21世纪的管理挑战

孤品 2014-07-15 0

重温大师

五花王 2014-11-15 2

所有成功归结到最后都是自我认知

五花王 2014-11-15 2

所有成功归结到最后都是自我认知

孤品 2014-07-15 0

重温大师

momo 2012-04-18 0赞

我不是学管理的，看了优米上面李家华老师讲座以后来找这本书的
本来是抱着学习的态度从图书馆借来看的
可是我大致的翻了一下，完全没办法融入到这本书里面去~
只有最后一个部分有关“自我管理”比较吸引我的注意
好吧，我的专业跟管理真没什么关系，自我管理或许更能引起我的共鸣吧
可是在谈到了如何自我管理上面，我觉得好像几个说法也比较空洞~
哎~~发表下自己的郁闷吧~~
或许是我没有一双发现管理之美的眼睛吧~~

好书

山巅白云 2009-04-01 0赞

好多年前看的。好像几种学习模式的观点，就是从这本书上看到的，有振聋发聩的作用。关于学习模式的观点，没有查找过更多资料，不知道是否为老爷子原创？一本书有几年后还感觉能受益的章节段落，绝对值了。书中应该还有更多精华，待有时间，再温习一遍。

一本不错的书

快活土豆 2009-11-16 0赞

因为已经做了一年多的敏捷推广的实际工作，所以很容易理解书中的内容。
在许多其他关于管理和敏捷的书中，类似的观点，内容都被提及。
很想向员工推荐本书的第六章，关于在21世纪，知识工作者应该怎样自我管理。

初读大师

吴观点 2010-11-22 0赞

    下午终于啃完了管理大师彼得.德鲁克的耄耋之作。说是啃，因为消化不良，这是一个初探管理学浅滩的跋涉者的必然结果。正是这份感觉，让我很想再找个时间好好研究。以下是对其中的一些感想。

    德鲁克在晚年用毕生的人生阅历和深厚的管理理论对过去的管理理论作了一次近乎颠覆性的结论，并且以丰富的论据和敏锐的笔端对未来做了比较清晰地遇见：21世纪的管理挑战是什么？

    21世纪的管理挑战不止一个，这是由快速变化和纷繁复杂的社会环境决定的。做时代变革的领导者，走在变革的前头，是变革被动的成为一个实实在在的追随者。信息的变革挑战也是一个值得关注的论点，过去信息的使用者仅仅关注信息中的资讯，更进一步不过是有系统的提炼整理杂乱的信息，而德鲁克提出应该更关注从信息找出解决问题的方案，把信息当做一种有效地工具，而不仅仅是通过阅读之后得到对事物的更新的认识，这也是信息必须走的最终应用之道。

    许多管理者一直视人力资源为一种资本，然而细分来说，有知识工作者和体力工作者之分。体力工作者对于企业来说是一种成本，货币报酬是必须的补偿。知识工作者才是资本的王道，他们的工作效率的提高也是21世纪的管理挑战之一。

    就像德鲁克最后所说，他其实关注的是社会。从一开始他提出的管理的新范式，提出管理不仅仅限于企业之间，而应该下到自我管理，上到一个有主权的国家的治理，无不令我心悦诚服。

   但是，当德鲁克结论，在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。因为从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需要的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。因此，我们要集中所有的能量、资源和时间，帮助一个能干的人成为最优秀的人。我不禁产生疑问，拿成绩来说，从低分到高分的提升难道不比较简单吗，可是你要是已经处在一个高分层，要迈向满分谈何容易。真的要在优秀的人上再花费更多精力吗？我认为是否定的，总体来说，企业的人力资源素养和能力处于优秀一下，何不把总体的精力的投向基数较大的底层员工呢?这样企业的总体竞争力不久提升得更快？但是前提必须是大部分员工都有较强的学习力，这样所投入的资本才不会付诸东流。

  呈现在面前只是树木，不远处还有一大片森林，越过道道杂草，披荆斩棘，即使伤痕累累，也要体会什么是纵横捭阖。

浅谈知识型员工的工作投入管理

猪八戒 2013-12-29 0赞

“怎样提高知识型员工的生产力，怎样有效激励知识型员工，是企业在21世纪面对的最大挑战。”管理学大师彼得•德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中如是说。知识经济时代，从货币和物质资本为企业主导资源的社会已逐渐转变为以知识为主导资源的社会。从某种程度来说，知识已经取代物质资本成为最重要的生产要素，掌握知识资本的知识型员工日益成为企业提升核心竞争力的关键资源。企业质量效益和市场效益持续提升及可持续发展，往往更大程度上依赖于知识型员工的知识密集、技术密集劳动和创造性的工作贡献，而不再是劳动密集型的规模生产或低端代工等。

企业组织越来越依赖知识员工不断做出高绩效和创造性贡献，而知识员工的工作往往难以量化，难以设定清晰目标，难以通过单纯的外在物质激励就取得立竿见影的效果，其工作贡献更大程度上取决于员工本人长期自觉自愿的工作投入和心血付出。工作投入是一种与工作相关的积极、完满的情绪与认知状态，包括活力、奉献和专注三个维度。越专注工作、工作越投入的员工，相对应的越能够创造更高绩效的、更有创新性的劳动成果，其员工本人也能不断体验到专注工作的心流，获得工作成就感与效能满足感，从而不断形成良性循环。而出于种种内外部因素，在工作上缺乏投入的知识员工，在占有同等资源和相同工作时间的情况下，绩效贡献较低，员工本人可能也会因工作投入不足而产生工作懈怠感及无聊情绪，长期工作投入不足不但会使知识员工绩效显著下降，影响组织发展，还可能导致员工产生工作疏离情绪。如何提升员工工作投入，以敬业专注的持续工作投入、高绩效贡献及创新性劳动成果助推企业效益持续提升，实现个体和组织的双赢，企业组织、主管和员工个体都应该付出努力。

一、工作投入的组织保障

德国奥迪公司提出“如果员工要向前走，请帮他们把脚下的路铺平；如果员工要向上走，请给他们搭上台阶；如果员工要飞，请给他们一双翅膀”的员工职业发展理念。该公司将员工的职业发展通道建成大“H”型，让管理和技术两条通道上的知识员工能根据人才评价中心的结果互换跑道，最大限度为员工创造畅通而富有弹性的职业发展通道，激活组织员工基于自我认同的职业发展道路上的工作投入。

在设计科学而富有弹性、符合员工发展实际和个人愿景的职业成长通道时，要注重把员工的个人目标整合进组织的战略目标，鼓励员工参与管理与个人工作、团队工作有密切相关的项目计划，让员工理解和认同企业发展战略等。鼓励员工建立起清晰的工作大局观和整体观，明确自身职责和任务对组织战略实现和企业发展的重要性，从而获得持久的工作价值感和坚实的心理意义，促进员工工作投入。

基于员工劳动契约关系及绩效贡献，企业组织在建立科学合理的绩效激励和回馈体系的同时，更应注重与员工心理契约的协商和维护。组织与员工之间“互助合作”的心理契约关系有助于包括知识型员工在内的组织个体的工作投入，有利于员工主动提高绩效、创造增值价值，表现出更多的组织公民行为等。根据社会交换理论，当个体从组织获得了经济和社会情绪资源，他们感觉有责任以一种方式回馈组织，其中一种方式就是产生高水平的工作投入和心血付出。而单纯的经济利益关系或过度强调绩效竞争而非团队合作共赢关系，则可能降低员工工作投入及团队凝聚力，给组织发展带来负面影响。正如企业文化学者埃德加•沙因所说，企业组织成功的核心就在于互相帮助；他甚至认为，永久性的互助过程乃是现代社会的本质。

二、工作投入的管理促进

在组织保障员工物质回馈、赋予员工工作价值感和心理意义，并与员工建立“互助合作”的心理契约的背景下，其知识员工的领导或主管，也是决定员工工作投入的重要因素。尤其是在中国文化背景下，主管或领导者在培养员工工作投入方面往往承担着重要角色，表现出高任务行为和支持行为的领导者能够有效促进员工工作投入。

