轻公司

小帷 2011-02-13 0

还不错

让爱先行 2016-05-23 0

早点读有指导意义

tutu 2016-08-20 0

利用互联网，收集需求，反推供应链。有点工业4.0的形。

小强 2011-12-14 0

例子太多，造成分析不够深入

韩叙 2012-01-12 0

观点有代表性，但反复论证太啰嗦，不必细读

芷菲鱼 2010-11-16 0

国内罕见的用心的商业评论之作。大范围采集公司样本，不仅在互联网业，也包括乳业、零售业、服装业。理论分析不盲目下结论套例子。

某Khaki娃娃 2010-10-28 0

轻公司的发起挺有意思，不过读深入之后发现主要是制造业和电子商务，和自身工作联系反而不是特别大。。。

cch 2011-08-18 0

http://zhaixuehun.blog.sohu.com/119347884.html

Captain Cook 2010-11-01 0

商业创新、模型创新、技术对商业的驱动，细致贴近的观察，两名IT世界经理记者的确不简单

文文日 2010-08-08 1

书可以砍掉一半篇幅，思想很有价值，只是逻辑过于混乱

蟾宫 2010-03-18 1

IT作者不拘泥于本行业，1/3的案例都是第一次看到，很棒。瑕疵是全文架构太过混乱，重复太多；商业模式浅尝辄止，核心结论有所冲突，可惜了。

小帷 2011-02-13 0

还不错

让爱先行 2016-05-23 0

早点读有指导意义

tutu 2016-08-20 0

利用互联网，收集需求，反推供应链。有点工业4.0的形。

小强 2011-12-14 0

例子太多，造成分析不够深入

韩叙 2012-01-12 0

观点有代表性，但反复论证太啰嗦，不必细读

芷菲鱼 2010-11-16 0

国内罕见的用心的商业评论之作。大范围采集公司样本，不仅在互联网业，也包括乳业、零售业、服装业。理论分析不盲目下结论套例子。

某Khaki娃娃 2010-10-28 0

轻公司的发起挺有意思，不过读深入之后发现主要是制造业和电子商务，和自身工作联系反而不是特别大。。。

我想说两句

轻装上阵，扔掉包袱

柠檬月亮 2009-07-19 0赞

轻公司，目前多是与互联网或相关新兴商业模式结合起来的。

PPG和ITAT是过去式，VANCL(凡客诚品)和京东商城是现在进行时，LOVO是将来时。我们还在期待将来的将来时。

在中国广袤的市场里，许多传统行业都可以出现新型的模式，关键是找到好的支点——给我一个支点，我能撬动地球。

网络公司创业者可以借鉴的经验

清华老歌 2009-07-16 0赞

花了一整天时间读完了《轻公司》，让我从另外一个全新的角度来分析现在的创业公司。我们的目标是否明确，我们的方法是否正确，我们的时间点是否合适。突然的反省让我觉得走了很多的弯路，是一个时间让我们浮躁的心安静下来思考了。
我们的未来是否是一条大路？

轻公司的成功是其实就是对自己核心竞争力的把握

bigkopy 2009-07-16 0赞

轻公司的成功是其实就是对自己核心竞争力的把握，书里面的这些公司都比较清楚自己最擅长的地方，把不擅长的工作丢给擅长的公司去做，将更多的精力花在客户身上，所以可以在短时间内达到其他公司难以企及的成就。

轻公司值得细读

丁丁 2009-07-16 0赞

轻公司是我在飞机上读完的，当时一拿起就没放下。
轻公司的理念来源于现实的采访，对于诸多新经济的创业公司的总结和探索。于是也穿插了很多引人入胜的真实案例，可见作者的功力和采访的全面。
轻公司值得一读！！

轻重一念间

Hsia 2009-07-21 0赞

其实一直以来，有个词经常被企业管理者提起：核心竞争力。这个词让大家思考，一个公司最主要的优势、竞争中最有利的地方是什么。

在此之上，Lily和杜晨的《轻公司》更加鲜明地指出：在互联网时代，强大你的核心竞争力，其他的事情交由别人来完成。

就像人的身体，你想要走得更快的方法是：尽可能强大你的心脏，同时找到各方面可以让你身体变大的公司，然后让大心脏带动大身体前进。

你的公司只是你全盘生意的心脏，是为轻；你以自己可以带动更大的集群效应，是为重。

想到佛教里对人的身体，总会这样描述：“色身如祸根”、“色身非永恒”、“色身如疾病”、“色身易腐朽”……

为什么，因为“身体”是欲望与执念的根源。当一个企业有了大量的资金，想要以一己之力构建自己大大的身体的时候，这种欲望和执念也在同时产生；而当你已经意识到不能让身体来束缚心脏时，这时候你已经难以从自己制造的身体里爆脱而出，因为它的迁移成本和你的不甘心会同时折磨你。

《轻公司》就是一部讲述“身体”与“心脏”的书。

有激情的媒体人写出来的好书

匡东方 2009-07-30 0赞

“轻公司”已经成为行业和很多媒体的引用语，人们却不知道这个概念最初提出者是源于这本书。读过很多媒体对相关公司的报道和案例，但感觉很少有像这本书分析得这么透彻深入的。
强烈推荐！

好视角，不那么好的编辑

不裁 2009-07-31 0赞

视角非常好，不愧是专业的媒体人。
写得一般，尤其是逻辑，周末在家看，有前后章节繁复之感。在写作和编辑手法上应该更进一步。
但不可否认，这本书的立意实在是好，想必后边还会有很多类似的题材出现。期待更有深度的讲“轻公司”的书籍。

凡客衬衫是我们学习的好榜样

紫牛王 2009-09-02 0赞

李亮站在美国人的角度判断服装行业产业链的理所应当，忽视中国企业的监督力度，不懂如何避免多米诺效应，所以PPG倒下，；陈年站在中国人的角度看穿了服装行业产业链存在的监督问题，知道如何避免多米诺效应，所以VANCL站起来了，我们祝福VANCL走的更远......

