，让读者得以全方位理解和学习网飞若干重大抉择。尽管此书的翻译秉承了中信出版社一贯的文字水平，仍是一本值得反复阅读的经典商业案例。

《创业早期应当具备的五种执行力》资料摘抄自《网飞传奇》的前两章。

·从很多想法中挑出最好的那一个。

网飞联合创始人伦道夫一开始只想到要像亚马逊一样，做一个网上商店。至于具体经营哪一种商品，他的想法很模糊：应该是一种很轻便的商品，线上交易比线下交易更方便，或者更实惠。

每天早上，伦道夫和哈斯廷斯在停车场碰面，两人坐进同一辆车，然后伦道夫说：“好吧，我有了一个新主意。”在大部分车程里，他都会给哈斯廷斯描绘自己的计划，哈斯廷斯则会对计划竭力挑剔。

在聊到可以出租电影时，他们先想到的是VHS录像带，这是当时的主流格式，三大连锁店出租的也都是录像带。但录像带的购买成本过高，邮寄成本也高。最终，他们才将目光投向新出的DVD光碟。

DVD会不会在邮寄途中受损呢？伦道夫往哈斯廷斯家里邮寄了一张，一两天后，DVD毫发无损地抵达。这让他们确信，用户在网上预订DVD，并通过邮寄的方式收发，技术上是可行的。

·研究市场和竞争对手。

确定业务方向以后，团队中的财务分析高手基什开始分析百视达和好莱坞视频连锁店的财务报表及经营状况，以便研究家庭娱乐的经济模式。

团队还在伦道夫的办公室里，谋划怎么样才能说服百视达的客户不去门店租电影，转而投向他们的网上商店。

·从社区寻找种子用户，积极寻求反馈。

网飞推出网站前，就已经在讨论组的DVD机用户群组当中寻找种子用户。网飞认为，喜欢上网并且购买了DVD机的人，会是他们的最早一批用户。负责营销的布里奇斯以用户身份潜入讨论组，私下联系那些重量级人物：“我在做一些有趣的事情，我想你会喜欢的。” 吸引到几十位有影响力的人物后，他招募这些人参与封闭的网站测试，并承诺如果他们给网飞反馈信息，就可以在网站推出日当天首批发布消息。

·联系关键人物，联合一切可以联合的力量。

网飞在初创期就十分注重与关键人物建立联系，并通过他们的影响力和关系网，去建立更加广泛的联盟。

网站上线前，伦道夫去拉斯维加斯参加了视频软件经销商协会的年会，在那里碰到经营租赁连锁店的米奇·洛，两人聊得很投机。后来伦道夫发现洛竟然是美国影像软件业协会的主席，协助指导从VHS到DVD的格式转换工作。于是伦道夫说服洛担任网飞的影片采购主管，使得网飞能在一开始快速获得制片厂授权。

为了实现用户与网飞的首次接触，伦道夫挖来在一家DVD播放机微处理器制造公司工作的科比·基什，以便借助他的关系与DVD制造商结盟。经过一番努力，基什首先说服了他在东芝的联络人，与东芝达成协议：东芝DVD机的包装盒里放一张网飞的优惠券，DVD买家可以凭此券免费租看一张DVD。其他的DVD制造厂商也先后与网飞达成类似的合作，为网飞带去了大量新用户。

此外，网飞也模仿亚马逊的联营计划，给讨论组的管理员和几家为网飞输送粉丝的站长发奖金，鼓励他们继续频繁地制造与网飞相关的话题。

·收缩战线，锁定一个有利的细分市场。

网站投入运营后，网飞发现早期用户中，印度裔和华裔的技术移民占了相当大的比例。与此同时，制片厂给新发行影片DVD的定价又很高。

网飞的应对策略是，不将新片作为卖点，而将老电影，尤其是宝莱坞影片、日本动漫、中国功夫片作为网站的特色影片。这个举措不但降低了网飞的采购成本，还让网飞在初创期避免了与三大巨头在新影片租赁领域的正面竞争，为自身发展争取到了宝贵的时间。