领导或主管首先要就员工的工作内容、进度与目标，也包括员工的长期培养方向与其本人达成共识，真诚倾听并科学采纳员工对自身工作的建议和意见；以平等沟通、协商方式而非强迫“命令”来下达给员工的工作任务，促进员工的工作心态由被动的“要我做”变成“我要做”，激发员工敬业付出、自我实现的内在成就动机，从而增加对工作任务的自我心理认同和工作投入。主管应建立“教练”角色而非单纯的权力角色定位，从“提供思想、提供帮助、激励员工自行创造更高绩效”的管理理念出来，来为下属提供工作指导、建议和情绪支持等；并注重员工个体的性格差异性和敏感性，有针对性地向其提供正向、全面、及时的反馈，尽量避免情绪化、片面偏激的负面反馈，以求上下级双方就员工工作达成较为客观公正的绩效评价和清晰正确的工作改进方向。研究表明，正向反馈能促进工作投入和绩效，但是在反馈以破坏性的批评形式出现时，在关注任务却伤害员工的自尊时，在提供的反馈将正直与伤害混淆时，反馈则会削弱下属的工作投入。

总之领导或主管要注重践行科学的领导观和管理观，树立以身作则、敬业奉献的强大的非权力影响力和感召力；多用协商沟通而非单向命令的管理方式，注重对下属的人性化管理与人文化关怀；对下属工作提供科学、及时、专业的指导、支持和正向反馈，注重在团队内部建立互助合作、敬业共赢的工作氛围。任何管理形态在本质上都体现为文化形态，注重建立“以人为本、平等沟通、团队共赢”等管理文化氛围，显然大大有利于员工的主动工作投入并持续贡献高绩效。

三、工作投入的自我引导

知识员工工作投入程度除了与组织保障和管理者的人性化管理方式有正相关之外，其最直接的决定因素还在于员工个人的内隐工作态度、工作能力及工作方式方法等个体因素。内隐工作态度决定着员工对本职工作及当前工作内容的真实看法及心态。心理学研究表明，大部分人对工作秉持的内隐态度可分为以下三种：把工作当做一份“差事”，视工作为一份事业，或者把工作当成一种天职。把工作当成一份差事的员工，单单只是为了赚钱或应付差事才做工，在工作上往往缺乏主动投入，敬业心和责任心不足，工作绩效较低，他可能把自身的真正心血投入到业余爱好中。而把工作当成一份事业的人，持续性的工作投入较高，其绩效贡献和创造性工作成绩也相对突出，但当工作遭遇到较大挫折或现有工作环境不能很好地预期实现其个人抱负时，他们的工作投入可能会大受影响。而把工作当成自我使命或天职的人，工作本身就是他的天然使命，他能够全身心投入工作因而能够体会到专注工作的快乐心流，通过不断努力投入工作并做出贡献，他内心充满了成就感和履行自身使命的喜悦；即使工作环境或工作条件不如意，他们也会充分发挥工作自我引导能力，立足岗位实际，提升个体工作贡献和工作价值。

美国心理学家乔纳森•海特指出，只要在工作中充分发挥自身优势，学会工作自我引导（积极主动、尽心尽责的工作态度），你就能从工作中得到更多投入与满足，你的工作心态就会变得更积极、更愿意面对问题；一旦有这种心态，你就更有愿景——为大我（组织目标或团队愿景等）做出贡献——这时，你的工作就变成了一份天职。

由此可见，我们要增强自身在工作上的投入和专注程度，不断做出高绩效及创造性工作贡献，就必须立足本职提升自己的内隐工作态度，把工作视为自己义不容辞的天然使命，在工作中充分发挥自身优势和特长，并加强学习，不断提升专业素养和工作能力；注重工作自我引导，以主动积极、尽心尽责的阳光心态来勇于面对和克服工作中出现的各种问题。不断提升的工作能力加上积极正面的工作心态，一定能够激发出更高的工作投入度和敬业专注精神，并以持续的专注工作投入来创造高绩效成果，助推企业质量效益和市场效益持续提升，个人也会由此获得较好的组织回馈和成就感，“人企双赢”助推企业可持续发展。

要提升知识员工的工作投入和自觉的敬业付出，作为企业来说，要通过组织保障与员工达成互助合作的心理契约（及建立科学公正的劳动契约关系），使员工明确工作的价值意义和心理意义；提倡科学的、人性化的民主管理方式，使员工在工作中拥有较大的工作自主权，以便更好地发挥其主动性、创造力及个人优势，全身心投入工作，提升绩效、做出工作成绩；同时鼓励员工立足岗位提升自身内隐工作态度，强化内在成就动机，把工作作为实现自身价值、履行自我人生使命的天职。如此员工不但能从全心身投入工作中获得源源不断的心流和效能满足感，取得工作成绩和高绩效，企业也会因此获得强大执行力和可持续发展的内在动力。

21世纪的管理挑战

李慕华 2014-11-20 0赞

这是一本很很有预见性的书，1999年出版，很多管理模式的确按照彼得德鲁克的思路发展，比我国现在的管理思想和模式要有远见的多。中国的企业管理还只是非常低级的发展，很多的管理思想我们都没有很好的借鉴，思想束缚了太多人。

管理学与哲学

咳咳.. 2015-06-12 0赞

这是看的德鲁克的第一本书。从中不难看出，德鲁克先生在管理学上的造诣之深。但是看着看着，感觉管理学思维的发展有那么一点“道”的意味在里面——没有什么是绝对的，变化是无处不在的。还有点哲学的味道，一切都要具体问题具体分析。对个人发展的管理上，本书提供了反馈分析法。在生活中，只要我们懂得反思、总结之前的人生，其实就是一种分析了。只不过要更加的有意识的去做，去经营自己的人生。

很薄，但思想很厚重

John 2006-10-07 1赞

这是一本类似散文的管理书籍，没有太多的学术性，而更像随感，所以读着就比较轻松。但书中很多观点还是非常有洞见性，比如信息技术革命从“技术”向“信息”的中心转换，比如知识工作者如何管理自己的职业生涯。

这本书字数不多，但值得一品。

年青人应该读一下这本书．

锦衣夜行 2006-12-16 0赞

　　多年前，就在网上买了当时在国内出版的德鲁克所有书。《21世纪的管理挑战》是唯一一本读了三次的书。
　　

一本不可多得的好书

summers 2007-02-05 0赞

    在这本书里，德鲁克以较高的视野（德老一贯的作风），对二十一世纪面临的挑战和机遇给出了较为清晰的框架。
    知识工作者，德鲁克首创的一个概念，现在已经适用于我们中的绝大部分人，但我们的管理机制是否仍然延续了传统的模式？若如此，我们岂不是穿旧鞋走新路？怎么能最大限度地开发员工的（also自己的）最大潜力？惟有认识到这个问题，并且采取相应的对策，才能在21世纪取得较好的成效。
    休闲产业、成人教育、运动、老年保健等多个行业，是21世纪最有前景的产业之一，promising for you!
    读这本书的时候，总有种感觉：醍醐灌顶！为什么人家就能写出来如此高深而又浅显易懂的文字呢？高度不同。

    阅读经典，可以从中汲取智慧！
    Still a long way to go~~~~~

你就是自己的首席执行官

[已注销] 2009-08-09 20

文/老钱

《21世纪的管理挑战》，是我读过的彼得•德鲁克的第三本书，前两本分别是《管理的实践》和《旁观者》。作为20世纪管理学研究的泰斗，德鲁克以旁观者的身份，为我们清晰地勾勒出了管理学这门学科的脉络，令人印象深刻。
较之于《管理的实践》对管理学的系统描述，以及《旁观者》对作者本人的发展历程所做的深刻挖掘，《21世纪的管理挑战》具有真正的颠覆性力量，体现了作者与时俱进的学习能力与洞察力。