读轻公司

Rocky 2009-09-05 0赞

轻公司的本质：通过互联网和IT更靠近用户，掌握了大量用户资源后，反向匹配资源，为上游企业提供增值服务。

里面最让我印象深刻的是两个案例：

1. 通过社区创造价值的篱笆网，其实他是线下团购的线上版。轻和重是硬币的两面，只有基于传统行业的重，才能借助科技实现新。

2. 从一个信息聚合者，变成一个交易撮合者的汇通天下，我们大部分网站都仅仅实现了信息的聚合，这个对用户的价值是有限的，但是汇通主动连接了车主和货主，帮助车主进行认证，帮助车主找单。这样网站的价值就打打提升，赢利就很自然了

另外，书中提到一点，大部分互联网的创业者用互联网的思维来做轻公司，而不是站在传统行业的角度，通过互联网这个工具来提升效率，这是很多公司失败的原因。

整合者

mvx11 2009-11-23 0赞

我一直都在关注如何通过互联网来降低交易中的信息成本，如何通过互联网来整合中国的产业链，从硬一元中真正的解脱出来。花更多的精力致力于关注消费者需求数据库的建立，品牌的建立。

观点还可以，调研质量很粗糙——作者编辑应引以为戒

joyal 2009-09-13 48

在甜水园买回来这本《轻公司》。因为欣赏书中的案例和几个主要观点。
但是坐下来随便翻了4、5页就发现几处可笑的硬伤：

1、p27第三行，原文“钻石首饰的价格是同类商场的50%-60%，一颗评价分值40分的钻石，价格在……”我们知道克拉数（Carat）：钻石的重量以克拉为单位，每克拉分为100分，一克拉等于0.2克，所以一颗0.50克拉的钻石相当於50分。它是一种由稻子豆演变而来的重量单位。很显然“40分”是指钻石的重量而不是“评价分值”。如果这是一个小错误，可能因为作者还没有买过钻石姑且一笑。那么接下来的“新东方上市”就是财经记者的耻辱了，这导致了我对这本书的可信度评价大为降低。

2、原文p29第三段最后一句话：“就融资而言，仅次于2006年新东方在纳斯达克上市募集的1.13亿美元。”我们都知道新东方上市是在“纽约证券交易所”上市，不是创业板，交易代码NYSE:EDU。厕所上完，后面的还没读，不知道后面还有什么躲猫猫的细节，倒是增加了我编校的兴趣~~~~~已经无法对两位年轻的作者形成专业的评价了！！实为主编与记者身份的憾事。

与《google将带来什么？》的观点惊人相似

尚任之 2009-08-12 33

　　“为什么让使用者免费，公司反而赚大钱？
　　为什么拥有人脉，产品，专利不一定成功，开放才是王道？
　　为什么给顾客控制权比砸大钱行销更管用？
　　为什么不花钱也能拥有创新的产品？”

《google将带来什么？》（http://www.douban.com/subject/3865371/）中给出的如此种种问题，与本书作者的探寻之旅竟然惊人相似。

何谓“轻公司”？

jiaon 2009-09-08 23

焦建/文不久前，《南方周末》经济版做了一个有关淘宝上雇人为自己的店子刷好评的报道，算是在一定程度上把这个事情给推而广之了。这个事情的确可怕，相信不少人在“淘宝”的时候，都是看着店家的星级评分来最终下决定购买的。假如有一天，这种原来值得信赖的评价体系被告知能够掺水因此变得不值得信赖——不管这种现象出现的规模大还是小，只要有，就会让人对所有的店家都产生怀疑——相信淘宝网的损失会非常惨重。
淘宝网当然有理由对这种现象的出现感到着急。道理非常简单，作为依赖互联网开展业务的新经济代表，淘宝之前所成功的构建起来的信用体系，是它业务非常核心的一个部分。“无信赖，无业务”，作为电子商务的翘楚，这个体系是它吸附用户和商家、摆脱竞争对手的杀手锏。表面看来，淘宝的占有率很好很强大，但正是因为建立在这样的基础之上，它其实也是非常脆弱的。
淘宝网的优势和脆弱，都充分体现了依附互联网开展业务的“轻公司”的核心特点。而所谓的“轻公司”，便是那些以互联网（或今后的其他什么渠道）为渠道基础，向下游组织用户需求、向上游组织生产的公司。它的最大优势不在于固定资产和人员，而是有价值的商业点子、品牌、以及对于后来者的领先优势。举个简单的例子来说明这个定义：衬衣行业之前有个PPG，今天活跃的是VANCEL，它们的共同之处都在于，通过呼叫中心获得订单，然后将订单汇集，找到代工厂商为它们加工产品，然后再贴牌送货给客户。这三家公司的核心架构都看似简单，但它们却都因为自己独特的核心竞争力而取得了成功。
轻公司的最大特点便在于摆脱了旧有公司体制中的“重型”因素。二者不分高低，传统的公司体制中依然有不可取代的部分。它们只不过是以不同的方式实现了公司的本质——创造顾客并满足顾客的需求。轻公司只不过是以更加简便的方式，创造并满足了新型消费者们的需求而已。而通过植入一系列的轻公司基因，传统公司们也能够变得“轻”起来。举例来说，现在浙江的一些充值卡销售点，通过一家充值网站的帮助，能够不再需要先期向移动和联通缴纳大量的资金来购买充值卡赚取差额（这对商户们来说是有好处的）。一旦有用户需要充值，缴费之后，他们便可以要求该网站向移动进行购买，这种购买花费的总量积少成多，便可以获得利润。
轻公司的定义或许会被人认为是与“电子商务”雷同，其实二者并不一致。现在看来，除了传统公司在一定程度上采取轻公司的一系列做法之外，轻公司一共有两大类：1，如同PPG一样的衬衫生产企业，它们在公司内部完成了整个满足消费者需求的过程。2，类似“篱笆网”这样的家装网站。它们以自己的论坛为平台，组织大量的消费者进行团购，以此为基础向商家谈判价格。它获得了人气，并因此获得收益来维持盈利。
轻公司的核心概念，依然可以被归纳为是互联网使用在商业领域里的影响。通过网络，长虹可以与苏宁的销售数据库直接连通，企业不再需要等待最终的库房销售数据统计结果出来之后才制定决定。现在，和卖场直接连通，长虹可以更加精确也随时作出促销的决定。
围绕这一概念的核心问题，便是轻公司如何保证它的核心竞争能力——这也是淘宝网所希望做到的。围绕这一问题，有几个方面的因素：1，领先的市场能力。2，制定规则和进行标准输出。3，在供货商之间建立动态的竞争机制。4，价值的创造与共享。5，一定阶段之后变重，以便获得进一步的竞争优势。京东商城网站，为了获得更快的投资速度，不得不建立自己的送货渠道，便是变重的一个好例子。
轻公司因为其“轻”而获益，但也因此会带来弊端。以已经销声匿迹的PPG为例，它不具备自己的工厂，因此产品质量开始变得不可控。一旦出现问题之后，很难进行控制和弥补。另外，和传统的商品销售渠道不同，PPG的产品过渡依赖广告获得知名度并带来销售额，在一定时期内这或许会有效，而加入公司不能够以此获得足够的认知度和印象的话，如何进一步得到销售额的提高，也是很大的问题。
（内容介绍，不算书评）