网飞在初创期的这些打法，对每一位创业者都是值得借鉴的宝贵经验。

网飞启示录之创业初期应当具备的五种执行力

项梓 2014-08-11 3

从网上DVD租赁起家的网飞，在1998年上线时，面对的是一个由三大线下连锁店垄断的家庭视频消费市场。其中最为强劲的竞争对手百视达，拥有5000万租赁用户，巅峰时期经营着8000家门店。到2010年，整个形势却完全翻转过来。网飞的付费用户突破1000万，百视达在关闭大多数门店以后，申请破产保护。在百视达之前，另外两大巨头影库和好莱坞视频经历了一次失败的合并，早已提交破产申请。

《网飞传奇》再现并分析了网飞颠覆视频租赁行业的整个历程。在这个惊心动魄的过程中，它不但需要为一种崭新的业务摸索出路，对抗线下巨无霸的阻击，还要随时提防其他颠覆者如亚马逊的觊觎。作者对素材的筛选和组织，让读者得以全方位理解和学习网飞若干重大抉择。尽管此书的翻译秉承了中信出版社一贯的文字水平，仍是一本值得反复阅读的经典商业案例。

《创业早期应当具备的五种执行力》资料摘抄自《网飞传奇》的前两章。

·从很多想法中挑出最好的那一个。

网飞联合创始人伦道夫一开始只想到要像亚马逊一样，做一个网上商店。至于具体经营哪一种商品，他的想法很模糊：应该是一种很轻便的商品，线上交易比线下交易更方便，或者更实惠。

每天早上，伦道夫和哈斯廷斯在停车场碰面，两人坐进同一辆车，然后伦道夫说：“好吧，我有了一个新主意。”在大部分车程里，他都会给哈斯廷斯描绘自己的计划，哈斯廷斯则会对计划竭力挑剔。

在聊到可以出租电影时，他们先想到的是VHS录像带，这是当时的主流格式，三大连锁店出租的也都是录像带。但录像带的购买成本过高，邮寄成本也高。最终，他们才将目光投向新出的DVD光碟。

DVD会不会在邮寄途中受损呢？伦道夫往哈斯廷斯家里邮寄了一张，一两天后，DVD毫发无损地抵达。这让他们确信，用户在网上预订DVD，并通过邮寄的方式收发，技术上是可行的。

·研究市场和竞争对手。

确定业务方向以后，团队中的财务分析高手基什开始分析百视达和好莱坞视频连锁店的财务报表及经营状况，以便研究家庭娱乐的经济模式。

团队还在伦道夫的办公室里，谋划怎么样才能说服百视达的客户不去门店租电影，转而投向他们的网上商店。

·从社区寻找种子用户，积极寻求反馈。

网飞推出网站前，就已经在讨论组的DVD机用户群组当中寻找种子用户。网飞认为，喜欢上网并且购买了DVD机的人，会是他们的最早一批用户。负责营销的布里奇斯以用户身份潜入讨论组，私下联系那些重量级人物：“我在做一些有趣的事情，我想你会喜欢的。” 吸引到几十位有影响力的人物后，他招募这些人参与封闭的网站测试，并承诺如果他们给网飞反馈信息，就可以在网站推出日当天首批发布消息。

·联系关键人物，联合一切可以联合的力量。

网飞在初创期就十分注重与关键人物建立联系，并通过他们的影响力和关系网，去建立更加广泛的联盟。

网站上线前，伦道夫去拉斯维加斯参加了视频软件经销商协会的年会，在那里碰到经营租赁连锁店的米奇·洛，两人聊得很投机。后来伦道夫发现洛竟然是美国影像软件业协会的主席，协助指导从VHS到DVD的格式转换工作。于是伦道夫说服洛担任网飞的影片采购主管，使得网飞能在一开始快速获得制片厂授权。

为了实现用户与网飞的首次接触，伦道夫挖来在一家DVD播放机微处理器制造公司工作的科比·基什，以便借助他的关系与DVD制造商结盟。经过一番努力，基什首先说服了他在东芝的联络人，与东芝达成协议：东芝DVD机的包装盒里放一张网飞的优惠券，DVD买家可以凭此券免费租看一张DVD。其他的DVD制造厂商也先后与网飞达成类似的合作，为网飞带去了大量新用户。