大体上说，从单纯的体力劳动者，到技术人员（体力劳动与知识工作的结合），再到知识工作者（包括单纯的知识工作者和管理人员），不同的人在这个序列上占有不同的位置。然而，知识工作者并非生来就是知识工作者，是否善于学习并将自己的优势发挥出来，决定了一个人在这个序列上处于什么地位。越接近体力劳动者，竞争越激烈，受的限制越大；越接近知识工作者，合作越重要，自由也越多。

德鲁克向我们介绍了一种了解自身长处的方法——反馈分析法：无论做出什么样的关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果。9~12个月以后，我们就可以将实际的结果与预期的结果进行对比。

对比实际结果与预期结果的日常反馈机制坚定了人们的立场，使他们能够将注意力集中在绩效和结果上，在绩效和结果的基础上，他们就能专心致志地在工作上取得优异成绩，并争取让各方面都感到满意。通过实施反馈分析法，人们可以发现自己的优势之所在，并集中精力发挥自己的优势；持续开展学习，努力增强自己的优势；发现自己在哪些方面存在井底之蛙的傲慢倾向，并努力克服之。

德鲁克的结论是，在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。因为从根本不具有能力提高到中等偏下的水平所需要的时间，要比从第一流的绩效提升到优秀所需的时间多得多。因此，我们要集中所有的能量、资源和时间，帮助一个能干的人成为最优秀的人。

一言以蔽之，“我们的工作成效取决于我们能否做我们擅长的事情，同时，我们的工作成效还取决于我们能否按照适合我们的工作方式工作。”

如果我们能够清楚地回答以下问题，那么我们基本上就能够了解自己该去向何方：我应该做出什么样的贡献？在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？

想明白以上问题以后，我们还需要具备自我管理的能力，也就是说，每个知识工作者都需要从首席执行官的角度思考问题和做事情，特别是要学会合理安排自己的时间和精力，将其配置到优先领域。

套用一句时髦的话说，就是：贾君鹏，你要主动回家吃饭，不要等你妈妈来喊你。

文章出处：www.qianguoguo.cn/

附：感谢华西都市报的潇潇同学，把这篇文章印成了铅字，并且主动开稿费给我。
http://wccdaily.scol.com.cn/epaper/hxdsb/html/2009-08/21/content_85516.htm

初识德鲁克

winterlight 2008-03-28 18

看完管理学大师德鲁克（Peter F.Drucker）这本《21世纪的管理挑战》，令我心悦诚服。

几乎我见到所有提到德鲁克的文字都不吝溢美之词，给予这位移居美国的维也纳人以“大师中的大师”这样最高级别的称号（令我想起被称为“作家中的作家”的博尔赫斯）。我最早听到这个名字是在许知远的文章里，出于对所谓“成功学”和“畅销书”的心理抵御，仍旧对这位“大师”半是好奇半是怀疑。毕竟，今天的中国不缺乏各种各样的“大师”，一笑话讲你大街上喊一声“大师”，半数行人要回头的。

机缘巧合，从同事那里借来这本书（还借到《长尾理论》、《追逐日光》）。说实话，前两章我开了几个头都没看下去。或许是极少读这类书的缘故，或许是精力不逮。今天晚上精神好，竟一口气读下来。读到精彩处，豁然开朗，大师不愧其名，是正牌货。

那就说说这本书营养在哪。这本书最早出版于1999年，时德鲁克90岁高龄了。纵观全书六章，你哪里看得到一个老头子的喋喋不休，分明比年轻人的思维还要活跃，还要开放。德鲁克纵横捭阖，他的知识不光集中在管理上，其渊博的知识面也让他对社会有着敏锐的观察。书中还多处提到中国与日本的状况。在后记里，翻译者说德鲁克在动笔前，本来是想要写一部汇集他思想的集大成之作。可是通过对社会的细致观察和他对管理学的深厚功力，老人家还是决定要往前看，写下这部关于未来热点问题的书。正如这本书最后一章的最后一句话所言“本书实际论述的是：社会的未来。”这种对未来的关注与热忱让我很钦佩，因为在我的生活中也有很多困惑与迷惘，90岁的老人尚且不急于总结一生盖棺论定，我们年轻人也急什么呢，往前看看。

其实这本书直接谈到管理的部分不多。六章中第一章先是提出了管理的新范式，对于管理学的成规进行了颠覆或者说再定义。

第二章就开始谈到未来新的必然趋势，有这么五点：1发达国家越来越低的人口出生率，2可支配收入分配上的变化，3定义绩效，4全球竞争力，5经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。这章有几个地方让我印象深刻，一是他提出20世纪有4个部门在收入分配中保持发展势头：政府，卫生保健，教育，休闲；二是提出20世纪最后30年全世界增长最快的和最兴旺的行业不是信息产业，而是金融服务业。结合未来趋势的第1点，在发达国家这种金融业是向老年人提供退休收入的零售服务业；三是经济现实和政治现实日益分化，但他敏锐的看到政治疆界并不会消失。在这里，他提出的一个启示让我觉得德鲁克厉害，他说首先我们清楚地了解到什么不能做，即不能因为当地政府的各种优惠条件，而作出不符合经济根本原则的决策。我们首先要问：“如果我们不接受优惠条件，我们的企业战略是否还是要求我们这么做呢？”

第三章谈变革的引导者。第一句话就是：我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。妙的是接下来谈变革的原则，第一条便是放弃昨天，然后是如何放弃。你看，他没说变革的好，单说变革是不得不变，我们得放弃这个放弃那个，我们要怎样才能放弃。之后第二条才是改进，第三条才是挖掘成功经验。最后一条才是系统化的创新原则，要用试点的方法进行创新。但是论述这条原则一开始便说“这是人们现在最重视的问题。然而，它却不是最重要的一个问题，对于许多企业来说，有组织地放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效。如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则，任何组织都不能奢望成为成功的创新者。”你看，创新也是有条件有代价的，不“舍”哪来“得”。

第四章是讲信息挑战。我注意到2点，一是德鲁克提出从数据到信息的转变，其实就是如果从大量数据，或者是大量信息中过滤出或是提炼出有效的信息，二是德鲁克谈到的历史的教训，人类经历了四次信息革命，我们现在这次信息革命是第四次。我们以为跟现在的信息革命相比，当前的在影响速度和范围上是史无前例的。他说，这是无稽之谈，我们要学的第一件事是学会谦虚。他谈到印刷术对于教会及欧洲的巨大影响。而对于技术人员的历史教训，德鲁克说对于今天的信息技术人员（包括IT和MIS专业人员和CIO）上次图书印刷的信息革命的教训是信息技术人员不会消失，但他们已经成为了“配角”。他们的地位很快被出版上所取代，他们及其公司关注的不再是信息技术里的“技术”而是“信息”。这对于今天的IT人员很有启发性。德鲁克还提到通过“走出去”的方式来获得“外部信息”，譬如医生要提高自己水平，在医院当2周病人是最好方法。他举了个重要的例子就是亚洲金融危机时，大多数欧美企业通过他们在这些国家的员工报告决策。其实他们获得的根本就不是信息，甚至是错误的信息。

第五章讲知识工作者的生产率。德鲁克极为重视知识工作者，甚至提出要把他们作为组织的“固定资产”。在20世纪，生产的极大发展得益于体力劳动者生产率50倍的提高。而这种生产率的提高源于泰勒“科学管理”后称为“工程管理”的方法，这种方法认为劳动者的工作是简单的重复，需要把他们的工作合理的组织在一起，并且改进所使用的工作就能极大提高生产率。福特的汽车生产线就是根据这一理论发展起来的。而体力劳动者往往被视为是企业的成本。在21世纪，如何提高知识工作者的生产率是关键。德鲁克特别提到了体力与知识相结合的技术人员的重要性，而且技术人员培训的社区学校被他视作是美国经济仍旧保持优势的原因，“这使美国几乎能在一夜之间创造出不同的新行业，而美国的这种创造能力迄今为止仍然是独步天下的。”德鲁克在这里提到发展中国家，“由于培训技术人员的成本非常高，而且有教养的人仍旧轻视或藐视体力劳动，因此他们可能落后美国几十年。”