《轻公司》读感

chuanliang 2009-09-19 12

    花了一天时间快速看完了新出的书《轻公司》。应该说书的立意及视角很不错，值得一读。

    书中几个不错的观点：

    1、在目前的中国商业环境中，企业或许能通过互联网或者IT技术组织资源，以非传统的方式获得规模化成长

    2、在实时互动、低成本、信息透明等特性下，互联网为所有企业提供了一条轻资产的接近市场的路径，消费端的意见可以快速反向传递到企业端。在过剩的中国制造的背景下，这种信息的反向传递尤为可贵，它可以帮助挣扎在产品制造链的企业快速找到市场出口。

    3、轻公司最大的特点是重消费端的需求出发，对产业链上游的生产制造等资源进行反向匹配和整合，在通畅的双向信息机制下，产品制造链和商品流通链实现快速联动，从而提升产业的整体效率。

    几点思考：

  1、市场、技术始终在变，但商业的本质始终不变

    其实所谓的轻公司并不只是在互联网环境下才有，NIKE这样经典的轻资产公司的成功故事已经耳熟能详，只不过互联网及相关IT技术为轻公司的诞生创造了极佳的土壤。互联网及IT系统作为工具可以有效支撑商业模式的变革，但对互联网及IT技术应用水平并不是衡量轻公司的标准，沃尔玛、UPS、ZARA这些企业们一样可以将IT的价值发挥得淋漓尽致。

    不管在什么时代，不管市场、技术怎么变换，所有伟大的公司的成功都应当遵循着商业的本质：怎样最大限度地满足客户的需求。所有企业从诞生之日就必须回答如下一堆问题：

我如何提供什么有价值的服务?
我如何以最有效率的方式提供服务?
我怎样才能够将利益最大化?
我怎样才能够真正把握市场真正的消费心理
我怎样才能够在客户中建立起品牌形象
…
    对于互联网公司而言，仍然沿用传统做生意的方法成本太高，于是乎互联网及IT技术成为了这些小公司们核心的竞争力。面对那些传统企业们，互联网化的老板们都信心满怀，似乎随时可以将那些老朽企业们的市场瓜分完，潮水退去后，曾经雄心勃勃要灭掉传统企业的互联网浪潮儿们早已飞灰烟灭，剩下的就是这些所谓的“轻公司”们。这些成功者的成功并不是因为资产轻而成功，而是通过互联网等手段来比竞争对手更好地满足了消费者的需求，或者说这些公司更懂得通过互联网做生意。

    尽管在互联网条件下做生意与传统模式做生意有很大的区别，但不管是轻公司还是传统公司大家本质上都是一样的：都是公司，都必须懂得并遵循做公司的基本规律，例如品牌管理、客户关系管理、企业管理、企业文化、团队协作等等。从做生意的商业智慧而言，互联网公司们应当勇敢地向传统企业们学习这些怎样做生意的智慧。

    其实如果能够更多从商业本质角度来描述在互联网环境下的生意经，《轻公司》在讲述这些成立时间并不长且随时可能陨落的公司的商业故事时候可能更加深刻。

    故事的主角及场景可以更替，但商业的本质始终不变。

   2、小前端，大后台

    “小前端,大后台”是所有公司的梦想，对于Google、Baidu、Taobao们而言，前端的小就是输入框的大小。但就我而言，这里的前端是客户接触渠道，可以是web网页、呼叫中心、实体店面、IM、电话、手机客户端等等通路，前端的小输入框意味着服务的一站式、专业化、标准化。要做到小的境界就必须有后端强有力的支撑体系（所谓的大后台）。这里的大后台不单纯只IT系统本身，更重要的是支撑大后台运行的管理理念、管理团队、管理制度。

    一种商业模式的成功，不单纯只是模式的革新，也不单纯只是IT系统的极致应用，最重要的还是后端支撑商业模式的企业管理制度。一个伟大的商业模式，必然有与之匹配的企业文化、管理体系、运营体系、服务体系等等。这些才是支撑商业模式能够从诞生到落地并持续完善的根本原因。我想这可以算是轻公司的基因之一，同时也是PPG、ITAT能够创造一种商业模式但是却快速陨落的根本原因。

    所有成功的商业传记在描述一个伟大公司时候无不将精力放在企业的企业文化、管理理念的阐述上而非描述一时的商业模式，这也是我希望能够从《轻公司》中能够读到的东西，很遗憾没有。

  3、客户战略

    客户是所有公司生存的根本。能够以相对低成本的方式锁定目标客户、获取客户、运营客户、维系客户、调研客户的真实需求、获得客户的消费数据、营销客户等等，这些是所谓的“轻公司”们相对于传统公司的核心资产及竞争力之一。传统的公司由于没有低成本的渠道与客户直接互动，因此获取客户的成本极高。像Nokia每年卖出几亿部手机，但Nokia并不知道这几亿部手机都卖给谁了，怎样与这些用户低成本低互动、维系这些客户、这些客户的消费习惯是怎样的，相信Nokia也很头大，只能通过广告来不停地与客户互动。

   很奇怪《轻公司》对这些轻公司们的客户战略并没有太多的描述，其实本可以通过客户战略来将全书的重要环节串接起来。

比5星多了50页

mytony 2009-12-19 10

如果没有重复重复再重复的每几页就强调一次“反向匹配”理论，
如果语言再轻松流畅些，而不是像一个案例分析教材般干涩生硬，如出大学生之手，
如果没有把一段逻辑在书里拆成几部分，在不同的章节抡来撸去故弄玄虚，
那如此好的立意题材和翔实生动的第一手案例，会让这本书成为公司运营的一本经典好书，也会给读者呈现更好的阅读感和冲击力。
如果减去50页，这本书就值5星。

很花心血的好书

myidear 2009-07-13 7

作为同事，还是比较了解这本书的作者李黎姐和晨哥在这本书上花了多大心血，包括当初的采访，在库房门口蹲点，数出货量。贴几个业内名家对这本书的评价，因为书本身是好书，值得宣传。

  陈年的序

    2007年6月，尚在主持《IT经理世界》的刘湘明，介绍我认识了李黎。她刚刚在杂志上发表了成名作“轻公司”，据说找她讲课的传统品牌企业或者制造企业，已经排起了队。她能单独见我，应该是刘湘明的压力所致。当时我正在筹备VANCL（凡客诚品），对她的仰慕溢于言表，她看得也很清楚，这个情景，她在日后有关VANCL的文章里，毫无保留的都写了。我很感谢李黎在随后近两年里随时的指点，我也很高兴自己能有她这样一个朋友，所以，她要我为她的新作写点什么，我就权当责任了。