此外，网飞也模仿亚马逊的联营计划，给讨论组的管理员和几家为网飞输送粉丝的站长发奖金，鼓励他们继续频繁地制造与网飞相关的话题。

·收缩战线，锁定一个有利的细分市场。

网站投入运营后，网飞发现早期用户中，印度裔和华裔的技术移民占了相当大的比例。与此同时，制片厂给新发行影片DVD的定价又很高。

网飞的应对策略是，不将新片作为卖点，而将老电影，尤其是宝莱坞影片、日本动漫、中国功夫片作为网站的特色影片。这个举措不但降低了网飞的采购成本，还让网飞在初创期避免了与三大巨头在新影片租赁领域的正面竞争，为自身发展争取到了宝贵的时间。

网飞在初创期的这些打法，对每一位创业者都是值得借鉴的宝贵经验。

《纸牌屋》引爆《网飞传奇》---透视美国视频交付行业

Chorsting 2014-03-20 2

在午后的阳光透过玻璃窗的咖啡屋，看完了商业周刊读书会这期的推荐书目---《网飞传奇》，最近热门美剧《纸牌屋》的幕后推手，记录一些随想如下。

第一，美国成熟的商业环境和专业的职业经理人素养令人印象深刻。网飞公司创始初期，虽然启动资本来自于熟人，但是随后的融资立即就去到了专业的投资人，并且在连续巨额亏损的情况下，投资人仍然能坚持投资。网飞公司的创想，来自于一个热爱数学的工程师，但是要把想法落地，则需要各种人才，于是通过熟人或朋友介绍，各种专业人才迅速到位，这也是成熟的商业环境下专业分工和人才培养的结果，这点在电影《乔布斯》苹果公司创始初期也有深刻体现，Mike Markkula的加盟为公司的专业化运营奠定了基础。

第二，在硅谷，融资不是问题。问题是你要有一个具备创意的商业计划，并且让投资人相信你的商业计划，认同你的商业模式。同时要会和投资人沟通，讲好你的故事，准确描述公司的现状，竞争情况及对策，当然最重要的是未来可预测的盈利能力。

第三，如果公司上市，高管面临的一个重要问题是管理股票分析师和大股东的对公司盈利预期。股票分析师往往会根据公司或竞争对手的动作而对公司盈利状况做预测，这将影响广大股民的心里预期从而影响股价，进一步影响公司在客户心目中的形象和地位，因此上市公众型公司不仅仅是对外发布消息那么简单，还应该对市场可能反应做出预期并制定出应对措施，同时要和分析师保持一定沟通，建立信息发布渠道，从而适当引导预期。

第四，在和同行竞争时，不急于盲目跟随。当网飞公司的竞争对手百视达公司推出“并网”方案大量抢夺新注册用户时，网飞公司并没有迫于压力及时作出反击，而是仔细审视分析百视达公司成本及债务，评估“并网”方案可持续性以及对其股价的影响，网飞公司仍然坚持其技术开发“即时传输”功能，最终以百视达公司各种原因未能坚持而放弃“并网”方案告终，网飞公司避免了正面冲突而减少了竞争成本投入。
第五，公司变革一定要有坚决决心和强大支持，以及处理好各种利益关系。百视达公司实施“并网”方案，可以说是一个绝好的反击网飞公司的机会，同时也是把公司带往靠近新技术趋势的好时机，只可惜由于各种阻力而被迫中止实在令人惋惜。首先利益冲突，网络订阅冲击了租赁门店的收入，影响了加盟商的利益，这些人带头发动兵变反对；其次观念冲突，百视达公司没能说服股东和加盟商，网上订阅改变了人们固有的观点，同时短期内会让公司收入受损，不能引起股东和加盟商及租赁门店支持；再次，业务架构和考核冲突，对于网络订阅和线下门店租赁，没有有效架构调整和考核指标，执行方面有很大阻力；最后技术没能及时跟上，租赁门店为保护自己利益，阻挡技术革新，不能和线上订阅同步。