第六章是自我管理。里面有几处很有意思。德鲁克认为人分为阅读型和倾听型两种，这两种人都不可能改变自己，只能是认清自己的类型进行工作。还有就是，德鲁克提到现在知识工作者的工作寿命往往超过组织的存在时间，也就是说可能你工作的时间比你所在的企业存活的时间还要长。那么你要怎么安排你45岁往后的生命呢。德鲁克引用别人的观点提出自己的看法，他主张参与第二兴趣点，他提的最多的“第二兴趣点”是一些非营利组织。“在我们的生活或工作里，我们期望遭遇不到重大挫折是不现实的。42岁精明能干的工程师因得不到公司的重视而无法升职。同样42岁年富力强的学院教授认识到，即使他完全有资格担任重点大学的教授，他也只能永远呆在给他第一份工作的小学校里，无法到重点大学担任教授。。在这时，如果我们有第二个主要兴趣，事情就会不一样了。。在一个非常重视成功的社会里，第二主要兴趣变得越来越重要。。在知识社会中，我们希望每个人都是“成功者”。但是这显然是不可能的，对于大多数人来说，能避免失败就是最大的成功。。”

德鲁克倡导的不是“成功学”，他强调的是我们超越主要工作岗位外的另外一种可能性，并且展示了这种可能性的美好图景。这对于现在我们的社会，强调成功的单一价值观社会，也是提供了一种异见，一种能够获得别人尊重的普通人的幸福生活。

你说德鲁克值不值得看看，好好谈论谈论呢？

来自社会未来的机遇

铂程斋@喷嚏网 2006-12-17 15

        德鲁克的书，总是让人爱不释手。其中，有两本最为突出，一本是《卓有成效的管理者》。另外一本就是《21世纪的管理挑战》。

        在《卓有成效的管理者》，德鲁克告诉我们：老板和主管不是管理者的专利代名词，所有的知识工作者也是管理者。

        在《21世纪的管理挑战》里，德鲁克发挥其招牌式的洞察力，洞悉了21世纪来自社会未来的趋势和机遇：

        [1]管理不仅仅是企业的管理

        大多数的人谈到管理，想到的都是“企业管理”，其实，应该说企业管理的概念来源于非经营性机构，如政府、教育等组织的经验，而企业，在20世纪，显然是最有效的组织形式。企业管理的经验在企业运营中，丰富发展。更多的有识之士，意识到：围绕企业管理发展起来的理论和实践体系，可以反哺到更多的非经营性组织。

        所以，你会看到热火朝天的管理咨询培训，你就会明白各类组织的管理需求的大量存在。商学院也更名为“管理学院”。不少事业成功的人，在自己的后半生用企业管理的经验经营公益事业。这是未来社会的主要趋势之一。

        [2]关于组织的形式和绩效管理

        管理不是“管理”人，而是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。

        组织的形式是跟其任务相匹配。

        我再也没有见过比IT业更追逐时髦技术和新名词的行业：一会儿学CMM，一会儿又学敏捷开发；一会儿抱怨没有底层技术，没有用C++，一会儿又大谈Web 2.0，大谈Ajax。看见那些疲惫和匆忙的身影，害得大家一窝蜂地跟着专家们瞎子一样乱转，那真是一种坐井观天的感觉。

        看看其他的行业，哪个行业的复杂度和成熟度不比IT业，哪个行业的组织形式不比IT业出色，随手拈来：六西格玛之于制造业；现代医院的外科手术团队；建筑设计的架构学；金融上的专业投机....不一而足。

        中国互联网的成功，不是来自于技术成功，而是来自于需求推动的市场。组织的绩效只能来自于组织外部，而非内部：本质上，它不是由文档的规范构成的。技术的价值，只能通过转换，才能形成商业价值。

        对于顾客来说，他关心的是他能获得什么，看到什么节目。至于电视机的原理的，他不感兴趣。

        [3]人们需要的是“信息” ，而非“技术”

        在个人电脑和互联网时代，传统的稀缺性经济学，对于“信息”来说不灵了。现在，一本《长尾理论》就这样说：信息丰饶经济学的时代已经来临。获得任何信息，一切皆有可能。

        信息以比特传送，信息从一地传到另外一地，本身并不消失。也几乎没有什么成本。

        德鲁克以它丰富的知识，一针见血指出：信息并不是数据。过去的IT时代，解决了数据的积累问题，但人们，尤其是管理者，需要的不是数据，而是信息。

        信息的就是对数据的提炼，其价值在于根据信息的内容，采取行动。

        德鲁克的观点，给了我们一些启发：如何提高信息的质量，并能影响人们的行为。这会成为如何应用互联网价值的重要思考。

        [4]自我管理

        人们都说，德鲁克是目标考核的鼻祖。也有不少人指责如今的企业滥用这种绩效考核观念：很多企业，应用任何管理，都是建立在“控制”的基础上，而忽视对人的基本利益和基本尊重。

        读德鲁克的书，你会感到，他真正关心的是人，组织中的人，社会中的人，人的成长。人的自我管理。

        毫不怀疑，组织作为一种效率的工具，非常重要。但相对于人来说，德鲁克认为，现在的知识工作者的职业生涯，要远远长于公司的寿命。

        在社会的未来，知识工作者将面临新的要求：

        1.他们需要问：“我是谁？我的优势是什么？我如何工作？”

        2.他们需要问：“我属于哪里？”

        3.他们需要问：“我能做出什么成绩或贡献？”

        4.他们需要连接团队，建立承担责任的人际关系

        5.他们需要为自己的下半生做好规划。

        21世纪，组织的观念上在社会结构、经济结构、技术结构都发生大变革的时候，都会有很大的改变：过去有效的组织形式，在未来未必一直有效。过去靠老大一个人，或几个人建立成功的模式，在更多跨行业的机遇面前，雇主关系，会被更多的合作关系代替。