    从2000年初进入卓越网，我便开始接触并实践网络零售，也即是一般所谓的B2C，这种商业模式，毫无疑问是典型的“轻公司”。卓越网，以及中国最初一代B2C公司，比如8848、E国、当当网的学习对象，都是美国的亚马逊，因为亚马逊是当时最为资本市场追捧的典范。2000年底互联网泡沫破裂，亚马逊成了互联网业内最看不懂的模式之一，原因概在于：连亚马逊自己都不能给出明确的赢利预期。其实当初大家追捧亚马逊的时候，应该也很清楚这一点，但所谓此一时彼一时，模式热衷者们，是不屑于尊重历史的。他们只关心暂时的成就或失败，却从来不能或不愿深入企业内部，去观察其内核的部分。

    在中国互联网业遭受集体质疑的随后两年多里，B2C行业因为没有上市途径而来的资金储备，尤其遭遇冷落。2008年一位国际投资领域的大人物，问我可知道亚马逊为什么捱过了百般指责和漫漫寒冬？他给出的答案是数十亿美金的现金储备。当然，以我个人和亚马逊团队的共事经验，我的答案，除了资金，还有其创始人团队的精神和远见。是创业精神，让他们在图书之外抓住了电子类消费品的快速成长；是远见，使其不间断的进行技术革新，以及平台开放。时至今日，亚马逊已经是全球范围里最大规模的“轻公司”。

    然而，就在亚马逊卧薪尝胆的那几年里，中国的B2C公司却只能靠节俭度日，发展的速度，远落后于中国整体互联网业，很不幸的是，也落后于中国C2C领域的进取扩张。2004年，以卓越网被亚马逊收购为标志，我认为，中国第一代B2C的发展告一段落。

    李黎说她在写这本书的过程中，难以将卓越网和当当网作为纯粹的“轻公司”典范来做分析拆解，为什么？被她这样问，从感情上我很难接受，但冷静想来，中国最初一代B2C公司，对传统产业的触动，谈不上深刻，和C2C淘宝的发展对比，更加差距甚远。而当李黎将她的观察起点于PPG和ITAT之时，同样作为“轻公司”尝试的第一代B2C公司，的确有些微不足道。

    李黎认为，无论PPG还是ITAT，都以鲜明的姿态要打通制造和流通间的壁垒，帮助大量过剩的中国制造找到市场，我猜，这也是她选择其作为“轻公司”观察起点的原因。他们在不同的方向上，针对中国服装制造业曾经的蓝图，是革命性的，从纯理论的层面来看，他们的勇气和野心也足够惊人。尽管后来这两家明星企业都遇到了实际运营的困难，但作为理论倡导者的地位是值得肯定的。这就是说，李黎的“轻”，也是相对而言的，比较的对象，就是中国庞大的加工制造业，服装制造业在其中尤其惹眼突出。换言之，李黎倡导的这个”轻公司”的理论，联系的实际，是全球金融危机背景下的中国。至少我是这样理解的。

    作为李黎观察的标本之一，VANCL凡客诚品的增长，以及还在持续成长的品牌影响力，对李黎的理论，是最好的支持。我还想强调的是，只有当我们真正进入了服装制造业，才会明白：一件衣服，从生产开始，到达消费者手里的路途，是多么漫长。同时也会更加明白，大多数消费品制造产业，对外贸的依赖度到底有多高。在对症下药的角度，李黎的《轻公司》，或许是目前为止最好的解决方案。

    VANCL凡客诚品创始人陈年

    于2009年5月3日

田同生的评价

为《轻公司》叫好！

田同生/文

大约是两年前吧，我所熟悉的《IT经理世界》刊登了一篇文章，题目是“轻公司”，作者是该杂志的记者李黎和杜晨。时隔两年，《轻公司》作为一本书出版了。今天下午就要起程去深圳了，上午便收到好友贺志刚，时任《IT经理世界》副总编速递来的《轻公司》。快速地浏览了一遍，书中有很多熟悉的公司和人物，详细阅读留着下午在飞机上吧。在这里，把我两年前所写的博客找出来。

“2007年6月5日这一期《IT经理世界》的封面文章是“轻公司”，查尔斯-汉迪的这本《饥饿的灵魂》中提到了“DAY经济”，它们说的都是组织的未来。

那种由企业独自完成整个价值链的全过程，或者是只有加入某个组织才是一份职业的传统观念，渐渐将要被抛弃了。有数据说。英美两国国民转换工作的时间一般是6年，也就是说，他们每隔六年便会转换一次工作。这个时间和通用汽车公司的客户换车时间几乎是一样的，通用的客户每隔六年就会换一部新车。在美国，有大约37%的人是游离与组织之外的兼职者、临时工作者和自雇工作者，而在英国这个数字是51%。

在组织外行走，就是某些人的人生。

几年之前，我就提倡并且实践这种观点，但是有些人不屑，说，那把公司放在哪里呢，放在天上。为了当个“胖子”，每个月白白地给房东交上万把块钱的租，就感到心安理得了。

其实，在“轻公司”中，所谓的公司也就是个营业执照而已，具体到注册地搁在那里那是无所谓的，尤其是为客户提供知识型服务的，当今的大企业都在通过各种方式“瘦身”，小公司就更加没有必要照着传统的做法给自己“增肥”。

网络是越来越多的东西虚拟化了，阿里巴巴都能在网上买东西，我怎么就不能在博客上买自己呢。其实是完全可以的，从2004年做到现在，我和客户共同成长，没有一个客户由于我是一家依靠网络的“轻公司”而不选择我。“共同成长，深度服务”就是我的追求和理念。

在客户看来，它是找一个专家型的医生，而不是看这家医院是用什么材料装修的。

把公司做轻，是一种趋势。”

如何把知识型的咨询公司“做轻”而不是“做重”，我在《轻公司》一书中既没有找到现成的案例，也没有找到相关的商业模式。看来，做一家“轻”的咨询公司，还需要自己去实践，自己去总结了。

一篇书评

在专业化分工高度发达、互联网和IT技术飞速发展的背景下，一个由消费者以及开放平台合作伙伴共同创造价值的时代正在来临。

　　一灯/文

　　海尔集团首席执行官张瑞敏一直在思考这样一个问题：如何把公司做小？也就是大公司如何保持小公司特有的灵活性？同样的问题，今天更加紧迫地存在于中国制造业企业群体里。对于很多企业来说，以前引以为豪的产能和规模，在经济危机的背景下正成为一种巨大的压力。中信出版社新近出版的《轻公司》一书，为这个问题的求解提供了一个新鲜的视角

　　“轻公司”的滋生蔓延基于这样的背景：专业化分工高度发达，互联网和IT飞速发展。此时企业可以通过互联网这条轻资产渠道实现快速扩张，并且可以通过IT和互联网对制造过剩的产业链资源进行灵活调配，将企业边界之外的资源集结在自己周围，实现开放性成长。