第六，在初创企业成长期，“傍大树”不失为一条捷径。网飞公司在初创时，为获得更多关注和注册用户，曾尝试和网上零售巨头亚马逊以及商业零售巨头沃尔玛寻求合作，并且也取得一定成功，加快用户数成长和公司发展壮大，在这里有个问题就是别人为什么会和你合作？亚马逊和沃尔玛自己都是很有资源和能力推出类似业务的，亚马逊基本上未进行尝试，沃尔玛进行了尝试但是失败了。我想主要还是来自于网飞的专业、专注、技术领先，并且只耕耘于DVD租赁细分市场，亚马逊和沃尔玛对此市场没有非常高的热情以及资源投入，但又想占有一席之地，那么双方的合作就可以实现，大家都有利可图，做到双赢。

第七，“网飞奖”算法大赛是一个低投入高回报的商业活动。首先，借助外脑获得切实的技术提升，通过竞赛的方式可以激发热情和参赛者全身心的投入，最后大家并不是热衷于奖金，而是自己的算法在排行榜上的位置，为荣誉而战。其次，活动所带来的广告效应，活动持续时间长以及公关部门的引导，通过媒体报道，吸引大量眼球，最后获奖发布会的精心策划，对参赛者激励很大，同时也促使公司有意识去提高自己在消费者中间的品牌形象。

第八，对高管KPI设定而想到的公司治理问题。约翰 · 安蒂奥科因推行“并网”方案遭到大股东卡尔 · 伊坎的极力反对，卡尔 · 伊坎纠集股东对约翰 · 安蒂奥科进行弹劾，但为约翰 · 安蒂奥科的奖金及遣散费发生冲突，由此想到对于高管的KPI设定，KPI设定肯定有一定期限，如果高管去意已决，可能会透支未来业绩以达到其现行指标，牺牲长远利益以达成短期利益，可否设定具有可持续性的KPI以保障长远利益？这是我一直在关注的问题。

第九，谈谈网飞公司战略。根据公司战略VRIO模型（Value, Rarity, Imitability, Organization，价值、稀缺性、可模仿性、组织）分析，网飞公司的初期价值体现在其和邮政系统建立的低成本、快速、高效的DVD交付体系，同时还有其推荐算法。低成本、快速、高效的DVD交付体系吸引新注册用户，推荐算法留住用户并鼓励用户多次重复租赁。对于交付体系，邮政系统能遵守承诺没有泄露给百视达公司，值得赞扬！对于后期，网飞的公司价值体现在其技术领先，如“即时传输”功能，廉价机顶盒的开发打通网络和电视机（这仍被快速复制），还有其网络订阅所积累的大量客户习惯数据，这点是只专注于门店租赁的百视达公司所不具备的，《纸牌屋》的推出根据目前的反应是基于这些数据分析而制作的，是否属实待考证，但对于网飞公司来讲，其贴近客户，掌握客户习惯和喜好，对这些数据加以挖掘是大有益处的。

第十，网飞公司未来前景预测。正如哈斯廷斯所说的他们对手不再是百视达，而是Redbox，其实真正来看，Redbox也不会构成其真正对手，而iTunes，Youtube，Amazon以及Google这种类型的网络公司反倒有可能，因为线下成本必然高过线上，而且线上达到一定规模可以实现长尾效应，边际成本为零。网飞公司目前所介入的更多的是在视频交付阶段，未来预计会更多参与到前期的视频制作，挖掘积累的海量用户数据影响视频制作端，但市场以及消费者口味讯息万变，仍然充满太多不确定性。

成成就就 /2014 3 20

出品纸牌屋的公司作为小公司打败行业巨头的经过。巨头只有两次还手机会。创新者的窘境的又一个案例。

左其盛 2014-03-09 1

本书主要讲网飞作为一个小公司打败行业巨头的经过。基本是又一个创新者的窘境的案例。网飞从DVD光盘租赁店起步，很快发展出现上业务。视频租赁门店巨头百思买远远领先网飞，但是发展线上租赁业务会损害门店的利益，因此百思买对线上业务的支持力度不够，最重要的是线下用户数据不能共享给线上业务。