        在技术和资金充裕的未来社会，人的价值在行业交叉的组织中体现，人不会为唯一的事业所约束。人们自我学习，自我管理。在自己的人生，选择、组合、更新。

        对每个人来说，这是社会未来的机遇和改变。

原发：喷嚏网（读书、培训、8小时外的健康生活！）之铂程斋品书
　　
　　www.dapenti.com 原创作品

阅读笔记

俞晓之 2011-05-03 9

前按：用德鲁克的思想来组织教学貌似杀鸡牛刀，但是我近来运用顺手的策略。故摘录总结，重新梳理理论。
向钱兄致敬。

＝＝＝＝5月3日00时15分＝＝＝＝＝
引言
每次看一章。
看完一章后先问："这些话题和挑战，对我们的组织，对像我这样的知识工作者、专业人员、经理人有什么意义？"仔细思考后，再问："我们的组织和像我这样的知识工作者、专业人员、经理人，应该采取什么行动，才能使这些挑战转化为机会？"然后就放手去做吧。
第一章之
管理的新范式引言：假设的重要性
⒈基本假设VS事实
社会科学对事实有其自成一套的基本假设。这套假设构成了这门学科的范式（Paradigms），范式即一般公认的理论。
对社会科学如管理学而言，最重要的就是基本假设，而基本假设的"改变"就更加举足轻重。
第一章之管理的新范式管理就是企业管理
⒈管理不等于企业管理
⒉使命决定了策略，而策略决定了结构。
第一个结论：对各种组织而言，管理是一种特定而且特别的工具。
第一章之管理的新范式惟一正确的组织
⒈没有所谓的"惟一、正确的组织形态"这回事。各种不同组织，各有其长处。局限性和应用方式。
⒉组织结构不是绝对的，它是让人们有效地一起工作的工具。以这样的作用而言，不同时期、不同情况、不同任务，就必须配合不同的组织形态。
⒊组织中的原则
3.1 组织应当透明化。每个人都应该知道并了解他工作环境的组织结构。
3.2 组织里，在某些特定情况下，一定要有人有全权做最后的决定。面对危机时一定要有一个人主掌全局。同时，权力与责任应该相当。
3.3 在一个组织里每个人应该只有一个"老板"。
3.4 组织越扁平越好。
⒋目前一般认定只有一种形式的团队——爵士乐队型组织，适用于所有的任务。
第一章之管理的新范式人的管理的"正确"方法
管理会需要一套与以往截然不同的假设：不是"管理"人而是"领导"人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。
第一章之管理的新范式管理的范围由法律界定
第一章之管理的新范式管理的范围是政治上的界定
第一章之管理的新范式管理的领域只限于内部
⒈所有的传统假设都导致一个结论：管理的领域只限于一个机构的内部。
1.1 管理首先注重组织内部是可以理解的。但现在要改变
1.2 管理需要专注在组织的成果和绩效上。管理最特殊的功能就是把所有资源整合起来，以获得组织外部的绩效。
第一章之管理的新范式结论
现代社会、经济和社区的重心应该是妥善管理的组织，它们是社会用来创造绩效的工具。
管理就是使机构产生绩效的特定工具、特定功能和特定方法。为此，我们需要一个管理的全新范式：
管理的重心和管理的使命在于涵盖所有影响机构绩效的因素——不论是内部或外部，是这个机构可以控制的，还是完全超出它的控制范围的。

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第二章之引言：为什么要有策略
⒈策略使组织在变化莫测的环境中，能够达成希望的结果；理论的试金石。
第二章之新的根本现实所得的分配
⒈可支配所得的比例，是所有经济资讯的根本。
1.1 最容易得到，也是策略最可靠的基础。
1.2 在一定时期固定持续趋势内的改变同样重要。
对策略而言，没有比所得分配的趋势的改变所带来的威胁或机会，更加重要的了。
第二章之新的根本现实目前增长快速的产业
⒈20世纪最后30年内世界上增长最快速、最繁荣的产业，并不是资讯业，而是金融服务业。
⒉新投资者的主要目的是要把他们所存下的仅有的一些钱作为将来退休生活的保障。
⒊所谓的"资讯"，或更贴切地应称为"与世界接触"（access to the world），是所有发达国家里增长最快的企业——即使在尚未开发的第三世界国家，也都比国民所得和人口增加得更快。
总而言之，商业和非商业组织的策略，都必须依据整个可支配所得的分配趋势，以及消费的变化来调整。资讯的数量与分析的品质同等重要。
第二章之新的根本现实定义绩效
⒈目前为止，并没有任何国家普遍认为，一个企业（特别是大型企业），应该或主要为了股东的利益来经营。
⒉企业一定要越来越注重知识工作者的利益，或至少把他们的利益放在足够高的位置，来吸引和留住公司所需要的知识工作者，并且使他们有效率。
⒊绩效要能以非财务方式来衡量，对知识工作者才有意义，进而激发他们对公司的"承诺"（commitment）。这不是钱财的报偿，而是一个"价值观"的报偿。
第二章之新的根本现实全球竞争
策略必须接受一个新的根本现实：任何一个机构（不只是企业），必须以世界上顶尖同业的标准来衡量自己。
第二章之新的根本现实经济实体和政治实体的差距扩大
⒈在一个全球性结构改变和不确定的时代，拟定策略要依据的最后一项基础，就是经济实体和政治实体越来越不一致。
⒉在不同地区和不同国家，不同的产品和服务会有不同表现。
策略使组织有目的地伺机而动。即使看来像是好机会，如果不能使组织在策略上更进一步，那就不是真正的机会。这种情形只有分散注意力。即使某个机会看来适合政治上的现实，它仍然是一个歧途，应该弃之不顾，否则必定会导致失败。
⒊公司成长要通过各式各样的伙伴关系，而不是直接经由所有权或是威权控制来实现。最主要的原因，乃是我们生活在一个全球性经济，却政治上分裂的环境里，而我们只能在这样的环境中来运作。
⒋所有的企业都需要学习怎样管理外汇风险。
第二章总结：提出问题－拟定策略－找出答案。

＝＝＝＝＝5月3日00时45分＝＝＝＝
第三章之引言无法驾驭的变革
⒈我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。
⒉在21世纪，管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。这需要
塑造未来的政策。寻求和预先应付变革的系统方法。在机构内外引致变革的正确方式。在变革和延续之间求取平衡。
2.1 塑造未来的政策。
2.2 抛弃过去。
——做"有系统的放弃"（organization abandonment）
变革的领导者定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个配送渠道、每一位顾客和最终使用者的存在价值加以审辨。
假如我们未曾做这件事，以今天我们所知，还会不会做广？现在该怎么办？
——例子三个
之⒈如果一个产品、服务、市场或流程，仍然有"几年的好日子"可过，那么就应该放弃。
之⒉如果一个产品、服务、市场或流程惟一留存的原因，只是因为在会计账上已经完全注销了，而没有其他任何价值，那么就应该将它丢弃
之⒊也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保有。
——近期例子联合汽车工会（UAW）
2.3 如何放弃
——问问题：假如我们是今天开始才做这件事，以我们今天所知，我们会不会以现在的方式来做？（注意销售渠道和资讯革命）
——例子美国大学吸引高中生申请从高中老师到书籍测评材料。
——"要放弃什么"和"如何放弃"必须有系统地进行。
2.4 有组织地改进
——在某个既定领域中，"绩效"如何界定？如果绩效需要改进，我们就必须清楚地界定绩效。
——任何领域的不断进步，最终都会转换到作业（operation）上。它会带来产品的创新，服务的创新，新的流程，新的业务。最后，不断的进步，终将带来根本上的变革，使得整个企业脱胎换骨。
2.5 发掘成功
——企业要专注在"机会"上，要让问题无法存在，而让机会营养充足。
——根本步骤的变革：在月报表的最前面，加上新的"第一页"，列在"问题之页"之前。这一页要着重在那些结果比预期更好的部分，包括业绩、营业收人、利润或产量上。例子：索尼通用电器。
——正如不断的改进，早晚会带来真正的创新，不断的发掘成功，到某一个程度，这些小小的脚步，就会带来一个巨大的、根本的变革，也就是带来一个真正全新的、完全不同的东西。
2.6 变革的领导者创造变革
2.7 变革的领导者不该做的事（三个陷阱）
——当创新的机会与第二章所谈的现实不相一致的时候，可能不会成功。创新要成功，先决条件是它要与主要的现实互相一致。
——把"新奇"和"创新"混为一谈。它们的分际在于创新带来价值，而新奇的东西，不过是好玩。
——弄不清楚动作和行动。
⒉8 两种预算
成功的变革领导者需要合适的会计和预算制度。这就需要两套各自独立的预算。
——经常性预算：显示出维持目前企业所需的开支，通常是所有支出的80％一90％。
——对未来的投资预算：不论景气好坏都是稳定的。它应该占整个组织支出的10％－20％，非商业性机构也是如此。
拟定投资于未来的预算，要问："要达到最佳绩效，这个作业可以支出的最大预算是多少？未来的预算也要包括发掘成功的经费
——变革领导者需要有一个报表，专注比预期更好的结果以及没有预料到的成功，才能够凸显出可能把握的机会。
2.9在变革和延续之间求取平衡。
——变革和持续是同一件事的两极，但不是相互对立。组织如果期望自己成为变革的领导者，它就必须对内对外都建立持续性，并且需要在快速变革和持续性上取得平衡。
——要在变革和持续之间保持平衡，需要不断地改进资讯。
——变革和持续之间的平衡一定要在报酬、认知和奖赏上建立起来。
⒊变革的领导者创造未来