　　我们看到各行各业都在涌现出这样的“新物种”，比如VANCL、京东商城、红孩子、钻石小鸟等，它们无一不是无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以轻资产的方式快速成长的企业。

　　这些轻公司的表面积不一定很大，但是反应却很灵活。它们往往拥有高效的供应链，并且能提升整个产业的效率。这类企业，以非常规的方式，对传统的商业法则进行了解构。

　　“中国制造”的救赎

　　化妆品品牌植物语才创立一年多的时间，但是成长却非常快，在2008年的网络销售额就已经达到了1000多万元人民币。若是按照创建化妆品新品牌的传统模式，如果没有2000万的资金，就连华东区的货都铺不过来。互联网却让植物语有了一条更便捷的快速成长路径——通过阿里巴巴和淘宝，植物语可以轻易地和玉兰油、欧莱雅等知名化妆品品牌摆在一起。迄今为止，植物语在淘宝网上已经有300多家代理商，俨然是知名的化妆品名牌。

　　植物语是中国制造企业在产业过剩的背景下，出口转内销的幸运儿，它借助互联网打造自己的品牌和渠道，实现了轻资产的快速成长。

　　互联网的普及给那些在制造过剩、出口不景气的困境中挣扎的企业带来了新的机会。在“中国制造”的救赎过程中，企业有了多种可能性：一是自救，比如像植物语一样开创低成本的渠道，寻找新的模式和市场进行转型；二是等待新的如轻公司一样的角色出现来拯救它们，比如前面提到的各行业的轻公司们，它们在产能过剩的背景下为那些挣扎在价值链底层的企业提供了新的出口。

　　电子商务企业并不能完全代表轻公司，它们是轻公司的真子集。互联网提供了一个更有效的收集客户需求、判定客户期望的价值的平台，削减了渠道、仓储等商品流通成本，增强了客户的议价能力；信息终端的普及和配送体系的发展使得客户增强了购买和比较商品的便利性；IT和互联网也使得客户能够获得更加丰富的产品信息获取渠道。

　　真正的“轻”，不仅仅是企业在渠道端的轻，更重要的是后台的轻——前者代表的是渠道端的轻资产，通过互联网、呼叫中心以及目录销售等非实体渠道收集客户需求和数据；而后者代表的是高效率，通过互联网以及IT，对后台的管理和流程进行优化，打造一个高效率的后台体系，降低自己以及产业链合作伙伴的运营成本，降低库存，提升资金周转效率。

　　有很多非电子商务企业的轻公司，它们同样是建立一个横向平台，通过对市场的精准把握，以互联网和IT反向匹配资源，打造出一个高效动态的价值网络。比如利丰集团，便是通过卓越的资源组织能力，组建高效的价值网络去迎合市场需求，从而获得高速成长。

　　除了那些创新的新物种企业们，在互联网的冲击下，传统企业也在面临变革。互联网和IT同样给了它们新的机会。借助于互联网和IT，企业之间的协作可以变得更为平等和透明，基于信息透明共享的利益联盟成为企业之间协作的新商务关系,产业链上不同的价值环节彼此之间亟需做到信息共享，以信息这种非资本纽带，彼此牢牢捆绑在一起。

　　在被互联网和IT冲击的新的商业环境中，信息正爆发出前所未有的价值。而轻基因则在这种环境中被培育和发展，其中包括了透明共享的信息机制、开放性的商业生态系统以及作为商业生态系统核心的组织者应承担的责任。这三者相辅相成，令企业在互联网和IT的驱动下进行商业变革。

　　消费者驱动商业未来

　　在商品稀缺年代，作为消费者的个体并没有太多的权力。中国消费者第一次权力解放始于上世纪90年代，商品开始变得丰富，超市业态发展起来。在自助式购物模式中，我们终于可以自由地倘佯在每个货架前，将每一件商品拿在手中细细揣摩，决定是否购买。

　　互联网令消费者的权力得到了第二次解放。在如今商品过剩的时代里，我们可以在网上用搜索引擎比价，查看每件商品的用户评价，看看那些“过来人”留下的意见，决定自己是否购买。我们也可以恣意地在网上发表自己的评价，为后来者提供参考。这一切信息的获得与产生，都是零成本的。

　　来自消费端的解放，令企业也在发生着变化。管理大师普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在其著作《企业成功定律》中提出，互联网、数字化、产业和技术边界融合等技术发展趋势正在交汇，社会文化环境也在出现相应的变革，由此开创了消费者和企业之间的新的动力机制。这是一场根本性的商业变革，以企业和产品为中心的传统价值观，正在被一种个性化体验和共创的价值观所快速替代。

　　普拉哈拉德揭示的趋势，实际上是基于互联网和IT技术引发的以透明、共享、开放为价值观构建的未来商业环境。相比于传统的商业环境，未来商业的变革是由个体迸发的威力而驱动的，它们正在从消费端开始反向影响企业端，进而改变我们的商业环境。此时，个人既可以是产品的消费者，也可以是产品的创造者。这种冲击波将蔓延到大量行业，产生的影响也许会更具颠覆性。当越来越多的企业都在开放透明的平台里共享数据和信息，以新的商务关系形成利益联盟，每个平台成员和消费者都成为价值创造者的时代将会来临。

　　在上个世纪，IT是用来服务于制造的，大量的制造企业通过IT系统和工具实现了流程优化、精益管理、供应链提升。为制造服务的IT工具也催生了像沃尔玛这样的零售大鳄——通过打造一个开放的IT平台，聚集大量的供应商，进行大规模采购和销售，沃尔玛背后是同质化、规模化的企业形态。

　　而现在和未来，IT将越来越多地服务于消费。就如《轻公司》一书所阐述的那样，整个商业环境的价值重心已经完成了从产品制造链到商品流通链的迁移，互联网的逐渐普及，令消费者们拥有前所未有的话语权。以Facebook、亚马逊和谷歌为代表的互联网企业们，用先进而免费的互联网产品，极大地延伸了真实社会个体消费者的行为能力，创造了一个可以赚到真金白银的免费生态圈。

　　我们可以预想这样的图景：当所有企业都完善了商业数据库的建设，并在开放的价值网络中信息共享，那么，当源自于消费端的需求发出后，整个价值网络在互联网和IT的调配下实现快速联动，并且通过高效的第三方物流将产品送达消费者手中。在整体灵动的极速供应链中，个性化按需定制商品将不再因成本高企而高不可攀，而是成为大众都能享用的日常消费。