DVD租赁门店巨头百视达面对小公司网飞的挑战，只有两次还手机会。一次是主动挑起价格战，降低月租金。精明的网飞算出来百视达这样做必定巨亏，股东会阻止他，不需跟进。果然百视达持续一段时间价格战后被迫主动停止。

百视达第二次还手是引导线下用户转到线上。眼看网飞没有还手之力，结果百视达董事会大股东伊坎赶走了能干的CEO，换了一个刚愎自用的CEO，推翻前任的战略，重走数年前百视达试验过的失败了的策略。然后百视达就再也没有机会了。这位伊坎在那本底特律往事中也出现过，也没起什么好作用。

本书英文版2012年出版，所以没能提2013年网飞出纸牌屋的事。

本书的每一章的题目都是一个电影的名字，目录背景还是电影胶片，挺有创意。目录前有三页角色清单，列出书中重要人物。不过书中人物太多，感觉还是孵化twitter做的更好，附了一张大事记，列出主要人物何时参加哪些主要事件。

网飞启示录之从网飞四次战略抉择看企业从初创到优秀之路

项梓 2014-08-11 1

从前，有一个无聊的中年男人，从一家录像带商店租了一部《阿波罗13号》，却忘了及时归还，结果被迫交了40美元的滞纳金。中年男人气坏了，发誓要开一家网络租赁商店，客户想看多久就看多久，绝不收滞纳金。于是就有了网飞。

看起来是一个简单明了的故事。程序员根据一个市场痛点，想出一个绝妙的创业点子，创办起一家优秀的公司。

但事实绝非如此简单。网上DVD租赁业务在诞生之初并没有引起太多关注，但随着网飞越来越成功，市场出现了许多跟随者。网飞最大的竞争对手百视达，在发现门店租赁业务萎缩之后，建立了自己的在线租赁系统，上线之初，界面设计几乎照抄网飞。零售巨头沃尔玛，拥有庞大的实体店客户群，也曾推出过在线租赁DVD业务。

同样是在线租赁，网飞成功了，实力更雄厚的百视达和沃尔玛却失败了。

《网飞传奇》对整个过程的详实记录，让我们有机会近距离观摩美国顶尖企业家的重要抉择，同时也让人感慨，从一个点子到可持续的业务，从获取流量到实现转化，从确定方向到建立核心竞争力，每一步都有巨大的鸿沟需要跨越。这其中需要缜密的分析，更需要敏锐的直觉、豪赌的勇气，以及随时准备抛开一切、重新来过的魄力。

· 放弃DVD销售，专注于DVD租赁。

网飞刚刚成立的时候，家庭视频消费者主要从百视达、好莱坞视频、影库等连锁店租看VHS格式的录像带。网飞和DVD厂商结盟，在DVD包装盒里放上网飞的优惠券，这样购买了DVD机的人可以免费从网飞租影片。

但网飞发现一个问题：大多数客户用过优惠券之后，都没有再回来掏钱租影片。尽管与DVD厂商结盟的营销措施吸引到了流量，却没能将他们转化为真正的用户。创始团队想了很多办法：购买打孔卡，一次性租10部影片，日租金99美分，但是都没有效果。

无奈之下，网飞开始销售DVD，他们的第一部影片是克林顿就莱温斯基案提供证词。

哈斯廷斯正式加入网飞后，立即叫停了DVD销售业务，尽管这是当时公司的唯一收入来源。他要求团队必须想办法把租赁业务做成。

团队想了很多措施，并一一进行严谨的测试，但都不奏效。伦道夫还想了一些办法，分别是：

- 家庭套餐：每个月付20美金，可以一次性租6部，没有归还期限，也没有滞纳金。

- 连续交付：用户只要归还了之前的影片，就能自动获得新的影片。

- 队列清单：用户可以将所有想看的影片列入队列清单中，系统从中进行推荐和交付。

伦道夫希望一一测试这些措施，不过哈斯廷斯坚持同时测试。1999年9月，网飞在网站上给一小部分用户提供了由这三个措施组合而成的订阅方案，每月付15.95美金，可以一次性租4部影片。用户转化率立即出现显著增长。于是订阅方案全面推行，网站业务量在3个月内增长300%，每周达到10万张DVD的出货量。