＝＝＝＝＝5月3日00时47分＝＝＝＝
第四章资讯的挑战引言：新的资讯革命
⒈新的资讯革命注重的则是资讯科技里的资讯（I）的内容和实质。现在我们问的问题是："到底资讯的意义和目的为何？"
⒉电脑不过是把这些资料都收集起来，加以系统化，然后进行操纵、分析，并呈现出来。资讯技术的发展对企业管理本身来说，几乎毫无助益。
⒊这些新的会计方法企图提供资讯而不是资料；它们是为了高层的管理人员而设计，资讯的目的是帮助他们处理重要的管理任务、制定重要的管理决策。
⒋技术的改变将会——实际上是必然会——导致教育的重新定义。很可能的结果是，高等教育（也即中学后教育）的重心，会移转成上班族在整个工作生涯中持续的成人职业继续教育——☆教育技术学终身教育和社区教育
⒌历史的教训
5.1 第一次距今5000——6000年前在美索不达米亚（Mesopotamia）书写的发明
5.2 书本发明起源于中国
5.3 1450-1455年间古腾堡（Gutenberg）发明的印刷术和活字版，以及在同时代刻印的发明（这个不是中国的么）
——中国的整个文化和政治制度一直根基于此。
从历史的教训中能够学到什么：谦恭
⒍企业所需要的资讯
6.1 从成本会计到绩效控制
6.2 从法律实体到经济虚构
企业主管不仅需要掌握及管理特定经济圈内的成本，甚至还要掌握并管理该经济圈内的所有事务，特别是企业策略与产品规划。
6.3 创造财富的资讯：企业的任务，在于创造财富，而不在于去控制成本。
工具箱：基本资讯、生产率资讯、优势资讯，以及与分配稀有资源有关的资讯。
——基本资讯历史最悠久、而且最普遍应用的诊断性管理工具，包括对现金流量、清算价值的估计以及一些用来衡量的比例，诸如：计算经销商库存和营业额比例，支付利息占营业收人的百分比，以及超过六个月以上的应收款项占总应收款项或营业额的百分比等等。
——生产率资讯诊断经营状况的工具，诊断对象是关键性资源的生产率。"经济附加价值分析"（economic value-added analysis，EVA）的工具
——优势资讯处理的是有关本身优势的课题能将生产商或供应商的特别能力，对准市场或顾客所重视的价值，做有效的契合与衔接。
⒎经理人所需要的资讯
8.整理资讯的基本原则
8.1 以关键因素为中心：如果一个因素的成败对其他方面的成败休戚相关，其他的成效都取决于这个因素，这个因素即为关键因素。
8.2 超出正常或然率之外的变数，即某些变动，已超出一般起伏波动的范围之外。这些例外，常常是需要采取行动的警讯。
8.3 超出正常程度的现象，比如我们说经济衰退，是指销售和利润已低于正常状况，并持续一段相当长的时间。这种观念在决定哪些事实不只是偶发事件，而是已累积成一种趋势时最有效。
8.4 针对异常的事件。

＝＝＝＝5月3日01时34分＝＝＝＝
第五章知识工作者
⒈21世纪，最宝贵的资产（不论是商业或非商业机构），将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。
⒉知识工作者的生产率体力工作者生产率的原则
泰勒：观察－分析－记录－淘汰－研究－重新逻辑排列－设计所需工具
⒊怎样提高知识工作者的生产率？六个主要因素决定。
3.1 "任务是什么？"
——你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎么样才能有所贡献？在你执行任务上有什么阻碍应该被排除？
——一旦任务定义好之后，接下来需要面对，并且必须由知识工作者自己面对的，是以下问题：
①知识工作者必须对自已的贡献负责。在品质。产量、时间、成本上，知识工作者决定他应该如何负责。知识工作者需要有这种自主性，但也意味着责任随之而来。
②知识工作者的工作里要包括不断的创新。
③持续的学习和教导，必须是工作里的一部分。
3.2 知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。
——例子美公立学校VS私立教会学校
根本在于任务定义不同：公立学校将自己的任务定义为"帮助条件差的"（学业失败主导）而教会学校，将任务定义为"帮助想要学习的小孩学习"（学业成功主导）
——要在知识工作的领域里定义品质，并且把这个定义落实成知识工作者的生产率，大体上就是要定义任务。
——要发挥生产率，对知识工作者必须以"资产"来看待。成本需要控制和降低，资产则需要增加。
——同时提高知识工作者、体力工作者工作成效的三个要素。
① 确定“任务是什么”的确切答案
② 技术人员要负起全责提供品质
③ 技术人员需要以知识工作者来对待
——提高知识工作的生产率，必须从根本态度上改变测试。
3.3 不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。
3.4 持续不断的学习，以及持续不断的教导。
3.5 不只是量的问题，质也一样重要。
3.6 知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作

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第六章自我管理
⒈引言
将自己放在最能有所贡献的地方，并学习发挥自己所长。在长达50年的工作生涯中，要学习保持心思的敏锐和活泼，以及当在何时改变所做的事、如何改变。
⒉新的挑战
2.1 我是谁？我的长处何在？我做事的方法为何？
——回馈分析法：每当做出重大决策或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。9到12个月之后，再以实际成果与当初的预期相互比较
——接下来专注加强并克服长处中的不足。
——改正不良习惯：任何会妨碍绩效表现的习惯。
——显示出哪些是你不该做的事。
结论：一个人的精力一定要用在自己所擅长的方面。
——掌握自我的学习方法和做事方法
——我的价值观是什么？——对镜自照原则
①"对镜自照"，就是问问你自己："每天早晨，当我对镜自照，我希望看到的是怎么样的一个人？"
②在一个机构里，组织的价值观如果与个人价值观不相容，这个人注定要遭遇挫折与失败。（例子 HR主管）
③长处与价值观相冲突的时候，价值观至上。
2.2 我归属何处？
——知道自己的长处、做事的方式、价值观，才能理解自己，也才能有把握地承诺一个机会，担任某项任务。
——成功的事业，不是靠规划得来的。当一个人充分了解自己的长处、工作方法和价值观，做好准备来掌握机会时，事业自然开始发展。知道何去何从的人，即使资质平凡，也能有杰出表现。
2.3 我的贡献是什么？
——问题：这与我的长处相合吗？这是我想做的吗？我觉得这会有挑战和报酬吗？应该贡献什么？我可以在何处和如何发挥影响力？
——答案：
① 成效必须具有困难度与挑战性，也必须具有"延伸性"（stretching）
② 成效应该有其意义，应有举足轻重的影响力
③ 成效应该是明显可见且可以衡量
——反思：
① 目前情况的要求是什么？
② 我如何运用我的长处、我的工作方式、我的价值观，来完成这些必须完成的工作
③ 必须达到什么样的成果，才能有所不同？
④ 做什么？从何处着手？如何开始？
⑤ 目标是什么？在多长的时间内完成？
2.4 对关系负责。
——认识和观察上司和同事，了解与自己共事的人。
——负起沟通的责任（"谁必须知道这些？谁的工作必须依赖我？我的工作又必须依赖谁？）
今天，组织的基础不再是权力，而是信赖。人与人之间的互信并不必然表示互相喜爱，而是代表互相了解。
2.5 管理下半生
——发展第二事业
①开创一个新事业（跳槽）
②发展平行的工作（兼职/顾问）
③社会创业（NGO）
——早作准备