　　可以预见的是，在未来10年里，每一件快速送达我们手中的商品，里面都包含着我们作为消费者个体共同创造的价值。在个体对商业产生颠覆性的影响下，一个由消费者以及开放平台合作伙伴共同创造价值的时代正在来临。

其他名家的评价，放在最后了

   《轻公司》一书关注互联网对传统行业者带来的变革，角度新颖，抓住了近十几年来经济发展中的一个亮点。这类“轻资产”公司依托独特的技术平台，通过互联网这样一个工具，在传统行业的价值链中找到其崭新的商业模型。它们的成长往往是自生的而且是高速的，相信这中间会产生一批在经济中有举足轻重地位的成功企业。

——红杉资本中国基金创始人及合伙人沈南鹏
   对于很多企业来说，以前引以为豪的产能、规模，很大程度上越来越成为一种压力。为了缓解压力，一些企业将产业向上下游延伸，控制更多的资源以保证主业的发展，而另一部分企业则向轻公司演进——对于整个链条的资本控制越来越弱，而对于信息和管理控制却越来越强。电子商务企业特别是B2C电子商务企业便是轻公司的典型代表。本书对“把公司做小，把客户做大”这一轻公司的准则做了详尽、透彻的阐述与分析，将帮助受困企业持续发展，轻装前行，对于希望由“重”转“轻”的企业极具借鉴意义。

——京东商城董事局主席兼CEO 刘强东
   《轻公司》一书所记录的是在互联网突飞猛进的背景下，中国的一些公司通过运用新技术独创了全新的商业模式，从而改写了传统的商业法则。这些企业对互联网和新技术的运用是与世界同步的，从这个意义上说，中国企业与全球竞争对手重新站在了同一条起跑线上，未来10年的竞争图景将会更加令人期待。

——清华大学经济管理学院副院长金融学教授&博士生导师廖理
   优秀的媒体人往往也是一些影响深远的商业理念的首倡者：世界是平的（佛里德曼，报纸专栏作家），长尾理论（安德森，杂志主编），相信轻公司（李黎、杜晨）也会是又一个例证。另一个有趣的共同点是，这些理念似乎都是被互联网催生出来的……书中用许多生动的实例论述了互联网如何催生着新一代“轻”公司，孕育着新的商业文明，再次证明了“技术深刻影响商业变革”！

——淘宝网副总裁路鹏博士

   作为一个活跃的天使投资人，我的最主要工作就是帮助创业者创业。我给创业者建议的最主要的四点是“专注、极致、快和用户口碑”。其实这四点中最重要的是专注，只有专注，才有精力把事情做到极致，反应速度才会快，才会超出用户的期望值，形成极强的口碑传播效应。我理解轻公司理论本质上就是专注。目前的轻公司，依赖整个产业链的整合，做自己最擅长的事情，这样才能把事情做好，才会比较快地成功。对于创业者来说，《轻公司》的确是一本值得好好读读的书，可以更深理解“专注”。

——金山软件股份有限公司副董事长&天使投资人雷军
   读罢李黎、杜晨的《轻公司》，我掩卷沉思：05年，我刚接管公司物流部门时，同事的一个立体仓库投资方案使我很是为难：投，还是不投？在整理分析了大量数据、ROI、理清物流3年发展策略后，我们的决定是：不能投。不错，我们需要更好的物流硬件、更专业的信息系统、更资深的物流人员。但这不是李宁都要做的，应该让专业的物流公司来做。我们要做的只是管理好客户的需求，并与物流公司一起，满足他们的需求。由此，我在物流部提出转型要求：物流部不是管理仓储与运输的部门，是需求管理与存货统筹的部门。更有意思的是，08年6月份，基于未来5年的企业发展战略要求，我们开始对供应链，特别是物流规划进行调整。此时，我们做出的决策是：投资买地，在湖北李宁工业园建设物流基地，然后交给专业物流公司运营管理。

   2组人，要比赛谁能够在最短时间内跑完400米。这时候，你的策略可以有很多种：1×400、2×200、4×100等。要采取何种战术，完全取决于你拥有的能力，即你现有的组织人才能力水平，假如你拥有博尔特，你采用1×400肯定不会输，否则其他的方案是你不二选择。一前一后，我们做出了投资与不投资的决策。正如文中所揭示的：轻公司不是一种常态，是一个动态的过程。要因时因地、因自己的条件、能力的变化而有所调整。不能官僚及僵化。

   其实，轻与重是辩证的关系，没有对与错，也没有好与坏。达成战略目的才是关键。

   世界由于互联网为代表的技术革命，已经在发生剧烈的变化。‘扁平化’几乎成为提及率最高的词语。社会化分工，各尽其能，是管理的进步；也是社会的进步，在此体系下，资源得到更高效率的使用。
公司的轻与重，不是战略，使战略的实现手段。“因时而变”是精髓。

   ——李宁有限公司副总裁&首席运营官郭建新

    李黎、杜晨作为资深的IT业记者，对商业模式、商业运作与互联网等IT技术的结合有着高度敏感性和深入研究。他们对近年来出现的轻公司“通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业”案例进行长期跟踪研究，以朴素的商业语言总结出了轻公司的法则、特质基因、商业生态系统组织者的责任、成功失败的经验教训等。无论对创业公司还是思考如何变“轻”的传统“重”公司，都很有参考意义。我原来在宝洁公司时开始淘宝网上的吉列博朗专卖店（现在已是4钻了），和与沃尔玛在商业生态系统的合作（供应链、品类管理等），都深刻体会到传统公司变“轻”、利用互联网等IT技术进行商业模式创新的重要性。中国商业社会生机无限，所有企业都要思考信息时代下企业的成功定律，即N=1（某位消费者在某一时刻的体验）和R=G （整合社会资源）。

——万科企业股份有限公司副总裁陈东锋

   “轻公司”，四两拨千斤，资源的整合者。

    在IT技术与相关行业中，从来都不缺乏创新，《轻公司》就是又一群鲜活、生动的例证。

     “轻公司”更在于是一种新的商业模式，是对传统商业模式的颠覆与继承；终端消费者决定一种模式的商业价值，寻找到与“终端”的“致中和”，必将赢来新的生机，重新高效配置社会财富。

——北京新燕莎铜锣湾商业有限公司副总经理孙学啟
    2006年全球网民成为时代杂志年度风云人物，2009年中国网民总数已达3亿，将商业触角延伸至网络平台是任何一个追求卓越的企业必然的发展路径。《轻公司》全面分析了当前互联网对传统商业环境的冲击，并且从轻公司身上提炼出的轻基因，对所有的企业在未来发展中都有极大帮助。