这里还有一个有意思的细节。15.95美元，一次性4部影片，这组数字是怎么得出来的呢？网飞同样做了严谨的实验。他们在专门的测试场所邀请了一批测试对象，给测试对象提供每个月X美元租Y部影片的选择。如果测试对象拒绝，哈斯廷斯就给房内传一张纸条，指示降低价格，或是增加影片数量，最终找到一个平衡点。

· 取消单张租赁，全部改为订阅模式。

在订阅用户数量出现快速增长后，哈斯廷斯决定取消单张租赁业务，网飞唯一的服务方式就是付月费的订阅方案。与此同时，和DVD制造商联合推出的优惠券计划也作废，用户不再是凭优惠券免费租赁10张DVD，而是提供信用卡号，获得一个月的试用期。

这个选择意味着网飞要放弃一部分用户。但哈斯廷斯力排众议，果断推行他的新方案。为了生存，网飞必须将有限的资源集中投入到行得通的模式上。这是哈斯廷斯基于直觉的一次赌博。

在此过程中，哈斯廷斯也曾多次接触好莱坞视频和百视达，希望以一千万出头的价格把网飞卖出去，但巨头们对这个亏本的小生意显然不感兴趣。哈斯廷斯还在自己亲自拉来的投资到位后，血洗管理层，许多初创团队的成员被清走，伦道夫也受到排挤，一些重要职责分给了哈斯廷斯后来招聘的员工。这次不讲情面的清洗，将网飞从一个由文艺青年组成的充满浪漫主义色彩的小作坊，转变成了以工程师为主导的高度重视纪律的公司。

· 优化推荐算法，发起全球竞赛。

网飞2002年5月成功上市，筹资8000余万美元，开始引起竞争对手的注意。2002年中，沃尔玛推出在线DVD租赁，网飞股价跌到5美元。但网飞预测，任何新进入在线租赁业务的公司，都难以复制网飞的用户体验和功能。沃尔玛的网站难以激发用户的想象和强烈渴望，不足为惧。很快市场也得出相同结论，网飞股价恢复到发行价以上，并持续走高。

网飞股价的第二次重挫，源自百视达在线的高调亮相。2003年中，醒悟过来的百视达组建了自己的在线团队。百视达在线几位年轻有为的成员，招募消费者去网飞刺探情报，通过Youtube视频研究网飞的仓库管理，鼓励朋友和家人冒充订阅用户去网飞仓库参观。2004年7月，百视达在线推出测试版，几乎原封不动地复制了网飞的界面设计和订阅业务。市场反应剧烈，网飞股票遭到大规模抛售，股价在一周内下跌60%，重新回到发行价。

不过有一位曾在网飞工作过的基金经理却坚决看多。他的理由是：在表象之下，网飞类似于智库，它创建算法以尽量提高每个客户的长期价值，建立起了一个复杂的配送系统，并持续优化服务成本。这是网飞业务模式及其长期领先优势中不为人知的部分，使它有别于竞争对手，并有可能继续保持行业领先地位。

网飞的推荐引擎cinematch最初的目的在于，当网站受库存所限，无法提供用户最想看的一部影片时，还能让用户立即找到感兴趣的其他影片。工程师出身的哈斯廷斯亲自参与cinematch的优化，列入订阅用户队列清单的影片，有70%来自cinematch的推荐。Cinematch不仅帮助网飞有效预测和管理库存，还极大改善了用户体验。

在与百视达大打价格战和广告战的同时，网飞于2006年推出一项科学竞赛：任何团队，只要将cinematch预测能力提高10%，就可以获得100万美元的奖金；比赛结束前，在每个竞赛发起纪念日领先的团队，可以获得5万美元。

网飞为此项竞赛提供的数据，包含1亿订阅用户对6万部影视片的10亿次评分，是有史以来公开过的最大数据集。竞赛发起当天，就有超过5000个团队报名，接下来的3年中共有来自186个国家的4万多个团队参加，为了每一次0.1个百分点的进步而竭尽全力。这是全球极客的狂欢。