大师的最后一笔

寰哥 2012-03-26 7

全书章节分明，逐渐加深。
第一章德鲁克提出了颠覆传统管理思想的新范式。
(1)管理不只是企业管理，也包括不同的组织。
(2)企业并不是必须具有一种恰当的组织形式，而是具有适合有关任务的组织形式。
(3)企业并不是必须采取一种管理人的形式，而是要采取不同的方法管理不同类型的劳动者，管理方法要因时制宜。
(4)管理不是管理人，是领导人。
(5)技术和最终用户不是一成不变和已知的，它们不是管理政策赖以存在的基本，它们存在着局限性。
(6)管理的范围不是由法律决定的，应该关注整个经济链的效益和绩效。
(7)管理的范围不是由政治决定的，而是经营方式。
(8)管理不单是对内部的管理，任何族人的绩效都只在外部反映出来。
第二章提出制定当前企业战略时应当考虑到的五种趋势。
(1)发达国家越来越低的人口出生率。
(2)消费者的可支出收入在分配上大量的倾向于非营利性的事业单位上。
(3)新的绩效评估标准以提升员工的效率。
(4)参与全球竞争。
(5)经济上的全球化与政治上的分裂越来越不协调。
第三章提出了企业管理上需要变革与创新。
第四章提出了信息成为新时期管理成效的重要影响因素。
第五章提出组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。
第六章提出自我管理的重要性。
(1)了解自己的优势是什么？
(2)我应当如何工作？
(3)我属于哪里？
(4)我能做出什么贡献？
(5)承担维系人际关系的责任。
(6)为自己的下半生做好规划。

假如你想了解新时期的管理范式与趋势应该看看第一二三四章。假如你想了解泰勒的科学管理理论可以看看第五章。假如你想知道如何规划自己的职业生涯可以看看第六章。本人觉得第六章自我管理使自己受益最大，推荐给大家。
可以说德鲁克真的是一个有个性的管理著作家，管理思想家，管理预言家。他在20世纪就几乎说对了现在正在发生的事情，作为其最后完成的一部著作，其最为帖近现代管理趋势，可以称其为一本管理预言书，全书翻译的还可以，喜欢管理学的朋友不应错过。

大师绝笔

小眼看天 2010-09-07 5

记得当年，我的会计学老师岳殿民对我说：“任何一个领域，如果评选一名绝对的权威人士，都会存在争议。而只有管理学界不存在，这名权威就是彼得德鲁克。”
还记得当年，我的院长王云峰对我说：“这本书是德鲁克先生的最后一部著作，当时他虽然已经90高龄，但是却是他所有著作中逻辑最严密，最清晰的一部。”
当时的我上大二，饶有兴致的读了之后，发现自己的高度还远远不够，不能理解其中深意。现在这部书是我的标杆，我对他多一份理解，就表明我多一份进步。

不是我想做什么，而是我应该做什么

optman 2006-12-24 3

德鲁克说，现在的 IT(Information Technology)主要关注的还是Technology本身,而不是Information．这有点像当年印刷业更兴起的时候，印刷工人的职业很吃香一样．但是，你看看现在的出版业，你还看得到印刷工人的身影么？重要的不是提供信息的人，而是信息本身！没错，在Web2.0时代，大家所使用的技术并没哟变化，只是模式变了，大家更关注的是提供信息和使用信息．原来程序员跟印刷工人一样啊，相信很多人都很难接受这个观点．

德鲁克说，知识工作者要学会管理自己．知识工作者一词是德鲁克的创造，意以以前的体力工作者相区别．因为针对两者的管理方式是不同的，知识工作者要学会提高自己的工作效率．通过科学管理那套手段可以显著的提高体力工作者的工作效率，这让很多发展中国家得以通过劳动密集型的工作快速提高了自己的经济水平．在这个变平的世界里，劳动力和高科技是很容易跨越国界的，而但是大量拥有高级职业技能是很难快速复制的．所以，美国的人优势将是大批受过良好的教育的知识工作者．．．．．．想象<<世界是平的>>里描述的大量受过良好教育的印度人吧．

德鲁克说，知识工作者一定要明白自己的任务是什么．不是我想做什么，而是我应该做什么！我想，很多人所谓的管理者就是搞不明白这一点！一定要明白，不是我能做什么，喜欢做什么．而是我应该做什么，组织希望我做出什么贡献！

德鲁克说，一个人的工作时间将会超过一个企业的寿命，所以一个人的一生将会为不同的企业工作．所以，一个人一定要学会规划自己的职业生涯．更多的时候，人们更看重的是自己的职业技能，而不是为某一个公司工作．

挑战自我管理——读《21世纪的管理挑战》

药山 2014-09-19 2

这一两年来，一直在尝试着改变自己，让自己变得更积极，让自己的人生因此而得到更多的幸福。在网络中认识了很多前进中的同路人，其中@剑飞在思考便是其中的佼佼者。前天，他推荐我看德鲁克的《21世纪的管理挑战》，我昨天从图书馆借来，阅读以后简直是食髓知味了，一口气读完，才知道，自己这段时间以来思考的东西，自己百思不得其解的答案，竟然这本书上早就写明了答案。
这本书是一本关于自我管理的变革挑战之书。强调在当今时代，自我管理的重要性和必要性，并提出一些当时全新的观念，很多观念让我耳目一新，有些，甚至构成了我头脑中的全新挑战。

责任范围和角色的新变化
舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。。。。。。
在我们传统认知中，优秀的高层管理者多出身于底层，这样才能更加熟悉基层的工作，更加专业的领导下级开展工作。因此我们的文化和传统提倡行伍里面出将军，销售一线选老总，而鄙薄“外行领导内行”的行为，认为这是瞎指挥，高高在上的官僚主义，于是有了“纸上谈兵”的成语。而德鲁克却提出：

今天的上级通常没有做过他们下属做的工作。
过去的团长，曾经做过下属做的每一项工作，不管是营长、连长还是排长，都是一级级的爬上来。这些岗位唯一的不同之处在于他们指挥的人数不同，而所做的具体工作完全相同。而当今美国高级将领的军旅生涯中，他们会做各种各样的工作，参谋、项目管理、教学甚至驻外武官，他们不再了解他下属连长做的工作。正如法院院长不一定从基层法庭书记员干起，县长也不一定非得熟悉或做过村里的“第一书记”一样。
因此德鲁克认为，当今社会分工更加细化和专业化，一个组织的主要负责人和其他组成人员之间的关系逐渐由简单的上下级关系，步入分工合作关系阶段，在地位上，所有合作者都是平等的，需要引导和聚焦来实现组织目标。因此德鲁克得出结论：

管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识
这种角色的转化，值得我们高度重视。不管自己目前是个高高在上的管理者，还是具体执行层面的被管理者，都要认真思考自己的角色定位和责任范围。即便自己的上司是传统意义的“暴君”，自己也应该知道自己真正责任不是取悦于某个人，而是提供专业的服务。

信息时代的信息获取和管理
谁都知道，我们进入了14年的21世纪是个信息化的时代，当今人们称之为“移动互联网时代”，以倡导“互联网思维”为卖点和嘘头。而德鲁克则认为，信息时代关键在于整理和利用信息：

如果我们不整理信息，信息仍旧只是数据。要使信息体现出有意义的内涵，我们必须对他们进行整理。然而，对于什么样的信息以何种形式出现才能体现出有意义的内涵，特别是在我们的工作中，信息在什么样的组织中才能体现出它的内在意义，我们却一无所知。而且，为了实现不同的目标，我们可以利用不同的方式整理同样的信息。
这里德鲁克专门用了整整一个章节论述如何应对信息挑战，他提出了管理人员必须按照自己的工作方式整理信息，并给出了几种基本方法：

关键事件整理法：我的理解是以项目管理的方式，以项目为核心，围绕项目收集和整理信息。
概率管理法：确定事件发生概率的标准，所有超出概率波动范围的信息都是需要采取行动的先兆。
阙值现象分析法：在关于人事事件的信息整理中，科学评估并确定某个现象或标准作为阙值，低于阙值的现象可以不去关注或低成本关注，一旦达到或接近这个阙值临界点的时候，就必须调动精力去关注或处理。
对于信息，德鲁克强调管理人员并不是收集的信息越多越好，还要学会剔除和自己无关的数据，整理分析和解释数据，然后根据获得的信息采取行动。信息的目的不仅仅是为了掌握，而是为了采取适当的行动。
这一点上，我从我的mentor永澄那里学到的更多。