——佐丹奴集团首席信息官侯彤
    轻公司是互联网和全社会的IT应用发展到一定阶段后，对于传统商业模式的颠覆性创新！金陵饭店集团在全球电子分销和中央电子采购等方面的创新实践，改写了传统旅游业的游戏规则，是本书关于轻公司若干观点的有力印证。本书也同时给予了我们很多的启发，观点新颖，论述精辟，适合企业管理者、知识工作者等各类人员阅读。如果您是年轻的互联网创业者，本书尤其值得一读！

——金陵饭店集团前首席信息官朱明生

轻公司：过去和展望

和尚 2012-07-27 7

因为工作的关系，接触了很多公司，需要用投资眼光去做评判，但是这样的过程虽然多，更多是感性的认识，包括创业者的看法、对行业企业的认识等，读了本书，最大的收获是在原有的感性认识中，庞杂的故事中，一条主线出现了。

       作者是记者出身，见得多，追踪得也久。在内容的写作上很有记者的套路和痕迹。把轻公司在中国的发展历程梳理了一下，大致如下：
       先驱（也是先烈）：PPG，ITAT
       发扬光大：凡客，京东，苏宁，百度
       传统企业向轻公司路径发展的：雅戈尔

       轻公司在中国的发展历程并不长，大概十年左右，却已经对国内产业链条产生了深远的影响，并且见证了新型公司的迅速崛起和衰落。显然，轻公司和传统意义上的公司----那种我们习惯了设立、慢慢成长、成熟、最后死去或者基业长青，这个过程往往持续数十年----已经有了很大的不同。这也是本书作者试图要强调的，从副标题“互联网变革中国制造”中即可看出。
       作者首先强调了轻公司的定义，从表层来看是轻资产的，即资产负债表的规模小，但是真正成就轻公司的是其深层次特征，即拥有对产业链条上资源的迅速整合能力，处于核心的资源配置地位。打个比方，产业链条中的各个环节企业如同一个乐队里面的演奏家们，而轻公司是指挥家，它的最大价值和作用就是协调产业链中的企业，演奏出宏大的乐章。
       互联网给轻公司提供了生存的主要土壤。其原因在于，通过互联网和企业自身的信息系统，能够实现信息的逆向传递，即从消费者向经销商最后向生产商的传达过程，这改变了传统的生产决定销售的商业模式。国内最早的轻公司如PPG，以及后来的凡客、京东等都出现在了离消费者最近的环节，通过搜集消费者信息去逆向整合资源进行生产。
       因此，轻公司的基本基因就是对信息强大的搜集和消化能力。
       能够成就轻公司的另一个基础是制造业过剩的产能。总所周知中国近年已经成为“世界工厂”，以江浙广东的制造业为代表，大量出口。这个产能单靠中国国内的消费是承受不了的。过剩产能在金融危机的背景下越发突出，并且在未来可以预见的一段时间内会长期存在。这使得生产商在产业链条中处于弱势地位，愿意依附于可以为其带来稳定利润率（即便往往通常不是很高）和持续订单的客户。因此，具备市场资源的轻公司便有了良好的生存土壤。

       轻公司在电子商务领域中已经有了赢家，形成了京东、淘宝为首的几家寡头，这显示了信息时代经济的特征：快。金融资本以PE、VC等形式进行投资，和产业资本进行结合，极大地加速了产业格局形成的过程，也许在传统工业情况下发展数十年才能形成的寡头地位，在轻公司时代用10年就足以。事实上，一步之差可能之后就是天堂地狱，很多风光一时的公司仅仅活了2、3年，甚至更短的时间。
      对于凡客、京东等纯粹是为了电子商务而生的公司，轻公司可以说是一种商业模式的公司化。而对于传统的企业，比如雅戈尔、沃尔玛，选择将业务和高效的企业信息系统结合，从而达到整合提高内部效率、甚至整合整个产业链上下游，则显示了故事的另一方面-----传统行业的霸主们依赖实体经济的优势，向轻公司模式发展。
       说到这里，我想将如京东、凡客这样的轻公司用一个名词来定义：虚拟公司。因为这些公司的商业模式决定了，她们是资源的调度者和组织者，而最终依赖的是生产企业提供货物。脱离了生产企业，这些企业无法满足消费者的需求。它们存在的价值在于消除了生产者和消费者间的搜寻成本，将生产者的生产能力和消费者的消费需求粘合在一起。虚拟公司提高了市场运作的效率。从作用来说，虚拟公司和金融有很大的相似。金融一直被称作虚拟经济，因为金融本身并无价值，也不创造价值，其作用要依附于实体经济而存在。金融同样可以提高市场资源配置的效率。
      而虚拟公司的高级形态，我认同作者的观点，就是品牌商，比如耐克这样的企业，不仅可以发现和撮合生产者和消费者的需求，而且可以用品牌做背书，塑造产品形象，提升产品的价值。遗憾的是，我们的品牌商太少，而且现阶段品牌商的产生，可能更多是传统公司向轻公司转型，品牌本身需要时间积淀决定了在互联网时代诞生的企业暂时还没有进入这个领域的特权。

       轻公司发展下去，核心在数据。信息时代数据为王。掌握大量客户数据等于掌握了敲开财富大门的方法。比如支付宝，在和建行合作几年后，发现金融业务的高额利润，由于其掌握有淘宝上大量客户的核心消费数据，甩开建行单做金融业务。随着80、90后成为市场的消费主力，各种商品网上消费的趋势越来越强，也许我们现在不能想象的一些商品和服务，比如车、房，有一天都可以在网上购买，这使得渠道会发生深刻的变革。在互联网时代下，基于数据而非人际关系的销售，也会深刻改变这个社会的环境。
       也许，轻公司能够给未来带来的改变，比我们想象的还要多的多。

P.S：作者观点很好，材料显粗糙，支持观点的力度和逻辑不够。作者的金融底子可以说是0吧，犯了很多常识错误，比如联交所是香港的而不是内地的，营业费用应为销售费用等。如果作者有金融知识，将金融领域和轻公司结合分析，相信本书要有趣得多得多。

轻公司的核心能力是市场能力

Yuguo 2013-03-29 7

《轻公司》是最近我读的一本蛮不错的关于企业管理和创业的书，作者调研了这几年比较火的一些“轻公司”，并且做了很详细的分析。

轻公司的简单定义：

- 以轻资本进入，首先获得市场，再反向获取生产资源的公司

轻公司的兴起：

- 由网络而起，因为网络给了轻公司快速获得市场的可能性

中国（比起其他国家更加）是轻公司的天堂：

- 中国有过剩的生产力，和庞大的产业集群，这使得工商博弈中商人更有话语权
- 快递行业的兴起，主要代表是中通、顺丰等
- 互联网销售孵化器，淘宝为培育市场做出了巨大的努力