最后的颁奖仪式在纽约四季酒店举行，哈斯廷斯为优胜者颁奖。典礼结束后，获胜团队还有一个长达一小时的技术说明。到场的记者数量之多，而且几乎每个人都留下来听取了极其晦涩的技术说明。获奖团队后来将奖金捐给了慈善机构。

这一次竞赛，让网飞的推荐算法实现了难以超越的提升。它更是一次成功的营销活动，让网飞成为了硅谷明星，并深入到消费者心中。

·转战流媒体，布局内容制作。

2006年，DVD租赁市场总收入达到270亿美元的极限，此后开始逐年下降。数字交付兴起，Youtube和iTune引起了制片厂和发行商的极大兴趣。迪斯尼首先跟随潮流，将正版影片放在iTune上供用户付费下载。

哈斯廷斯同样看好Youtube。不过此时宽带的普及率还十分有限，网飞最早想到的方案是发售机顶盒。在计算完成本以后，网飞认为机顶盒的价格将超过主流客户的承受能力，于是放弃了机顶盒方案，转而考虑视频播放软件。

这一年，网飞也开始涉足影视剧制作，积极投资那些有价值的低预算电影，希望借这些独家内容，与出租热门电影的百视达进行差异化竞争。这个举动让网飞获得了观众和电影圈的好感。

网飞还和电影明星、电影导演联合举办音乐会和观影会，让凯文·科斯特纳这样的好莱坞巨星与自己的粉丝一起野餐、打棒球，让马丁·斯科塞斯和他的名人朋友设计网飞的假日邮件。可想而知，这家网络公司与消费者建立起了私人化的情感纽带，在每年的消费者满意度调查中领先。

在百视达推出线上租赁、线下任意门店归还的并网计划之后，网飞也宣布推出自己的流媒体服务。用户可以通过网飞的播放软件直接从互联网下载视频，视频的品质和播放的流畅程度完全可以跟DVD播放机媲美。

播放软件包含了记录观影行为的功能，用户重放过哪些片段，跳过了哪些片段，在哪些场景暂停过，需要花多长时间来决定放弃一部影片，全部都有忠实的记录。

这个记录系统比评分系统或者面对面的访谈更能反映用户的真实观影偏好。用户可以为了展示品味而对一部情节拖沓的文艺片赞不绝口，却无法对播放软件掩盖他在80%的观影时间中都快速拖动进度条的事实。

2008年初，网飞的播放软件进入LG机顶盒和XBox，并很快成为200多种互联网设备的预装软件，包括蓝光播放机、各类机顶盒、电视机、笔记本电脑、移动设备等。当然，在百万美金大奖赛中胜出的推荐算法，也整合到程序当中。在哈斯廷斯看来，网飞和Youtube、Facebook一样，是互联网电视的先行者，将取代有线电视、卫星电视等标准化的交付渠道，为用户提供个性化的内容。

《网飞传奇》写到这里，差不多就结束了。2011年，哈斯廷斯又搞了一次大手笔，通过Youtube视频宣布，要将DVD租赁业务和流媒体业务拆分开来，任DVD租赁业务自然消亡。网飞老一批忠实用户的心灵受到了深深的伤害，瞬间就在网飞的博客上留下3万多条充满怨气的回复。网飞股价从305美元狂跌到65美元，一些网飞内部人士也认为，哈斯廷斯已经毁掉了网飞的品牌。

作者对此忧心忡忡，她担心过去一些年的成功让网飞管理层过于骄傲自大，无视用户感受。但她以伦道夫充满信心的话来结束全书。这位被哈斯廷斯驱逐的创始人，后来在硅谷给创业公司担任顾问。针对拆分风波，他说：哈斯廷斯的拆分决策是正确的，正如当年他决定放弃DVD销售，专注于DVD租赁一样。

后来的故事，作者来不及写，但我们都已经知道了。随着《纸牌屋》的热播，网飞再次凤凰涅槃，股价重回300美元，并创下新高。现在，网飞有智能推荐这个护城河，却可能惹来更大的竞争对手：那些传统的内容制作商和发行商。可以想见，未来几年，故事会更加精彩。

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网飞传奇

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