知识工作者的成本和生产率
德鲁克提出一个很重要的概念就是“知识工作者”，什么叫做知识工作者呢？百度上的解释是：

知识工作者（knowledge worker）是靠开发或使用知识谋生的人。它包括那些信息工作领域的工作者，例如程序员、系统分析师、技术作者、学术教授、研究员等等。这个词还常常包括信息技术以外的人，例如律师、教师、各种科学家，同时还包括各种学生。
我感觉这个解释相对狭义化了，按照我的理解，德鲁克所说的知识工作者的概念其实是和“体力工作者”相对应的，以从事脑力劳动为主的工作者。这里的“以脑力劳动为主”，既可以是劳动时间，也可以是劳动价值。而今天，在发达国家，甚至我们这个发展中国家，提高知识工作者的劳动生产率也是非常大的挑战。这是因为知识工作者提供的是知识工作，是信息和服务，这些东西和传统管理中的体力劳动不同，难以量化。作者经过深入研究，提出了影响知识工作者的劳动生产率的六个因素：

任务的认知程度
主观能动性
创新能力
学习和分享能力
质量
待遇
作者得出的结论，除了最后一个因素以外，其余均和传统体力劳动提高劳动生产率的方法相反。有人或许会说，至少在传统工业社会里面同样也追求质量。但工业社会的追求质量管理，是为了保证最低质量，是追求的产品合格率。知识工作者的质量是为了打造精品，追求的是最佳质量。

任务目标是最关键问题

对于知识工作者的生产率，最关键的问题就是“任务是什么？”这和传统不同，工人进入工厂，最大的问题是“我们如何工作？”任务在那里明摆着，一天生产多少件，确保质量合格即可。而现在知识工作者的问题是“任务是什么？”作者提出：

在处理知识工作时，我们首先要了解知识工作者的任务是什么，这样他们才能把精力集中在那里，同时放弃其他事情，至少尽可能的减少投入，但这需要知识工作者自己确定他们的任务是什么或应该是什么。而且，只有知识工作者自己才能确定他们应该干什么。
不管是自我管理里面要求的要事第一，还是禅宗里面的不忘初心，都是这个意思。我们在开始工作前，首先要问问自己：

你的任务是什么，你的任务应该是什么？组织希望你应该做出什么贡献？什么事情妨碍你完成任务？你应该放弃哪些事情？
一旦明确任务，剩余的部分或许会迎刃而解。我在个人成长领域学习的时候，我的导师也反复给我强调，做事情的第一步，先要明确意义，知道这个stuff是什么？只有知道了，才能定义。

知识工作者是资产不是成本

企业总是需要严控成本的，HR部门非常在意的是人力成本，也就是付出多少工资，得到多少回报。总是希望自己的企业付出的少而得到得多，这才是利润。但作者提出一个全新的概念，那就是：

知识工作者是固定资产
我们现在不讲组织人事而是叫人力资源，其实就是这个概念——视知识工作者为固定资产。因为知识工作者自己的大脑、经验是生产资料，是可以随着人员的流动而转移的东西，因此，必须把知识工作者当作固定资产来看待，这要求管理者必须认真组织资产，建立学习型组织，把工作者个人的资产转化成组织的资产，提高生产率。而同时也要求知识生产者要提高自己的资产优质率，不断提升，强化优势，防止折旧和被摊销，系统化自己的知识。这一点，就需要自我管理发挥作用。

自我管理：认识自己，管理自己，超越自己
从20多岁参加工作开始，一直到死亡，不敢说“自信人生二百年”，但我们平均年龄75岁的话，有50多年的大好时光去进行自我管理，而自我管理需要的，就是定位、自律、提升。

知道自己是谁

作者认为自我关系面临的全新要求是回答三个问题，承担两个责任：

我是谁？我的优势是什么？我如何工作？
我属于哪里？
我能做什么贡献？
承担维系人际关系的责任
承担自我规划的责任
现在，发现你的优势

有本很棒的书，书名叫做《现在，发现你的优势》，非常的出色。但这本《21世纪的管理挑战》就关于如何发现自己优势的表述更加简洁，主要介绍了用反馈分析法去了解自己的长处：

无论做什么关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果，9~12个月以后，将实际结果和预期结果进行对比。一定时间以后，就会发现自己内在优势，更加了解自己，并且知道自己不具备优势和不能涉足的领域。
实施这种方法以后，总结得出结论：

集中精力发挥优势
努力增强自己优势
防止自己坐井观天
进而找到自己不擅长做的事情，不想做的时候，最终找到自己的价值观。把价值观当做最终的检验标准。

你是维系人际关系的责任人

现代社会，对于知识工作者来说，独立工作的人更少了，我们现在更加需要分工协作，有人认为“优盘化”生存方式是不需要考虑过多的人际关系的，因为他支持的是热插拔，其实不然，因为自备系统、插件生存的技术人员，很少有极强的垄断技术实力，更需要依靠良好的服务和口碑去进行营销，这更加需要人际的力量。而现代企业的白领、研究人员，更加如此，日益看重分工协作的今天，一旦是缺乏人际关系的润滑，可能更加步步维艰。

工作≠事业&兴趣

自我管理将越来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养兴趣。也许你当下这份工作很乏味，从自我管理的角度来说，除非这门工作和自己的价值观格格不入，否则就力求培养专注，锻炼意志，萃取营养。但是工作并非自己的唯一，更不是说，不做工作狂就只能是家庭第一的贤妻良母，我们可以依托工作建立自己的事业和一生兴趣之所在，同样也可以不依托工作进行自己一生的追求。

总之，这本书最有价值的地方就在于把自我管理上升到一个应对21世纪管理挑战的地位，提倡每个知识工作者提高自己的视野，提升自己的能力，提炼自己的价值观，最终幸福进化。当组织中所有的知识工作者都提升了，距离这个组织的提升还远吗？

知识工作者的自我管理

剑花 2010-10-25 2

作者在本书中提出了问题：21世纪最大的管理挑战是知识工作者的生产率。要提高知识工作者的生产率不但需要组织改变态度和方法，还需要知识工作者进行自我管理。

知识工作者自我管理需要回答的问题：

1.我的优势是什么？

采用反馈分析法找出自己的长处和不足。然后集中精力发挥自己的优势，努力增强优势；改正坏习惯，尽量避免劣势，尽可能少浪费精力在改进弱点上。
2.我如何做事？

找到自己做事的方式，是读取信息的人还是听取信息的人。

3.我如何学习？

弄清自己的学习类型。

除了做事方式和学习方式，还需要了解的是：是否能与人融洽共事，在压力下能否做得好，以及以何种角色能够更好的发挥作用---决策者还是顾问。

了解自己做事的方式，然后努力工作改进做事方式，不要采用做不到或者做不好的方法工作。

4.我的价值观是什么？

组织价值观和个人价值观不能冲突。

5.我属于哪里？

给自己准确定位，决定自己所属的位置。

6.我能贡献什么？

积极主动承担责任，实现自我价值。

7.维系人际关系。

了解与我们共事的人优势，做事方式和价值观。这是一种责任。

8.规划下半生。

21世纪新的问题是劳动者的寿命要比组织的寿命长。企业的平均寿命是30年，而我们的工作时间是50年。所以要趁早为下半生做准备，培养第二兴趣。
三种方式：a.开始从事第二职业和做不同的工作。b.发展并行不悖的事业。c.从事社会公益事业，做“社会企业家”。

很薄，但思想很厚重

John 2006-10-07 1

这是一本类似散文的管理书籍，没有太多的学术性，而更像随感，所以读着就比较轻松。但书中很多观点还是非常有洞见性，比如信息技术革命从“技术”向“信息”的中心转换，比如知识工作者如何管理自己的职业生涯。

这本书字数不多，但值得一品。

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21世纪的管理挑战

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