轻公司的特点：

- 信息透明共享——工商之间出现新的商务关系，商人提供给工厂的即时信息能够让二者达到共赢，而不是传统的“我给你货，你负责卖完”的关系
- 开放中成长——传统重公司的竞争力是“垂直”，从工厂到门店都自己做，轻公司则做自己的核心业务（市场），把其余的（生产、运输、库存）都交给别人
- 成为强有力的资源组织者——轻公司必须深刻了解市场和供应商，通过自己的市场能力使价值网络成员获益

轻公司的痛点：

- 组织容易失控——如果出现组织失控，市场会瞬间崩溃
- 必须是市场领导者——轻公司必须是市场领导者才能是实现，如果被超越，组织会离你而去
- 对重资产推广的依赖——轻公司对广告极端依赖，如果停止投放，则市场能力马上下降
- 轻公司不是公司的最终形态，轻公司最终会变重，以下是原因：
为了保持竞争优势，争取更高的市场份额
- 加强对外部资源的控制力
- 加强品牌感
- 切入到新的市场
- 提升供应链速度

我感受最深的地方：轻公司的核心竞争力就是市场，网络的发展让轻公司可以有机会用小成本获得大市场，所以本书的封面文字很能说明轻公司的宗旨：“把公司做小，把客户做大”。轻公司获得市场之后，可以去组织生产商，组织供应链的上下游，因为中国的生产过剩，大家会很愿意和你做生意。但是潜在的危机是，如果轻公司的市场能力出现下滑，或者被别人夺去，那么你的供应链会离你而去；如果轻公司的组织能力不过关，出现质量事故，那么口口相传会让公司陷入危机。而最终，轻公司最终都会变成重公司，所以轻公司是一种随着网络技术发展而兴起的一种趋势和方法，而不是一个常态。

原文发表于：http://yuguo.us/weblog/fast-company/

公司中不能承受之轻

秋叶 2010-08-22 6

对我来说，《轻公司》是本没有白读的书。

这本书作者试图为大家解释在互联网时代（其实我看很多内容更适合说是信息化时代），一家企业可以如何构筑新的商业模式。

作者归纳出“轻公司”这个概念，是很能吸引人，我认为这本书仅仅是系统提出这个概念，就已经超过了国内管理学院的那些教授们。李黎这么年轻能提出这么有想象力的词汇，然后用自己的语言包装成一本书，很不容易。

对商业模式而言，最好的方式是不断近距离观察和采访，作者杜晨, 李黎早先关注信息化，进而关注到互联网，然后进入到观察信息化和互联网对商业模式的变革，顺理成章。

这也是作者在媒体工作的优势。

不过反过来看，优势也是劣势，在媒体工作，毕竟缺乏科学方法论的训练，书的很多章节，有的材料缺乏严谨的考据，有些章节得出的结论还有些勉强，有些为了让公司轻而轻的写法。作者对搜索引擎的作用和认识也观察得不够完整。

好书并非没有缺点的书，这本书要是把故事讲得更引人入胜一点，把商业模式背后的时代大背景挖掘得更深刻一点，把更多传统行业变轻的思维发散一点，完全具备可以获得更好的认同。

很多行业不是需要轻，而是需要让自己的流程，价值链用更简单开放的系统去管理，你可以把这个叫信息化，你可以把这个叫互联网，名词根本不重要，重要的是你能否知道什么可以变轻，什么时候可以变轻。

领先一步是先进，领先两步是先烈。

轻公司列举的案例做了先烈了的，真不少。

轻也不容易

好学的老翟 2009-06-30 6

2008年的6月，纽约街头，雷曼兄弟大厦底下，我抚摸着墙上石头刻的“Lehman Brothers ”，那种坚固的感觉很震撼。三个月之后，这个公司倒闭了。

那些曾在2008年漂浮在人们口中、耳中的商业思潮，绝大多数都随着雷曼兄弟的倒掉而消散了。连同那个时候写的商业书籍一样，当初的高论现在大多显得轻浮乃至滑稽。

不过，“轻公司”这本书是个例外。

今年6月三亚CIO高峰论坛上，作者李黎主持的主题为“轻公司”的圆桌互动中，台上台下的讨论从温和到激烈到争抢话筒，创造了整个会议的高潮。说明“轻公司”到今天显然还是一个真正的话题。

亚马逊是个轻公司，PPG也是一个轻公司。本书的作者，李黎和杜晨，两位资深记者，他们从总裁到仓库，从仓库到送货的司机，再跟着货车司机到浙江嘉兴的加工厂，从数十个轻轻重重的企业价值链条中，梳理出了“轻公司”的机会脉络。

这种机会是如此真实，并且如此广泛，足以承载任何人的梦想， “富饶”、“中国-轻公司的天堂”这样的词汇在书的前半部不断流露着作者们写作历程中按耐不住的欣喜之情。

终于，年纪更轻的作者杜晨成稿前后就从“IT经理世界”辞职，一跃下海，开始了自己的轻公司创业。

当然，机会终究是机会，不是成功本身。

亚马逊成功了，相信不仅仅是钱的问题，因为在中国几乎同样的8848.com，钱还远远没有花完的时候就死亡了。一边在看这本书，我一边在想，在长达八年的亏损中，亚马逊究竟坚守了什么最终导致了他的成功？PPG究竟放弃了什么，导致了一年内从起飞到迅速陨落？

作者在反复的，各个角度的揭示和对比中试图回答这个问题：也就是“轻基因”是什么。

创业，从来都不是“轻”的，而是艰难的。对于创业者来说，最大的挑战其实不是缺乏资金，而是在各种困难和曲折中决定坚守什么，放弃什么。

坚持什么有时候不是那么显而易见，书中讲到轻中有重的例子，京东商城自建物流平台的投资，在我来看，也许就是一个错误。我体验了一次京东商城购物，配送员只相当于一个三流快递公司的水准，综合服务水平不可能高，成本也不可能低。

自建物流平台往往是因为找不到合适的物流公司，不得以。这当然是很好的理由。但是我相信，假如京东商城没有那么多资金，管理层一定会想尽一切办法通过培育物流战略合作伙伴渡过物流的难题。以我的经验，京东商城不投资自建物流体系，花大功夫好好寻找及培养合作伙伴，物流服务能力的发展可以快很多。

轻公司变重，是每当轻公司在得到很多风险投资，资金充裕的时候，最容易做的事情。因为花钱去卖有形的资产往往比花时间和精力建立无形的资产容易很多。不过这样做的代价就是让公司跨出自己最擅长的领域，扰乱自己的文化基因。如同京东商城，一个鼓励创新的电子商务公司，非要管上千个下岗员工与民工组成的配送队伍，能好才怪。

“轻”，真好，但经常比“重”更不容易。

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轻公司

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